SITUASI KEPEMIMPINAN DAN KEPEMIMPINAN ADAPTIF

Dosen pengampu: Atika Zarefar, S.E., M.Ak.

Disusun oleh:
Agita Destiana Br Ginting (2302113972)
Feby Asyera Maharani Manihuruk (2302112307)
Trisha Renata Silaen (2302113709)

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapakan kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat-
Nya sehingga makalah yang berjudul, “Situasi Kepemimpinan dan Kepemimpinan
Adaptif” dapat penulis selesaikan dengan baik. Makalah ini dibuat untuk
memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Etika dari dosen pengampu Ibu
Atika Zarefar, S.E., M.Ak. Tugas yang telah diberikan dapat menambah
pengetahuan para pembaca tentang situasi kepemimpinan dan kepemimpinan serta
study case mengenai permasalahan ini. Akhir kata penulis mengucapkan terima
kasih kepada pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Apabila
terdapat kata yang kurang tepat, penulis memohon maaf. Penulis berharap kritik
dan saran dari pembaca untuk makalah ini.

Pekanbaru, 20 Februari 2024

Hormat penulis Kelompok 4

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................... 1
1.3 Tujuan ....................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 3
2.1 Aspek-Aspek Situasi yang Mempengaruhi Perilaku Pemimpin .................. 3
2.2 Aspek Situasi Dapat Memberikan Dampak pada Perilaku Pemimpin .......... 4
2.3 Menyesuaikan Perilaku Pemimpin Dalam Situasi Tertentu .......................... 9
2.4 Menghadapi Tuntutan, Kendala, dan Konflik Peran ................................... 15
2.5 Studi Reset ................................................................................................... 20
BAB III PENUTUP ............................................................................................. 23
3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 23
3.2 Saran ....................................................................................................... 25
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 26

ii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebagian besar penelitian awal mengenai kepemimpinan yang efektif
mencerminkan asumsi implisit bahwa beberapa sifat pemimpin (misalnya,
kecerdasan, kepercayaan diri) atau perilaku yang didefinisikan secara luas
(misalnya, fokus pada tugas, fokus pada hubungan, partisipatif) secara positif
terkait dengan kinerja bawahan atau kepuasan dengan cara yang sama di
semua situasi. Namun, penelitian ini gagal memberikan dukungan yang kuat
untuk konsepsi universal tentang kepemimpinan yang efektif. Kurangnya
hasil yang konsisten mendorong minat untuk mempelajari bagaimana aspek-
aspek situasi kepemimpinan membantu menentukan tindakan apa yang
diambil oleh seorang pemimpin dan efek dari perilaku tersebut terhadap hasil
seperti kepuasan bawahan dan kinerja.
Kepemimpinan adaptif mengarahkan para pengikut untuk terus beradaptasi
dengan segala hal yang terjadi, hal ini dilakukan karena jika ingin bertahan
hingga akhir maka mereka harus mampu menyesuaikan perkembangannya
dengan apa yang diminta lingkungan dan tuntutan pekerjaan. Berbeda dengan
pendekatan sifat dan pendekatan otentik yang berfokus pada karakteristik
pemimpinnya, kepemimpinan adaptif berfokus pada kemandirian
pengikutnya untuk beradaptasi dengan masalah yang terjadi di lapangan.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah berdasarkan latar belakang di atas sebagai berikut:
1. Bagaimana aspek situasi dapat memengaruhi perilaku pemimpin?
2. Bagaimana aspek situasi dapat memberikan dampak pada perilaku
pemimpin?
3. Bagaimana menyesuaikan perilaku pemimpin dalam situasi tertentu?
4. Bagaimana menghadapi tuntutan, kendala, dan konflik peran?
5. Apa study case terkait tentang perilaku pemimpin?

1
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dalam penulisan makalah ini sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui aspek situasi yang dapat memengaruhi perilaku
pemimpin.
2. Untuk mengetahui aspek situasi yang dapat memberikan dampak pada
perilaku pemimpin.
3. Untuk mengetahui cara menyesuaikan perilaku pemimpin dalam situasi
tertentu.
4. Untuk mengetahui cara menghadapi tuntutan, kendala, dan konflik peran.
5. Untuk mengetahui study case terkait tentang perilaku pemimpin.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Aspek-Aspek Situasi yang Mempengaruhi Perilaku Pemimpin

A. Situasi yang Secara Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin

Variabel situasional dapat secara langsung mempengaruhi perilaku
pemimpin tetapi hanya secara tidak langsung mempengaruhi variabel
dependen. Aspek situasi seperti aturan formal, kebijakan, harapan peran, dan
nilai-nilai organisasi dapat mendorong atau membatasi perilaku seorang
pemimpin. Selain efek langsung dari situasi pada perilaku pemimpin,
mungkin ada efek tidak langsung pada variabel dependen. Misalnya,
perusahaan menetapkan kebijakan baru yang mengharuskan manajer
penjualan untuk memberikan bonus kepada perwakilan penjualan mana pun
dengan penjualan melebihi standar minimum; Manajer penjualan mulai
memberikan bonus, dan kinerja serta kepuasan perwakilan penjualan
meningkat.

B. Situasi Momoderasi Efek Perilaku Pemimpin

Variabel situasional disebut enhancer jika meningkatkan efek perilaku
pemimpin pada variabel dependen tetapi tidak secara langsung
mempengaruhi variabel dependen. Misalnya, keahlian tugas pemimpin
memungkinkan pemimpin untuk memberikan pembinaan yang lebih baik,
dan bawahan lebih cenderung mengikuti saran dari seorang pemimpin yang
dianggap sebagai ahli. Variabel moderator situasional disebut penetral ketika
mengurangi efek perilaku pemimpin pada variabel dependen atau mencegah
efek apa pun terjadi. Misalnya, instruksi pemimpin tentang cara melakukan
tugas tidak banyak berpengaruh pada kinerja karyawan yang sudah tahu cara
melakukannya.

