CHAPTER 3

TRAITS, BEHAVIORS, AND

RELATIONSHIP
(SIFAT, TINGKAH LAKU, DAN
HUBUNGAN)
BY:
SETIA TJAHYANTI

 Kepemimpinan berorientasi pada Tugas

Diperlukan oleh seorang pemimpin yang menghadapi
situasi anggota organisasi/ karyawan yang malas, sering
bolos, pekerjannya tidak pernah selesai pada waktu
yang tepat, lamban dalam bekerja, sering menolak
perintah atau membangkang, hanya bekerja jika
diperintah atau harus diawasi dll.
Kepemimpinan berorientasi pada Hubungan
diimplementasikan oleh seorang pemimpin apabila
menghadapi situasi yang menunjukkan anggota
organisasi/ bawahan yang rajin, cerdas, menyelesaikan
pekerjaan pada waktu yang tepat, bekerja tanpa
menunggu perintah, tetap bekerja tanpa diawasi dll.

PERSONAL CHARACTERISTICS OF
LEADERS
Physical
characteristics
Activity
Energy
Social
background
Mobility
Intelligence and
ability
Judgment,
decisiveness
Knowledge
Fluency of speech

Personality
Alertness

Social
characteristics

Originality, creativity

Ability to enlist
cooperation

Personal integrity, ethical

conduct

Cooperativeness

Self-confidence
Work-related
characteristics
Achievement drive, desire
to excel
Drive for responsibility
Responsibility in pursuit of
goals
Task orientation

Popularity, prestige
Sociability,
interpersonal skills
Social participation
Tact, diplomacy

THE TRAITS APPROACH

(PENDEKATAN SIFAT)
Pada dasarnya untuk memahami suksesnya kepemimpinan biasanya
difokuskan pada sifat seorang pemimpin. Sifat-sifat inilah yang
membedakan karakteristik dari seorang pemimpin. Karakteristik ini
misalnya:kepintaran, nilai-nilai percaya diri dan kinerja.

Karakteristik dari seorang pemimpin:

Karakteristik dari seorang pemimpin ini dapat dilihat dari:
- Karakteristik fisik seperti aktivitas, energi/semangat
- Latar belakang social, seperti mobilitas/pergerakan
- Kecerdasan dan kemampuan, seperti kemampuan untuk
mengambil
keputusan, pengetahuan, kelancaran dalam
berbicara/berpidato
- Kepribadian, seperti sikap waspada, sifat asli seorang pemimpin
dan
kreatif, integritas/kejujuran seseorang, etika atau tingkah
laku, percaya diri

 Karakteristik hubungan kerja, seperti mendorong prestasi

kerja, hasrat untuk mengungguli, mendorong sikap untuk
bertanggungjawab, tanggungjawab untuk mencapai tujuan.
Karakteristik social, seperti kemampuan untuk memperoleh
sesuatu, kemampuan untuk bekerjasama
Sikap bekerjasama, seperti kepopuleran/ketenaran dan sikap
wibawa, kemampuan bersosialisasi dan kemampuan untuk
berhubungan antar perseorangan, partisipasi social,
kebijaksanaan dan diplomasi.
Selain karakteristik diatas, terdapat pula karakteristik
tambahan seperti: kemampuan administrasi, keagresifan dan
kebebasan.
Tiga sifat penting dari seorang pemimpin
Ada 3 sifat penting dari seorang pemimpin, yaitu:
1.
Percaya diri (self confidence)
2.
Kejujuran dan integritas (honesty dan integrity)
3.
Kemampuan untuk mengendalikan (drive)

Keterangan:
1.Percaya diri (self confidence)
Self confidence menunjukkan suatu tingkat dimana
seseorang mempunyai keyakinan atas dirinya sendiri,
bahwa dirinya mempunyai kemampuan untuk
menentukan, membuat keputusan serta memberikan
ide-ide seorang pemimpin dengan image yang positif
tentang dirinya dan mampu memperlihatkan
kemampuannya secara pasti, akan membantu
perkembangan kepercayaan diri pengikutnya.

2.Kejujuran dan integritas (honesty dan integrity)

Honesty
menunjukkan
keadaan/
sifat
yang
sebenarnya
dan
tanpa
kecurangan.
Integrity
(integritas) menunjukkan suatu tindakan yang
diuangkapkan melalui kata-katanya (konsisten).
Dengan memiliki kejujuran dan integritas seorang
pemimpin dapat meminimalkan keraguan dan dapat
membangun hubungan yang produktif.

