Gary ed 8

Banyak penelitian awal tentang kepemimpinan yang efektif mencerminkan asumsi implisit bahwa
beberapa ciri pemimpin (misalnya, kecerdasan, kepercayaan diri) atau perilaku yang didefinisikan secara
luas (misalnya, berorientasi tugas, berorientasi pada hubungan, partisipatif) secara positif terkait dengan
kinerja bawahan atau kepuasan dalam semua situasi (Stogdill, 1974). Namun, penelitian tersebut gagal
memberikan hasil yang kuat dukungan untuk konsepsi universal tentang kepemimpinan yang efektif.
Kurangnya hasil yang konsisten memicu minat dalam mengembangkan “teori kontingensi” yang dapat
menjelaskan mengapa sifat atau perilaku tersebut diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif
bervariasi untuk situasi yang berbeda. Pada 1970-an dan 1980-an, beberapa teori kontingensi diusulkan,
termasuk teori jalur-tujuan, teori kepemimpinan situasional, model kontingensi LPC, teori pengganti
pemimpin, teori sumber daya kognitif, model hubungan berganda, dan model keputusan normatif.

Tujuan bab ini adalah untuk mendeskripsikan dan mengevaluasi teori kontingensi awal dan teori bukti
dari penelitian mereka. Bagian pertama dari bab ini memberikan gambaran umum teori kontingensi dan
bagaimana mereka berbeda dari teori universal kepemimpinan yang efektif. Itu bagian selanjutnya
menjelaskan tiga jenis pengaruh situasional. Kemudian beberapa teori kontingensi awal dijelaskan
secara singkat, batasan konseptual yang umum untuk sebagian besar teori diidentifikasi, temuan
penelitian dirangkum, dan batasan penelitian diidentifikasi. Evaluasi umum dari pendekatan kontingensi
dibuat berikutnya, dan cara-cara yang disarankan mengembangkan teori yang lebih kuat dan
meningkatkan penelitian. Bab ini diakhiri dengan pedoman untuk kepemimpinan adaptif dan pedoman
untuk menangani krisis segera

Teori kontingensi menggambarkan bagaimana aspek situasi kepemimpinan dapat mengubah seorang
pemimpin pengaruh dan efektivitas. Sebagian besar teori kontingensi awal difokuskan pada pengaruh
diadik pada satu bawahan, tetapi beberapa teori termasuk pengaruh pemimpin pada proses kelompok.

