Chapter 3: Contingency Approaches to

Leadership

Dosen Pengampu:
Jefri Lukito, S.E., M.M.

Disusun oleh:

Sindy Elisa 201860010

Dya Ratna 201860161

Nurmaleny Putri 201860275

Christopher Theo 201850306

JURUSAN AKUNTANSI

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

JAKARTA

2021
THE CONTINGENCY APPROACH
Kontingensi memiliki arti bahwa satu hal tergantung pada hal-hal lain, atau ‘tergantung’. dan
agar seorang pemimpin menjadi efektif harus ada kesesuaian yang tepat antara perilaku dan gaya
pemimpin dengan kondisi situasi.

Bagian Contingency paling penting untuk kepemimpinan seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 3.1 adalah situasi dan followers. Penelitian menyiratkan bahwa variabel situasional
seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan penting untuk gaya kepemimpinan. Sifat
pengikut juga telah diidentifikasi sebagai kontingensi utama. Dengan demikian, kebutuhan,
kedewasaan, dan keterpaduan pengikut membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya
kepemimpinan terbaik. pendekatan kontingensi ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik
situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif.
Dengan asumsi bahwa seorang pemimpin dapat mendiagnosis situasi dengan tepat dan
mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang sesuai, hasil yang sukses
sangat mungkin terjadi.
Tampilan 3.2 mengilustrasikan empat pendekatan perilaku yang mungkin—hubungan
tugas-tinggi rendah, hubungan tugas-tinggi tinggi, hubungan tugas-rendah tinggi, dan hubungan
tugas-rendah-rendah. Pameran menggambarkan tugas khas dan perilaku hubungan. Perilaku
tugas tinggi mencakup perencanaan kegiatan jangka pendek, tugas klarifikasi, tujuan, dan
harapan peran, dan pemantauan operasi dan kinerja. Perilaku hubungan tinggi termasuk
memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan keterampilan dan kepercayaan
pengikut, dan berkonsultasi dan memberdayakan pengikut ketika membuat keputusan dan
memecahkan masalah. Sebagian besar pemimpin biasanya condong ke arah menjadi lebih kuat
baik dalam perilaku berorientasi tugas atau berorientasi hubungan, tetapi sebagian besar ahli
menyarankan bahwa keseimbangan perhatian terhadap tugas dan kepedulian terhadap orang-
orang sangat penting untuk keberhasilan kepemimpinan dalam jangka panjang.
HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL THEORY
Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard merupakan pendekatan yang
berfokus pada karakteristik pengikut sebagai elemen paling penting dari situasi dan sebagai
konsekuensinya menentukan perilaku pemimpin yang efektif.

