Nama : Yemima Dwi Saputri

NIM : C1B018069
Resume Chapter 7
Contingency Teories and Adaptive Leadership
General Description of Contingency Theories
Beberapa teori kontingensi juga termasuk: variabel mediasi (kadang-kadang disebut
"variabel intervensi") untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin dan variabel
situasional pada hasil kinerja. Mediator biasanya merupakan karakteristik bawahan yang
menentukan kinerja individu (misalnya, kejelasan peran, keterampilan tugas, self-efficacy,
tujuan tugas), tetapi mediator juga dapat mencakup karakteristik tingkat kelompok yang
menentukan kinerja tim (misalnya, keberhasilan kolektif, kerjasama, koordinasi kegiatan,
sumber daya). Sebuah teori lebih kompleks dan sulit untuk diuji jika mencakup banyak
perilaku spesifik, variabel mediasi, dan variabel situasional.
Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator. Sebuah variabel
situasional dapat secara langsung mempengaruhi hasil seperti kepuasan bawahan atau kinerja,
atau variabel mediasi yang merupakan penentu hasil. Ketika variabel situasional dapat
membuat variabel mediasi atau hasil lebih menguntungkan, kadang-kadang disebut
“pengganti” untuk kepemimpinan. Contohnya adalah ketika bawahan memiliki pelatihan dan
pengalaman sebelumnya yang ekstensif. Kebutuhan klarifikasi dan pembinaan oleh
pemimpin berkurang, karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Seorang pengganti secara tidak langsung dapat mempengaruhi perilaku
pemimpin jika menjadi jelas bagi pemimpin bahwa beberapa jenis perilaku berlebihan dan
tidak perlu. Variabel situasional juga dapat mempengaruhi kepentingan relatif dari variabel
mediasi sebagai penentu hasil kinerja. Misalnya, keterampilan karyawan merupakan penentu
kinerja yang lebih penting ketika tugasnya sangat kompleks dan bervariasi daripada ketika
tugas itu sederhana dan berulang.

Early Contingency Theories

Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin pada kepuasan dan usaha
bawahan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik
bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan potensi peningkatan motivasi
bawahan dan cara di mana pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel
situasional juga mempengaruhi preferensi bawahan untuk pola perilaku kepemimpinan
tertentu, sehingga mempengaruhi dampak pemimpin terhadap kepuasan bawahan. Salah satu
proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderasi dari variabel situasional pada
kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek yang lebih kuat pada
kejelasan peran, self efficacy, usaha, dan kinerja ketika bawahan tidak yakin tentang
bagaimana melakukan pekerjaan mereka, yang terjadi ketika mereka memiliki tugas yang
kompleks dan sulit dan sedikit pengalaman sebelumnya dengan itu. Proposisi kunci lainnya
adalah bahwa kepemimpinan suportif memiliki efek yang lebih kuat ketika tugas sangat
membosankan, berbahaya, dan membuat stres. Dalam situasi ini kepemimpinan suportif
meningkatkan kepercayaan, usaha, dan kepuasan bawahan.
Stres interpersonal bagi pemimpin memoderasi hubungan antara kecerdasan
pemimpin dan kinerja bawahan. Stres mungkin disebabkan oleh bos yang menciptakan
konflik peran atau menuntut keajaiban tanpa menyediakan sumber daya dan dukungan yang
diperlukan. Sumber stres lainnya termasuk krisis kerja yang sering terjadi dan konflik serius
dengan bawahan. Di bawah tekanan rendah, kecerdasan pemimpin memfasilitasi pemrosesan
informasi dan pemecahan masalah, dan kemungkinan besar akan meningkatkan kualitas
keputusan pemimpin otokratis. Namun, ketika ada stres interpersonal yang tinggi, emosi yang
kuat cenderung mengganggu pemrosesan informasi kognitif dan membuat kecerdasan sulit
untuk diterapkan. Pemimpin mungkin menjadi terganggu dan tidak dapat fokus pada tugas.
Keputusan partisipatif lebih efektif ketika anggota kelompok memiliki pengetahuan
dan informasi yang relevan yang tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan
otokratis lebih efektif ketika pemimpin memiliki lebih banyak keahlian tentang tugas
daripada bawahan. Aspek teori ini mirip dengan fitur utama Model Keputusan Normatif.
Namun, Teori Sumber Daya Kognitif tidak memasukkan variabel mediasi eksplisit untuk
menjelaskan bagaimana stres interpersonal, kecerdasan pemimpin, dan pengalaman
pemimpin mempengaruhi penggunaan prosedur keputusan partisipatif, atau bagaimana
prosedur keputusan mempengaruhi kinerja kelompok pemimpin.