Jenis Variabel

Teori kontingensi kepemimpinan yang efektif memiliki setidaknya satu variabel prediktor, setidaknya
satu variabel dependen, dan satu atau lebih variabel situasional. Atribut kepemimpinan digunakan
sebagai variabel independen biasanya dijelaskan dalam istilah meta-kategori yang luas (misalnya, tugas
dan perilaku hubungan). Variabel dependen di sebagian besar teori adalah kepuasan bawahan atau
kinerja, dan dalam beberapa kasus itu adalah kinerja kelompok. Sebagian besar variabel situasional
adalah kondisi yang tidak dapat diubah oleh pemimpin dalam jangka pendek, termasuk karakteristiknya
pekerjaan (misalnya, struktur tugas, saling ketergantungan peran), karakteristik bawahan (misalnya,
kebutuhan, nilai-nilai), karakteristik pemimpin (keahlian, tekanan interpersonal), dan karakteristik posisi
kepemimpinan (otoritas pemimpin, kebijakan formal). Beberapa teori kontingensi juga memasukkan
variabel mediasi (kadang-kadang disebut "intervensi variabel ”) untuk menjelaskan pengaruh perilaku
pemimpin dan variabel situasional terhadap kinerja hasil. Mediator biasanya merupakan karakteristik
bawahan yang menentukan kinerja individu (misalnya kejelasan peran, keterampilan tugas, kemanjuran
diri, tujuan tugas), tetapi mediator juga dapat mencakup karakteristik tingkat kelompok yang
menentukan kinerja tim (misalnya, efektivitas kolektif, kerja sama, koordinasi kegiatan, sumber daya).
Sebuah teori lebih kompleks dan sulit untuk diuji mencakup banyak perilaku tertentu, variabel mediasi,
dan variabel situasional. Efek Kausal dari Variabel Situasional Variabel situasional yang digunakan dalam
teori kontingensi dapat memiliki jenis sebab akibat yang berbeda efek, dan lebih dari satu jenis efek
dapat terjadi untuk variabel situasional yang sama (Howell, Dorfman, & Kerr, 1986; James & Brett, 1984;
Yukl, 2009). Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator. Variabel situasional dapat
secara langsung mempengaruhi hasil seperti kepuasan atau kinerja bawahan, atau variabel mediasi
penentu hasil. Ketika variabel situasional dapat membuat variabel mediasi atau hasil yang lebih
menguntungkan, kadang-kadang disebut sebagai "pengganti" untuk kepemimpinan. Contohnya adalah
kapan bawahan memiliki pelatihan dan pengalaman ekstensif sebelumnya. Kebutuhan klarifikasi dan
pembinaan oleh pemimpin direduksi, karena bawahan sudah mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Seorang pengganti secara tidak langsung dapat mempengaruhi perilaku
pemimpin jika pemimpin menjadi jelas bahwa beberapa tipe perilaku berlebihan dan tidak perlu.
Variabel situasional juga dapat mempengaruhi relatif pentingnya variabel mediasi sebagai penentu hasil
kinerja. Sebagai contoh, Keterampilan karyawan adalah penentu kinerja yang lebih penting ketika
tugasnya sangat kompleks dan variabel dibandingkan saat tugas sederhana dan berulang. Di sini sekali
lagi, variabel situasional bisa secara tidak langsung mempengaruhi perilaku pemimpin jika pemimpin
jelas melihat beberapa jenis perilaku lebih relevan daripada yang lain untuk meningkatkan kinerja tim
pemimpin atau unit kerja.

Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin.

Variabel situasional dapat mempengaruhi secara langsung perilaku pemimpin tetapi hanya secara tidak
langsung mempengaruhi variabel dependen. Aspek situasi seperti aturan formal, kebijakan, ekspektasi
peran, dan nilai-nilai organisasi dapat mendorong atau membatasi perilaku seorang pemimpin, dan
kadang-kadang disebut tuntutan dan kendala (lihat Bab 2). Di Selain efek langsung dari situasi pada
perilaku pemimpin, mungkin ada efek tidak langsung Variabel dependen. Misalnya, sebuah perusahaan
menetapkan kebijakan baru yang mewajibkan manajer penjualan untuk memberikan bonus kepada
perwakilan penjualan mana pun dengan penjualan melebihi standar minimum; penjualan manajer mulai
memberikan bonus, dan kinerja serta kepuasan perwakilan penjualan meningkat.

Situasi Menengah Pengaruh Perilaku Pemimpin.

Variabel situasional disebut penambah jika meningkatkan pengaruh perilaku pemimpin terhadap
variabel terikat tetapi tidak secara langsung mempengaruhi variabel terikat. Misalnya memberikan
pembinaan akan berdampak lebih kuat pada kinerja bawahan bila pemimpin memiliki keahlian yang
relevan. Keahlian ini memungkinkan pemimpin untuk memberikan pembinaan yang lebih baik, dan
bawahan lebih cenderung mengikuti nasihat dari seorang pemimpin yang dianggap ahli. Seorang
penambah secara tidak langsung dapat mempengaruhi perilaku pemimpin jika seorang pemimpin lebih
cenderung menggunakan perilaku karena dianggap relevan dan efektif. Sebuah situasional Variabel
moderator disebut penetral bila ia mengurangi pengaruh perilaku pemimpin pada variabel dependen
atau mencegah terjadinya efek apa pun. Misalnya, menawarkan kenaikan gaji kepada seorang karyawan
untuk bekerja ekstra hari mungkin gagal jika karyawan tersebut kaya dan tidak membutuhkan uang.
Ketidakpedulian karyawan untuk membayar imbalan adalah penetral untuk jenis taktik pengaruh ini.