- Leader Style
Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari `empat
gaya kepemimpinan, berdasarkan kombinasi perilaku hubungan dan tugas. Gaya yang
sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut. Tampilan 3.3 merangkum hubungan
antara gaya pemimpin (Leader style) dan kesiapan pengikut (Follower Readiness).
Bagian atas pameran menunjukkan gaya pemimpin, yang didasarkan pada
kombinasi kepedulian terhadap orang-orang dan kepedulian terhadap tugas-tugas
produksi. Kurva berbentuk lonceng disebut kurva preskriptif karena menunjukkan kapan
setiap gaya harus digunakan. Keempat gaya tersebut adalah menceritakan, menjual,
berpartisipasi, dan mendelegasikan.
 Thetellingstyle (S1) adalah pendekatan yang sangat direktif yang mencerminkan
kepedulian yang tinggi terhadap tugas dan kepedulian yang rendah terhadap orang dan
hubungan, seperti yang ditunjukkan dalam pameran. Gaya penjualan (S2) didasarkan
pada perhatian yang tinggi untuk hubungan dan tugas. Gaya berpartisipasi (S3) dicirikan
oleh hubungan yang tinggi dan perilaku tugas yang rendah. Pemimpin mendorong
partisipasi, berkonsultasi dengan pengikut, dan memfasilitasi pengambilan keputusan.
Gaya keempat, gaya pendelegasian (S4), mencerminkan kepedulian yang rendah terhadap
tugas dan hubungan.
- Follower Readiness
Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah pemimpin mendiagnosa kesiapan
pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk tingkat kesiapan, seperti tingkat pendidikan
dan keterampilan pengikut, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja. Gaya yang
sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut, ditunjukkan di bagian bawah Tampilan
3.3. R1 mewakili kesiapan rendah dan R4 mewakili kesiapan pengikut tinggi.
FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL
Fiedler dan rekan-rekannya mengembangkan model yang tidak hanya mempertimbangkan
pengikut tetapi juga elemen lain dari situasi tersebut. Meskipun modelnya agak rumit, ide
dasarnya sederhana: Cocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling menguntungkan bagi
keberhasilannya. Model kontingensi Fiedler dirancang untuk memungkinkan para pemimpin
mendiagnosis gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.
- Leadership Style
Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan
atau berorientasi pada tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan
memperhatikan orang-orang.
Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai
menggunakan konsep positif, dia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu pemimpin
yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya, jika seorang pemimpin
menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang paling tidak
disukai, dia dianggap berorientasi pada tugas, yaitu pemimpin yang melihat orang lain
secara negatif dan menempatkan nilai lebih besar pada aktivitas tugas daripada orang.
- Situation
 Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang dapat
menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin: kualitas hubungan
pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi.
 Leader-member Relations. Mengacu pada suasana kelompok dan sikap anggota
terhadap dan penerimaan pemimpin.
 Task Structure. Mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok
didefinisikan, melibatkan prosedur khusus, dan memiliki tujuan yang jelas dan
eksplisit.
 Position Power. Sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal atas bawahan.
- Contingency Theory
Ketika Fiedler meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan, kesukaan situasional, dan
kinerja tugas kelompok, ia menemukan pola yang ditunjukkan pada Tampilan 3.4.
Pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif ketika situasinya sangat
menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin yang berorientasi pada
hubungan lebih efektif dalam situasi yang disukai moderat.

PATH-GOAL THEORY
Menurut teori jalur-tujuan, tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi bawahan
untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 3.5,
pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) memperjelas jalur pengikut menuju
imbalan yang tersedia atau (2) meningkatkan imbalan yang dihargai dan diinginkan pengikut.
- Leader Behavior
 Supportive Leadership. Menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan bawahan
dan kebutuhan pribadi.
 Directive Leadership. Memberi tahu bawahan apa yang seharusnya mereka
lakukan.
 Participative Leadership. Berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan.
 Achievement-oriented Leadership. Menetapkan tujuan yang jelas dan menantang
bagi bawahan.
- Situational Contingencies
Dua kemungkinan situasional penting dalam teori jalur-tujuan adalah (1) karakteristik
pribadi anggota kelompok dan (2) lingkungan kerja. Karakteristik pribadi pengikut mirip
dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard dan mencakup faktor-faktor seperti
kemampuan, keterampilan, kebutuhan, dan motivasi.
- Use of Rewards
Tampilan 3.6 mengilustrasikan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan
disesuaikan dengan situasi. Dalam situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; dengan
demikian, gaya kepemimpinan suportif memberikan dukungan sosial untuk mendorong
bawahan melakukan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan menerima
imbalan. Dalam situasi kedua, pekerjaan menjadi ambigu, dan karyawan tidak bekerja
 secara efektif. Perilaku kepemimpinan direktif digunakan untuk memberikan instruksi
dan memperjelas tugas sehingga pengikut akan tahu bagaimana menyelesaikannya dan
menerima imbalan. Dalam situasi ketiga, bawahan tidak tertantang oleh tugas; dengan
demikian, perilaku yang berorientasi pada pencapaian digunakan untuk menetapkan
tujuan yang lebih tinggi. Ini menjelaskan jalan menuju penghargaan bagi karyawan.
Dalam situasi keempat, hadiah yang salah diberikan kepada bawahan, dan gaya
kepemimpinan partisipatif digunakan untuk mengubahnya. Dengan mendiskusikan
kebutuhan bawahan, pemimpin mampu mengidentifikasi hadiah yang tepat untuk
penyelesaian tugas. Dalam keempat kasus, hasil menyesuaikan perilaku kepemimpinan
dengan situasi menghasilkan upaya karyawan yang lebih besar dengan menjelaskan
bagaimana bawahan dapat menerima penghargaan atau mengubah penghargaan agar
sesuai dengan kebutuhan mereka.

