2.

1 MODEL KONTINGENSI LPC

Model kontingentsi LPC dari fiedler (1964,1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi
hubungan antara efektifitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai (LPC) rekan kerja
yang paling tidak disukai.
Nilai LPC Pemimpin
Niali LPC ditentukan dengan meminta seorang pemimpin untuk memikirkan semua rekan
kerja lama dan yang saat ini, memilih salah satu yang sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan
memberikan peringkat orang ini. Pada sekumpulan skala sifat bipolar (yaitu bersahabat-tidak
bersahabat,kooperatif-tidak kooperatif,efisien-tidak efisien). Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada
skala sifat bipolar ini. Seorang pemimpin umumnya kritis dalam memberikan peringkatbrekan kerja yang
paling tidak disukai akn memperoleh nilai LPC yang rendah, sedangkan seorang pemimpin yannng
umumnya toleran akan mendapatkan nilai LPC yang tinggi.
Interpretasi dari nilai LPC yang telah berubah beberapa kali selama ini. Menurut interpretasi dari
fiedler(1978), nilai LPC menunjukan hierarki motif seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang LPC-
nya tinggi terutama termotivasi untuk memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dengan orang lain,
termasuk bawahan, dan akan bertindak dalam dcara yang suportif dan perhatian jika hubungan itu harus
diperbaiki. Keberhasilan dari sasaran tugas merupakan motif sekunder yang akan menjadi penting hanya
jika motif afiliasi telah dipenuhi oleh hubungan pribadi yang dekat dengan bawahan dan rekan sejawat.
Pemimpin yang LPC-nya rendah terutama termotivasi oleh keberhasilan sasaran tugas dan akan
menekankan perilaku yang berorientasi tugas kapan saja terdapat permasalahan tugas. Motif sekunder
dalam membuat hubungan yang baik dengan bawahan akan menjadi penting hanya jika kelompok itu
memiliki kinerja yang baik dan tidak ada permasalahan tugas yang serius.
Rice (1978) meninjau 25 tahun penelitian mengenai nilai LPC dan menyimpulkan bahwa data
tersebut mendukung interpretasi nilai-sikap yang lebih baik daripada interpretasi hierarki motif. Yaitu,
para pemimpin yang LPC-nya menghargai keberhasilan antarpribadi. Sama halnya dengan interpretasi
hierarki motif, pola perilaku kepemimpinan Beragam sesuai situasinya. Interpretasi rice pada dasarnya
sesuai dengan interpretasi hierarki motif dari fiedler tetapi singkat dan lebih didukung oleh beragam jenis
penelitian.
Variabel situasional
Hubungan antara nilai LPC pemimpin dan efektivitas bergantung pada sebuah sebuah variabel
situasional yang yang rumit disebut keuntungan situasional atau kendali situasional. Fiedler
mendefinisikan kesukaan sebagai batasan dimana situasi memberikan kendali kepada seorang pemimpin
atas para bawahan. Tiga aspek situasi yang dipertimbangkan adalah sebagai berikut.
1. Hubungan pemimpin-anggota. Batasan dimana pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan dari
para bawahan, dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif.
2. Kekuasaan posisi. Batasan dimana pemimpin memiliki kewenangan untuk mengevaluasi kinerja
bawahan dan memberikan penghargaan dan hukuman.
3. Struktur tugas. Batasan dimana terdapat standar prosedur operasi untuk menyelesaikan tugas,
sebuah gambaran rinci dari produk atau jasa yang telah jadi, dan idikator objektif mengenai
seberapa baiknya tugas itu dilaksankan.
PENILITIAN MENGENAI TEORI
Sejumlah besar studi telah di lakukan selama 20 tahun terakhir untuk menguji teori kontigensi
LPC.studi-studi ini telah di tinjau oleh strube dan garsia (1981)dan oleh peters ,hartke,dan
pohlmann(1985).para peninjau menyimpulkan bahwa penilitian tersebut ,cenderung mendukung model
walaupun tidak untuk setiap oktan dan tidak terlalu kuat untuk studi lapangan di bandingkan dengan studi
laboratorium.
Walaupun kebanyakan hasilnya possitif,metode yang di gunakan untuk menguji tersebut
sangatlah di kecam oleh berjumlah penulis.sebuah kecaman adalah bahwa dukungn empiris di dasarkan
pada hasil korelasional yang gagal mencapai kepentingan statistis dalam sebagian besar kasus walaupun
korelasinya mungkin berada dalam arah yang benar.(graen,alfares,orris dan
martela,1970:mcmahon,1972:feccio,1983)kecaman lainnya melibatkan proses diman ketiga aspek
berbeda dari situasi itu di kombinasikan menjadi sebuah kontinum tunggal.bobot yang di gunakan untuk
menghitung keuntungan situasi dan membuat oktan kelihatannya secara sembarang.(shiflett,1973)
KELEMAHAN KONSEPTUAL
Teori kontigensi LPC memiliki beberapa kelemahan konseptul yang serius .nilai LPC merupakan
ukuran dalam pencarian makna (schriesheim dan kerr,1977,hal 23).interpretasinya telah berubah dalam
cara tidak beraturan,dan interpretasi saat ini adalah spekulatif .nilai LPC mungkintidak stabil seiring
waktu dan bias menjadi lebih rumit dari pada yang di perkirakan .
Model tersebut bukan benar-benar sebuah teori karena tidak menjelaskan bagaimana nilai LPC
seorang pemimpin yang jelas dan fariabel yang ,mengganggu kinerja kelompok (ashour,1973) saat tidak
