1.

Deskripsi Umum Teori Kontingensi

Teori kontingensi menggambarkan bagaimana aspek situasi kepemimpinan dapat

mengubah pemimpin pengaruh dan efektivitas. Sebagian besar teori kontingensi awal
difokuskan pada pengaruh diad pada satu bawahan, tetapi beberapa teori termasuk
pengaruh pemimpin pada proses kelompok.

Jenis Variabel

Teori kontingensi kepemimpinan efektif setidaknya memiliki satu variabel prediktor

satu variabel dependen, dan satu atau lebih variabel situasional. Atribut kepemimpinan
digunakan sebagai variabel independen biasanya dijelaskan dalam kategori meta-luas (mis.,
tugas dan perilaku hubungan). Variabel dependen dalam sebagian besar teori adalah
kepuasan bawahan atau kinerja, dan dalam beberapa kasus itu adalah kinerja
kelompok. Sebagian besar variabel situasional Jika kondisi pemimpin tidak dapat berubah
dalam jangka pendek, termasuk karakteristik pekerjaan (misalnya, struktur tugas, saling
ketergantungan peran), karakteristik bawahan (misalnya, kebutuhan, nilai - nilai),
karakteristik pemimpin (keahlian, stres interpersonal), dan karakteristik posisi
kepemimpinan (otoritas pemimpin, kebijakan formal). Beberapa teori kontingensi juga
termasuk variabel mediasi (kadang-kadang disebut "intervensi" variabel ”) untuk
menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin dan variabel situasional terhadap kinerja
hasil. Mediator biasanya merupakan karakteristik bawahan yang menentukan kinerja
individu (misalnya, kejelasan peran, keterampilan tugas, self-efficacy, tujuan tugas), tetapi
mediator juga dapat memasukkan karakteristik tingkat kelompok yang menentukan kinerja
tim (misalnya, kemanjuran kolektif, kerja sama, koordinasi kegiatan, sumber daya).

Efek Penyebab Variabel Situasional

Situasi Secara Langsung Memengaruhi Hasil atau Mediator.

Contohnya adalah kapan bawahan memiliki pelatihan dan pengalaman sebelumnya yang
luas. Perlunya klarifikasi dan pelatihan oleh pemimpin berkurang, karena bawahan sudah
tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Pengganti secara tidak
langsung dapat mempengaruhi perilaku pemimpin jika menjadi jelas bagi pemimpin bahwa
beberapa tipe perilaku yang berlebihan dan tidak perlu. Variabel situasional juga dapat
mempengaruhi relatif pentingnya variabel mediasi sebagai penentu hasil kinerja. Sebagai
contoh, keterampilan karyawan merupakan penentu kinerja yang lebih penting ketika
tugasnya sangat kompleks dan variabel daripada ketika tugas itu sederhana dan berulang. Di
sini sekali lagi, variabel situasional dapat secara tidak langsung memengaruhi perilaku
pemimpin jika jelas bagi pemimpin bahwa ada beberapa jenis perilaku lebih relevan
daripada yang lain untuk meningkatkan kinerja untuk tim atau unit kerja pemimpin.
Situasi Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin.
Aspek situasi seperti aturan formal, kebijakan, harapan peran, dan nilai-nilai organisasi
dapat mendorong atau membatasi perilaku seorang pemimpin, dan mereka kadang-kadang
disebut tuntutan dan kendala. Misalnya, perusahaan menetapkan kebijakan baru yang
mewajibkan manajer penjualan untuk memberikan bonus kepada perwakilan penjualan
dengan penjualan melebihi standar minimum; penjualan
manajer mulai memberikan bonus, dan kinerja dan kepuasan perwakilan penjualan
meningkat.

Situasi Memoderasi Pengaruh Perilaku Pemimpin.

Misalnya memberikan pelatihan akan memiliki dampak yang lebih kuat kinerja bawahan
ketika pemimpin memiliki keahlian yang relevan. Keahlian ini memungkinkan
pemimpin untuk memberikan pelatihan yang lebih baik, dan bawahan lebih cenderung
mengikuti saran dari seorang pemimpin yang dianggap ahli. Misalnya, menawarkan
kenaikan gaji bagi seorang karyawan untuk bekerja di hari ekstra mungkin gagal jika
karyawan itu kaya dan tidak membutuhkan uang. Ketidakpedulian karyawan untuk
membayar hadiah adalah penetral untuk jenis taktik pengaruh ini.