3. Kemampuan
(drive)

untuk

mengendalikan

Drive menunjukkan motivasi yang tinggi

yang diberikan oleh seorang pemimpin
kepada bawahannya untuk menciptakan
tingkat hasil usaha yang tinggi. Seorang
pemimpin dengan prestasi drive yang
tinggi biasanya mempunyai energi dan
keuletan, dan juga mempunyai ambisi dan
inisiatif untuk mencapai tujuan perusahaan.

LEADERSHIP CONTINUUM
Boss-Centered
Boss-Centered
Leadership
Leadership

Subordinate-Centered
Subordinate-Centered
Leadership
Leadership

Use of authority by manger

Area of freedom for subordinates
Managermakes
makes
Manager
decisionand
and
decision
announcesitit
announces

Managerpresents
presents
Manager
ideasand
andinvites
invites
ideas
questions
questions

Managersells
sells
Manager
decision
decision

Mangerspresents
presents
Mangers
problem,gets
gets
problem,
suggestions,
suggestions,
makesdecision
decision
makes

Managerpresents
presents
Manager
tentativedecision
decision
tentative
subjectto
tochange
change
subject

Managerpermit
permit
Manager
Subordinatesto
to
Subordinates
functionwithin
within
function
limitsdefined
defined
limits
bysuperior
superior
by

Managerdefines
defines
Manager
limits,asks
asks
limits,
groupto
tomake
make
group
decision
decision

BEHAVIOR APPROACH
(PENDEKATAN TINGKAH LAKU)
Pendekatan
tingkah
laku
(behavior
approach)
mengatakan bahwa seseorang yang mempunyai
tingkah laku yang tepat dapat menjadi pemimpin yang
baik. Behavior Approach ini menyelidiki tentang:
1. Autocratic Versus Democratic Leadership
Autocratic Leadership (Kepemimpinan Otokrasi)
adalah
salah satu bentuk kepemimpinan dimana
kekuasaan terpusat pada pimpinannya dan kekuasaan
yang diperolehnya berasal dari posisi, pemberian
hadiah, atau
paksaan. Autocratic Leadership ini
sering juga disebut BossCentered Leadership.

Democratic Leadership (kepemimpinan

Demokrasi) adalah bentuk kepemimpinan dimana
pimpinan
mendelegasikan
kekuasaannya
pada
bawahannya untuk mendorong partisipasi dengan cara
memberikan kepercayaan pada bawahan untuk
menyelesaikan tugas yang sulit. Democratic Leadership
ini
sering
juga
disebut
Subordinate-Centered
Leadership.
2. Consideration Versus Initiating Structure
Consideration & Initiating Structure ini diteliti dalam
ohio States Studies.
Consideration Structure(Struktur Pertimbangan)
Mendeskripsikan secara luas tentang bagaimana
seorang pimpinan peka terhadap bawahannya,
menghormati pendapat dan perasaan orang lain dan
menciptakan hubungan yang saling percaya. Contoh:
memperlihatkan sikap menghargai orang lain,
mendengarkan secara jelas permasalahan yang sedang
dihadapi, dan menerima input dari bawahan dalam
pembuatan keputusan yang penting.

Initiating Structure (Struktur Awal)

Mendeskripsikan secara luas tentang bagaimana seorang pimpinan
berorientasi pada tugas dan bawahan secara langsung didalam
aktivitas kerja untuk pencapaian tujuan perusahaan.
Contoh: pengaturan tugas, mendorong orang-orang untuk bekerja
keras, merencanakan, menyediakan jadwal aktivitas kerja yang jelas
dan membuat peraturan yang tegas.
2. Employee-centered Versus Job-centered Leadership
Employee-centered Leadership dan Job-centered Leadership ini
diteliti dalam University of Michigan Studies. Jadi penelitian
Michigan ini mengelompokkan 2 tipe kepemimpinan berdasarkan
tingkah laku, yaitu:
Employee-centered Leadership (Kepemimpinan berpusat
pada karyawan)
Disini memfokuskan pada kebutuhan manusia atas bagianbagiannya. Employee-centered Leadership ini memfasilitasi interaksi
positif diantara para pengikutnya dan dapat meminimalkan konflik.
Job-centered Leadership (Kepemimpinan berpusat pada
pekerjaan)
Disini memfokuskan pada kegiatan untuk mencapai efisiensi,
pengurangan biaya dan penjadwalan.

THE LEADERSHIP GRID FIGURE

High

1,9

Concern
Concernfor
forpeople
people

Country Club
Management
Thoughtful attention to the
needs of people for
satisfying
relationships leads to a
atmosphere and work
tempo.

Team Management
Work accomplishment is
from committed people;
Interdependence through
a common stake in
organization purpose leads
to
relationships of
Trust and respect.