3
 C. Situasi Secara langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator
Variabel situasional dapat secara langsung mempengaruhi hasil seperti
kepuasan atau kinerja bawahan, atau variabel mediasi yang merupakan
penentu hasil. Ketika variabel situasional dapat membuat variabel mediasi
atau hasil lebih menguntungkan, kadang kadang disebut pengganti
kepemimpinan. Contohnya adalah ketika bawahan memiliki pelatihan dan
pengalaman sebelumnya yang luas, kebutuhan untuk mengklarifikasi dan
pembinaan oleh pemimpin berkurang, karena bawahan sudah tahu apa yang
harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Seorang pengganti secara
tidak langsung dapat mempengaruhi perilaku pemimpin jika menjadi jelas
bagi pemimpin bahwa beberapa jenis perilaku berlebihan dan tidak perlu.
Variabel situasional juga dapat mempengaruhi kepentingan relatif dari
variabel mediasi sebagai penentu hasil kinerja. Misalnya, keterampilan
karyawan adalah penentu kinerja yang lebih penting ketika tugas sangat
kompleks dan bervariasi daripada ketika tugas itu sederhana dan berulang.
Di sini sekali lagi, variabel situasional secara tidak langsung dapat
mempengaruhi perilaku pemimpin jika jelas bahwa beberapa jenis perilaku
lebih relevan daripada yang lain untuk meningkatkan kinerja bagi tim atau
unit kerja pemimpin.

2.2 Aspek Situasi Dapat Memberikan Dampak pada Perilaku Pemimpin

A. Tuntutan
Tuntutan adalah tugas, kegiatan, dan tanggung jawab yang diperlukan bagi
seseorang dalam posisi manajerial. Tuntutan meliputi standar, tujuan, dan tenggat
waktu pekerjaan yang harus dipenuhi, serta prosedur birokrasi yang tidak dapat
diabaikan atau didelegasikan, seperti menyiapkan anggaran dan laporan,
menghadiri rapat tertentu, mengesahkan pengeluaran, menandatangani dokumen,
dan melakukan penilaian kinerja.

4
B. Kendala
Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang
membatasi apa yang dapat dilakukan manajer. Mereka termasuk aturan,
kebijakan, dan peraturan birokrasi yang harus diperhatikan, dan kendala hukum
seperti undang-undang ketenagakerjaan, peraturan lingkungan, peraturan
sekuritas, dan peraturan keselamatan. Jenis kendala lain melibatkan ketersediaan
sumber daya, seperti fasilitas, peralatan, pendanaan anggaran, persediaan,
personel, dan layanan pendukung. Teknologi yang digunakan untuk melakukan
pekerjaan membatasi pilihan untuk bagaimana pekerjaan akan dilakukan. Lokasi
fisik fasilitas dan distribusi personel di antara lokasi kerja membatasi kesempatan
untuk interaksi tatap muka.

C. Pilihan
Pilihan termasuk peluang yang tersedia bagi seseorang dalam jenis posisi
manajerial tertentu untuk menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Tuntutan dan kendala membatasi pilihan dalam jangka pendek,
tetapi dalam jangka waktu yang lebih lama, seorang manajer memiliki beberapa
kesempatan untuk memodifikasi tuntutan dan menghapus atau menghindari
kendala, sehingga memperluas pilihan. Contoh pilihan utama termasuk tujuan
untuk unit manajer, prioritas yang melekat pada tujuan yang berbeda, strategi
yang dipilih untuk mengejar tujuan, aspek pekerjaan di mana manajer terlibat
secara pribadi, bagaimana manajer menghabiskan waktu, tanggung jawab apa
yang didelegasikan, dan bagaimana manajer berusaha mempengaruhi orang yang
berbeda. Dengan pilihan mereka, manajer juga dapat mempengaruhi tuntutan.
Misalnya, setuju untuk melayani di komite menambah tuntutan manajer. Selain
itu, orang berbeda dalam cara mereka menafsirkan harapan peran, dan satu orang
akan merasakan permintaan di mana yang lain mungkin tidak. Misalnya, satu
manajer operasi percaya bahwa peraturan birokrasi harus dipatuhi dengan tepat,
sedangkan manajer operasi lain di perusahaan yang sama merasakan lebih banyak
fleksibilitas dalam apa yang dapat dilakukan.

5
D. Pola Hubungan
Tuntutan yang dibuat pada manajer oleh atasan, bawahan, rekan kerja, dan
orang-orang di luar organisasi mempengaruhi bagaimana waktu manajer
dihabiskan dan berapa banyak keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi
persyaratan peran. Lebih banyak waktu diperlukan untuk berurusan dengan
bawahan ketika tugas baru harus sering dilakukan, bawahan harus
dikoordinasikan dengan erat, dan penting tetapi sulit untuk memantau kinerja
mereka. Lebih banyak waktu diperlukan untuk berurusan dengan atasan ketika
manajer sangat bergantung pada mereka untuk sumber daya atau tugas, dan atasan
membuat tuntutan yang tidak terduga. Lebih banyak waktu diperlukan untuk
berurusan dengan rekan-rekan ketika manajer bergantung pada mereka untuk
layanan, persediaan, kerja sama, atau persetujuan hasil kerja. Lebih banyak waktu
diperlukan untuk orang luar (misalnya, klien, pelanggan, pemasok, subkontraktor)
ketika manajer sangat bergantung pada mereka dan harus menegosiasikan
perjanjian, melaksanakan kegiatan hubungan masyarakat, dan menciptakan kesan
yang baik. Harus menjalin hubungan dengan banyak orang untuk jangka waktu
yang singkat, dibandingkan dengan berurusan dengan orang yang sama berulang
kali, semakin mempersulit pekerjaan manajer, terutama ketika perlu untuk
mengesankan dan mempengaruhi orang dengan cepat. Sejauh mana bawahan,
rekan kerja, dan atasan membuat tuntutan yang tidak sesuai pada manajer
menentukan seberapa besar konflik peran yang akan dialami manajer

E. Pola Kerja
Stewart menemukan bahwa pola persyaratan peran dan tuntutan
mempengaruhi perilaku manajerial, dan pola perilaku yang agak berbeda
dikaitkan dengan berbagai jenis pekerjaan manajerial. Faktor-faktor berikut
berguna untuk mengklasifikasikan pekerjaan manajerial:
(1) Sejauh mana kegiatan manajerial menghasilkan sendiri atau tanggapan
terhadap permintaan, instruksi, dan masalah orang lain;
(2) Sejauh mana pekerjaan itu berulang dan berulang daripada variabel dan unik;
(3) Jumlah ketidakpastian dalam pekerjaan;