Teori jalur-tujuan bisa menjadi kompleks, tetapi banyak penelitian tentangnya

telah mendorong. Menggunakan model untuk menentukan hubungan yang tepat dan
membuat prediksi yang tepat tentang hasil karyawan mungkin sulit, tetapi empat jenis
perilaku pemimpin dan ide-ide untuk menyesuaikannya dengan kontinjensi situasional
memberikan cara yang berguna bagi para pemimpin untuk berpikir tentang memotivasi
bawahan.
THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL
Model kontingensi Vroom–Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model sebelumnya ,
namun juga berbeda secara signifikan. Model ini berfokus secara khusus pada berbagai tingkat
kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi mempengaruhi kualitas dan
akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk kemungkinan bahwa
pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik.
Model ini dimulai dengan gagasan bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang
membutuhkan solusi. Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin dibuat oleh seorang
pemimpin sendiri atau melalui penyertaan sejumlah pengikut.
Model Vroom-Jago sangat diterapkan, yang berarti model ini memberi tahu pemimpin
secara tepat jumlah partisipasi bawahan yang tepat untuk digunakan dalam membuat keputusan
tertentu. Model ini memiliki tiga komponen utama: gaya partisipasi pemimpin , serangkaian
pertanyaan diagnostik untuk menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian aturan keputusan.
- Leader Participation Style
Model tersebut menggunakan lima tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilan
keputusan, mulai dari yang sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) hingga
sangat demokratis (pemimpin mendelegasikan kepada kelompok), seperti yang
diilustrasikan dalam Tampilan 3.7. Pameran menunjukkan lima gaya keputusan , dimulai
dengan pemimpin membuat keputusan sendiri (Putuskan); mempresentasikan masalah
kepada bawahan secara individu untuk saran mereka dan kemudian membuat keputusan
(Konsultasikan Secara Individual); mempresentasikan masalah kepada bawahan sebagai
sebuah kelompok, secara kolektif memperoleh ide dan saran mereka, kemudian membuat
keputusan (Konsultasikan Kelompok); berbagi masalah dengan bawahan sebagai
kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk membantu kelompok sampai pada
keputusan (Memfasilitasi); atau mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok
untuk membuat keputusan dalam batas yang ditentukan (Delegasi). Kelima gaya tersebut
berada dalam suatu kontinum, dan pemimpin harus memilih salah satu tergantung pada
situasinya.
 - Diagnostic Questions
Bagaimana seorang pemimpin memutuskan mana dari lima gaya keputusan yang akan
digunakan? Tingkat partisipasi keputusan yang tepat tergantung pada sejumlah faktor
situasional, seperti tingkat kualitas keputusan yang diperlukan, tingkat keahlian
pemimpin atau bawahan, dan pentingnya membuat bawahan berkomitmen pada
keputusan. Para pemimpin dapat menganalisis tingkat partisipasi yang tepat dengan
menjawab tujuh pertanyaan diagnostik.
- Selecting a Decision Style
Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom-Jago menambahkan perhatian pada
keterbatasan waktu dan perhatian pada pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit
untuk menentukan tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan
kepentingan relatif dari waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya
keputusan. Hal ini menyebabkan pengembangan dua matriks keputusan, model berbasis
waktu untuk digunakan jika waktu kritis, misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan
keputusan harus segera dibuat, dan model berbasis pengembangan untuk digunakan jika
waktu dan efisiensi adalah kriteria yang kurang penting daripada kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan berpikir dan pengambilan keputusan pengikut.
SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP
Pendekatan kepemimpinan kontingensi yang dipertimbangkan sejauh ini berfokus pada gaya
pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontingensi terakhir
menunjukkan bahwa variabel situasional bisa begitu kuat sehingga mereka benar - benar
menggantikan atau menetralisir kebutuhan akan kepemimpinan. Pendekatan ini menguraikan
pengaturan organisasi di mana gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi orang
tidak penting atau tidak perlu.
- Substitute
Pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan.
Misalnya, bawahan profesional yang berpendidikan tinggi yang tahu bagaimana melakukan
tugas mereka tidak membutuhkan seorang pemimpin yang memprakarsai struktur untuk mereka
dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Selain itu, pendidikan jangka panjang
sering mengembangkan individu yang mandiri dan memiliki motivasi diri. Dengan
demikian, kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada orang digantikan
oleh pendidikan dan sosialisasi profesional.
- Neutralizer
Penetralisir melawan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menampilkan
perilaku tertentu. Misalnya, jika seorang pemimpin secara fisik disingkirkan dari bawahannya,
kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan kepada bawahannya sangat berkurang. Kantor
FedEx (sebelumnya Kinko's) memberikan contoh. Dengan banyaknya lokasi yang tersebar di
seluruh wilayah, manajer regional memiliki interaksi pribadi yang sangat terbatas dengan
manajer toko dan karyawan. Dengan demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan
mengarahkan dinetralkan.
 CASE STUDY
Alvis Corporation