Multiple-linkage Model
Komitmen tugas: anggota berusaha untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi dan
menunjukkan tingkat komitmen pribadi yang tinggi untuk tujuan tugas unit.
Kemampuan dan kejelasan peran: anggota memahami tanggung jawab pekerjaan individu
mereka, tahu apa yang harus dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk melakukannya.
Organisasi pekerjaan: strategi kinerja yang efektif digunakan dan pekerjaan diatur untuk
memastikan pemanfaatan personel, peralatan, dan fasilitas yang efisien.
Kerjasama dan saling percaya: anggota saling percaya, berbagi informasi dan ide, saling
membantu, dan mengidentifikasikan diri dengan unit kerja.
Sumber daya dan dukungan: kelompok memiliki dana anggaran, peralatan, perlengkapan,
perlengkapan, personel, fasilitas, informasi, dan bantuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan.
Koordinasi eksternal: kegiatan kelompok disinkronkan dengan kegiatan yang saling
bergantung di subunit dan organisasi lain (misalnya, pemasok, klien).
Beberapa contoh tindakan yang mungkin dilakukan seorang pemimpin untuk memperbaiki
situasi adalah sebagai berikut:
1. Dapatkan lebih banyak akses ke sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan
dengan mengembangkan hubungan yang lebih baik dengan pemasok, menemukan
sumber alternatif, dan mengurangi ketergantungan pada sumber yang tidak dapat
diandalkan.
2. Dapatkan kontrol lebih besar atas permintaan produk dan layanan unit dengan
mencari pelanggan baru, membuka pasar baru, mengiklankan lebih banyak, dan
memodifikasi produk atau layanan agar lebih dapat diterima oleh klien dan pelanggan.
3. Memulai aktivitas baru yang lebih menguntungkan bagi unit kerja yang akan
memanfaatkan personel, peralatan, dan fasilitas dengan lebih baik.
4. Memulai program perbaikan jangka panjang untuk meningkatkan peralatan, dan
fasilitas di unit kerja (misalnya, mengganti peralatan lama, menerapkan teknologi
baru).
 5. Memperbaiki prosedur seleksi untuk meningkatkan tingkat keterampilan dan
komitmen karyawan.
6. Memodifikasi struktur formal unit kerja untuk memecahkan masalah kronis dan
mengurangi tuntutan pemimpin untuk pemecahan masalah jangka pendek.
Teori kontingensi awal yang diulas dalam bab ini rumit dan sulit untuk diuji. Sebagian
besar teori memiliki kelemahan konseptual seperti penekanan berlebihan pada perilaku yang
didefinisikan secara luas, pengecualian variabel situasional yang relevan, dan penjelasan yang
tidak jelas tentang hubungan sebab akibat dan proses mediasi. Sebagian besar penelitian yang
dilakukan untuk menguji teori kontingensi menggunakan metode penelitian yang lemah, dan
hasilnya sulit untuk diinterpretasikan. Tak satu pun dari teori telah diuji secara memadai,
tetapi penelitian memberikan dukungan untuk beberapa proposisi dalam beberapa teori.
Pengetahuan tambahan tentang variabel situasional telah diperoleh dalam penelitian
tentang teori kepemimpinan efektif yang lebih baru, dan temuannya dijelaskan dalam bab lain
dari buku ini. Kurangnya hasil yang kuat dan konsisten dalam penelitian tentang teori
kontingensi tidak membenarkan kesimpulan bahwa variabel situasional tidak relevan untuk
memahami kepemimpinan yang efektif.
Dalam dunia yang semakin bergejolak dan tidak pasti, kepemimpinan adaptif yang
fleksibel tampaknya bahkan lebih relevan saat ini daripada beberapa dekade yang lalu ketika
teori kontingensi pertama kali diusulkan. Teori kontingensi yang lebih baik diperlukan untuk
membantu manajer memahami dan mengatasi tantangan yang dihadapi mereka. Dalam teori
masa depan diinginkan untuk memasukkan kedua elemen universal (misalnya, prinsip umum)
dan elemen situasional (misalnya, pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku yang
diinginkan untuk jenis situasi tertentu).