6
(4) Tingkat kegiatan manajerial yang membutuhkan perhatian berkelanjutan untuk
jangka waktu yang lama; dan
(5) Jumlah tekanan untuk memenuhi tenggat waktu. Misalnya, lebih banyak
inisiatif dan perencanaan kegiatan diperlukan dalam pekerjaan yang sebagian
besar menghasilkan diri sendiri (misalnya, manajer produk, manajer
penelitian, direktur pelatihan) daripada untuk pekerjaan yang sebagian besar
merespons dengan masalah yang tidak terduga dan variasi beban kerja yang
berada di luar kendali manajer (misalnya, manajer produksi, manajer layanan).
Stewart mengemukakan bahwa pola kerja yang terkait dengan beberapa jenis
pekerjaan manajerial cenderung membentuk kebiasaan. Seseorang yang
menghabiskan waktu lama di satu posisi mungkin terbiasa bertindak dengan cara
tertentu dan akan merasa sulit untuk menyesuaikan diri dengan posisi manajerial
lain dengan persyaratan perilaku yang berbeda

F. Paparan
Aspek lain dari pekerjaan manajerial yang menentukan perilaku dan
keterampilan apa yang diperlukan adalah jumlah tanggung jawab untuk membuat
keputusan dengan konsekuensi yang berpotensi serius, dan jumlah waktu sebelum
kesalahan atau keputusan yang buruk dapat ditemukan. Ada lebih banyak
"paparan" ketika keputusan dan tindakan memiliki konsekuensi penting dan
sangat terlihat bagi organisasi, dan kesalahan atau penilaian yang buruk dapat
mengakibatkan hilangnya sumber daya, gangguan operasi, dan risiko terhadap
kesehatan dan kehidupan manusia. Ada sedikit paparan ketika keputusan tidak
memiliki konsekuensi langsung, atau ketika keputusan dibuat oleh kelompok yang
telah berbagi akuntabilitas untuk mereka. Contoh pekerjaan dengan paparan tinggi
termasuk manajer produk yang harus merekomendasikan program pemasaran
yang mahal dan perubahan produk yang dapat dengan cepat terbukti menjadi
bencana, manajer proyek yang mungkin gagal menyelesaikan proyek sesuai
jadwal dan sesuai anggaran, dan manajer pusat laba (misalnya, manajer setiap
toko perusahaan atau fasilitas layanan) yang bertanggung jawab atas biaya dan
keuntungan unit mereka.

7
G. Kebijaksanaan Pemimpin
Posisi manajerial atau administratif membuat berbagai tuntutan pada orang
yang menempatinya, dan tindakan penghuni dibatasi oleh hukum, kebijakan,
peraturan, tradisi, dan ruang lingkup otoritas formal. Tuntutan dan kendala tidak
ditentukan sepenuhnya oleh kondisi pekerjaan yang obyektif, mereka juga
bergantung pada tujuan dan keterampilan pemimpin. Ada pilihan untuk aspek
pekerjaan apa yang ditekankan, berapa banyak waktu yang dikhususkan untuk
berbagai kegiatan, dan berapa banyak waktu yang dihabiskan dengan orang yang
berbeda.
Sebagian, variabilitas perilaku dalam pekerjaan yang sama terjadi karena
beberapa dimensi kinerjanya. Dalam batas-batas yang dipaksakan oleh prioritas
manajemen yang lebih tinggi, seseorang dapat memilih untuk mencurahkan lebih
banyak upaya untuk beberapa tujuan daripada yang lain. Misalnya, kegiatan yang
melibatkan pengembangan produk baru mungkin mendapat perhatian lebih dari
pengurangan biaya, peningkatan kualitas, pengembangan pasar ekspor baru, atau
peningkatan praktik keselamatan. Pengembangan bawahan untuk mempersiapkan
mereka untuk promosi mungkin mendapatkan perhatian lebih dari membangun
tim atau pelatihan dalam keterampilan yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja dalam pekerjaan saat ini.
Trade-off yang melekat di antara berbagai aspek pekerjaan dan kurangnya
waktu untuk melakukan semuanya dengan baik membuatnya tak terhindarkan
bahwa orang yang berbeda akan mendefinisikan pekerjaan yang sama dengan cara
yang berbeda. Bagaimana definisi pekerjaan ini dilakukan akan mencerminkan
minat, keterampilan, dan nilai-nilai seorang pemimpin, serta harapan peran yang
dimiliki orang lain terhadap pemimpin tersebut. Pemimpin berbeda dalam hal
keterampilan mereka dalam menangani konflik peran dan tuntutan yang tidak
konsisten, dan pemimpin yang sangat terampil mungkin dapat merekonsiliasi
persyaratan peran yang awalnya tidak sesuai. Selain itu, para pemimpin dengan
catatan keputusan yang sukses dan menunjukkan loyalitas kepada organisasi

8
diberi lebih banyak kebebasan untuk mendefinisikan kembali peran mereka dan
memulai inovasi

2.3 Menyesuaikan Perilaku Pemimpin Dalam Situasi Tertentu

A. Tingkat Manajemen
Tanggung jawab pekerjaan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakannya agak bervariasi bagi manajer di tingkat otoritas yang
berbeda dalam organisasi. Manajer tingkat yang lebih tinggi biasanya lebih
peduli dengan pelaksanaan wewenang yang luas dalam membuat rencana
jangka panjang, merumuskan kebijakan, memodifikasi struktur organisasi,
dan memulai cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Keputusan pada level
ini biasanya memiliki perspektif yang lama, karena sudah sepantasnya para
eksekutif puncak memikirkan apa yang akan terjadi 10 hingga 20 tahun ke
depan. Manajer menengah terutama berkaitan dengan menafsirkan dan
menerapkan kebijakan dan program, dan mereka biasanya memiliki
perspektif waktu yang cukup lama (dua sampai lima tahun). Manajer tingkat
rendah terutama berkaitan dengan penataan, koordinasi, dan memfasilitasi
kegiatan kerja. Tujuan lebih spesifik, masalah kurang kompleks dan lebih
fokus, dan manajer biasanya memiliki perspektif waktu yang lebih pendek
(beberapa minggu hingga dua tahun).
Seorang manajer pada tingkat tinggi dalam hierarki otoritas organisasi
biasanya memiliki lebih banyak tanggung jawab untuk membuat keputusan
penting, termasuk penentuan tujuan organisasi, perencanaan strategi untuk
mendapatkan tujuan, penentuan kebijakan umum, desain struktur organisasi,
dan alokasi sumber daya. Manajer di tingkat yang lebih rendah dalam
hierarki otoritas memiliki lebih sedikit kebijaksanaan dan kebebasan
bertindak, karena mereka harus beroperasi dalam batasan yang diberlakukan
oleh aturan formal dan keputusan kebijakan yang dibuat di tingkat yang lebih
tinggi. Blankenship dan Miles (1968) menemukan bahwa manajer tingkat
bawah memiliki lebih sedikit kebijaksanaan, diminta lebih sering untuk

9
 berkonsultasi dengan atasan sebelum mengambil tindakan atas keputusan,
dan membuat pilihan akhir dalam keputusan lebih jarang.

