LEADERSHIP SUBSTITUTES THEORY (TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN)

Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi
yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal
lainnya. Teori itu membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti
dan netralisator. Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan.
Netralisator adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang
pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan pengaruh dari tindkan
pemimpin itu. Pengganti kepemimpinan berfokus pada apakah bawahan menerima bimbingan
tugas yang dibutuhkan dan insentif untuk melaksanakannya tanpa menganggap bahwa
pemimpin formal merupakan pemasok utama.
Dalam versi awal dari model itu, Kerr dan Jermier paling memperhatikan penganti dan
netralisator yang mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental.
Kepemimpinan suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumen
adalah sama dengan struktur memprakarsai.

Karakteristik Bawahan
Saat bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan yang cukup luas sebelumnya,
hanya diperlukan sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan
untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukanya. Ketertarikan dari
berbagai penghargaan organisatoris sebagian tergantung pada kebutuhan dan kepribadian dari
bawahan. Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh manajer berfungsi sebagai
netralisator baik dari perilaku supportif maupun instrumental manajer. Contoh dokter medis,
pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik dan profesional lainnya, tidak membutuhkan banyak
pengawasan, dan sering kali tidak menginginkannya.

Karakteristik Tugas
Pengganti lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan
berulang. Saat tugas itu memberikan umpan balik otomatis mengenai bagaimana baiknya
pekerjaan itu dilakukan, pemimpin tidak perlu memberikan banyak umpan balik. Jika
tugasnya menarik dan menyenangkan, bawahan mungkin cukup termotivasi oleh pekerjaan
itu sendiri tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi
mereka. Sebagai contohnya sebuah studi menemukan bahwa para pekerja dalam sebuah
perusahan yang memiliki jaringan sistim komputer dan pabrikasi yang terintegrasi secara
komputerisasi tidak membutuhkan banyak pengawasan karena mereka mampu memperoleh
umpan balik atas produktifitas dan kualitas secara langsung dari sistem informasi, dan
mereka dapat memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah dengan menanyakan orang
lain dalam jaringan itu (Lawlwr, 1988).

Karakteristik Kelompok dan Organisasi

Dalam organisasi yang memiliki peraturan, regulasi dan kebijakan yang tertulis dengan rinci,
hanya diperlukansedikit arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh bawahan.
Kekuasaan posisi yang rendah atau serikat pekerja yang kuat cenderung untuk menetralkan
penggunaan penghargaan dan hukuman seorang manajer untuk memberikan motivasi kepada
bawahan.
Pengganti lainnya untuk kepemimpinan suportif adalah kelompok kerja yang amat kohesif
dimana bawahan mendapatkan dukungan psikologis satu sama lain saat dibutuhkan.
Kohesivitas dapat berfungsi sebagai netralisator jika hubungan dengan manajemen ternyata
buruk, dan tekanan sosial digunakan untuk membatasi produksi.
Implikasi untuk Meningkatkan Kepemimpinan
Howell et al. (1990) berpendapat bahwa bebrapa situasi memiliki begitu banyak netralisator
sehingga sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Perbaikannya adalah tidak
menggantikan pemimpin atau memberikan lebih banyak pelatihan, tetapi lebih mudah untuk
mengubah situasinya.
Kerr dan Jermier menyatakan kemungkinan pengganti dapat meningkat hingga titik dimana
para pemimpin semuanya tidak berguna. Namun model ini hanya dirancang untuk
ppemimpin formal. Saat kelompok yang mengelola sendiri itu berkembang dan para
anggotanya mengambil tanggung jawab atas fungsi kepemimpinan, posisi dari manajer yang
mengawasi kelompok itu dapat dihilangkan sepenuhnya, atau manajer dapat menjadi seorang
yang memiliki sumber daya saja yang membantu kelompok saat dibutuhkan.

Penelitian mengenai Teori

Meski demikian,usulan pengujian penelitian tentang pengganti dan netralisator
khusus masih terbatas (yaitu,Howell & Dorfman,1981,1986;Pitner,
1986;Podsakoff,MacKenzie & Williams,1993). Sebuah tinjauan konprehensif (Podsakoff
et,al1995) menemukan sedikit bukti bahwa variabel situasional menengahi hubungan antara
perilaku pemimipin dengan motivasi atau kepuasan bawahan. Namun terdapat banyak bukti
bahwa variabel situasional secara langsung mempengaruhi kepuasan atau motivasi bawahan.
Hasilnya kelihatan mendukung kesimpulan yang diraiholeh McIntosh (1988) bahwa banyak
penelitian evaluasi telah menentukan aspek yang salah dari teori tersebut.

Kelemahan Konseptual
Teori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan
netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan variabel mengganggu yang jelas.
Sulit mengidentifikasikan pengganti dan netralisator khusus untuk kategori perilaku yang
didefinisikan secara luas seperti kepemimpinan supportif dan instrumental. Sebuah gambaran
dari proses penjelasan akan membantu membedakan antara pengganti yang mengurangi
pentingnya sebuah variabel yang mengganggu dan pengganti yang melibatkan perilaku
kepemimpinan oleh orang selain dari pemimpin formal.Sebagai contoh, pentingnya
kemampuan bawahan untuk kinerja kelompok dapat dikurangi daengan perbaikan terknologi
seperti otomatisasi dan kecerdasan buatan . Situasi yang cukup berbeda adalah situasi di
mana kemampuan tetap penting,tetapi keterampilan tugas yang di butuhkan oleh bawahan di
perkuat oleh seseorang di samping pemimpin formal (yaitu rekan kerja,pelatih dari luar).

Sumber : https://www.scribd.com/document/393785758/teori-pengganti-kepemimpinan
Yukl Gary.2010.Kepemimpinan Dalam Organisasi.Jakarta:Indeks