Teori Kontingensi Awal

Enam teori kontingensi dijelaskan dalam bab ini, termasuk teori jalur-tujuan, teori pengganti
kepemimpinan, teori kepemimpinan situasional, model kontingensi LPC, sumber daya kognitif.teori, dan
model keterkaitan ganda. Model keputusan normatif dijelaskan dalam Bab 5.
Teori Jalan-Tujuan

Versi awal teori jalur-tujuan menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin yang berorientasi pada
tugas ("Kepemimpinan instrumental") dan perilaku yang berorientasi pada hubungan ("kepemimpinan
yang mendukung") kepuasan dan kinerja bawahan dalam situasi yang berbeda (Evans, 1970; House,
1971). Itu Teori kemudian diperluas untuk memasukkan kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan
yang berorientasi pada prestasi (misalnya, Evans, 1974; House, 1996; House & Mitchell, 1974). Konsisten
dengan teori harapan motivasi, pemimpin dapat memotivasi bawahan dengan mempengaruhi persepsi
mereka tentang kemungkinan konsekuensi dari berbagai tingkat upaya. Bawahan akan bekerja lebih
baik ketika mereka memiliki ekspektasi peran yang jelas dan akurat, mereka merasa bahwa upaya
tingkat tinggi diperlukan untuk mencapai tujuan tugas, mereka optimis bahwa tujuan tugas dapat
dicapai, dan mereka memandang bahwa kinerja tinggi akan menghasilkan hasil yang bermanfaat.
Pengaruh perilaku pemimpin terutama untuk mengubah persepsi dan keyakinan ini. Menurut House
(1971, p. 324), “Fungsi motivasi pemimpin terdiri dari peningkatan pembayaran pribadi kepada bawahan
untuk pencapaian tujuan kerja dan pembuatan jalur menuju hasil ini lebih mudah untuk dilalui dengan
memperjelasnya, mengurangi hambatan dan hambatan, dan meningkatkan peluang untuk kepuasan
pribadi dalam perjalanan. ” Perilaku pemimpin juga dapat mempengaruhi kepuasan bawahan. Menurut
House and Dessler (1974, hlm. 13), “. . . perilaku pemimpin akan dipandang dapat diterima oleh
bawahan sejauh itu bawahan melihat perilaku seperti itu sebagai sumber kepuasan langsung atau
sebagai instrumen untuk kepuasan di masa depan. " Bergantung pada situasinya, perilaku pemimpin
dapat mempengaruhi kepuasan dan kinerja dengan cara yang sama atau dengan cara yang berbeda.
Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan bawahan dan upaya
tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan. Variabel
moderator situasional ini menentukan potensi peningkatan motivasi bawahan dan cara pemimpin harus
bertindak untuk meningkatkan motivasi. Situasional variabel juga mempengaruhi preferensi bawahan
untuk pola perilaku kepemimpinan tertentu, sehingga mempengaruhi pengaruh pemimpin terhadap
kepuasan bawahan. Salah satu proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderasi variabel
situasional pada kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek yang lebih kuat
pada kejelasan peran, kemanjuran diri, usaha, dan kinerja ketika bawahan tidak yakin tentang
bagaimana melakukannya. pekerjaan, yang terjadi ketika mereka memiliki tugas yang kompleks dan sulit
dan sedikit pengalaman sebelumnya Itu. Proposisi kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan yang
suportif memiliki efek yang lebih kuat saat tugasnya sangat membosankan, berbahaya, dan membuat
stres. Dalam situasi ini kepemimpinan suportif meningkatkan kepercayaan diri, usaha, dan kepuasan
bawahan.