adanya fariabel perilaku,model tersebut tidak memberikan suatu bimbingan untuk melatih para pemimpin
untuk bagaimana beradaptasi dengan situasi. Jika LPC adalah cirri kepribadian yang relative stabil
,seperti yang biasanya di asumsiakan,maka perubahan bukanlah sebuah pilihan ,untuk memperbaiki
kepemimpinan.pilihan lain adalah memilih pemimpin agar sesuai dengan situasi ,tetapi skala LPC tidak
dapat memenuhi persyaratan untuk ,sbuah perangkat seleksi yang sah.pilihan akhirnya adalah mengubah
situasinya agar cocok dengan pemimpin.memang di mungkinkan untuk membuat situasi menjadi kurang
atau lebih menguntungkan agar cocok dengan nilai LPC .pemimpin itu (vietler dan chemers 1982)tetapi
mengurangi keuntungan barangkali adalah kontra produktif.sebagai contoh,ide bahwa beberapa pemimpin
harus berusaha membuat hubungan pemimpin anggota jadi memburuk(yaitu,dengan amat tidak
suportif)kelihatannya tidak etis dan juga tidak bijaksana (schriesheim dan kerr 1977)hal berupa,suatu
perubahan yang di lakukan dalam struktur tugas harus di pandu oleh perhatian untuk penggunaan ornag
dan sumber daya secara efisien,bukan oleh keinginan untuk membuat srtuktur tugas sebanding dengan
nilai LPC ,pemimpin itu.penilitian menyatakan bahwa memodifikasi struktur tugas memiliki sepuluh
kali pengaruh atas kinerja kelompok seperti nilai LPC (Obriend dan kabanovv,1981)
 Moel(dan kebanyakan pe nilitian) mengabaikan para pemimpin yang LPC nya sedang,yang
jumlah nya barangkali mengalahkan para pemimpin yang LPC nya tinggi dan rendah.penilitian
menyatakan bahwa pemimpin yang LPC nya sedang adalah lebih efektif dari pada pemimpin yang
LPCnya tinggi atau rendah dalam sebagian besar situasi (lima dalam delapan okta).barangkali karena
mereka menyimbangkan afiliasi dan perhatian akan keberhasilan secara lebih berhasil (kennedi ,1982
:shiflett,1973.)
2.2 TEORI JALUR SASARAN DARI KEPEMIMPINAN
Teori Jalur sasaran dari kepemimpinan telah di kembangkan untuk menjelaskan bagaimana
perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dari kinerja dari bawahan. Di bangun atas versi
lebih awal dari teori Evans (1970), House (1971) memformulasikan sebuah versi yang lebih teliti yang
menyertakan variabel situasional
Menurut House (1972, hlm. 324), Fungsi motivasional dari pemimpin dari pemimpin terdiri dari
pembayaran pribadi yang makin meingkat bagi parah bawahan atas pencapaian sasaran kerja dan jalur
untuk pembayaran ini menjadi lebih mudah dijalani dengan menjernihkannya, dengan mengurangi
hambatan jalan dan lubang, dan sambil berjalan juga meningkatkan keempatan untuk kepuasan
pribadi, pemimpin juga mempengaruhi kepuasan bawahan, khususnya kepuasan terhadap pemimpin.
Proses Penjelasan
Sebuah teori motivasi yang disebut teori harapan (Georgopoulos, Mahoney & Jones, 1957;
Vroom, 1964) di gunakan untuk menjelaskan bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi
kepuasan dan upaya bawahannya. Teori harapan menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah proses
pilihan rasional dan di mana seorang memutukan seberapa banyak upaya yang akan di berikan kepada
pekerjaan pada suatu waktu tertentu. Dalam memilih antar upaya maksimal dan upaya minimal dan upaya
maksimal ( atau menengah), seorang memprtimbangkan kemungkinan bahw suatu tingkat upaya tertentu
akan mengarah kepada penyelesaian tugas dengan berhasil dan kemungkinan bahwa penyelesain tugas
akan memberikan hasil yang diinginkan ( yaitu, gaji yng lebih tinggi, pengakuan, promosi rasa
keberhasilan) sambil menghindari hasil yang tidak diinginkan, (yaitu, pemberhentian, kecelakaan,
teguran, penolakan oleh rekan kerja, tekanan berlebihan).
Bagaimana semua harapan dan valensi yang banyak untuk hasil dan tingkatan upaya yang berada
tersebut dikombinasikan untuk menentukan motivasi sesorang adalah masih sebuah masalah spekulasi
dan kontroversi. Secara umum, jika bawahan percaya bahwa hsil yang berharga dapat di capai hanya
dengan memberikan upaya yang serius dan mereka yakin bahwa upaya demikian akan berhasil, maka
mereka akan memberikan upaya tersebut. Pengaruh dari perilaku seorang pemimpin terutama adaah untuk
memodifiksikan persepsi dan keyakinan ini.
Perilaku Pemimpin
Kedua perlaku pemimpin yang lainnya ditambahkan dalam veribelakanagna oleh House Mitchell
(1974) keempat perilaku didefenisikan sebagai berikut :
1. Pemimpin suportif, memberikan perhatian terhadap kebutuhaan bawahan, yang memperlihatkan
perhatian akan kesejahteraan mereka dan menciptakan iklim yang bersahabat dalam unit kerja.
2. Kepemimpinan Mengarahkan, membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapakn untuk
mereka lakukan, memberikan bimbingan khusus, meminta bawahan untuk mengikuti peraturan dan
prosedur, pembuatan jadwal dan mengordinasikan pekerjaan
3. Kepemimpinan Partisipatif, berkonsultasi dengan parah bawahan dan mempertimbangkan opini
dan usulan mereka.
4. Kepemimpinan Berorientasi Keberhasilan, menetapakn sasaran yang menantang, mencari
perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa, an memperlihatkan keyakinan bahwa
bawahan akan mencapai standar yang tinggi.
Variabel Situasional

