RANGKUMAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TEAM :
INTAN FEBRIYANTI
YUNITA YOLANDA APSARI
RENY HANDAYANI
FITRI APSARI SUKMA RUCI

JAKARTA
2015

(022142036)
(022142037)
(022142055)
(022142058)

BAB 1
Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik : Sebuah Tinjauan
1. Manajemen Sumber Daya Manusia ( MSDM ) adalah pemanfaatan para individu
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi .
Konsekuensinya, semua manajer pada setiap tingkat harus melibatkan diri mereka
dengan MSDM
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya
Manusia

Keselamatan dan
Kesehatan

Penyedia staf : Proses yang menjamin suatu organisasi untuk selalu memiliki
jumlah karyawan yang tepat dengan keahlian-keahlian yang memadai dalam
pekerjaan-pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk mencapai tujuan
organisasi
Pengembangan sumber daya manusia : Fungsi MSDM yang utama tidak hanya
terdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga aktifitas-aktifitas
perencanaan dan pengembangan karier individu, pengembangan organisasi,
serta manajemen dan penilaian kinerja.
Pemberian kompensasi : Mencakup semua imbalan total yang diberikan
kepada karyawan sebagai timbal balik untuk jasa mereka.
i.
Kompensasi Finansial Langsung
ii.
Kompensasi Finansial Tidak Langsung ( Tunjangan )
iii. Kompensasi Nonfinansial
Keselamatan dan kesehatan : Perlindungan bagi para karyawan dari luka-luka
yang disebabkan kecelakaan-kecelakaan yang terkait dengan pekerjaan dan
bebasnya para karyawan dari sakit secara fisik atau emosi.
Hubungan kekaryawanan dan perburuan : dimasa lalu , hubungan semacam ini
adalah norma yang dapat diterima bagi pemberi kerja , namun sebagian besar
perusahaan dewasai ini lebih cenderung memiliki lingkungan yang bebas
serikat pekerja.
Riset Sumber Daya Manusia : Kunci utana dalam pengembangan tenaga kerja

yang paling produktif dan puas.

Kesalingterhubungan fungsi-fungsi SDM
3. Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia yang dinamis

Pasar Tenaga Kerja

Pertimbangan pertimbangan legal
Masyarakat
Serikat Pekerja
Pemegang Saham
Persaingan
Pelanggan
Teknologi
Ekonomi
Peristiwa tidak terduga

4. Bagaimana Manajemen Sumber Daya Manusia di praktikan dalam Dunia Nyata

Alih daya SDM adalah proses menggunakan pemasok jasa eksternal untuk
menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal. Pusat layanan
bersama SDM melakukan aktivitas-aktivitas rutin yang berbasis transaksi yang
tersebar di seluruh penjuru organisasi dan menggabungkannya di satu tempat.
Organisasi pemberi kerja profesional adalah perusahaan yang menyewakan para
karyawan kepada perusahaan-perusahaan lainnya. Para manajer lini pada perusahaanperusahaan tertentu lebih sering digunakan dibanding sebelumnya untuk memberikan
layanan-layanan SDM.
5. SDM sebagai Mitra Stratejik
Jika SDM menjadi mitra Stratejik , para eksekutif SDM harus bekerja dengan
menejemen puncak dalam mencapai rencana-rencana dan hasil-hasil yang konkret.
Mereka perlu memahami segi operasi dari perusahaan dan mendalami rancangan
organisasi yang kompleks. Mereka harus mampu pula menentukan kapabilitas dari
tenaga kerja perusahaan, baik di hari ini maupun di masa mendatang, dan memastikan
bahwa sumber daya manusia mendukung misi perusahaan.
6. Ukuran Modal Manusia

Ukuran modal manusia ( human capital metrics ) adalah ukuran-ukuran kinerja SDM.
7. Sebutan Sumber Daya Manusia.
Seorang eksekutif adalah manajer tingkat tertinggi yang melapor langsung kepada
pejabat chief executive officer ( CEO ) atau kepada kepala suatu devisi besar.
Generalis adalah orang-orang yang menjalankan tugas-tugas dalam area yang sangat
beragam, terkait dengan SDM. Spesialis bisa berupa seorang ekskutif, manajer atau
nonmanajer sumber daya manusia yang secara khusus terlibat hanya dengan salah
satu area fungsional MSDM.
8. Mendeskripsikan evolusi manajemen sumber daya manusia.
Edisi kesepuluh buku ini di terbitkan untuk memandang
perkembangannya 30 tahun terakhir.