Teori Pengganti Kepemimpinan

Kerr dan Jermier (1978) mengidentifikasi aspek situasi yang membuat perilaku berorientasi tugas
("kepemimpinan instrumental") atau perilaku berorientasi hubungan ("kepemimpinan suportif") oleh
pemimpin yang ditunjuk berlebihan atau tidak efektif. Versi selanjutnya menyertakan perilaku tambahan
seperti itu sebagai perilaku hadiah kontingen (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990;
Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams, 1993). Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan,
tugas, dan organisasi yang berfungsi sebagai pengganti dengan mempengaruhi secara langsung variabel
dependen dan menjadikan pemimpin. perilaku berlebihan. Pengganti kepemimpinan instrumental
termasuk yang sangat terstruktur dan tugas berulang, aturan ekstensif dan prosedur standar, serta
pelatihan dan pengalaman ekstensif sebelumnya untuk bawahan. Pengganti untuk kepemimpinan yang
suportif termasuk kelompok kerja yang kohesif di dimana para anggota saling mendukung, dan tugas
yang memuaskan secara intrinsik yang tidak membuat stres. Di sebuah situasi dengan banyak pengganti,
potensi dampak perilaku pemimpin terhadap motivasi bawahan dan kepuasan bisa sangat berkurang.
Misalnya, sedikit pengarahan diperlukan ketika bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan
sebelumnya yang ekstensif, dan mereka sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk
mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Demikian juga, profesional yang
termotivasi secara internal oleh mereka nilai, kebutuhan, dan etika tidak perlu didorong oleh pemimpin
untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi.

Beberapa variabel situasional (disebut penetralisasi) mencegah seorang pemimpin menggunakan

bentuk perilaku yang akan meningkatkan kepuasan bawahan atau kinerja unit. Misalnya, seorang
pemimpin dengan tidak ada kewenangan untuk mengubah prosedur kerja yang tidak efektif tidak dapat
membuat perubahan yang akan memperbaiki efisiensi. Howell dkk. (1990) berpendapat bahwa
beberapa situasi memiliki begitu banyak penetral sulit atau tidak mungkin bagi seorang pemimpin untuk
berhasil. Dalam hal ini, obatnya adalah mengubah situasi dan membuatnya lebih menguntungkan bagi
pemimpin dengan menyingkirkan penetral, dan dalam beberapa kasus dengan meningkatkan pengganti.

Teori Kepemimpinan Situasional

Hersey dan Blanchard (1977) mengajukan teori kontingensi yang disebut Situasional Teori
Kepemimpinan. Ini menentukan jenis perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk seorang bawahan
dalam berbagai situasi. Perilaku didefinisikan dalam istilah kepemimpinan direktif dan suportif, dan versi
teori yang direvisi juga termasuk prosedur keputusan (Graef, 1997). Variabel situasional adalah
kematangan bawahan, yang meliputi kemampuan dan kepercayaan diri seseorang melakukan tugas.

Menurut teori, untuk bawahan yang memiliki kematangan rendah, pemimpin harus menggunakan
substansial perilaku berorientasi tugas seperti mendefinisikan peran, menjelaskan standar dan prosedur,
mengarahkan bekerja, dan memantau kemajuan. Saat kematangan bawahan meningkat hingga tingkat
yang moderat, maka pemimpin dapat mengurangi jumlah perilaku yang berorientasi pada tugas dan
meningkatkan jumlah perilaku yang berorientasi pada hubungan (misalnya, berkonsultasi dengan
bawahan, memberikan lebih banyak pujian dan perhatian). Untuk bawahan dengan kematangan tinggi,
pemimpin harus menggunakan delegasi yang luas dan hanya dalam jumlah terbatas perilaku direktif dan
suportif. Seorang bawahan yang memiliki kematangan tinggi memiliki kemampuan untuk melakukan
pekerjaan tanpa banyak arahan atau pengawasan oleh pemimpin, dan kepercayaan diri untuk bekerja
tanpa banyak perilaku suportif oleh pemimpin.

Fokus utama dari teori ini adalah pada perilaku jangka pendek, tetapi seiring waktu pemimpin mungkin
dapat meningkatkan kematangan bawahan dengan intervensi perkembangan yang membangun
keterampilan dan kepercayaan diri orang tersebut. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kematangan bawahan tergantung pada kompleksitas tugas dan keterampilan awal serta
kepercayaan diri bawahan. Mungkin perlu waktu sesedikit beberapa hari atau selama beberapa tahun
untuk memajukan bawahan dari jatuh tempo rendah ke tinggi pada suatu waktu tugas. Hersey dan
Blanchard menyadari bahwa kematangan bawahan juga dapat mengalami kemunduran, yang
membutuhkan a penyesuaian fleksibel dari perilaku pemimpin. Misalnya, setelah tragedi pribadi seperti
kematian tentang orang yang dicintai, bawahan yang bermotivasi tinggi mungkin menjadi apatis. Dalam
situasi ini pemimpin harus meningkatkan pengawasan dan menggunakan intervensi perkembangan yang
dirancang untuk memulihkan jatuh tempo ke tingkat tinggi sebelumnya.