B. Ukuran Unit Organisasi

Implikasi ukuran unit kerja atau "rentang kendali" untuk perilaku pemimpin
telah diselidiki dalam beberapa jenis penelitian, mulai dari studi dengan
kelompok kecil hingga studi tentang kepala eksekutif. Kotter (1982)
mempelajari manajer umum dan menyimpulkan bahwa manajer dari subunit
organisasi yang lebih besar memiliki pekerjaan yang lebih menuntut
dibandingkan dengan manajer unit yang lebih kecil. Keputusan lebih sulit
karena banyaknya masalah dan kegiatan dan kurangnya pengetahuan rinci
yang mungkin dimiliki seorang manajer. Karena unit yang lebih besar
cenderung memiliki struktur yang lebih birokratis, manajer harus mengatasi
lebih banyak kendala (misalnya, aturan, prosedur standar, dan otorisasi yang
diperlukan). Konsisten dengan analisis ini, manajer umum di unit organisasi
yang lebih besar memiliki jaringan yang lebih besar dan menghadiri
pertemuan yang lebih terjadwal.
Ketika seorang manajer memiliki sejumlah besar bawahan, lebih sulit
untuk mengumpulkan mereka semua untuk rapat, atau berkonsultasi secara
individual dengan masing-masing bawahan. Pemimpin seperti itu cenderung
menggunakan kepemimpinan yang kurang partisipatif atau membatasinya
pada "komite eksekutif" atau beberapa "letnan" tepercaya. Ketika ukuran unit
kerja meningkat, begitu juga beban kerja administratif. Manajer
menghabiskan lebih banyak waktu untuk kegiatan perencanaan, koordinasi,
kepegawaian, dan penganggaran.
Ketika kelompok atau unit kerja tumbuh lebih besar, subkelompok, klik,
atau faksi yang terpisah kemungkinan akan muncul. Subkelompok sering
bersaing untuk mendapatkan kekuasaan dan sumber daya, menciptakan
konflik dan menimbulkan ancaman bagi kekompakan kelompok dan kerja
tim. Dengan demikian, pemimpin kelompok besar atau unit kerja perlu
mencurahkan lebih banyak waktu untuk membangun identifikasi kelompok,

10
 mempromosikan kerja sama, dan mengelola konflik. Tekanan untuk
melakukan lebih banyak kegiatan administratif dapat menyebabkan
pemimpin mengabaikan kegiatan pemeliharaan kelompok sampai masalah
serius muncul.

C. Depemdesi Eksternal
Sejauh mana subunit pemimpin tergantung pada subunit lain dalam
organisasi yang sama ("interdependensi lateral") atau pada kelompok
eksternal akan mempengaruhi perilaku pemimpin sampai batas tertentu.
Ketika saling ketergantungan meningkat dengan subunit lain, koordinasi
dengan mereka menjadi lebih penting dan ada lebih banyak kebutuhan untuk
penyesuaian timbal balik dalam rencana, jadwal, dan kegiatan (Galbraith,
1973; Mintzberg, 1979). Interdependensi lateral merupakan ancaman bagi
subunit karena kegiatan rutin harus dimodifikasi lebih sering untuk
mengakomodasi kebutuhan subunit lain, dengan mengakibatkan hilangnya
otonomi dan stabilitas (Hunt & Osborn, 1982; Sayles, 1979).
Peran pemimpin dalam hubungan lateral mencakup fungsi-fungsi seperti
mengumpulkan informasi dari subunit lain, memperoleh bantuan dan kerja
sama dari mereka, menegosiasikan perjanjian, mencapai keputusan bersama
untuk mengoordinasikan kegiatan unit, membela kepentingan unit,
mempromosikan citra yang menguntungkan bagi unit, dan melayani sebagai
juru bicara bawahan. Sejauh mana seorang pemimpin menekankan masing-
masing kegiatan ini tergantung pada sifat hubungan lateral. Misalnya, ketika
suatu unit memberikan layanan sesuai permintaan kepada unit lain, bertindak
sebagai penyangga bagi bawahan terhadap tuntutan eksternal ini merupakan
perhatian utama pemimpin.
Lebih banyak perilaku eksternal diperlukan ketika pemimpin sangat
bergantung pada informasi, sumber daya, dan kerja sama dari bagian lain
organisasi, dari manajemen yang lebih tinggi, dan dari pihak luar seperti
klien, pelanggan, pemasok bahan, dan lembaga pemerintah yang mengatur
beberapa aspek pekerjaan. Ketergantungan eksternal meningkatkan

11
 kebutuhan untuk mengembangkan dan memelihara jaringan besar kontak dan
sumber informasi yang relevan dan tepat waktu. Koalisi pendukung internal
dan eksternal sangat penting ketika perlu untuk membuat perubahan yang
memerlukan persetujuan dan kerja sama mereka.
D. Konteks Ekstrem
Beberapa tantangan kepemimpinan terbesar muncul ketika ada krisis
langsung atau gangguan operasi normal, seperti serangan teroris, kecelakaan
serius atau insiden penembakan dengan banyak korban jiwa, bencana alam
(banjir, tornado, gempa bumi), serangan dunia maya, krisis keuangan atau
upaya pengambilalihan yang bermusuhan, atau keadaan darurat kesehatan
dengan penyakit atau kematian yang meluas. Peristiwa ekstrem semacam itu
lebih mungkin terjadi dalam konteks ekstrem, dan karena banyak orang
bekerja dalam pengaturan yang secara inheren ekstrem, signifikansi praktis
kepemimpinan dalam konteks semacam itu tidak boleh diremehkan.
Ketika beroperasi dalam konteks ekstrem, dan terutama ketika peristiwa
ekstrem muncul, harapan peran bagi pemimpin cenderung berubah.
Pemimpin organisasi yang terkena dampak krisis semacam itu diharapkan
lebih tegas, direktif, dan tegas (Mulder & Stemerding, 1963). Peterson dan
Van Fleet (2008) menemukan bahwa responden dari organisasi nirlaba lebih
memilih pemimpin untuk menggunakan lebih banyak pemecahan masalah
dan perilaku direktif dan perilaku yang kurang mendukung dalam situasi
krisis daripada dalam situasi nonkrisis. Sebuah studi yang dilakukan di atas
kapal perang menemukan bahwa dalam situasi krisis perwira angkatan laut
lebih direktif, otokratis, dan berorientasi pada tujuan (Mulder, Ritsema van
Eck, & de Jong, 1970). Perwira yang menunjukkan inisiatif dan menjalankan
kekuasaan dengan percaya diri dan tegas.
Hannah dan rekan (2009) membedakan antara empat jenis organisasi
umum yang beroperasi dalam konteks ekstrem yang menimbulkan tantangan
unik bagi kepemimpinan:

12
(1) Organisasi naïf
Organisasi naif adalah mereka yang menghadapi peristiwa ekstrem
atau didorong ke dalam konteks ekstrem secara kebetulan. Contohnya
termasuk organisasi yang dihadapkan dengan peristiwa tak terduga
seperti bencana alam (misalnya, gempa bumi, tornado, angin topan),
perampokan, dan kebakaran dahsyat yang menghancurkan fasilitas.
Karena peristiwa semacam itu tidak biasa dan tidak terduga, organisasi
naif biasanya hanya mengambil langkah-langkah minimal untuk
mempersiapkan dan memiliki sistem terbatas untuk merespons.
Memang, para pemimpin organisasi naif terlalu sering menganggap "Itu
tidak akan terjadi di sini" dan akibatnya merasa sulit untuk mengatasi
rasa puas diri, yang mengakibatkan kurangnya persiapan untuk peristiwa
ekstrem (Pauchant & Mitroff, 1992).
(2) Organisasi trauma
Organisasi trauma termasuk unit tanggap bencana, ruang gawat
darurat rumah sakit, dan teknisi medis darurat dan tim ambulans.
Organisasi semacam itu biasanya sangat terspesialisasi dan sangat
reaktif, karena mereka terutama "siap siaga" dan memiliki sedikit
kendali atas kapan dan di mana mereka menghadapi kondisi ekstrem. Ini
adalah pengaturan kerja yang ekstrem di mana para profesional yang
sangat terampil bekerja sama dalam tim untuk melakukan tugas-tugas
mendesak, saling bergantung, tidak dapat diprediksi, dan sangat
konsekuensial sambil berhadapan dengan perubahan umum dalam
komposisi tim dan pelatihan di tempat kerja anggota pemula. Agar tim
tersebut berfungsi secara efektif, diperlukan sistem delegasi yang
dinamis. Bila perlu, para pemimpin senior dengan cepat mendelegasikan
peran kepemimpinan kunci kepada para pemimpin junior tim, tetapi
peran kepemimpinan ini dipertahankan atau diambil kembali bila
diperlukan untuk memenuhi tuntutan situasi.
Manfaat dari delegasi dinamis tersebut termasuk peningkatan
kemampuan tim "improvisasi" tersebut untuk beradaptasi dengan cepat

13
 terhadap keadaan darurat yang berubah dengan cepat sambil secara
bersamaan mengembangkan keterampilan anggota tim pemula. Karena
organisasi trauma dihadapkan dengan peristiwa ekstrem secara rutin,
anggota mereka menganggap peristiwa seperti itu sebagai "normal" dan
semakin kurang berisiko dan mengancam. Selain itu, paparan berulang
terhadap peristiwa semacam itu memberikan kesempatan untuk
pembelajaran organisasi tingkat tinggi dan penyempurnaan proses dan
sistem tim untuk mengatasi peristiwa ekstrem.
(3) Organisasi dengan keandalan tinggi
Fokus utama organisasi dengan keandalan tinggi (Weick &;
Sutcliffe, 2001) adalah tentang mencegah atau mengandung peristiwa
ekstrem (Hannah & Parry, 2014). Contohnya termasuk maskapai
penerbangan, pembangkit listrik tenaga nuklir, dan operasi polisi
"normal" yang berfokus pada pencegahan kejahatan. Sementara
organisasi dengan keandalan tinggi dan anggotanya tentu dapat
menghadapi peristiwa ekstrem, seperti yang ditunjukkan oleh insiden
reaktor nuklir Fukushima di Jepang, tujuan mereka adalah untuk
menghindari peristiwa semacam itu. Para pemimpin harus fokus pada
penciptaan dan pemeliharaan proses administrasi dan kontrol yang
berkembang dengan baik yang menggunakan sistem deteksi risiko yang
dirancang untuk mencegah potensi kegagalan.
(4) Organisasi tindakan kritis
Organisasi tindakan kritis dapat dibedakan dari organisasi dengan
keandalan tinggi karena mereka secara sengaja dan proaktif terlibat
dalam peristiwa ekstrem, daripada berusaha menghindarinya (Hannah et
al., 2009). Contohnya termasuk tim SWAT yang menggerebek
laboratorium sabu-sabu dan unit militer operasi khusus meluncurkan
serangan mendadak terhadap musuh. Sementara organisasi tindakan
kritis biasanya menghadapi peristiwa ekstrem dengan frekuensi lebih
sedikit daripada unit trauma, intensitas dan konsekuensi potensial
(misalnya kematian, kehancuran) dari peristiwa tersebut cenderung lebih

14
 luas. Anggota menghadapi tingkat risiko pribadi yang lebih tinggi dan
sangat sensitif terhadap keputusan kepemimpinan yang memiliki
pengaruh langsung pada keselamatan mereka (Hannah &; Parry, 2014).

2.4 Menghadapi Tuntutan, Kendala, dan Konflik Peran

1. Pelajari alasan Tuntutan dan Kendala
Penting untuk mempelajari bagaimana orang lain memandang peran
manajer dan apa yang mereka harapkan. Persepsi tuntutan dan kendala pasti
melibatkan penilaian subyektif, tetapi banyak manajer gagal meluangkan
waktu yang diperlukan untuk mengumpulkan Pelajari alasan tuntutan dan
kendala. Perluas jangkauan pilihan yang tersedia. Tentukan apa yang ingin
Anda capai. Analisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.
Rencanakan kegiatan harian dan mingguan. Hindari kegiatan yang tidak
perlu. Taklukkan penundaan. Manfaatkan aktivitas reaktif. Luangkan waktu
untuk analisis dan perencanaan reflektif. Rencanakan dan bersiaplah untuk
peristiwa ekstrem. informasi yang cukup yang menjadi dasar penilaian ini.
Jangan berasumsi bahwa semua orang setuju dengan visi, prioritas, atau
gagasan Anda tentang manajemen yang efektif. Sebelum seseorang dapat
memuaskan orang atau mengubah harapan mereka, perlu untuk memahami
apa yang sebenarnya mereka inginkan. Memahami harapan peran
membutuhkan interaksi tatap muka yang sering, mengajukan pertanyaan,
mendengarkan orang lain daripada terus-menerus berkhotbah, peka terhadap
reaksi negatif (termasuk isyarat nonverbal), dan mencoba menemukan nilai
dan kebutuhan yang mendasari pendapat dan preferensi seseorang