SDM

dalam

9. Organisasi SDM yang berkembang

Struktur organisasi SDM dari perusahaan-perusahaan berubah begitu mereka
melakukan alih daya, menggunakan organisasi-organisasi pemberi kerja profesional
dan pusat-pusat layanan bersama, serta lebih banyak melibatkan para manajer lini
dalam tugas-tugas SDM tradisional. Terlepas dari rancangan organisasinya, lima
fungsi SDM yang terindetifikasi sebelumnya harus tetap diselesaikan. Contoh
Organisasi SDM yang pengandaian Berkembang.

BAB 2
ETIKA BISNIS DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
PERUSAHAAN
1. Mendefinisikan etika dan memahami model etika
Etika adalah disiplin yang berkenaan dengan apa yang baik dan buruk, yang benar dan
salah, atau dengan kewajiban dan tanggung jawab moral. Pada prinsipnya , etika
terdiri atas dua hubungan. Unsur pertama dari model tersebut adalah sumber-sumber
panduan etis. Kekuatan hubungan apa yang individu atau organisasi yakini sebagai
moral dan benar dengan apa yang sumber-sumber panduan yang ada nyatakan sebagai
benar secara moral adalah etika Tipe I. Etika Tipe II adalah kekuatan hubungan antara
apa yang seseorang yakini dengan bagaimana ia berperilaku. Secara umum, seseorang
tidak dianggap memiliki sifat etis kecuali ia memiliki kedua tipe etika tersebut.

2. Upaya-Upaya Melegislasi Etika

Telah ada tiga usaha untuk melegislasi etika bisnis sejak akhir 1980-an . Procurement
Integrity Act tahun 1988 melarang pengumuman informasi seleksi pemasok dan
penawaran atau proposal kontraktor. Selain itu, mantan karyawan yang bekerja pada
posisi tertentu dalam suatu tindakan atau kontrak pembelian melebihi $10 juta di
larang menerima kompensasi sebagai karyawan atau konsultan dari kontraktor
tersebut selama satu tahun.
3. Memahami pentingnya kode etik dan mendeskripsikan etika SDM
Kode etik membangun aturan-aturan yang dengannya organisasi hidup. Manajer SDM
dapat membantu mendorong di terapkannya budaya etis.
4. Profesional manajemen SDM
Sejumlah organisasi terkemuka melayani profesi tersebut. Beberapa yang paling
dikenal adalah Society for Human Resource Management ( SHRM ); Human Resource
Certification Institute ( HRCI ) ; Amerika Sociaty for Training and Development (
ASTD ) ; dan WorldatWork .
5. Konsep tanggung jawab sosial perusahaan.

Tanggung jawab sosial perusahaan ( corporate social responsibility ) adalah

kewajiban yang disarankan, didorong, atau dirasakan para manajer, yang bertindak
dalam kapasitas resmi mereka, untuk melayani atau melindungi kepentingankepentingan dari kelompok-kelompok di luar diri mereka sendiri. Ini adalah perihal
perusahaan sebagai suatu keseluruhan berperilaku terhadap masyarakat.
6. Analisis Stakeholder dan Kontak Sosial
Analisis stakeholder adalah menjawab pertanyaan stakeholder .Kontrak sosial adalah
aturan tertulis dan tidak tertulis serta asumsi-asumsi mengenai pola hubungan timbal
balik yang dapat diterima di antara berbagai unsur dari masyarakat

7. Mengimplementasikan Program Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Pertama , seseorang harus diberi tanggung jawab atas program tersebutu dan sebuah
struktur harus dibangun. Kedua , sebuah penilaian mengenai apa yang saat ini
perusahaan lakukan berkenaan dengan CSR harus ditetapkan. Ketiga, harapan dan
persepsi para pemegang saham di tentukan. Keempat, sebuah pernyataan kebijakan
yang meliputi bidang-bidang CSR seperti isu lingkungan, sosial, dan masyarakat
harus ditulis. Kelima , sekumpulan tujuan perusahaan dan sebuah rencana tindakan
untuk mengimplementasikan kebijakan-kebijakan tersebut harus disusun. Keenam ,
sasaran-sasaran dan indikator-indikator kinerja kunci ( key performance indicator )
kuantitatif dan kualitatif yang mencakup organisasi secara keseluruhan harus
diciptakan. Ketujuh , para stakeholder dan manajer dana harus diberitahu ke man arah
CSR bagi perusahaan. Kedelapan , kemajuan dari program CSR harus ditetapkan.
Terakhir , kemajuan dari program CSR harus di laporkan.