Model Kontingensi LPC

Model Kontingensi LPC Fiedler (1967; 1978) menggambarkan bagaimana situasi menjadi moderat efek
pada kinerja kelompok dari sifat pemimpin yang disebut rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC) skor.
Interpretasi skor LPC telah berubah beberapa kali selama bertahun-tahun, dan apa itu Mengukur
sebenarnya artinya masih dipertanyakan.

Penafsiran Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan hierarki motif pemimpin. SEBUAH
Pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi untuk memiliki hubungan interpersonal yang dekat dan
akan bertindak sikap perhatian dan suportif jika hubungan perlu ditingkatkan. Pencapaian tugas tujuan
adalah motif sekunder yang akan menjadi penting hanya jika afiliasi primer motif sudah dipenuhi oleh
hubungan pribadi yang dekat dengan bawahan. Pemimpin LPC rendah terutama dimotivasi oleh
pencapaian tujuan tugas dan akan menekankan berorientasi pada tugas perilaku setiap kali masalah
tugas muncul. Motif sekunder untuk menjalin hubungan baik dengan bawahan akan menjadi penting
hanya jika kelompok tersebut berkinerja baik dan tidak memiliki masalah terkait tugas yang serius.

Interpretasi alternatif yang disarankan oleh Rice (1978) lebih menekankan nilai-nilai pemimpin daripada
motif. Menurut interpretasi ini, pemimpin dengan skor LPC rendah menilai pencapaian tugas lebih dari
hubungan interpersonal, sedangkan pemimpin dengan skor LPC tinggi menghargai hubungan
interpersonal lebih dari pencapaian tugas (Rice, 1978). Prioritas nilai ini diasumsikan akan tercermin
dalam jumlah perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang digunakan oleh para
pemimpin.

Hubungan antara skor LPC pemimpin dan kinerja grup bergantung pada a variabel situasional kompleks
yang disebut kesukaan situasional, yang ditentukan bersama oleh tugas struktur, kekuasaan posisi
pemimpin, dan kualitas hubungan pemimpin-anggota. Situasinya adalah paling menguntungkan ketika
pemimpin memiliki kekuatan posisi yang substansial, tugasnya sangat terstruktur, dan hubungan dengan
bawahan baik. Menurut teori, pemimpin LPC rendah lebih banyak efektif ketika situasinya sangat
menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin LPC tinggi lebih efektif bila
ada tingkat kesukaan situasional yang moderat. Teorinya bisa tidak secara jelas mengidentifikasi variabel
mediasi untuk menjelaskan bagaimana pemimpin LPC dan kesukaan situasional secara bersama-sama
menentukan kinerja kelompok. Dua pendekatan berbeda dapat digunakan oleh seorang pemimpin
untuk memaksimalkan efektivitas. Salah satu pendekatan adalah memilih jenis perilaku yang sesuai
untuk situasi tersebut, dan pendekatan lainnya adalah mencoba mengubah situasi agar sesuai dengan
pola yang disukai pemimpin perilaku.