2. Teori Kontinjensi Awal

Enam teori kontingensi dijelaskan dalam bab ini, termasuk teori jalur-tujuan , kepemimpinan
teori pengganti , teori kepemimpinan situasional , model kontingensi LPC , sumber daya
kognitif teori , dan model hubungan ganda .

a. Teori Path-Goal
Versi awal teori jalur-sasaran menggambarkan bagaimana perilaku berorientasi tugas
seorang pemimpin ("Kepemimpinan instrumental") dan perilaku yang berorientasi
hubungan ("kepemimpinan suportif") kepuasan dan kinerja bawahan dalam situasi yang
berbeda. Bawahan akan berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki harapan peran yang
jelas dan akurat, mereka merasa bahwa upaya tingkat tinggi diperlukan untuk mencapai
tujuan tugas, mereka optimis bahwa adalah mungkin untuk mencapai tujuan tugas, dan
mereka merasa bahwa kinerja tinggi akan dihasilkan dalam hasil yang bermanfaat.

b. Teori Pengganti Kepemimpinan

Pengganti untuk kepemimpinan instrumental termasuk yang sangat terstruktur dan tugas
berulang, aturan yang luas dan prosedur standar, dan pelatihan dan pengalaman
sebelumnya yang luas untuk bawahan. Pengganti untuk kepemimpinan yang mendukung
termasuk kelompok kerja yang kohesif dimana para anggota saling mendukung, dan tugas
yang secara intrinsik memuaskan yang tidak membuat stres .

c. Teori Kepemimpinan Situasional

Hersey dan Blanchard (1977) mengusulkan teori kontingensi yang disebut Situational
Teori Kepemimpinan. Ini menentukan jenis perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk
bawahan dalam berbagai situasi. Menurut teori tersebut, untuk bawahan dengan
kematangan rendah, pemimpin harus menggunakan substansial perilaku berorientasi tugas
seperti mendefinisikan peran, mengklarifikasi standar dan prosedur, mengarahkan bekerja,
dan memantau kemajuan.
d. Model Kontingensi LPC
Interpretasi Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan hierarki motif seorang
pemimpin. SEBUAH Pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi untuk memiliki hubungan
yang dekat dan interpersonal dan akan bertindak cara yang perhatian dan mendukung jika
hubungan perlu ditingkatkan.
e. Teori Sumber Daya Kognitif
Teori sumber daya kognitif (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) menggambarkan kondisi
tersebut di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman terkait dengan
kinerja kelompok. Menurut teori, kinerja kelompok pemimpin ditentukan oleh suatu
kompleks interaksi antara dua sifat pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis
perilaku pemimpin ( kepemimpinan direktif ), dan dua aspek dari situasi kepemimpinan
(stres interpersonal dan distribusi pengetahuan tentang tugas).

f. Model Multi-linkage

Penjelasan tentang bagaimana variabel-variabel ini relevan termasuk ide-ide dari literatur
tentang motivasi, teori organisasi, dan kepemimpinan tim. Model multiple-linkage
menggambarkan bagaimana perilaku manajerial dan variabel situasional secara bersama-
sama memengaruhi kinerja bawahan individu dan unit kerja pemimpin. Itu empat jenis
variabel dalam model termasuk perilaku manajerial, variabel mediasi, kriteria variabel, dan
variabel situasional.

3. Kelemahan Konseptual dalam Teori Kontingensi

Teori kontingensi awal memiliki banyak kelemahan konseptual yang membuatnya sulit
untuk menguji dan membatasi kegunaan praktis mereka. Kelemahan khas dari teori awal
dijelaskan dalam bagian ini, tetapi tidak setiap teori memiliki kelemahan.

a. Terlalu menekankan pada Perilaku Meta-kategori

Kategori perilaku pemimpin yang didefinisikan secara luas dapat membuat teori menjadi
lebih pelit dan kurang rumit, tetapi mereka memiliki utilitas terbatas untuk memahami
kepemimpinan yang efektif dalam situasi yang berbeda

b. Deskripsi Hubungan yang ambigu

Sebagian besar teori kontingensi tidak secara jelas menunjukkan apakah bentuk hubungan
antara variabel independen dan variabel dependen berubah sebagai situasional peningkatan
variabel (Podsakoff, MacKenzie, Ahearne, & Bommer, 1995).

c. Penjelasan Efek Kausal yang tidak memadai

Sebagian besar teori kontingensi tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang
alasan yang mendasarinya untuk hubungan yang diusulkan.
d. Kurangnya Perhatian pada Pola Perilaku