Middle-of-the Road Management

Adequate organization performance is
possible through balancing the necessary
to get out work with maintaining morale of
People at a satisfactory level.

5
4

Authority-Compliance
Management
Efficiency in operations
Results from arranging
Conditions of work in
Such a away that human
9,1
elements interfere to a
minimum degree.

3
2
1

9,9

1,1

Law
1
Low

Impoverished
Management
Exertion of minimum effort
to get required work done
is appropriate to sustain
organization membership

Concern for Result

9
High

3.

Concern for People Versus Concern for

Production
Concern for people & concern for production
merupakan 2 kriteria dimana criteria-criteria tersebut
menggambarkan The Leadership Grid (Jaringan
kepemimpinan). Leadership Grid ini diteliti dalam
University of Texas.

Keterangan:
1,1 = Impoverished Management
1,9 = Country Club Management
5,5 = Middle of the Road Management
9,1 = Authority Compliance Management
9,9 = Team Management

Penjelasan:
1.Team Management
Prestasi dan penyelesaian pekerjaan berasal dari
orang-orang yang mempunyai komitmen, pada
keadaan yang saling tergantung melalui Common
Stake pada suatu tujuan kepemimpinan dari suatu
organisasi dalam menjalin hubungan yang dapat
dipercaya dan saling menghormati.
Team Management ini terletak pada posisi 9,9 (lihat
gambar), artinya concern for result (perhatian pada
hasil pekerjaan) itu tinggi dan concern for people
(perhatian pada orang-orang yang bekerja) pun tinggi.
Team Management ini menjadi tipe leadership grid
yang paling efektif karena anggota-anggota organisasi
bekerja
bersama-sama
untuk
menyelesaikan
pekerjaan.

2. Country Club Management

Perhatian dibutuhkan oleh orang-orang untuk menciptakan
hubungan kerja yang memuaskan demi tercapainya suasana
kerja
dan tempo kerja yang menyenangkan.
Country Club Management ini berada pada posisi 1,9 (lihat
gambar)
artinya concern for resultnya rendah tetapi concern
for peoplenya
tinggi.
3. Authority-Compliance Management
Hasil operasi/ hasil kerja yang efisien berasal dari kondisi kerja
yang mencakup beberapa cara dimana elemen manusia
diletakkan pada tingkat yang rendah.
Authority-compliance Management ini berada pada posisi 9,1
(lihat gambar) artinya concern for result tinggi tetapi concern
for people rendah.
Authority-compliance Management ini terjadi ketika efisiensi
dari
hasil kerja telah menjadi orientasi yang dominant,
jadi disisi
perhatian untuk orang-orang yang bekerja ini
hampir tidak ada.

4. Middle-of-The Road Management

Kemampuan
organisasi
yang
memadai
mungkin
dapat
terjadi
melalui
keseimbangan yang
dibutuhkan untuk
mendapatkan
hasil
kerja
dengan
pemeliharaan moral pada orang-orang yang
berada pada tingkat kepuasan.
Middle-of-the Road Management berada pada
posisi
5,5 (lihat gambar), artinya baik
concern for result maupun concern for people
berada pada tingkat
sedang.
Middle-of the Road Management menunjukkan
jumlah yang sedang dari perhatian baik untuk
people maupun production.

5.Impoverished Management
Upaya penggunaan minimum dilakukan
untuk memperoleh suatu pekerjaan yang tepat
untuk membenarkan suatu anggota organisasi.
Impoverish Management berada pada posisi
1,1 (lihat gambar), artinya baik concern for
result maupun concern for people berada pada
tingkat yang rendah.
Impoverish Management berarti adanya
kekurangan
filosofi
kepemimpinan;
pemimpin
juga
mempunyai
hubungan
interpersonal yang rendah.

Bagaimana Tipe Leadership Grid ini timbul ?

Grid Style (gaya jaringan) timbul dalam sebuah
relationship (hubungan) ketika 2 kepentingan
bertemu pada suatu titik interaksi (interaksi antara
grid style dengan lainnya). Grid Style ini meliputi
waktu yang digunakan oleh lebih satu orang yang
terlibat dalam aktivitas perusahaan.
Interaksi atas concern (perhatian) ketika Grid Style
timbul ini dinamakan interdependence (keadaan
saling tergantung).
Interdependence ini penting karena jika anda
hanya berpikir tentang Grid Style pada keadaan
dimana tingkat concern (people atau result) yang
independent maka Anda akan mempunyai resiko
yaitu Anda akan salah menafsirkan semua gaya.