Menurut teori jalur sasaran, pengaruh dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan
begantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan. Variabel moderator
situasional ini menentukan potensi meningkatkan motivasi bawahan dan cara d mana pemimpin harus
bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel situasional juga mempengaruhi pilihan bawahan akan
sebuah pola periaku kepemimpinan tertentu, yang dengan demikian mempengaruhi dampak dari
pemimpin terhadap kepuasan bawahan.
2.3 TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN
Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi
yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori
itu membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti dan netralisatori. Hal ini
meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan jelas
memahami peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, amat bermotivasidan puas
dengan pekerjaan mereka. Netralisatori adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang
mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan pengaruh dari
tindkan pemimpin itu.
Dalam versi awal dari model itu, Kerr dan Jermier (1978) paling memperhatikan penganti dan
netralisator yang mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental. Kepemimpinan
suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumen adalah sama dengan struktur
memprakarsai.
Karakteristik Bawahan
Saat bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan yang cukup luas sebelumnya, hanya diperlukan
sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang
harus dilakukan dan bagaimana melakukanya. Contoh dokter medis, pilot penerbangan, akuntan, ahli
listrik dan profesional lainnya, tidak membutuhkan banyak pengawasan, dan sering kali tidak
menginginkannya.
Karakteristik Tugas
Penggantian lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan berulang.
Bawahan dapat belajar keterampilan yang tepat untuk jenis tugas ini secara cepat tampa perhatian dan
arahan yang luas oleh pemimpin mereka. Saat tugas itu memberikan umpan balik otomatis mengenai
 bagaimana baiknya pekerjaan itu dilakukan, pemimpin tidak perlu memberikan banyak umpan balik
contohnya sebuah studi menemukan bahwa para pekerja dalam sebuah perusahan yang memiliki jaringan
sistim komputer dan pabrikasi yang terintegrasi secara komputerisasi tidak membutuhkan banyak
pengawasan karena mereka mampu memperoleh umpan balik atas produktifitas dan kualitas secara
langsung dari sistem informasi, dan mereka dapat memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah
dengan menanyakan orang lain dalam jaringan itu (Lawlwr, 1988).
Karakteristik Kelompok dan Organisasi
Dalam organisasi yang memiliki peraturan, regulasi dan kebijakan yang tertulis dengan rinci,
hanya diperlukansedikit arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh bawahan. Peraturan dan
kebijakan dapat berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai pengganti jika mereka begitu tidak
fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin membuat peruhbahan dalam pemberian tugas atau
prosedur kerja untuk memudahkan upaya bawahan.
Pengganti lainnya untuk kepemimpinan suportif adalah kelompok kerja yang amat kohesif dimana
bawahan mendapatkan dukungan psikologis satu sama lain saat dibutuhkan. Kohesivitas kelompok dapat
menggantikan upaya kepemimpinan untuk memotifasi bawahan jika terdapat tekanan sosial bagi setiap
anggota untuk membuat sebuah konstribusi yang penting kepada tugas kelompok. Di sisi lain kohesivitas
dapat berfungsi sebagai netralisator jika hubungan dengan manajemen ternyata buruk, dan tekanan sosial
digunakan untuk membatasi produksi.
Implikasi untuk Meningkatkan Kepemimpinan
Howell et al. (1990) berpendapat bahwa bebrapa situasi memiliki begitu banyak netralisator
sehingga sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini, perbaikannya
adalah tidak menggantikan pemimpin atau memberikan lebih banyak pelatihan, tetapi lebih mudah untuk
mengubah situasi.
Penelitian mengenai Teori
Meski demikian,usulan pengujian penelitian tentang pengganti dan netralisator khusus masih
terbatas (yaitu,Howell & Dorfman,1981,1986;Pitner, 1986;Podsakoff,MacKenzie & Williams,1993).
Penelitianempiris telah menemukan dukungan untuk beberapa aspek dari teori tersebut, tetapi aspek lain
belum diuji atau didukung. Sebuah tinjauan konprehensif (Podsakoff et,al1995) menemukan sedikit bukti
bahwa variabel situasional menengahi hunbungan antara perilaku pemimipin dengan motifasi atau
kepuasan bawahan. Namun terdapat banyak bukti bahwa variabel situasional secara langsung
mempengaruhi kepusaan atau motifasi bawahan.Hasilnya kelihatan mendukung kesimpulan yang
diraiholeh McIntosh (1988) bahwa banyak penelitian evaluasi telah menentukan aspek yang salah dari
teori tersebut.
Kelemahan Konseptual
Teori ini memiliki bebrapa kelemahan konseptual.Teori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang
rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan variabel
mengganggu yang jelas.Sebuah gambaran dari proses penjelasan akan membantu membedakan antara
pengganti yang mengurangi pentingnya sebuah variabel yang mengganggu dan pengganti yang
melibatkan perilaku kepemimpinan oleh orang selain dari pemimpin formal.Sebagai conto, pentingnya
kemampuan bawahan untuk kinerja kelompok dapat dikurangi daengan perbaikan terknologi seperti
otomatisasi dan kecerdasan buatan . Situasi yang cukup berbeda adalah situasi di mana kemampuan tetap
penting,tetapi keterampilan tugas yang di butuhkan oleh bawahan di perkuat oleh seseorang di samping
pemimpin formal (yaitu rekan kerja,pelatih dari luar).
2.4 MODEL BERBAGAI- HUBUNGAN
Model berbagai hubungan (Yukl 1981,1989) didirikan atas model-model yang lebih awal dari
kepimimpinan dan evektivitas kelompok. Model itu meliputi empat jenis variabel: perilak
manajerial,variabel yang mengganggu ,variabel criteria,dan variabel situasional.Dengan cara yang umum
model itu menjelasan pengaruh yang berinteraksi dari perilaku manajerial dan variabel situasional
terhadap variabel yang mengganggu yang menentukan kinerja dari sebuah unit kerja.
Variabel yang Mengganggu
Untuk memahami bagaiman seorang pemimipin dapat mempengaruhi kinerja dari sebuah subunit
kelompok atau organisasi,amatlah beguna untuk menguji variabel yang menngganggu yang menentukan
kinerja kelompok.Keenam variabel yang mengganggu dalam model didasarkan pada penelitian dan
teori awal atas penetu kinerja individual dan kelompok (yaitu,Hackman,Brousseau &
Weiss,1976;Likert,1967;MCGrath,1984;Porter & Lawler,1968;).Variabel yang mengganggu didevinisikan
sebagai berikut.