Kevin McCarthy adalah manajer departemen produksi di Alvis Corporation, sebuah perusahaan

yang memproduksi peralatan kantor. Setelah membaca artikel yang menekankan manfaat

manajemen partisipatif, Kevin percaya bahwa manfaat ini dapat diwujudkan di departemennya

jika para pekerja diizinkan untuk berpartisipasi dalam membuat beberapa keputusan yang

memengaruhi mereka. Buruh tidak berserikat. Kevin memilih dua keputusan untuk

eksperimennya secara partisipatif pengelolaan.

Keputusan pertama melibatkan jadwal liburan. Setiap musim panas para pekerja

diberikan liburan dua minggu, tetapi tidak lebih dari dua pekerja dapat pergi berlibur pada waktu

yang sama. Di tahun-tahun sebelumnya, Kevin membuat keputusan ini sendiri. Dia pertama-tama

akan meminta para pekerja untuk menunjukkan tanggal pilihan mereka, dan dia

mempertimbangkan bagaimana pekerjaan akan terpengaruh jika orang yang berbeda keluar pada

waktu yang sama. Penting untuk merencanakan jadwal liburan yang akan memastikan staf yang

memadai untuk semua operasi penting yang dilakukan oleh departemen. Ketika lebih dari dua

pekerja menginginkan periode waktu yang sama dan mereka memiliki keterampilan yang sama,

dia biasanya memberikan preferensi kepada pekerja dengan produktivitas tertinggi.

Keputusan kedua melibatkan standar produksi. Penjualan terus meningkat selama

beberapa tahun terakhir, dan perusahaan baru-baru ini memasang beberapa peralatan baru untuk

meningkatkan produktivitas. Peralatan baru akan memungkinkan departemen Kevin untuk

memproduksi lebih banyak dengan jumlah pekerja yang sama. Perusahaan memiliki sistem

insentif pembayaran di mana pekerja menerima upah per satuan untuk setiap unit yang

diproduksi di atas jumlah standar. Standar terpisah ada untuk setiap jenis produk, berdasarkan
studi teknik industri yang dilakukan beberapa tahun sebelumnya. Manajemen puncak ingin

menyesuaikan kembali standar produksi untuk mencerminkan fakta bahwa peralatan baru

memungkinkan para pekerja untuk mendapatkan lebih banyak tanpa bekerja lebih keras.

Penghematan dari produktivitas yang lebih tinggi diperlukan untuk membantu membayar

peralatan baru.