2. Memperluas jangkauan yang tersedia

Terlalu banyak manajer yang berfokus pada masalah dan tujuan dan gagal
memberikan pertimbangan yang memadai terhadap peluang untuk
melakukan perubahan dengan cara yang berbeda. Sangatlah penting untuk
mundur dari pekerjaan dan melihatnya dalam perspektif strategis yang lebih
luas. Biasanya memungkinkan untuk bersikap proaktif dengan atasan

15
 tentang mendefinisikan pekerjaan dengan cara yang memungkinkan lebih
banyak keleluasaan, terutama ketika ambiguitas peran sudah terlihat karena
tanggung jawab yang kurang jelas. Pilihan dapat diperluas dengan
menemukan cara-cara untuk menghindari tuntutan dan mengurangi konflik.
Perencanaan dan pengembangan usia seorang manajer harus mencakup
analisis yang cermat terhadap kendala dan batasan-batasan efektifitas dan
bagaimana kendala tersebut dapat dikurangi, dihilangkan, atau disiasati.

3. Tentukan apa yang ingin dicapai

Waktu adalah sumber daya yang langka yang harus digunakan dengan
baik jika seorang manajer ingin menjadi efektif. Kunci dari manajemen
waktu yang efektif adalah mengetahui apa yang ingin Anda capai.
Sebuahperusahaan dengan tujuan dan prioritas yang jelas akan dapat
menentukan aktivitas penting dan merencanakan cara terbaik untuk
menggunakan waktu. Tanpa tujuan yang jelas tidak ada banyak perencanaan
yang akan meningkatkan manajemen waktu. Tujuan dan prioritas dapat
bersifat informal, seperti halnya dengan Kotter (1982) meNtal ageNdas,
tetapi harus ditentukan dengan proses yang disengaja dan disengaja.

4. Analisa Bagaimana Anda Menggunakan Waktu Anda

Sulit untuk meningkatkan manajemen waktu tanpa mengetahui bagaimana
waktu sebenarnya dihabiskan. Sebagian besar manajer tidak dapat
memperkirakan dengan sangat akurat berapa banyak waktu yang mereka
habiskan untuk kegiatan yang berbeda. Sebagian besar sistem manajemen
waktu merekomendasikan untuk menyimpan catatan aktivitas harian selama
satu atau dua minggu. Log harus mencantumkan setiap aktivitas dalam blok
waktu 15 menit. Hal ini membantu untuk menunjukkan sumber kontrol atas
setiap kegiatan (misalnya, diri, bos, bawahan, orang lain, persyaratan
organisasi) dan apakah kegiatan itu direncanakan sebelumnya atau
merupakan reaksi langsung terhadap permintaan dan masalah. Pembuang
waktu yang khas harus dicatat pada log (misalnya, gangguan yang tidak

16
 perlu, rapat yang berjalan terlalu lama, mencari item yang salah tempat,
penggunaan jejaring sosial online yang berlebihan). Log waktu harus
dianalisis untuk mengidentifikasi seberapa penting dan perlu setiap kegiatan.
Pertimbangkan apakah kegiatan tersebut dapat dihilangkan, dikombinasikan
dengan orang lain, atau diberi waktu lebih sedikit. Identifikasi apakah terlalu
banyak kegiatan yang diprakarsai oleh orang lain, dan apakah waktu yang
cukup diperbolehkan untuk kegiatan yang penting tetapi tidak mendesak.

5. Rencanakan Kegiatan Harian dan Mingguan

Literatur berorientasi praktisi yang luas tentang manajemen waktu
menunjukkan kesepakatan yang cukup besar tentang pentingnya
merencanakan kegiatan harian dan mingguan di muka (misalnya, Webber,
1980). Saat merencanakan kegiatan sehari-hari, langkah pertama adalah
membuat daftar tugas untuk hari itu dan menetapkan prioritas untuk setiap
kegiatan. Jenis daftar aktivitas yang diprioritaskan ini dapat digunakan
dengan kalender yang menampilkan rapat yang diperlukan dan janji temu
terjadwal untuk merencanakan aktivitas hari berikutnya. Sebagian besar
waktu diskresioner harus dialokasikan untuk kegiatan prioritas tinggi. Jika
tidak cukup waktu yang tersedia untuk melakukan kegiatan penting dengan
tenggat waktu segera, jadwalkan ulang atau delegasikan beberapa kegiatan
yang kurang penting. Tugas menyulap berbagai kegiatan dan memutuskan
mana yang harus dilakukan adalah komponen yang sulit tetapi penting dari
pekerjaan manajerial. Ingatlah bahwa lebih efisien untuk melakukan
serangkaian tugas serupa daripada terus beralih dari satu jenis tugas ke jenis
tugas lainnya. Kadang-kadang dimungkinkan untuk menjadwalkan kegiatan
serupa (misalnya, beberapa panggilan telepon, beberapa surat) pada waktu
yang sama di siang hari. Selain itu, adalah bijaksana untuk
memperhitungkan siklus energi alami dan bioritme. Kewaspadaan puncak
dan efisiensi terjadi pada waktu yang berbeda dalam sehari untuk orang
yang berbeda, dan periode puncak harus digunakan untuk tugas-tugas sulit
yang membutuhkan kreativitas.

17
6. Hindari Kegiatan tidak Perlu
Manajer yang menjadi kelebihan beban dengan tugas-tugas yang tidak
perlu cenderung mengabaikan kegiatan yang penting untuk mencapai tujuan
utama. Manajer dapat menerima tugas yang tidak perlu karena mereka takut
menyinggung bawahan, rekan kerja, atau bos, dan mereka tidak memiliki
kepercayaan diri dan ketegasan untuk menolak permintaan. Salah satu cara
untuk menghindari tugas yang tidak perlu adalah dengan mempersiapkan
dan menggunakan cara-cara bijaksana untuk mengatakan tidak (misalnya,
katakan bahwa Anda hanya bisa melakukan tugas jika orang tersebut
melakukan beberapa pekerjaan Anda untuk Anda; sarankan orang lain yang
bisa melakukan tugas lebih cepat atau lebih baik; menunjukkan bahwa tugas
penting akan tertunda atau terancam jika Anda melakukan apa yang diminta
orang tersebut). Beberapa tugas yang tidak perlu tetapi diperlukan dapat
dihilangkan dengan menunjukkan bagaimana sumber daya akan disimpan
atau manfaat lain yang dicapai. Tugas yang tidak penting yang tidak dapat
dihilangkan atau didelegasikan dapat ditunda hingga waktu senggang.
Kadang-kadang ketika tugas ditunda cukup lama, orang yang memintanya
akan menemukan bahwa itu tidak diperlukan sama sekali.