1. Komitmen tugas.Batasan di mana para anggota unit berjuang untuk mencapai tingkatan kinerja yang
tinggi dan memperlihatkan derajat komitmen pribadi yang tinggi kepada sasaran tugas unit.
2. Kemempuan dan kejelasan peran. Batasan dimana para anggota unit memahami tanggung jawab
pekerjaan mereka sendiri,mengetahui apa yang harus dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk
melakukannya.
3. Organisasi pekerjaan.Batasan dimana Trategi kinerja yang efektif digunakan untuk mencapai
sasaran tugas dan pekerjaan itu diatur untuk memastikan penggunaan personalia,peralatan,dan fasilitas
secara efisien.
4. Kerja sama dan saling Mempercayai.Batasan dimana anggota kelompok saling
mempercayai,berbagai informasi dan ide,saling membantu,dan dikenali unit kerja.
5. Sumber daya dan dukungan.Batasan dimana kelompok memiliki dana
anggaran,peralatan,perangkat,persediaan,personel,dan fasilitas yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan,dan informasi dan batuan yang diperlukan dari unit lainnya.
6. Koordinasi Eksternal.Batasan dimana aktivitas unit kerja disinkronisasikan dengan aktifitas yang
saling bergantung di bagian lain dari organisasi dan organisasi lain.
Pengaruh Situasional pada Variabel yang Mengganggu
Aspek dari situasi mempengaruhi tingkat saat ini dari setiap variabel yang mengganggu secara
idependen dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin.Aspek dari model ini adalah serupa dengan
penggantidari kerr Kermier.Dalam sebuah situasi yang lebih menguntungkan,bebrapa variabel yang
menngganggu mungkn telah berada pada tingkat jangka pendek maksimum,yang membuat pekerjaan
pemimpin menjadi jauh lebih mudah.
Variabel situasional mempengaruhi kemampuan bawahan meliputi perekrutan dan system seleksi
dari organisasi dan pelatihan serta pengalaman sebelumnya dari bawahan itu. Sebuah organisasi yang
memiliki prosedur perekrutan dan seleksi yang efektif dan gaji yang tinggi akan lebih besar
kemungkinannya untuk menarik orang-orang yang memenuhi syarat yang memiliki kemampuan
tinggi.Kemampuan akan lebihh mungkin menjadi lebih tinggi juga bagi para professional dan orang-
orang dalam pertukaran keterampilan yang menerima pelatihan luas sebelumnya untuk bergabung dengan
organisasi.
Variabel situasional yang mempengaruhi organisasi kelompok kerja meliputi jenis teknologi yang
digunakan untuk melakukan pekerjaan dan strategi kompetitif dari organisasi.Peran dan prosedur kerja
akan lebih mungkin diberikan oleh manajemen puncak saat tugasnya sederhana dan berulang dari pada
tugas yang kompleks dan variabel.Namun prosedur standar yang dikenakan oleh organisasi untuk
memaksimalkan efisiensi hanyalah sebuah pengganti untuk perencanaan dan pengorganisasian
pemimmpin saat mereka menghasilkan strategi kinerja yang optimal,yang tidak seelalu berlaku bahkan
untuk tugas yang amat terstruktur.
Memadainya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dipengaruhi oleh system
anggaran formal organisasi,system persediaan,dan system pengendalian persediaan,dan juga kondisi pada
saat tersebut.Tingkat sumber daya dan dukungan yang memadai akan lebih besar kemungkinannya akan
tersedia saat organisasi itu makmur dan bertumbu daripada saat organisasi itu sedang menurun dan
menghadapi kekurangan sumber daya yang parah.Karena beberapa organisasi memiliki sumber daya
tambahan yang berlebihan dalam dunia kompetitif saat ini,maka peran memperoleh sumber daya akan
lebih besar kemungkinannya untuk terus menjadi hal yang penting bagi sebagian besar pemimpin.
Koordinasi eksternal dipengaruhi oleh stuktur formal organisasi.Saat tedapat saling
ketergantungan yang tinggi secara lateral dalam sebuah organisasi,beberapa koordinasi yang diperlukan
antarsubunit dapat dicapai dengan mekanisme pengintegrasian yang khusus seperti posisi integrator dan
komite lintas-fungsi (Galbraith,1973;Lawrence &Lorsch,1967;).Hal serupa,beberapa koordinasi eksternal
yang dibutuhkan dengan orang luar seperti klien atau subkontraktor dapat dicapai oleh orang-orang yang
memiliki posisi hubungan yang khusus.
Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan
Sebuah usulan dasar teori itu adalah bahwa tindakan pemimpin untuk meperbaiki suatu
kekurangan dalam variabel yang mengganggu akan meningkatkan kinerja kelompok.Seorang pemimpin
yang gagal mengenali kesempatan untuk memperbaiki kekurangan dalam variabel mengganggu yanh
penting,yang mengenali kesempatan tetapi gagal bertindak,atau yang bertindak tetapi tidak terampil akan
tidak efektif secara optimal.Seorang pemimpin yang tidak efektif bisa membuat keadaan menjadi lebihh
buruk dengan bertindak dengan cara yang meningkatkan bukannya menurunkan kekurangan dalam satu
atau lebih variabel yang mengganggu.
Pengaruh jangka panjang pada kinerja kelompok
 Selama periode waktu yang lebih lama, para pemimpin dapat berbuat perbaikan yang lebih besar
dalam kinerja kelompok dengan memodifikasi situasi agar lebih menguntungkan. Para pemimpin efektif
bertindak untuk mengurangi batasan menignkatkan pengganti, dan mengurangi pentingnya variabel yang
mengganggu yang tidak dapt diperbaiki untuk pengingkatan.
Beberapa contoh kemungkinan tindakan yang dapat diambil oleh seorang pimpinan untuk
memperbaiki situasi adalah sebagai berikut.
1. Mendapatkan kendali yang lebih besar atas perolehan sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dengan mempererat hubungan yang lebih baik dengan para pemasok, menemukan
sumber daya alternatif, dan mengurangi ketergantungan pada sumber daya yang tidak dapat di andalkan
2. Mendapatkan kendali yang lebih besar atas permintaan akan produk dan jasa unit dengan
menemukan pelanggan baru, membuka pelanggan baru membuka pelanggan baru lebh banyak iklan, dan
memodifikasi produk atau jasa agar lebih dapat diterima oleh klien dan pelanggan
3. Memprakarsai aktivitas baru yang labih menguntungkan untuk unit kerja yang akan menggunakan
personel, peralatan, dan fasilitas secara lebih baik
4. Memprakarsai program penaikan jangka panjang untuk meningkatkan personel peralatan dan
fasilitas dalam unit kerja, seperti dengan mengganti peralatan lama membuat program pelatihan dan
rekonstruksi fasilitas
5. Memodifikasi struktur formal unit kerja untuk menyelesaikan masalah kronis danmengurangi
permintaan pada pemimpin untuk kerusakan jangka pendek seperti dengan mendefinisikan kembali
hubungan otoritas, sentralisasi (atau desentralisasi) beberapa pembuatan keputusan, menciptakan (atau
menghilangkan) posisi memodifikasi sistem informasi dan menyederhanakan (atau menghilangkan)
peraturan dan prosedur standar.
6. Mengubah budaya organisasi untuk menekankan nilai, keyakinan dan norma yang merupakan
sumber motivasi interal untuk menjadi unggul, belajar dan kerja sama.