Kevin mengadakan rapat dengan 15 pekerjanya satu jam sebelum akhir hari kerja. Dia

menjelaskan bahwa dia ingin mereka membahas dua masalah dan membuat rekomendasi. Kevin

memperkirakan bahwa para pekerja mungkin akan terhambat untuk berpartisipasi dalam diskusi

jika dia hadir, jadi dia membiarkan mereka sendiri untuk membahas masalah tersebut. Selain itu,

Kevin memiliki janji untuk bertemu dengan manajer kendali mutu. Masalah kualitas meningkat

setelah peralatan baru dipasang, dan para insinyur industri mempelajari masalah tersebut dalam

upaya untuk menentukan mengapa kualitas menjadi lebih buruk daripada lebih baik.

Ketika Kevin kembali ke departemennya tepat pada waktu berhenti, dia terkejut

mengetahui bahwa para pekerja merekomendasikan untuk mempertahankan standar yang sama.

Dia berasumsi mereka tahu insentif gaji tidak lagi adil dan akan menetapkan standar yang lebih

tinggi. Juru bicara kelompok tersebut menjelaskan bahwa gaji pokok mereka tidak mengikuti

inflasi dan pembayaran insentif yang lebih tinggi mengembalikan pendapatan riil mereka ke

tingkat sebelumnya.

Pada masalah liburan, kelompok itu menemui jalan buntu. Beberapa pekerja ingin

mengambil liburan mereka selama periode dua minggu yang sama dan tidak dapat menyepakati

siapa yang harus pergi. Beberapa pekerja berpendapat bahwa mereka harus diprioritaskan karena

mereka memiliki lebih banyak senioritas, sedangkan yang lain berpendapat bahwa prioritas harus

didasarkan pada produktivitas, seperti di masa lalu. Karena sudah waktunya berhenti, kelompok
itu menyimpulkan bahwa Kevin harus menyelesaikan perselisihan itu sendiri. Lagi pula,

bukankah itu yang dia bayar?

Questions

1. Analisis situasi ini menggunakan model Hersey–Blanchard dan model Vroom–Jago. Apa
yang disarankan oleh model-model ini sebagai gaya kepemimpinan atau keputusan yang
tepat? Menjelaskan.
Jawaban:

Dalam skema Hersey-Blanchard, atribut anggota adalah faktor utama kasus, dan juga

menentukan gaya pemimpin. Dalam situasi The Alvis Corporation, Kevin McCarthy

perlu mengambil dua pertimbangan penting, salah satunya adalah jadwal liburan

karyawan yang berbeda yang memiliki posisi kerja yang sama, dan model produksi untuk

organisasi. Saya percaya bahwa produksi para pekerja ini akan menjadi hal utama yang

harus diperhatikan ketika mempertimbangkan siapa di antara mereka yang lebih layak

untuk berlibur pada tanggal yang diinginkan. Dan standar Vroom-Jago menekankan

bahwa pemimpin dapat membuat keputusan berdasarkan produktivitas, komitmen, atau

bahkan data dan sumber daya pemimpin.

2. Evaluasi gaya kepemimpinan Kevin McCarthy sebelum dan selama eksperimennya

dalam manajemen partisipatif.
Jawaban:

Gaya kepemimpinan McCarthy sebelum eksperimen lebih mirip dengan model Hersey-

Blanchard, memilih liburan berdasarkan produktivitas tertinggi karyawan. Saya pikir dia

percaya bahwa manajemen partisipatif akan jauh lebih mudah karena keputusan ini

mempengaruhi mereka yang akan dia minta. Selama percobaan, McCarthy's tidak

memeriksa dengan karyawannya untuk melihat apakah mereka memiliki pertanyaan atau

jika mereka membutuhkan ketelitian. Dia hanya memberi mereka keputusan.

3. Jika Anda, adalah Kevin McCarthy, apa yang akan Anda lakukan sekarang? Mengapa?
Jawaban:

Jika saya adalah Kevin McCarthy, saya akan mengajukan pertanyaan kepada karyawan

tentang apa yang membuat mereka begitu sulit untuk membuat keputusan dan

mendengarkan umpan balik mereka. Saya juga akan menjelaskan kepada mereka bahwa

keputusan ini memengaruhi mereka dan bahwa saya peduli dan hanya menginginkan

yang terbaik untuk mereka.