BAB 3
KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA, PELUANG KERJA
YANG SETARA , DAN TINDAKAN AFIRMATIF
1. Ramalan Angkatan Kerja Beragam di Masa Depan
150 Juta
Alaska meningkat 44,1%
Hispanik meningkat 36,3%
Afrika-Amerika meningkat 20,7%
2. Keberagaman dan Manajemen Keberagaman
Keberangan mengacu pada setiap perbedaan yang dipersepsikan diantara orang-orang:
usia, ras, agama , kekhususan fungsional , profesi , orientasi seksual , daerah asal ,
gaya hidup, status dalam organisasi atau posisi dan perbedaan lainnya yang kita
perspesikan. Manajemen Keberagaman memastikan ketersedianya faktor-faktor untuk
memberi dan mendorong pengembangan berkelanjutan angkatan kerja yang beragam
dengan menyatukan perbedaan-perbedaan yang nyata dan yang dipersepsikan tersebut
untuk mencapai produktivitas maksimun.
3. Komponen dari angkatan kerja yang beragam saat ini.
Orang tua tunggal dan Ibu bekerja
Wanita dalam bisnis
Keluarga Dwi-Karier
Karyawan berkulit berwarna
Karyawan tua
Orang Cacat
Imigran
Pemuda dengan pendidikan atau keterampilan terbatas
Tingkat pendidikan karyawam
4. Hukum yang mempengaruhi peluang kerja yang setara
Civil Rights Sct tahun 1866
Equal Pay Act tahun 1963
Title VII of the Civil Right Act tahun 1964, diamandemen tahun 1972
Etc
5. Keputusan Signifikan Mahkamah Agung
Griggs v Duke Power Company
Albermarle Paper Company v Moody
Philips v Marietta Corporation
Espinoza v Farah Manufacturing Company
Etc

6. Equal Employment Opportunity Commission.

7. Panduan standar prosedur seleksi karyawan.

Guidelines tersebut memberikan sekumpulan prinsip tunggal yang di rancang untuk
membantu para pemberi kerja, organisasi-organisasi tenaga kerja, agen-agen tenaga
kerja, serta dewan-dewan lisensi dan sertifikasi dalam mematuhi larangan-larangan
federal terhadap praktik-praktik kekaryawanan yang mendiskriminasi atas dasar ras,
warna kulit, agama, gender, dan asal kebangsaan.
8. Konsep perlakuan tidak setara
Dengan perlakuan tidak setara, pemberi kerja memperlakukan beberapa orang kurang
begitu baik dibandingkan orang-orang lainnya karena faktor ras, agama, jenis
kelamin, asal kebangsaan , atau usia. Dampak merugikan adalah sebuah konsep yang
ditetapkan oleh uniform Guidelines dan terjadi jika kaum wanita dan minoritas tidak
di pekerjakan pada rata-rata atau tingkat sedikitnya 80% dari kelompok berprestasi
terbaik.
9. Panduan standar yang berhubungan dengan pelecehan seksual, asal kebangsaan, dan
agama.EEOC juga telah menerbitkan panduan-panduan yang menegaskan bahwa para
pemberi kerja berkewajiban menjaga temoat kerja bebas dari pelecehan seksual.
10. Tindakan alternatif sebagaimana diwajibkan oleh presidential Executive Orders 11246
dan 11375Mengharuskan para pemberi kerja untuk mengambil langkah-langkah
positif guna memastikan adanya kesempatan kerja bagi para pelamar dan perlakuan
yang setara terhadap karyawan.