Evaluasi dari model berbagai hubungan

Model berbagai hubungan adalah lebih rumit dan konfrenhensif dari pada teori-teori sebelumnya
karena meliputi variabel mengganggu yang lebih relevan kisaran perilaku pemimpin yang lebih luas dan
variabel situasional yang lebih banyak.
Model tersebut memiliki beberapa kelemahan konseptual. Model ini tidak menyebutkan
bagaimana jenis perilaku yang berbeda dari pemimpij itu saling berinteraksi dalam pengaruhnya pada
variabel yang mengganggu.
2.5 TEORI SUMBER DAYA KOGNITIF
Model situasional yang lebih baru dikembangkan oleh Fiedler dan para koleganya (Fiedler, 1986;
Fiedler & Garcia 1987) berhubungan dengan kemampuan kognitif dari para pemimpin. Teori ini menguji
kondisi dimana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman itu berhubugan dengan kinerja
kelompok.
 Tekanan antar peribadi bagi pemimpin juga menengahi hubungan antara engalaman pemimpin
dengan kinerja bawahan. Biasanya pengalaman diukur dalam hal waktu dalam pekerjaan, dan ini
diasumsikan menghasilkan pola perilaku kebiasaan untuk secara efektif menghadapi masalah tugas. Juga
diasumsikan bahwa orang berada dibawah tekanan cenderung menghadapi masalah tugas dengan
mengacu kepada perilaku yang dipelajari sebelumnya bukannya dengan memperlakukan sebagai masalah
baru.
Penelitian mengenai teori sumber daya kognitif
Bukti yang mendukung usulan bahwa tekanan menengahi pengaruh dari kecerdasan dan
pengalaman ditemukan dalam sebuah studi yang dilakukan atas para perwira penjaga pantai (Potter &
Fiedler 1981) dan studi atas para petugas pemadam kebakaran (Frost 1983). Namun hanya satu studi yang
menguji kemungkinan alasan mengapa tekanan menengahi hubungan dari kecerdasan dan pengalaman
pemimpin dengan efektifitas.
Usulan bahwa kepemimpinan intelektual lebih berhubungan dengan kinerja untuk para pemimpin
mengarahkan dari pada untuk para pemimpin yang tidak mengarahkan umumnya didukung dalam lima
studi awal yang dilaporkan oleh Fiedler Gracia (1987 hlm 161) dan dalam tiga studi berikutnya (Blyth
1987; Murphy, Blyth & Fiedler 1992; Vecchio, 1990)beberapa studi yang dilakukan untuk mengevaluasi
model Vroom-Yetton juga memberikan bukti yang mendukung untuk usulan dari teori sumber daya
kognotif ini.
Keterbatasan Dari Penelitian
Terlalu dini untuk mencapai suatu kesimpulan mengenai kegunaan dari teori itu. Hasil dari
penelitian validasi telah tidak konsisten antarstudi, permasalahan metodologis telah menyulitkan untk
menerjemahkan beberapa hasilnya, dan beberapa aspek dari teori tersebut tidak diuji secara memadai
(Fiedler, 1992; Gibson, 1992; Vecchio, 1990). Selanjutnya beberapa kelemehan metedologis telah
diidentifikasikan.
Kebanyakan studi yang disebutkan oleh Fiedler dan Garcia (1987) telah dilakukan untuk menguji
model kontingengsi LPC dan hanya setelah beberapa waktu kemudian ia menganalisis kembali untuk
menguji kembali untuk menguji teori sumber daya kogninitif. Studi korelasional ini tidak memberikan
sebuah ujian penuh atas usulan dalam teori itu (Vecchio, 1990). Rancangan penelitian yang lebih baik
adalah sebuah ekperimen yang membandingkan hail bagi berbagai kombinasi kecerdasan dan pengalaman
di bawah kondisi tekanan dan tanpa tekanan.
Aspek yang paling kontroversi dari teori tersebut adalah ide bahwa efetifitas pemimpin
diprediksikan oleh kecerdasan dalam kondisis tekanan tinggi. Teori itu memberikan beberapa
kemungkinan alasan untuk keputusan yang berkualitas buruk di bawah tekanan, tetapi penjelasannya
belum diverivikasikan. Terdapat kebutuhan akan lebih banyak studi yang meliputi ukuran ari proses yang
menengahi.
Kebanyakan studi validasi telah bergantung pada ukuran penggati dari pengalaman, seperti
lamanya bekerja, bukannya menggunakan kinerja kepemimpinan dari keahlian pekerjaaan yang relevan.
Bettin dan Kennedy (1990) menemukan bahwa kinerja kepemimpinan dari para perwira AD
diprediksikan oleh jumlah pengalaman sebelumnya yang relevan, tetapi bukan oleh waktu adlam posisi
saat ini, lamanya bertugas, atau jumlah posisi sebelumnya. Selanjutnya, ukura pengalaman dapat
terkontaminasi oleh faktor dari luar yang berhubungan dengan tekanan. Sebuah penjelasan tandingan
untuk hasil tersebut adalah bahwa parapemimpin yang berpengalaman memiliki toleransi yang lebih
besar terhadap tekanan (pemimpin yang tidak dapat menangani tekanan telah berhenti atau
diberhentikan). Penjelasan tandingan lainnya bahwa para pemimpin yang berpengalaman yang
memiliki lebih banyak waktu untuk mengembangkan sebuah jaringan hubungan mendukung yang akan
membantu mereka dibawah kondisi yang menekan. Penjelasan tandingan ini harus diselediki.
Kelemahan Konseptual
Teori sumber daya kogitif juga memiliki beberapa kelemahan konseptual yang membatasi
kegunaannya untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif sebuah variabel ciri utama dalam teorii ini
adalah kecerdasannumum. Tidak diberikan dasar pemikiran yang jelas untuk penggunaan kecerdasan
umum dari pada ketrampilan kognitif khusus. Lebih besar kemungkinannya bahwa teori ini akan
diperbaiki dengan mengenali aspek khusus dari kemampuan intelektual yang relevan dengan tugasnnya
(Vecchio, 1990).
Hanya ada satu kepemimpinan dalam teori itu, dan ini terlalu umum untuk menangkap kerumitan
yang ditemukan dalam penelitian awal mengenai kepemimpinan partisipatif. Model Vroom-Yetton yang
dijelaskan dalam
2.6 EVALUASI UMUM DAN TEORI KONGTINGENGSI
Tabel 8-5 menjelaskan fitur utama dari teori kongtingsi yang dijelaskan dalam bab ini dan model
keputusan normatif Vroom dan Yetton (1973) yang dijelaskan dalam bab 4. Tabel itu memudahkan untuk
membandingkan teori tersebutdengan memperhatikan isi dan validasinya. Ketujuh teori tersebut berisi
variabel moderator situassional, tetapi keragaman dari variabel situasional adalah lebih besar dalam
beberapa teori daripada teori lainnya. Kellihatannya lebih disukai agar teori situasional melibatkkan
banyak aspek relevan dari situasi itu, teteapi melakukannya akan membuat sebuah teori sulit diuji.
Variabel yang menggagu amatlah berguna untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin mempengaruhi
kenerja bawahan, tetapi hanya tiga dari teori tersebut yang memiliki variabel menggagu yang jelas.
Sebuah teori situasional didukung oleh sebuah pola hasil yang konsisten dengan ususlan dari teori
itu. Jika teori itu mendalilkan sebuah rantai sebab akibat dari pengaruh rangkaian dari perilaku pemimpin
untuk menggagu variabel terhadap hasil, hasilnya harus konsisten dengan penjelasan ini. Sayangnya,
kebanyakan teori kontingengsi dinyatakan secara begitu ambigusehingga menyulitkan untuk
mendapatkan usulan khusus yang dapat di uji. Kebanyakan penelitian hanya memberikan ujian atas teori
itu. Secara umum, penelitian menderita akibat kurangnya ukuran yang akurat dan bergantung pada