Teori Sumber Daya Kognitif

Teori sumber daya kognitif (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) menggambarkan kondisi di mana
sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman terkait dengan kinerja kelompok. Menurut
teori tersebut, kinerja suatu kelompok pemimpin ditentukan oleh suatu kompleks interaksi antara dua
sifat pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan direktif),
dan dua aspek dari situasi kepemimpinan (stres interpersonal dan distribusi pengetahuan tentang
tugas). Stres interpersonal untuk pemimpin memoderasi hubungan antara kecerdasan pemimpin dan
kinerja bawahan. Stres mungkin disebabkan oleh bos yang menciptakan konflik peran atau menuntut
keajaiban tanpa memberikan sumber daya dan dukungan yang diperlukan. Sumber stres lain termasuk
seringnya krisis kerja dan konflik serius dengan bawahan. Di bawah tekanan rendah, kecerdasan
pemimpin memfasilitasi pemrosesan informasi dan pemecahan masalah, dan kemungkinan besar akan
meningkatkan kualitas keputusan pemimpin otokratis. Namun, ketika ada stres interpersonal yang
tinggi, emosi yang kuat cenderung mengganggu pemrosesan informasi kognitif dan membuat
kecerdasan menjadi sulit menerapkan. Pemimpin mungkin terganggu dan tidak dapat fokus pada tugas.
Dalam situasi stres ini seorang pemimpin yang telah mempelajari solusi berkualitas tinggi dalam
pengalaman sebelumnya yang serupa masalah biasanya lebih efektif daripada seorang pemimpin yang
cerdas tetapi tidak berpengalaman yang mencoba mencari solusi baru.

Keputusan partisipatif lebih efektif jika anggota kelompok memiliki relevansi pengetahuan dan
informasi tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan otokratis lebih dari itu efektif bila
pemimpin memiliki lebih banyak keahlian tentang tugas daripada bawahan. Aspek ini teori ini mirip
dengan fitur kunci Model Keputusan Normatif. Namun, Kognitif Teori Sumberdaya tidak menyertakan
variabel mediasi secara eksplisit untuk menjelaskan cara interpersonal stres, kecerdasan pemimpin, dan
pengalaman pemimpin mempengaruhi penggunaan prosedur keputusan partisipatif, atau bagaimana
prosedur keputusan mempengaruhi kinerja kelompok pemimpin.

Mpdel keterkaitan ganda

Model keterkaitan ganda (Yukl, 1981, 1989) dikembangkan setelah teori kontingensi awal lainnya, dan
mencakup ide-ide dari beberapa teori tersebut. Namun, didefinisikan secara luas perilaku
kepemimpinan dalam kebanyakan teori sebelumnya digantikan oleh jenis perilaku yang lebih spesifik.
Fitur unik lainnya mencakup sejumlah besar variabel mediasi dan situasional, dan deskripsi yang lebih
eksplisit tentang proses tingkat grup. Penjelasan tentang bagaimana variabel-variabel tersebut relevan
termasuk ide-ide dari literatur tentang motivasi, teori organisasi, dan kepemimpinan tim. Model
multiple-linkage menggambarkan bagaimana perilaku manajerial dan variabel situasional secara
bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan individu dan unit kerja pimpinan. Itu empat jenis
variabel dalam model meliputi perilaku manajerial, variabel mediasi, kriteria variabel, dan variabel
situasional.

Kelemahan konseptual dalam teori kontingensi

Teori kontingensi awal memiliki banyak kelemahan konseptual yang membuatnya sulit untuk menguji
dan membatasi kegunaan praktisnya. Kelemahan yang khas dari teori-teori awal dijelaskan dalam bagian
ini, tetapi tidak setiap teori memiliki setiap kelemahan. Penekanan yang berlebihan pada kategori Meta
Perilaku

Kategori perilaku pemimpin yang didefinisikan secara luas dapat membuat teori lebih pelit dan

kurang kompleks, tetapi mereka memiliki kegunaan terbatas untuk memahami kepemimpinan yang
efektif dalam situasi yang berbeda. Perilaku komponen yang beragam dalam meta-kategori seperti
instrumental atau suportif kepemimpinan tidak sama-sama relevan untuk memengaruhi variabel hasil,
dan variabel moderator situasional dapat memengaruhi perilaku komponen dengan cara yang berbeda.
Misalnya, tugas yang membuat stres dapat meningkatkan nilai dari beberapa perilaku relasi (misalnya,
kepemimpinan yang mendukung) tetapi tidak yang lain (delegasi). Dalam situasi tertentu, beberapa
perilaku berorientasi tugas akan lebih relevan daripada yang lain, dan beberapa mungkin memiliki
konsekuensi negatif. Lebih mudah untuk memahami bagaimana meningkatkan efektivitas
kepemimpinan ketika sebuah teori mencakup jenis perilaku tertentu dan menggambarkan situasinya di
mana setiap jenis perilaku relevan.