 Leadership Style mendeskripsikan penelitian di Ohio States,

University of Michigan dan University of Texas.
Berikut ini adalah inti dari penelitian tingkah laku pemimpin:
People Oriented
Task Oriented
Ohio State University
Consideration
Initiating
Structure
University of Michigan Employee-centered
Jobcentered
University of Texas
Concern for People
Concern
for Production

Pada saat ini, persetujuan bersama (consensus) dari

pemimpin-pemimpin
dapat
menciptakan
high-high
Leadership Style (tipe kepemimpinan high-high).

III. DYADIC APPROACHES

(PENDEKATAN DYADIC)
Teori Dyadic percaya bahwa teori sifat & tingkah laku terlalu
berlebihan jika diterapkan dalam hubungan antara pemimpin
dan bawahannya. Teori Dyadic ini berfokus pada konsep
perubahan diantara seorang pemimpin dan pengikutnya,
dimana hubungan seperti ini biasanya disebut dengan DYAD.

Teori Dyadic ini melibatkan perspektif untuk memeriksa

mengapa seorang pemimpin mempunyai pengaruh yang lebih
besar terhadap pengikut-pengikutnya dibandingkan pengaruh
dari pengikut-pengikut lainnya.

Menurut
pandangan
Dyadic,
seorang
pemimpin
akan
membentuk relationship yang berada dengan pengikut-pengikut
yang berbeda pula, contoh: interview bawahan oleh seorang
pemimpin akan memberikan deskripsi yang berbeda atas orang
yang sama, dimana bisa mempunyai beberapa deskripsi yang
positif dan beberapa deskripsi yang negative.

STAGES OF DEVELOPMENT OF DYADIC

APPROACH
1.Vertical
VerticalDyad
Dyadlinkage
linkage
1.
leadersbehaviors
behaviorsand
andtraits
traitshave
have
leaders
differentimpacts
impactsacross
acrossindividuals
individuals
different
cratingin-groups
in-groupsand
andout-groups.
out-groups.
crating
2.Leader-Member
Leader-MemberExchange
Exchange
2.
leadershipisisindividualized
individualizedfoe
foeeach
each
leadership
subordinate.Each
Eachdyad
dyadinvolves
involves
subordinate.
uniqueexchange
exchangeindependent
independentof
of
aaunique
otherdyads.
dyads.
other
3.Partnership
PartnershipBuilding
Building
3.
Leaderscan
canreach
reachout
outto
tocreate
create
Leaders
positiveexchange
exchangewith
withevery
every
aapositive
subordinate.Doing
Doingso
soincreases
increases
subordinate.
performance.
performance.
4.Systems
Systemsand
andNetworks
Networks
4.
Leaderdyads
dyadscan
canbe
becreated
createdin
inall
all
Leader
directionsacross
acrosslevels
levelsand
and
directions
boundariesto
tobuild
buildnetworks
networksthat
that
boundaries
enhanceperformance.
performance.
enhance

Empat tahap pengembangan Dyadic Approach:

1. Vertical Dyad Linkage
2. Leader Member Exchange
3. Partnership Building
4. Systems and Network
Keterangan:
1. Vertical Dyad Linkage
Tingkah
laku
dan
sifat
dari
pemimpin
mempunyai
pengaruh yang berbeda atas jarak
individu
sehingga
menciptakan
kelompok
kedalam dan keluar (ingroup & outgroup).

2. Leader-Member Exchange
Kepemimpinan merupakan individualisasi untuk
setiap subordinasi. Dimana setiap Dyad meliputi
perubahan yang unik atas kebebasan dari Dyad
lainnya.

3. Partnership Building
Pemimpin dapat menjangkau keluar untuk
menciptakan perubahan yang positif atas
setiap subordinasinya. Dapat dilakukan
dengan
cara
meningkatkan
performancenya.
4. Systems and Networks
Pemimpin Dyad dapat diciptakan disemua
direksi melewati batas dan tingkatan untuk
membangun networks (jaringan-jaringan
kerja)
dimana
dapat
mempertinggi
performance.

PERILAKU LEADER DENGAN IN-GROUP &

OUT-GROUP BERBEDA, YAITU:
IN-GROUP
Mendiskusikan objektives,
membebaskan follower
menggunakan pendekatannya
sendiri dalam memecahkan
masalah
Mendengarkan komentar &
usulan follower tentang
bagaimana pekerjaan dapat
diselesaikan
Menempatkan kesalahan
sebagai peluang belajar
Memberikan tugas yang
menarik, bahkan kesempatan
memilih
Kadangkala mendengarkan
pendapat follower
Memuji pencapaian kinerja