rancangan penelitian yang lemah yang tidak mengizinkan kesimpulan yang kuat tentang arah dari
hubungan sebab akibat itu (Korman & Tanofsky, 1975; Schriesheim & Kerr, 1977).
Beberapa ilmuan perilaku telah mempertanyakan apakah teori kontingengsi seperti yang ditinjau
dalam bab ini memiliki suatu kegunaan untuk memperlihatkan para manajer tentang bagaimana menjadi
lebih efektif. Sebagai contoh, McCall (1977) berpendapat bahwa langkah ribut dari pekerjaan manajerial
dan relatif kurangnya kendali atasnya oleh para manajer membuat tidak mungkin untuk menerapkan teori
yang rumit yang menyebutkan perilaku optimal untuk setiap jenis situasi. Para manajer begitu sibuk
berhadapan dengan permasalahan sehingga mereka tidak memiliki waktu untuk berhenti dan menganalisis
situasi dengan sebuah model yang rumit. McCall juga mempertanyakan asumsi yang implisit dari
sebagian besar teori kongtingsi di mana terdapat sebuah cara terbaik untuk manajer bertidak di dalam
sebuah situasi tertentu. Para pemimpin menghadapi begitu beragamnya situasi yang berubah dengan
cepat, dan beberapa pola perilaku berbeda bisa sama-sama efektif dalam situasi yang sama. Teori
kontingensi telah memberikan bimbingan yang cukup dalam bentuk prinsip umum untuk membantu para
manajer mengenai persyaratan kepemimpinan yang mendasari dan pilihan dalam begitu banyaknya
aktivitas dan masalah terfragmentasi yang menghadapi mereka. Apa yang mungkin dibutuhkan adalah
sebuah teori yang memiliki elemen uuniversal (misalnya, prinsip umum) dan elemen situasional
(misalnya, bimbingan untuk membantu mengenali perilaku yang diinginkan untuk sejenis situasi
tertentu).
( KEKUASAAN DAN PENGARUH )
2.1 Konsepsi Kekuasaan Dan Otoritas
1. Kekuasaan.
Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu saling
mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer , 1981, 1992), kekuasaan melibatkan kapasitas
dari satu pihak(agen) untuk mempengaruhi pihak lain(target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan
dengan berbagai cara . istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap seseorang sebagai satu target , atau
terhadap berbagai orang yang menjadi target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-
hal atau peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok atasu organisasi
bukannya individual .
Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang berarti batasan
dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target dibandingkan dengan yang
dimiliki target terhadapagen.akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu agen bisa mempunyai
lebih banyak .
2. Otoritas
Otoritas melibatkan hak , prerogatif, keewajiban dan tugas yang berkaitan dengan posisi khusus
dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin biasahnya meliputi hak untuk membuat keputusan
khusus untuk organisasi. Pemimpin yang memiliki wewenang langsung terhadap seorang target
mempunyai hak yang sah untuk memberikan membuat permintaan yang konsisten dengan otoritasnya,
seorang yang menjadi target itu memiliki kewajiban untuk mematuhinya. Sebagai contoh menejer
umumnya mempunyai hak yang sah untuk memberikan aturan kerja dan memberikan tugas kepada
bawahan . otoritas juga melibatkan hak agen untuk menerapkan engendalian untuk berbagai hal , seperti
keuwangan, sumber daya, peralatan dan material dan pengendalian ini merupakan sumber-
sumber kekuasan yang lainnya.
a. Hasil dari upaya pengaruh
Tiga hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan perlawanan.
Komitmen, Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang target secara internal menyetujui
keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh untuk melaksanakan apa yang menjadi
permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara efektif. Untuk tugas yang kompleks dan sulit ,
komitmen umumnya merupakan hasi.l yang paling berhasil dari perspektif agen yang melakukan usaha
untuk mempengaruhi .
Kepatuhan, istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana Target tersedia melakukan apa yang
agen iginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari pada rasa antusiaisme dan hanya memberikan
sedikit dukungan. Agen telah mempengaruhi rilaku seorang target tetapi tidak terhadap sikapnya.
Perlawanan,istilah perlawanan menjelaskan hasil Dimana seorang target menentang proposal
atau permintaan , bukan hanya tidak tertarik saja, dan secara aktif berusaha untuk menghindari untuk
tidak menjalankannya. Seorang target akan memberikan respon dalam cara berikut: (1) . membuat alasan
mengapa permintaan tidak dapat dilaksanakan, (2). Berusaha melakukan pendekatan kepada agen untuk
membatalkan atau mengubah permintaanya, (3). Meminta orang yang memiliki otoritas lebih tinggi utuk
mengemsampingkan permintaan agen, (4). Menunda tindakan dengan harapan agen akan melupakan
permintaan itu, (5). Berpura-pura menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase tugas itu, atau(6).
Menolak melaksanakan permintaan.
Proses mempengaruhi
Kepatuhan instrumental . seorang target melaksanakan tindakan yang diminta untuk tujuan
mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen . motivasi
perilku itu murni instrumental : satu satunya alasan kepatuhan adalah untuk mendapatkan manfaat nyata
dari agen. Level dukungan yang diberikan mungkin sangat kecil yang diperlukan untuk mendapatkan
penghargaan atau untuk menghindari hukuman.
Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan proposal
yang diajukan oleh agen terlihat seperti yang diharapkan secara instrinsik dan sesuai dalam hubungannya
dngan nilai , keyakinan dan citra pribadi dari target. Pengaruhnya, proposal agen (seperti tujuan ,
rencana , strategi , kebijakan dan prosedur). Akan menyatu dengan nilai dan keyakinditerima.
identifikasi personal . seorang target meniru prilaku agen atau mengambil sikap yang sama agar
disukai oleh agen dan menjadi agen seperti agen itu. Motivasi target mungkin berkaitan dengan
kebutuhan seorang target untuk diterima atau dihargai dengan melakukan sesuatu untuk mendapat
persetujuan dari agen , target dapat menjaga hubungan yang memuwaskan kebutuhan untuk di trima.
2.2 Tipe Dan Sumber Kekuasaan
Upaya untuk memahami kekuasaan biasaanya dengan menbedakan berbagai tipe
kekuasaan.Frenccha dan Raven(1959)membuat taksonomi untuk mengklafikasikan berbagai tipe
kekuasaan menurut sumbernya.Taksonomi ini memiliki lima tipe kekuasaan yang berbeda(lihat tabel (6-
1).
TABEL 6.1 Taksonomi kekuasan french dan raven
 Kekuasaan memberi penghargaan (Reward power). Para target patuh terhadap perintah untuk
memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen.
Kekuasaan memaksa ( power): para target patuh terhadap perintah untuk menghindari hukuman
yang dikendalikan oleh agen.