Deskripsi Hubungan yang Ambigu

Sebagian besar teori kontingensi tidak secara jelas menunjukkan apakah bentuk hubungan antara
variabel independen dan variabel dependen berubah sesuai situasional. variabel meningkat (Podsakoff,
MacKenzie, Ahearne, & Bommer, 1995). Seorang pemimpin berperilaku itu memiliki efek positif
terhadap variabel dependen dalam beberapa situasi mungkin tidak berpengaruh atau negatif
berpengaruh dalam situasi lain. Dengan demikian, perilaku pemimpin tingkat tinggi mungkin optimal
dalam satu situasi, tetapi perilaku tingkat sedang atau rendah mungkin optimal dalam situasi yang
berbeda. Teori kontingensi harus mengidentifikasi situasi di mana bentuk hubungan berubah dan terlalu
banyak perilaku (atau jumlah apa pun) memiliki efek negatif daripada efek positif.

Penjelasan yang Tidak Memadai tentang Efek Kausal

Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang alasan yang
mendasari hubungan yang diusulkan. Penjelasan yang jelas membutuhkan variabel mediasi determinan
variabel dependen utama (misalnya, kinerja atau kepuasan) dan dapat dipengaruhi oleh perilaku
pemimpin dan aspek situasi. Beberapa teori kontingensi tidak memiliki variabel mediasi, dan lainnya
terlalu terbatas dalam jenis proses mediasi yang digunakan untuk menjelaskan kepemimpinan yang
efektif. Variabel mediasi di sebagian besar teori melibatkan diadik pengaruh pemimpin pada bawahan
individu daripada pengaruh pada proses kolektif di tim dan unit kerja. Teori kontingensi awal
dikembangkan sebelum menjadi jelas bahwa isu-isu multi-level itu penting, dan bahkan dalam teori-
teori yang memasukkan proses-proses level grup itu penting jarang jelas apakah pemimpin hanya
mempengaruhi bawahan individu atau seluruh kelompok.

Kurangnya Perhatian pada Pola Perilaku

Kebanyakan teori kontingensi hanya menjelaskan efek yang terpisah dan independen dari setiap jenis
perilaku kepemimpinan termasuk dalam teori. Interaksi kompleks di antara berbagai perilaku (atau sifat)
menerima sedikit perhatian jika ada. Misalnya, efek perilaku berorientasi tugas dan berorientasi
hubungan tidak independen. Perilaku relasi tingkat tinggi mungkin tidak membaik kinerja kecuali
pemimpin juga menggunakan perilaku berorientasi tugas yang sesuai (Blake & Mouton, 1982; Fleishman
& Harris, 1962; Yukl, 1981). Pentingnya memeriksa efek sendi bahkan lebih besar untuk perilaku
tertentu daripada untuk meta-kategori, karena pola optimal spesifik perilaku akan lebih bervariasi
seiring perubahan situasi. Misalnya, kebutuhan akan tugas dan perilaku hubungan mungkin tetap tinggi
untuk seorang pemimpin, tetapi campuran optimal dari perilaku tertentu akan bervariasi. agak untuk
tugas yang berbeda dan untuk bawahan yang berbeda.

Kurangnya Perhatian terhadap Efek Bersama dari Variabel Situasional

Kebanyakan teori kontingensi tidak secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana beberapa variabel
situasional berinteraksi dalam efek moderasi mereka. Efek peningkatan dari satu variabel situasional
mungkin bergantung pada variabel situasional lain. Sebuah contoh diberikan oleh Vroom dan Yetton
(1973). Manfaat memungkinkan partisipasi oleh bawahan yang memiliki informasi relevan kekurangan
pemimpin (satu variabel situasional) bergantung pada tingkat kesesuaian tujuan yang tinggi (variabel
situasional lain), karena bawahan mungkin tidak mau berbagi informasi itu akan merugikan
kesejahteraan mereka di masa depan (misalnya, cara untuk meningkatkan produktivitas yang juga akan
merugikan membahayakan keamanan pekerjaan mereka). Teori kontingensi dapat memberikan
penjelasan yang lebih lengkap efektivitas pemimpin jika efek interaksi variabel situasional dijelaskan.