OUT-GROUP
Memberikan follower petunjuk
spesifik atas bagaimana tugas/
tujuan dapat diraih
Menunjukkan sedikit minat
pada komentar dan usulan
follower
Mengkritik & menghukum
kesalahan
Menugaskan pekerjaan yang
rutin & melakukan monitoring
secara ketat
Biasanya memaksakan idenya
sendiri (leader)
Berfokus pada kelemahan

SUMMARY
Traits tidak dapat menjamin kesuksesan kepemimpinan,
namun ada perilaku yang muncul dari trait yang dimiliki
leader yang mampu memenuhi kebutuhan follower
Hubungan yang baik dapat diciptakan oleh leader dengan
follower secara individual untuk bekerja dengan baik
dalam struktur organisasi yang ada sehingga menghasilkan
kinerja yang memuaskan leader dan follower
Karakteristik yang sesuai, perlu perilaku & hubungan yang
sesuai sehingga leadership menjadi efektif. (=mencapai
kinerja yang memuaskan= 9.9 dalam leadership grid

CHAPTER 4
CONTIGENCY APPROACHES

BY:
SETIA TJAHYANTI

COMPARING THE UNIVERSALISTIC AND

CONTONGENCI APPROACHES TO LEADERSHIP

Universalistic
Approach

Leadership
Leadership
Traits/behaviors
Traits/behaviors

Outcomes
Outcomes
(Performance,satisfaction,
satisfaction,etc.)
etc.)
(Performance,

Leader

Contingency
Approach

e.g.,Styles
Styles
e.g.,
Traits
Traits
Behavior
Behavior
Position
Position

Followers

e.g.,
e.g.,
Needs
Needs
Maturity
Maturity
Training
Training
Cohesion
Cohesion

e.g.,Task
Task
e.g.,
Structure
Structure
Systems
Systems
Environment
Environment

Outcomes
Outcomes
(Performance,satisfaction,
satisfaction,etc.)
etc.)
(Performance,

Situation

PERBANDINGAN UNIVERSALISTIC &

PENDEKATAN KONTIGEN TERHADAP
KEPEMIMPINAN
Pendekatan Universalistic

Karakteristik/
Perilaku
Kepemimpinan

Keluaran
Kinerja/Kepuasan

PENDEKATAN KONTIGEN
Pemimpin
Gaya
Karakter
Perilaku
Posisi
Kebutuhan
Kedewasaan
Pelatihan
Kepanduan

Tugas
Struktur
Sistem
Lingkungan

Keluaran
Kinerja/
Kepuasan

Pendekatan Kontigen
Kontigen adalah bahwa suatu hal bergantung pada halhal lainnya, dan untuk menjadi seorang pemimpin yang
efektif maka harus ada kesesuaian yang tepat antara
perilaku para pemimpin dan gaya serta kondisi dari
suatu situasi sebuah gaya kepemimpinan yang bekerja
pada suatu situasi yang bisa tidak berhasil pada situasi
lainnya. Hal tersebut bukan salah satu cara dari
kepemimpinan.
Kontigen
berarti
hal
tersebut
bergantung.
Teori kontigen merupakan penolakan terhadap teoriteori kepemimpinan sebelumnya yang memberlakukan
asas-asas umum untuk semua situasi. Teori ini
berpendapat bahwa tidak ada satu jalan kepemimpinan
terbaik untuk mengelola dan mengurus satu organisasi.

Model Kontigen Fielder

Model kontigen Fielder dirancang agar
memungkinkan para pemimpin untuk
mendiagnosa gaya kepemimpinan dan situasi
organisasi.
Menurut Fiedler, terdapat hubungan perilaku
atau gaya kepemimpinan dengan situasi yang
dapat mempengaruhi kepemimpinan untuk
mengefektifan organisasi.

Terdapat 3 dimensi:
a. Hubungan pemimpin-anggota (the leader-member
relationship)
pada situasi yang menguntungkan, hubungan yang terjadi
pemimpin diterima dengan baik oleh anggotanya begitupun
sebaliknya terbina suasana persahabatan, tidak ada perselisihan,
setiap permasalahan diselesaikan secara kekeluargaan.Tolak
ukurnya: efektif/ tidak efektif.
b. Derajat dari susunan tugas (the degree of task structure)
Pada situasi yang menguntungkan, tugas-tugas dikerjakan anggota
organisasi/ bawahan tersusun dengan jelas sehingga setiap orang
mengetahui tugas, wewenang dan tanggungjawabnya. Tolak
ukurnya: terstruktur/ tdk terstruktur.
c. Posisi kekuasaan pemimpin (the leaders position power)
Pada situasi yang menguntungkan, kedudukan atau posisi
kekuasaan formal pemimpin menjadi tegas dan kuat, sehingga
mempermudah usahanya dalam mempengaruhi pikiran, sikap
dan perilaku anggota bawahannya. Tolak ukurnya: kuat/ lemah.