Kekuasaan yang memiliki legitimasi (legitimate power); para target patuh karena merekapercaya
bawha agen memiliki untuk memerintah dan seorang target wajib mematuhinya.

Kekuasaan berdasarkan keahlian (Expert power) : para target patuh karena mereka percaya bahwa
magen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara menyelesaikan suatu pekerjaan

Kekuasaan berdasarkan referensi (Referent power): para target patuh karena mereka mengagumi
atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen.
TABEL 6.2 tipe- tipe kekuasaan
KEKUASAAN POSISI
Kekuasaan yang memiliki legitimasi
Kekuasaan memberi penghargaan
Kekuasaan memberikan memaksa
Kekuasaan akan informasi
Kekuasaan secara ekologisa
KEKUASAN PERSONAL

Kekuasaan berdasarkan keahlian

Kekuasaan berdasarkan Referensi

Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber
utama kekuasaan personal didalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara baik untuk
melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada
bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan sumber kekuasaan hanya jika orang
lain tergantung pada agen untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang
dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika
target tidak dapat dengan mudah.
Kekuasaan referensi biasanya lebih besar bagi seorang yang bersahabat ,
menarik mempunyai daya tarik dan dapat dipercaya . Cara spesifik untuk memperoleh dan menjaga
kekuasaan berdasarkan referensi diringkas dalam Tabel 6-6. Kekuasaan berdasarkan referensi akan
meningkat dengan memperlihatkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain.
Memperlihatkan kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang secara adil. Akan tetapi,
untuk mencapai menjaga kekuatan keuasaan berdasarkan referensi biasanya membutuhkan lebih dari
 sekedar pujian yang berlebihan, kebaikan dn daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi akhirnya
tergantung pada karakter dan integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih dari sekedar kata-
kata, dan mengeksploitasi orang lain akan kehilangan kekuasaan berdasarkan referensi. Integritas dapat
diperlihatkan dengan kejujuran, memperlihatkan konsistensi terhadap nilai-nilai.