7. Taklukkan Penundaan
Bahkan ketika jelas bahwa suatu kegiatan itu penting, beberapa orang
menunda melakukannya demi kegiatan yang kurang penting. Salah satu
alasan penundaan adalah ketakutan akan kegagalan. Orang mencari alasan
untuk menunda tugas karena mereka kurang percaya diri. Salah satu obat
untuk tugas yang panjang dan kompleks adalah membaginya menjadi
bagian-bagian yang lebih kecil, yang masing-masing lebih mudah dan tidak
terlalu mengintimidasi. Tenggat waktu juga membantu untuk mengatasi
penundaan. Saat menetapkan tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas-
tugas sulit, lebih baik membiarkan beberapa kendur dan menetapkan tenggat
waktu yang lebih awal dari tanggal ketika tugas benar-benar harus
diselesaikan. Namun, memiliki beberapa kelonggaran seharusnya tidak

18
 menjadi alasan untuk tidak memulai tugas. Jadwalkan waktu yang pasti di
awal hari untuk mulai mengerjakan tugas-tugas tidak menyenangkan yang
cenderung ditunda. Tugas-tugas seperti itu lebih mungkin diselesaikan jika
ditangani terlebih dahulu sebelum arus tuntutan harian memberikan alasan
untuk menghindarinya.

8. Manfaatkan Aktivitas Reaktif

Meskipun beberapa tingkat kontrol atas penggunaan waktu seseorang
diinginkan, tidak layak bagi seorang manajer untuk merencanakan terlebih
dahulu bagaimana setiap menit dalam sehari akan dihabiskan. Sifat
lingkungan yang tidak dapat diprediksi membuatnya penting untuk melihat
pertemuan kebetulan, interupsi, dan pertemuan tidak terjadwal yang
diprakarsai oleh orang lain tidak hanya sebagai gangguan pada kegiatan
yang dijadwalkan, melainkan sebagai peluang untuk mendapatkan informasi
penting, menemukan masalah, mempengaruhi orang lain, dan bergerak maju
dalam implementasi rencana dan agenda informal. Kewajiban yang mungkin
membuang-buang waktu, seperti kehadiran yang diperlukan di beberapa
pertemuan dan acara-acara seremonial, dapat diubah menjadi keuntungan
seseorang (Kotter, 1982; Mintzberg, 1973).

9. Luangkan Waktu untuk Analisis dan Perencanaan Reflektif

Manajer menghadapi tekanan tanpa henti untuk menangani masalah
langsung dan menanggapi permintaan bantuan, arahan, atau otorisasi.
Beberapa masalah ini memerlukan perhatian segera, tetapi jika manajer
menjadi terlalu sibuk dengan bereaksi terhadap masalah sehari-hari, mereka
tidak punya waktu tersisa untuk perencanaan reflektif yang akan membantu
mereka untuk menghindari banyak masalah, atau untuk perencanaan
kontingensi yang akan membantu mereka mengatasi lebih baik dengan
masalah yang tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, diinginkan untuk
menyisihkan waktu secara teratur untuk analisis dan perencanaan reflektif.
Salah satu pendekatan adalah menyisihkan satu blok waktu pribadi

19
 (setidaknya satu hingga dua jam) setiap minggu untuk perencanaan individu.
Pendekatan lain adalah menjadwalkan sesi strategi berkala dengan bawahan
untuk mendorong diskusi tentang isu-isu strategis. Pendekatan lain adalah
memulai proyek perbaikan besar, mendelegasikan tanggung jawab utama
kepada bawahan atau gugus tugas, dan menjadwalkan pertemuan rutin
dengan individu atau kelompok untuk meninjau rencana dan kemajuan.

10. Rencanakan dan Bersiaplah untuk Peristiwa Ekstrem

Merencanakan dan mempersiapkan krisis sangat penting bagi para
pemimpin dalam organisasi yang memiliki konteks ekstrem. Namun, bahkan
bagi para pemimpin dalam organisasi yang tidak mungkin menghadapi
peristiwa ekstrem seperti bencana alam, serangan teroris, dan kecelakaan
yang melibatkan ledakan dan kebakaran, penting untuk mengantisipasi dan
merencanakan situasi krisis seperti itu. Mengembangkan rencana untuk
menanggapi peristiwa semacam itu dan melatih anggota bagaimana
merespons dapat membantu menghindari atau mengurangi konsekuensi
mengerikan bagi organisasi dan anggotanya. (Gary A. Yulk and Wiliam L.
Gardner , 2020 )

2.5 Studi Reset

Alan adalah pemilik dan manajer sebuah bengkel mobil kecil dengan tujuh
mekanik. Bengkel mobil ini memiliki pelanggan tetap dan setia yang menghargai
fakta bahwa mereka menerima layanan yang cepat dan dapat diandalkan dengan
harga yang wajar. AlaN menangani pelanggan ketika mereka mengantar mobil
mereka ke bengkel, dia mengatur jadwal kerja dan membantu mekanik untuk
mengerjakan mobil tertentu. Sebagian besar pekerjaan dilakukan oleh teknisi
perorangan, namun terkadang ada juga pekerjaan yang membutuhkan dua orang
teknisi untuk bekerja sama. Pekerjaan memperbaiki mobil dan melakukan
perawatan rutin terhadap mobil-mobil tersebut sudah terdefinisi dengan baik, ada
prosedur standar dan waktu yang baku untuk melakukan setiap jenis tugas
perbaikan. Mekanik menerima umpan balik tentang kualitas pekerjaan mereka
dari pengetesan mobil dan dari pelanggan (yang akan memberikan komplain jika
ada sesuatu yang tidak diperbaiki dengan benar).