FIELDERS CLASSIFICATION OF SITUATION

FAVORABLE

Very Favorable
LeaderMember
Relations

Good

Task Structure

Good

Intermediate

Good

High

Leader Position Strong

Good

Very Unfavorable

Poor

Low

Weak

Strong

Poor

Poor

High

Weak

Strong

Poor

Low

Weak

Strong

Weak

Power
Situations

II

III

IV

VI

VII

VIII

HOW LEADER STYLE FITS THE

SITUATION

Coworker Score

Least Preferred

High

Person-oriented leaders
Perform better
0

Task-oriented
leaders perform
better

Low

LeaderMember
Relations
Task Structure

Leader
Position Power

Good

Good

Good

Good

Poor

Poor

Poor

Poor

Unstructured
Structured
Strong

Weak

Structured
Strong

Weak

Strong

Weak

Unstructured
Strong

Weak

Teori Situasi menurut Hersey & Blanchards

Teori situasi yang dikembangkan oleh Hersey &
Blanchards merupakan bagian yang menarik dan
pendekatannya memfokuskan pada karakter-karakter
dari para bawahannya sebagai elemen yang penting
dalam situasi, serta secara konsekuen mempengaruhi
dari perilaku pemimpin.
Bagian yang terpenting dari gaya kepemimpinan
berdasarkan pada sebuah kombinasi antara perilaku
hubungan dan perilaku tugas.

4 gaya kepemimpinan terdiri dari:

1.Telling
2.Selling
3.Participating
4.Delegating

THE SITUATIONAL THEORY OF LEADERSHIP

Share ideas
and facilitate
in decision
making

RELATIONSHIP BEHAVIOR

(Supportive Behavior)

(HIGH)

LEADERBEHAVIOR
BEHAVIOR
LEADER

S3

S4

Turn over
Responsibility
For decisions
And,
Implementation

(LOW)

HIGH

Explain
decisions
and
provide
opportunity
for
clarification

S2

Provide
specific
instructions
and closely
supervise
performance

TASK BEHAVIOR
(Guidance)
FOLLOWER READINESS

S1
(HIGH)

MODERATE

LOW

R4

R3

R2

R1

Able and
Willing or
confident

Able but
Unwilling or
insecure

Unable but
Willing or
Confident

Unable and
Unwilling or
Insecure

FOLLOWER DIRECTED

LEADER DIRECTED

 Telling Style
Merupakan gaya kepemimpinan secara langsung,
termasuk
didalamnya
memberikan
pengarahan
secara langsung mengenai bagaimana tugas-tugas
harus diselesaikan.
Selling Style
Berkaitan dengan memberikan pengarahan, tetapi
juga termasuk mencari input dari factor-faktor lainnya
sebelum membuat keputusan.
Participating Style
Merupakan gaya kepemimpinan yang difokuskan
untuk mendukung pertumbuhan dan peningkatan
factor-faktor
lainnya
dengan
memadukan
pengembangan keahlian dan bertindak sebagai
sumber daya untuk kebutuhan nasehat dan informasi.

 Delegating Style
Merupakan sebuah gaya kepemimpinan
sedikit pengarahan dan sedikit dukungan.
Gaya kepemimpinan telling ditujukan para
bawahan
yang
lambat
bekerja.
Gaya
kepemimpinan
selling
&
participating
digunakan untuk para bawahan tingkat
menengah sedangkan gaya kepemimpinan
delegating lebih sesuai untuk para bawahan
tingkat tinggi. Model Contigency lebih mudah
dimengerti dibandingkan dengan Model
Fielders
karena
model
ini
hanya
memfokuskan pada karakter-karakter dari
para bawahannya, tetapi tidak ditujukan
untuk kondisi yang lebih luas.

 Teori Path-Goal
Pendekatan Contigency lainnya dalam kepemimpinan
yaitu
Teori
Path-Goal.
Teori
ini
merupakan
tanggungjawab para pemimpin untuk meningkatkan
motivasi dari para bawahan untuk mencapai tujuan
individu dan organisasi. Cara-cara yang dilakukan
untuk meningkatkan motivasi dari para bawahan
antara lain:
1. Memberikan penghargaan bagi mereka yang pantas
2. Memperbanyak penghargaan bagi para bawahan
yang
mempunyai
nilai baik dan mempunyai
semangat
dalam bekerja.
Klasifikasi Path berarti bahwa para pemimpin bekerja
dengan para bawahannya untuk membantu mereka
dalam mengidentifikasi dan mempelajari perilakuperilaku yang akan memimpin tugas-tugas dan menuju
keberhasilan dalam menyelesaikan tugas-tugas dan
pencapaian penghargaan dari perusahaan.