Kegagalan Membedakan Antara Mediator dan Moderator Situasional

Seperti disebutkan sebelumnya, mediator secara konseptual berbeda dari variabel situasional yang
secara langsung mempengaruhi perilaku pemimpin (tuntutan dan kendala) atau variabel situasional
(pengganti) itu secara langsung mempengaruhi mediator (atau hasil). Kebingungan tentang hubungan
kausal adalah diciptakan dan potensi pengaruh pemimpin diremehkan ketika mediator diperlakukan
sebagai variabel situasional eksogen di luar kendali pemimpin. Misalnya level bawahan keterampilan
biasanya dipengaruhi baik oleh aspek situasi (misalnya, jenis tugas yang dilakukan, pemilihan dan sistem
pelatihan untuk organisasi) dan berdasarkan perilaku pemimpin (misalnya, mengklarifikasi dan
pembinaan). Kebanyakan teori kontingensi juga gagal menjelaskan bagaimana pemimpin dapat
meningkatkan pekerjaan kinerja unit selama periode waktu yang lebih lama dengan mengurangi kendala
dan meningkatkan pengganti.

evaluasi komparatif teori kontingensi

Tabel 7-3 mencantumkan fitur utama dari teori kontingensi yang dijelaskan dalam bab ini dan model
keputusan normatif Vroom dan Yetton (1973) yang dijelaskan dalam Bab 5. Meja memudahkan untuk
membandingkan teori sehubungan dengan konten dan dukungan empirisnya. Semua tujuh teori berisi
variabel moderator situasional, tetapi variasi variabel situasional adalah lebih besar dalam beberapa
teori daripada di teori lainnya. Tampaknya diperlukan teori kontingensi untuk dimasukkan banyak aspek
yang relevan dari situasi, tetapi untuk melakukannya membuat teori sulit untuk diuji. Mediasi Variabel
berguna untuk menjelaskan bagaimana pemimpin mempengaruhi kinerja bawahan, tetapi hanya tiga
teori memiliki variabel mediasi (atau intervensi) eksplisit. Teori sederhana sepertinya memiliki daya tarik
lebih dari teori kompleks, tetapi teori sederhana kurang berguna untuk menjelaskan kepemimpinan
yang efektif

*teori*

Salah satu dasar untuk mengevaluasi teori kepemimpinan dalam hal aplikasi praktis untuk
meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Beberapa ilmuwan perilaku telah mempertanyakan apakah
teori kontingensi awal memiliki kegunaan untuk menunjukkan kepada manajer bagaimana menjadi lebih
efektif. Misalnya, McCall (1977) berpendapat bahwa kesibukan pekerjaan manajerial membuatnya
berhasil mustahil untuk menghentikan dan menganalisis situasi dengan model yang rumit, dan dia juga
mempertanyakan Asumsi tersirat dari sebagian besar teori kontingensi bahwa ada satu cara terbaik bagi
manajer untuk bertindak dalam situasi tertentu. Para pemimpin menghadapi berbagai macam situasi
yang berubah dengan cepat, dan beberapa pola perilaku yang berbeda mungkin sama efektifnya dalam
situasi yang sama.

Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan panduan yang cukup dalam bentuk prinsip umum
untuk membantu manajer mengenali persyaratan dan pilihan kepemimpinan yang mendasarinya dalam
berbagai aktivitas dan masalah yang terfragmentasi yang dihadapi mereka. Yang mungkin dibutuhkan
adalah teori dengan elemen universal (misalnya, prinsip umum) dan elemen situasional (misalnya,
pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku yang diinginkan untuk jenis situasi tertentu).
Namun, terlepas dari keterbatasan teori situasional dan penelitian, mereka berfungsi untuk
mengingatkan para pemimpin bahwa itu penting pantau perubahan situasi dan sesuaikan perilaku
mereka dengan cara yang sesuai.