BAB 4
ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN
STRATEJIK , DAN PERENCANAAN SUMBER
DAYA MANUSIA
1. Analisis pekerjaan: perangkat dasar menejemen sumber daya manusia
Analisis pekerjaan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menetukan
ketrampilan-ketrampilan, tugas-tugas dan pengetahuan yang di butuhkan untuk
menjalankan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi.
2. Suatu pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agar
organisasi dapat mencapai tujuanya.
3. Tujuan analisis pekerjaan adalah memberikan jawaban atas enam pertanyaan penting:
Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan karyawan?
Kapan pekerjaan tersebut di selesaikan?
Di mana pekerjaan tersebut di selesaikan?
Mengapa pekerjaan tersebut perlu dijalankan?
Persyaratan apa yang dipperlukan untuk menjalankan pekerjaan tersebut?
4. Deskripsi pekerjaan (job description) adalah dikumen yang memberikan informasi
berkenaan dengan tugas tugas , keajiban , dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan.
5. Menjelaskan ketepatwaktuan analisis pekerjaan, analisis pekerjaan untuk
anggota tim, dan mendeskripsikan bagaimana analisis pekerjaan membantu
berbagai persyaratan legal.
Legislasi yang mempersayratkan analisis pekerjaan yang sistematis meliputi
perundang-undangan sebagai berikut:
Fair labour standar atc
Equal pay act
Civil right act
Occupational safety and healt act
American with disability act
6. Peramalan tuntutan adalah perkiraan jumlah dan jenis karyawan yanng akan
dibutuhkan organisasi di masa mendatang dala rangka mencapai tujuan-tujuanya.
Penetuan atas kemampuan perusahaan untuk mendapatkan para karyawan dengan
keterampilan yang dibutuhkan , dan darimana sumbernya, disebut peramalan
ketersediaan.
7. Ketika terjadi surplus karyawan , perusahaan bisa melaksanakan satu atau lebih dari
hal-hal berikut ini :
Perekrutan terbatas
Pengurangan jam
Pensiun dini
Perampingan
ketika terjadi kekurangan karyawan, perekrutan kreatif, insentif kompensasi, program
pelatihan, dan standard seleksi yang berbeda bisa dijalankan.
8. Perampingan (downaizing), pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan
perusahaan dan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan jumlah karyawan yang
dipekerjakan.
Program suksesi adalah proses memastikan telah tersedia orang-orang yang
memenuhi syarat untuk mengisi posisi-posisi menejerial kunci begitu posisi-posisi

tersebut kosong
9. Sistem informasi sumber daya manusia adalah semua pendekatan terorganisasi untuk
memperoleh informasi yang relevan dan tepat waktu yang digunakan sebagai dasar
keputusan-keputusan sumber daya manusia.
Meneger self service adalah penggunaan perangkat lunak dan jaringan perusahaan
untuk mengotomatiskan proses-proses sumber daya manusia berbasis kertas yang
memerlukan persetujuan menejer, penyimanan atau input dokumen , dan prosesproses yang menunjang pekerjaan menejer.
10. Perancangan pekerjaan adalah proses menetukan tugas-tugas spesifik untk dikerjakan,
metode metode ysng dalam menjalankan tugas-tugas tersebut, dan bagaimana
pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan yang lain dalam
organisasi.
11. Metode-metode wwawancara meliputi wawancara satu lawan satu dengan seorang
pewawancara wawawncara kelompok, wawancara dewan, wawancara banyak pihak,
wawncara stres, dan tinjauan pekerjaan realistis
12. Penyelidikan latar belakang terutama mencarai data dari berbagai sumber, termasuk
refrensi personal.
Penerimaan karyawan secara ceroboh adalah masalah yang ditimbulkan pemberi kerja
ketika pemberi kerja tersebut gagal melaksanakan penyelidikan yang layak atas latar
belakang seorang pelamar, dan kemudian menempatkan orang dengan potensi
berbahaya pada sebuah posisi di mana ia bisa menyebabkan kerugian.

BAB 5
PEREKRUTAN
1. Perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat , dalam
jumlah yang memadai dan dengan persyaratan yang layak untuk melamar kerja pada
pekerjaan dalam organisasi.
2. Faktor-faktor di luar organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi upaya-upaya
perekrutan perusahaan. Yang sangat penting diperhatikan adalah permintaan dan
penawaran ketrampilan-ketrampilan khusus dalam pasar tenaga kerja dan
pertimbangan pertimbangan hukum.
3. Perekrutan biasa dimulai ketika menejer mengeluarkan permintaan karyawan,
berikutnya perusahaan menentukan apakah para karyawan yang memenuhisyarat
tersedia dalam perusahaan (sumber internal) atau secara eksternal dari sumber sumber
seperti akademisi, universitas dan perusahaan-perusahaan lainya.
4. Pengumuman pekerjaan adalah metode perekrutan internal yang digunakan untuk
menkomunikasikan fakta bahwa lowongan-lowonga pekerjaan telah tersedia.
5. Sumber-sumber perekrutan eksternal meliputi sekolah menengah umum atau sekolah
menengah kejuruan , community, collage, universitas pesaing dan perusahaan lainya.
6. Mungkin perubahan terbesar dalam cara organisasi-organisasi melakukan perekrutan
adalah meningkatnya perekrutan online. Beberapa metode online meliputi:
Perekrut internet
Bursa kerja virtual
Situs web karir perusahaan
Weblog
Situs web ketenagakerjaan umum
7. Metode-metode perekrutan eksternal tradisional meliputi iklan media , agen tenaga
kerja, perekrut, bursa kerja, magang, perusahaan pencari eksekutif, asosiasi
profesional, dan kompetensi teknologi tinggi
8. Sebuah sistem pelacak pelamar adalah peragkat lunak yang di rancang untuk
membantu perusahaan merekrut para karyawan secara lebih efisien.
9. perekrutan harus disesuaikan setiap perusahaan. Di samping itu, sumber dan metodemetode perekrutan seringkali berbeda-beda tergantung pada jenis posisi yang akan
diisi.
10. Organisasi-organisasi yang berfikir ke depan secara aktif terlibat dalam mendapatkan
angkatan kerja yang mencerminkan masyarakat dan membantu perusahaan
berekspansi ke pasar-pasar yang belum tergarap.