LEADER ROLES IN THE PATH-GOAL MODEL

Increase Rewards

Path Clarification

Leader
Leaderlearns
learnsfollowers
followersneeds
needs
Leaderdefines
defineswhat
whatfollower
followermust
must
Leader
doto
toattain
attainwork
workoutcomes
outcomes
do
Leader
clarifies
followers
workrole
role
Leader clarifies followers work

Followerhas
hasincreased
increasedknowledge
knowledge
Follower
andconfidence
confidenceto
toaccomplish
accomplish
and
outcomes
outcomes

Leader
Leadermatches
matchesfollowers
followersneeds
needs
to
reward
if
work
outcomes
to reward if work outcomesare
are
accomplished
accomplished
Leader
Leaderincreases
increasesvalue
valueof
ofwork
work
outcomes
for
follower
outcomes for follower

Followerdisplays
displaysincreased
increased
Follower
effortand
andmotivation
motivation
effort

Organizationalwork
workout
out
Organizational
comes are
areaccomplished
accomplished
comes

 Leader Behavior
Menurut path goal theory, ada 4 klasifikasi atau tipetipe perilaku seorang pemimpin yaitu:
Supportive Leadership
Pemimpin dengan perilaku ini menunjukkan
kepedulian kepada anak buahnya, terbuka, ramah,
menciptakan iklim kerja yang kondusif dan
memperlakukan bawahan sama rata. Teori ini sama
juga dengan teori perilaku Consideration/ People
Oiented.
Directive Leadership
Pemimpin dengan perilaku ini langsung memberitahu
karyawan atau anak buahnya tentang apa yang
seharusnya mereka kerjakan. Hal ini termasuk
merencanakan, membuat jadwal, menentukan tujuan
akhir dan memberikan penekanan pada peraturanperaturan. Teori ini seperti teori perilaku initiating
Structure/ Task Oriented.

 Participative Leadership
Pemimpin dengan perilaku ini mengajak
bawahan turut serta dalam pengambilan
keputusan, meminta pendapat dan saransaran, mengadakan rapat atau pertemuan
dengan bawahan di tempat kerja.

Achievement-Oriented Leadership
Pemimpin
dengan
perilaku
ini
menginginkan
bawahannya menunjukkan
suatu prestasi kerja yang membanggakan.
Setiap bawahan
dituntut harus mampu
mencapai target yang
sudah ditentukan.

 Situational Contingencies
Dua hal penting yang tercakup dalam
situational contingencies yaitu:
1.Karakteristik pribadi dari para anggota,
meliputi beberapa factor yaitu ability,
skill, needs, dan motivations.
2.Lingkungan kerja, meliputi struktur
tugas yang dilakukan, sifat dari
kekuasaan formal, dan kelompok kerja
itu sendiri.

Strategi/ pendekatan untuk menjadi

pemimpin yang sukses menurut Charles
M. Farkes & Philippe De Backer:
The Strategic Approach
Pemimpin focus pada visi organisasi yang
akan
datang dan menentukan bagaimana
cara
mencapai visi tersebut.
The Human Assets Approach
Pemimpin mendorong para pekerja melalui
kebijakan - kebijakan organisasi, program,
penghargaan kepada yang berhasil,
memperhatikan
pertumbuhan
dan
perkembangan pekerja yang menjadi
tanggung jawabnya.

 The Expertise Approach

Pemimpin focus pada organisasi dalam hal-hal
tertentu yang menunjukkan persaingan perusahaan.
The Box Approach
Pemimpin yang menggunakan pendekatan ini
memfokuskan pada penetapan dan pembentukan
sejumlah peraturan, system dan prosedur-prosedur
untuk mengontrol perilaku dan mencapai hasil yang
ditentukan.
The Change Approach
Pemimpin memperhatikan perubahan organisasi
yang signifikan, memandang peranan pentingnya
menciptakan lingkungan kerja yang harmonis.

The Vroom-Jago Contingency

Model ini focus pada derajat tingkat partisipasi dalam
kepemimpinan dan bagaimana tingkat partisipasi
tersebut mempengaruhi kualitas dan akuntanbilitas
keputusan yang mengarah pada proses pengambilan
keputusan yang bersumber pada autokratik atau
demokratik.