Sebagian besar teori kontingensi hanya menjelaskan efek terpisah dan independen dari
masing-masing jenis perilaku kepemimpinan termasuk dalam teori.

e. Kurangnya Perhatian terhadap Efek Bersama Variabel Situasional

Sebagian besar teori kontingensi tidak secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana

beberapa variabel situasional berinteraksi dalam efek moderasi mereka.

f. Kegagalan untuk Membedakan Antara Mediator dan Moderator Situasional

Seperti disebutkan sebelumnya, mediator secara konseptual berbeda dari variabel

situasional yang secara langsung mempengaruhi perilaku pemimpin (tuntutan dan kendala)
atau variabel situasional (pengganti) itu secara langsung mempengaruhi mediator (atau
hasil). Kebingungan tentang hubungan sebab akibat adalah dibuat dan potensi pengaruh
pemimpin diremehkan ketika seorang mediator diperlakukan sebagai variabel situasional
eksogen di luar kendali pemimpin

4. Penelitian dan Evaluasi tentang teori Kontingensi

Dukungan Penelitian dan Kritik

Sejumlah studi telah dilakukan selama beberapa puluh tahun terakhir untuk menguji teori
kontijensi Fiedler. Umumnya studi-studi ini dilakukan dalam periode tahun 1970 –an sampai
dengan pertengahan 1985-an. Studi-studi seperti Mitchell, dkk (1970); Wearing dan Bishop
(1974); Garcie (1981); Peter, dkk (1985); merupakan penelitian yang menguji teori ini.
Seiring dengan waktu dan berkembangnya berbagai pendekatan model kepemimpinan yang
lain, pendekatan LPC mulai ditinggalkan. Beberapa penulis mengkritik kelemahan
konseptual yang serius pada model ini. Ashour (1973) menyebutkan bahwa model LPC
benar-benar sebuah teori karena tidak menjelaskan bagaimana nilai LPC seorang pemimpin
dalam mempengaruhi kinerja kelompok. Kekurangan perilaku pemimpin yang jelas dan
variabel pengganggu membatasi penggunaan model tersebut. Dan saat tidak ada variabel
perilaku, model tersebut tidak memberikan suatu bimbingan untuk melatih para pemimpin
untuk bagaimana beradaptasi dengan situasi.

5. Pedoman untuk Kepemimpinan Adaptif

Agar efektif, para pemimpin perlu menyesuaikan perilaku mereka dengan situasi yang
berubah. Itu pedoman berikut dapat membantu para pemimpin menjadi lebih fleksibel dan
adaptif terhadap situasi mereka.

• Pahami situasi kepemimpinan Anda dan cobalah membuatnya lebih disukai.

• Tingkatkan fleksibilitas dengan mempelajari cara menggunakan berbagai perilaku yang

relevan.
• Gunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan kompleks.

• Konsultasikan lebih banyak dengan orang-orang yang memiliki pengetahuan yang

relevan.

• Memberikan lebih banyak arahan kepada orang-orang dengan peran yang saling
tergantung.

• Pantau tugas penting atau orang yang tidak dapat diandalkan lebih dekat.

• Memberikan lebih banyak pembinaan kepada bawahan yang tidak berpengalaman.

• Lebih mendukung seseorang dengan tugas yang sangat menegangkan

Pedoman untuk Mengelola Krisis Segera

Salah satu jenis situasi kepemimpinan yang sangat menantang adalah krisis langsung atau
gangguan yang membahayakan keselamatan orang atau keberhasilan suatu
kegiatan. Contoh jenis ini krisis termasuk kecelakaan serius, ledakan, bencana alam,
kerusakan peralatan, produk cacat, sabotase produk atau fasilitas, kekurangan pasokan,
darurat kesehatan, karyawan pemogokan, sabotase, serangan teroris, atau krisis keuangan

• Mengantisipasi masalah dan mempersiapkannya.

• Belajar mengenali tanda-tanda peringatan dini untuk masalah yang akan datang.

• Cepat mengidentifikasi sifat dan ruang lingkup masalah.

• Mengarahkan respons oleh unit atau tim dengan cara yang percaya diri dan tegas.

• Terus beri tahu orang tentang masalah besar dan apa yang sedang dilakukan untuk
menyelesaikannya.

• Gunakan ac ri sis sebagai kesempatan untuk membuat perubahan yang diperlukan.