BAB 6
SELEKSI
1. Seleksi adalahmemilih dari sekelompok pelamar, orang yang paling sesuai untuk
posisi tertentu.
2. Faktor-faktor lingkungan yang memepengaruhi proses seleksi meliputi pertimbangan
hukum kecepatan pengambilan keputusan , hirarki organisasi, kumpulan pelamar ,
jenis organisasi, dab masa percobaan.
3. Proses seleksi biasanya dimulai dengan wawancara pendahuluan di mana kandidad
yang benar-benar tidak memenuhi syarat ditolak. Berikutnya, para pelamar
melengkapi formulir lamaran, dan hal tersebut diikuti dengan tes-tes seleksi dan
serangkaian wawancara kerja yang disertai pemeriksaan latar belakng dan refrensi.
4. Proses seleksi dimulai dengan penyaringan awal pelamar untuk menyisihkan orangorang yang benar tidak memenuhi persyaratan-persyaratan posisi.
5. Meminta kandidad melengkapi formulir lamaran kerja adalah langkah awal lainya
dalam proses seleksi. Pemberi kerja kemudian menilai lamaran tersebut untuk melihat
kecocokan antara pelamar tersebut dengan posisi yang di lamarnya.
6. Ketika menulis resume mereka, para pelamar harus menyadari bahwa sebagian besar
perusahaan sekarang menggunakan sistem resume terotomasi. Sistem tersebut
menganut gaya resume tertentu. Resume-resume yang menyimpang dari gaya yang
dianut akan diabaikan atau dihapus.
7. Menyadari kekurangan alat-alat seleksi yang umum, banyak perusahaan kini
menambahkan tes prakerja pada proses penerimaan karyawanya, riset menunjukan
bahwa tes yang dirancang khusus untuk seseorang bisa menjadi alat yang handal dan
akurat untuk memprediksi kinerja di tempat kerja,
Kinerja pekerjaan bergantung pada kemampuan dan motivasi seseorang untuk
melaksanakan pekerjaan. Tes tes seleksi bisa secara akurat memprediksi kemampuan
pelamar dalam menjalankan pekerjaan atau yang ddisebut kemampuan mengerjakan
(can do).
8. Objektifitas adalah kondisi yamg dicapai ketika setiap orang yang menilai tes
memberikan hasil yang sama. Norma adalah kerangka acuan untuk membandingkan
kinerja seseorang pelamar dengan pelamar lainya. Reliabilitas adalah derajat sampai
dimana tes seleksi memberikan hasil yang konsisten. Validitas adalah derajat sampai
dimana tes mengkur apa yang ingin di ukurnya.
9. Validitas terkait kriteria adalah metode validasi tes yang membandingkan skor-skor
tes seleksi dengan beberapa aspek kinerja pekerjaan yang telah ditetapkan, misalnya
saja dengan penilaian kerja. Validitas konstruk adalah metode validasi tes yang
menentukan kemampuan tes dalam mengukur konstruk-konstruk atau ciri-ciri tertentu
yang menurut analisis pekerjaan dianggap penting untuk menjalankan pekerjaan.
10. Wawancara memungkinkan pewawancra mendapatkan klarifikasi atas poin-poin
tertentu , pengungkapan informasi tambahan , dan elaborasi dari data yang di perlukan
untuk membuat keputusan seleksi yang baik.
Jenis-jenis umum wawancara meliputi wawncara tidak terstruktur dan wawancara
terstruktur , termasuk wawancara keprilakuan. Pewawancara harus memberikan
informasi tentang perusahaan, pekerjaan yang bersangkutan, dan harapan-harapa
perusahaan terhadap kandidad.