Leader Participation Styles

Ada 5 tingkatan dari partisipasi bawahan dalam
pembuatan keputusan yaitu dari kepemimpinan sangat
otoriter sampai kepemimpinan yang sangat demokratis.
Model kepemimpinan otoriter diwakilkan oleh A1 dan
A11, model konsultasi oleh C1 dan C11, dan keputusan
kelompok oleh G. Seorang pemimpin harus memilih
salah satu model tergantung pada situasi yang ada.

Diagnostic Questions
Pentingnya partisipasi dalam pembuatan keputusan
tergantung respon pada 8 pertanyaan diagnosa.
Pertanyaan-pertanyaan
tersebut
berhubungan
dengan masalah yang dihadapi dan pentingnya
komitmen bawahan terhadap keputusan tersebut.
1. Quality Requirement (QR)
Yaitu seberapa penting kualitas dari suatu
keputusan. Jika keputusan berkualitas tinggi penting
bagi kinerja kelompok, maka pemimpin harus
terlibat aktif didalamnya.
2. Commitment Requirement (CR)
Yaitu
seberapa
penting
komitmen
bawahan
terhadap
suatu
keputusan.
Jika
penerapan
keputusan mensyaratkan bawahan berkomitmen,
maka pemimpin harus melibatkan bawahan dalam
proses pengambilan keputusan.

3. Leaders Information (LI)

Yaitu apakah pemimpin mempunyai informasi
yang cukup untuk membuat suatu keputusan
yang berkualitas tinggi. Jika pemimpin tidak
mempunyai informasi atau keahlian yang
cukup, maka pemimpin tersebut harus
melibatkan bawahan dalam mendapatkan
informasi.

4. Problem Structure (ST)

Yaitu apakah masalah tersebut terstruktur
dengan baik. Jika pemimpin tidak mempunyai
informasi atau keahlian yang cukup, maka
pemimpin
tersebut
harus
melibatkan
bawahan dalam mendapatkan informasi.

5. Commitment Probability (CP)

Yaitu jika pemimpin membuat keputusan sendiri, apakah bawahan
akan mengikuti keputusan tersebut.
6. Goal Congruence (GC)
Yaitu apakah bawahan memperlihatkan tujuan organisasi dalam
memecahkan masalah.
7. Subordinate Conflict (SC)
Yaitu apakah konflik yang terjadi antara bawahan memerlukan
solusi yang khusus. Kesalahpahaman antar bawahan dapat
diselesaikan dengan diskusi.
8. Subordinate Information (SI)
Yaitu apakah bawahan mempunyai informasi yang cukup dalam
membuat keputusan. Jika bawahan mempunyai informasi yang
cukup, maka pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada
mereka.

LIMA MODEL KEPEMIMPINAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

MODEL KEPUTUSAN
HIGHLY AUTOCRATIC A1

HIGHLY DEMOCRATIC

PENJELASAN

Pemimpin menyelesaikan masalah atau

Membuat keputusan sendiri dengan
Menggunakan informasi yang tersedia
Pada saat itu.

A2

Pemimpin memperoleh informasi dari

Bawahan dan memutuskan solusi
Masalah tersebut sendiri.

C1

Pemimpin membahas masalah tersebut

Dengan bawahan yang terkait secara
Individu, mendapatkan ide dan saran
Dan pemimpin mengambil keputusan.

C2

Pemimpin membahas masalah tersebut

Dengan bawahan sebagai satu grup,
Mendapatkan ide dan mengambil
Keputusan.

Pemimpin membahas masalah bersama

Bawahan sebagai satu grup dan
Pemimpin bersedia menerima dan
Melaksanakan setiap keputusan yang
Diambil bersama.

SUMMARY
Hasil suatu kepemimpinan, sangat tergantung dari leader,
follower & situation
Contigency approach menunjukkan adanya hubungan antara
leader dengan organisasi, dimana situasi yang berbeda
memerlukan kepemimpinan yang berbeda pula.
Fiedler menyatakan bahwa kepemimpinan berorientasi tugas
cenderung akan berhasil pada situasi yang sangat mudah atau
sangat sulit, sedang pada situasi biasa-biasa pemimpin
berorientasi orang akan lebih efektif.
Hersey and Blanchard menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
perlu disesuaikan dengan kesiapan follower.
Path goals theory menyatakan bahwa leader perlu
mengklarifikasikan jalur yang perlu ditempuh follower untuk
memperoleh reward
Vroom & jago menyatakan bahwa pemimpin perlu menganalisis
situasi untuk menentukan tingkat keikutsertaan bawahan dalam
mengambil keputusan.
Pendekatan pengganti dari kepemimpinan (substitutes for
leadership) menyatakan bahwa pemimpin perlu menyesuaikan
gaya mereka untuk menyediakan sumberdaya yang tidak bisa
diperoleh dalam situasi organisasi.