20
 Alan tidak menghabiskan banyak waktu untuk mengarahkan atau
mengawasi pekerjaan perbaikan. Dia membiarkan para teknisi bekerja sendiri
kecuali jika mereka mengalami masalah dan membutuhkan saran teknis, Dia
hampir tidak pernah menyuruh orang lain untuk melakukan sesuatu dengan cara
yang direktif. Sebaliknya, ia menyarankan berbagai cara untuk mengatasi
masalah, atau menunjukkan kepada mereka. bagaimana ia akan mengatasinya.
Ketika tidak sibuk dengan tanggung jawab administratif, AlaN senang bekerja di
samping para mitranya, di mana ia selalu siap untuk menjawab setiap pertanyaan
tentang pekerjaan. Gaya kepemimpinan AlaN sesuai dengan kepribadiannya yang
supel. Dia mendorong karyawannya untuk berpartisipasi dalam pengambilan.
keputusan seperti peralatan baru yang akan dibeli atau bagaimana meningkatkan
kualitas. Mereka tahu bahwa AlaN adalah permintaan yang serius untuk opsinya
dan tidak hanya menjadikannya sebagai strategi maNipulatif untuk meminimalkan
pertentangan terhadap keputusan yang diambil.

Hasil Studi Reset

Bagaimana situasi kepemimpinan yang biasa di bengkel mobil?

Hasil dari studi kasus yang dilakukan pada bengkel mobil Alan menunjukkan
bahwa Alan adalah seorang pemilik dan manajer yang memiliki gaya
kepemimpinan yang sesuai dengan kepribadiannya yang supel. Dia
mempromosikan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, seperti
peralatan baru yang akan dibeli atau bagaimana meningkatkan kualitas layanan.
Alan dikenal sebagai pemimpin yang tidak menghabiskan banyak waktu untuk
mengarahkan atau mengawasi pekerjaan perbaikan, namun ia memberikan saran
dan bantuan teknis ketika diperlukan.

Jelaskan gaya kepemimpinan yang khas Alan dan Evaluasi apakah itu sesuai
untuk situasi kepemimpinan!

Gaya kepemimpinan AlaN mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan, menciptakan lingkungan kerja yang kolaboratif dan
inklusif. Studi kasus ini menyoroti pentingnya partisipasi karyawan dalam
pengambilan keputusan, penerapan prosedur standar dalam pekerjaan perbaikan
mobil, serta pentingnya umpan balik dari pelanggan dan pengetesan mobil untuk
meningkatkan kualitas layanan. Alan juga dikenal sebagai pemimpin yang tidak

21
menggunakan pendekatan direktif, tetapi lebih cenderung memberikan saran dan
arahan kepada karyawan. Kesimpulannya, gaya kepemimpinan Alan yang inklusif
dan mendukung partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan telah
membantu meningkatkan efisiensi dan kualitas layanan di bengkel mobilnya.

22
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Kesimpulan dari makalah ini sebagai berikut:
1. Aspek-aspek yang dapat mempengaruhi perilaku pemimpin adalah:
1) Situasi yang Secara langsung mempengaruhi perilaku pemimpin adalah
aturan formal, kebijakan, harapan peran, dan nilai-nilai organisasi
2) Situasi memoderasi efek perilaku pemimpin disebut penetral ketika
mengurangi efek perilaku pemimpin pada variable dependen atau
mencegah efek apapun yang terjadi
3) Variabel situasional dapat secara langsung mempengaruhi hasil seperti
kepuasan atau kinerja bawahan, atau variabel mediasi yang
merupakan penentu hasil.

2. Aspek situasi yang dapat memberikan dampak terhadap perilaku pemimpin

adalah; 1) Tuntutan; 2) Kendala; 3) Pilihan; 4) Pola Hubungan; 5) Pola Kerja;
6) Paparan dan; 7) Kebijaksanaan Pemimpin.

3. Menyesuaikan Perilaku pemimpin dalam situasi tertentu dapat dilihat dari

beberapa variabel antara lain:
1) Tingkat manajemen, Manajer tingkat yang lebih tinggi biasanya lebih
peduli dengan pelaksanaan wewenang yang luas dalam membuat rencana
jangka panjang, merumuskan kebijakan, memodifikasi struktur organisasi,
dan memulai cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.
2) Ukuran unit organisasi, Ketika ukuran unit kerja meningkat, begitu juga
beban kerja administratif. Manajer menghabiskan lebih banyak waktu
untuk kegiatan perencanaan, koordinasi, kepegawaian, dan penganggaran
3) Dependasi Eksternal, Sejauh mana subunit pemimpin tergantung pada
subunit lain dalam organisasi yang sama ("interdependensi lateral") atau

23
 pada kelompok eksternal akan mempengaruhi perilaku pemimpin sampai
batas tertentu.
4) Konteks ekstrem, Pemimpin organisasi yang terkena dampak krisis atau
dalam kondisi ekstrem diharapkan lebih tegas, direktif, dan tegas.

4. Dalam menghadapi tuntutan, kendala dan konflik peran ada beberapa sikap
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin antara lain:
1) Pelajari alasan tuntutan dan kendala.
2) Perluas jangkauan pilihan yang tersedia.
3) Tentukan apa yang ingin Anda capai.
4) Analisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda.
5) Rencanakan kegiatan harian dan mingguan.
6) Hindari kegiatan yang tidak perlu.
7) Taklukkan penundaan.
8) Manfaatkan aktivitas reaktif.
9) Luangkan waktu untuk analisis dan perencanaan reflektif.
10) Rencanakan dan bersiaplah untuk peristiwa ekstrem.

5. Dari studi kasus Gaya kepemimpinan Alan mendorong karyawan untuk

berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, menciptakan lingkungan kerja
yang kolaboratif dan inklusif. Studi kasus ini menyoroti pentingnya
partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, penerapan prosedur
standar dalam pekerjaan perbaikan mobil, serta pentingnya umpan balik dari
pelanggan dan pengetesan mobil untuk meningkatkan kualitas layanan. Gaya
kepemimpinan Alan yang inklusif dan mendukung partisipasi karyawan
dalam pengambilan keputusan telah membantu meningkatkan efisiensi dan
kualitas layanan di bengkel mobilnya.

24
3.2 Saran
Saran yang dapat penulis berikan sebagai berikut:
1. Makalah selanjutnya dapat membahas tentang pembuatan keputusan dan
pemberdayaan oleh pemimpin.
2. Makalah selanjutnya dapat membahas tentang perubahan dan inovasi.
3. Makalah selanjutnya dapat membahas tentang kepemimpinan kharismatik
dan transformasional.

25
 DAFTAR PUSTAKA

Gary A. Yulk and Wiliam L. Gardner . (2020 ). Leadership In Organizations .

New York: Pearson Education .

26