BAB 7
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
1. Pelatihan dirancang untuk mrmungkinkan para pembelajar mendapatkan pengetahuan
dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini.
2. Perubahan-perubahan semakin cepat dalam teknologi, produk, sistem, dan metodemetode telah memberikan pengaruh yang signifikan pada persyaratan-persyaratan
kerja
3. Dalam mendeskripsikan proses pelatihan dan pengembangan, pertama organisasi
harus menetukan kebutuhan pelatihan spesifiknya. Kemudian tujuan spesifik perlu
ditetapkan. Setelah menetapkan tujuan pelatihan dan pengembangan , menejemen
dapat menetukan metode-metode dan sistem penyampaian yang tepat digunakan.
4. Metode-metode pelatihan dan pengembangan meliputi arahan instruktur , studi kasus,
permodelan pelaku, permainan peran, permainan bisnis, in-the basket training, on the
job training, rotasi pekerjaan, magang, dan pelatihan pemula.
5. Sistem-sistem penyampaian meliputi universitas, perusahaan, akademi dan
universitas, media, dan simulator
6. Pengembangan menejemen terdiri atas keseluruhanpengalaman pelatihan yang
diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan ketrampilan dan
pengetahuan yang diperlukan dalam posisi pekerjaan yang akan datang.
7. Orientasi adalah penyesuaian terpadu bagi para karyawan baru dalam perusahaan,
pekerjaan, dan kelompok kerja. Onboarding adalah proses yang digunakan
perusahaan untuk membantu para eksekutif baru mempelajari dengan cepat struktur ,
budaya, dan politik organisasi.
8. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan khusus meliputi pelatihan yang melibatkan
keberagaman, english as a second languange (ESL) , etika, telecommunicating,
layanan pelanggan, penyelesaian konflik, kerja tim, pemberdayaan, remedial, dan
menejemen kemarahan.
9. Ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan
pengembangan meliputi opini peserta , timgkat pembelajaran, perubahan perilaku,
pencapaian tujuan pelatihan, dan pengembangan bencmarking.
10. Workforce investment act (WIA) menggantikan job training partnership act yang
bermasalah dan mengkonsolidasi lebih dari 70 program pelatihan kerja federal.

BAB 8
MENEJEMEN DAN PENILAIAN KERJA
1. Menejemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya memaksimalkan
produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi.
2. Penilaian kerja adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaliasi kinerja tugas
individua atau tim.
3. Banyak dari faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang didiskusikan pada
Bab 1 bisa memepengaruhi penilaian. Contohnya, legislasi mewajibkan sistem-sistem
penilaian untuk bersifat nondiskriminatif
4. Penindentifikasi tujuan-tujuan yang spsifik merupakan titik awal proses penilaian
kinerja dan permulaan dari sebuah siklus yang berkelanjutan.
5. Aspek-aspek kinerja seseorang yang dapat ditetapkan organisasi meliputi sifat,
prilaku, hasil kerja, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.
6. Orang-orang yang biasanya bertanggung jawab untuk penilaian kinerja meliputi
atasan langsung, bawahan, rekan kerja, kelompok, karyawan itu sendiri.
7. Metode-metode penilaian kinerja melputi penilaian umpan balik 360 derajat, skala
penilaian, insiden kritis, esai, standar kerja, peringkat dipaksakan, distribusi
dipaksakan, skala penilaian berjangkar prilaku , dan pendekatan barbasis hasil.
8. Perangkat lunak komputer trsedia untuk merekam data-data penilaian. Manfaat besar
denga adanya perangkat komputer adalah berkurangnya prosedur yang dibutuhkan.
9. Masalah-masalah yang terkait dengan penilaian kinerjameliputi ketidaknyamanan
penilai, ketiadaan objektifitas, sikap lunak/keras, bisa prilau terakhir, kecemasan
karyawan.
10. Kerakteristik-karakteristik meliputi kriteria yang terkait perkerjaan, harapan-harapan
pekerjaan, standarisasi, penilaian yang terlatih, komunikasi terbuka berkelanjutan,
melakasanakan tinjauan kerja, dan due proces.