TABEL 6-6 Cara Memperoleh dan Menjaga Kekuasaan Berdasarkan

Referensi

Memperlihatkan tanggapan yang mendukung dan positif

Memberikan dukungan dan bantuan
Menggunakan bentuk mengambil hati yang halus.
Membela dan mendukung setiap orang ketika dibutuhkan
Melakukan bantuan yang tidak diminta
Memberikan pengorbanan didi untuk memperlihatkan perhatian
Memulai janji.
Kekuasaan Berdasarkan Keahlian (Expert Power)
Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan
personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara terbaik untuk melaksanakan tugas
atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan
sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan hanya jika orang lain tergantung pada agar untuk
memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh target hanya
dapat diselesaikan oleh keahlian yang dimiliki oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika target
tidak dapat dengan mudah.
Pengetahuan khusus dan ketrampilan teknis akan tetapi menjadi sumber kekuasaan hanya selama
ada ketergantungan terhadap mereka yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tersebut. Jika masalah
diselesaikan dengan tuntas atau orang lain belajar bagaimana menyelesaikan masalah tersebut sendiri,
keahlian agen tidak lagi bernilai tinggi. Jadi, orang terkadang berusaha melindungi kekuasaan
berdasarkan keahlian dengan mempertahankan produser dan teknik tetap sebagai rahasia yang
terselubung, dengan menggunakan bahasa teknis sehingga pekerjaan kelihatan lebih sulit dan misterius,
dan menghilangkan sumber informasi alternative tentang produser kerja seperti kerja seperti panduan
tertulis, diagram, cetak biru dan program computer (Hickson el al, 1971)
Ketika agen mempunyai banyak kekuasaan berdasarkan keahlian diperlihatkan dalam Tabel 6-7.
Proposal atau permintaan harus dibuat dengan cara yang jelas dan meyakinkan, dan agen harus
menghindari membuat pernyataan yang kontradiktif atau bimbang dalam posisi yang tidak konsisten.
Akan tetapi, penting untuk diingat bahwa keahlian atasan juga dapat menyebabkan kebencian jika
digunakan dengan menyiratkan bahwa target adalah bodoh atau payah. Dalam proses memberikan
argument yan g rasional, beberapa orang melakukannya dengan cara arogan yang merendahkan diri.
 Dalam upaya untuk menjual proposalnya, mereka berapi-rapi dalam menyampaikan argumennya, secara
kasar melakukan intrupsi
Kekuasaan Terhadap Informasi (Informastion Power)
Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas informasi. Tipe kekuasaan ini
melibatkan akses terhadap informasi vital dan kendali atas distribusi informasi kepada orang lain
(Pettingrew, 1972). Beberapa akses untuk informasi merupakan hasil dari kedudukan seseorang dalam
jaringan komunikasi dalam organisasi. Posisi manajerial sering kali memberikan kesempatan untuk
mmendapatkan informasi yang tidak secara langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat
(Minzberg, 1973, 1983). Batasan posisi peran ( seperti pemasaran, pembelian, hubungan masyarakat)
memberikan akses pada informasi penting mengenai pristiwa dilingkungan eksternal organisasi. Akan
tetapi, hal ini tidak hanya masalah kedudukan pada posisi penting dan memiliki informasi yang seolah
muncul begitu saja; seseorang harus secara aktif terlibat dalam usaha membangun jaringan sumber
informasi dan mengumpulkan informasi tersebut dari mereka (Kottler, 1982).
Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai pristiwa diluar organisasi memiliki
sempatan untuk menginterprestasikan pristiwa ini untuk bawahan dan mempengaruhi persepsi dan sikap
mereka (Kuhn 1963). Najer mengubah. Beberapa manajer mengubah informasi untuk membujuk orang
lalin melakukan melakukan serangkaian tindakan yang diharapkannya. Contoh informasi yang diubah
adalah mengedit laporan dan dokumen secara selektif, membiaskan inter prestasi data dan menyampaikan
informasi yang salah. Beberapa manajer menggunakn kendali mereka atas distribusi informasi sebagai
sebuah cara memperkuat kekuasaan mereka berdasrkan keahlian dan menigkatkan ketergantungan. Jika
pemimpin merupakan satu-satunya orang yang mengetahui apa yang sedang terji. Bawan akan
kekurangan bukti untuk membantah hak pimpinannya bahwa sebuah keputusan yang tidak populer itu
dibenarkan karena alasan tertentu. Selain itu, kendali atas informasi akan memudahkan pemimpin untuk
menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan merendahkan citra keahlian yang decara hati-
hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a)
Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh keatas dan keatas dan kebawah dan kepada
orang yang posisinya sejajar. Jika pemimpin benar-benar tergantung terhadap bawahan
menginterpretasikan analisis yang konples dari hasil informasi operasi, bawahan akan dijadikan
partisipasi langsung untuk membuat keputusan yang didasarkan pada analisi tersebut (Korda, 1975). Akan
tetapi meskipun tampa partisipasi langsung, seorang bawahan yang memiliki kendali akan informasi akan
mempengaruhi keputusan atasan.
Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power)
Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan organisasi kerja memberikan memberikan
kesempatan tidak langsung untuk mempengaruhi orang lain. Karena perilaku sebagian ditentuka oleh
persepsi tentang kesempatan dan keterbatasan, perilaku tersebut dapat diubah dengan membangun
kembali situasinya (Cartwright, 1965). Bentuk pengaruh seperti ini sering disebut rekayasa situasi atau
pengendalian secara ekologis.
 Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi rancangan pekerjaan bawahan
untuk meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1980; Lawler, 1986). Pengelolaan aktivitas pekerjaan
dan rancangan struktur formal adalah bentuk lain dari rekayasa situasi.
Bentuk lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik tempat kerja. Sebagai
contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda pada peralatan dapat digunakan untuk memberitahu
operator bahwa telah waktunya untuk melakukan perawatan yang diperlukan atau mengingat operator
untuk menghentikan pekerjaannya melakukan sesuatu karena bila dilanjutkan akan mengakibatkan
kecelakaan atau mesin akan rusak. Rancangan aliran pekerjaan dan susunan fasilitas fisik menentukan
karyawan mana yang saling berinteraksi dan siapa yang mengambil tindakan insiatif terhadap siapa. Lini
perakitan yang menggunakan mesin menentukan kecepatan pekerjaan karyawan.
2.3 Bagaimana Kekuasaan Dapat Diperoleh Atau Hilang
Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu yang disebabkan oleh
kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori yang menjelaskan bagaimana kekuasaan
diperoleh ataun hilang adalah teori pertukaran sosial dan teori kontingengsi strategis. Teori
pertukaran sosial menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi proses saling
mempengaruhi seiring waktu antara pemimpin dan bawahan dalam kelompok kecil. Teori kontingengsi
strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan hilangnya kekuasaan berbagai subunit dalam organisasi
(misalnya, departemen fungsional atau devisi produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut
untuk efektivitas organisasi dalam lingkungan yang berubah.
Teori Pertukaran Sosial
bentuk fundamental dari interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau bantuan, yang bukan
hanya meliputi manfaat material, tetapi juga manfaat psikologis, seperti pernyataan persetujuan, respek,
penghargaan dan kasih sayang. Orang belajar untuk terlibat dalam pertukaran sosial mulai dari masa
kanak-kanak, dan membentuk harapan mengenai pertukaran dan keseimbangan timbal balik.
Harapan dari anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang harus dimiliki seseorang dalam
kelompok terpengaruh oleh loyalitas orang itu dan kompetensi yang dipelihatkannya. Besarnya status dan
kekuasaan yang sesuai bagi seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi kelompok atas potensi
kontribusi relatif orang tersebut dengan anggota lainnya. Kontribusi tersebut melibatkan pengendalian
atas sumber daya yang langka, akses kepada informasi vital, atau ketrampilan dalam menghadapi masalah
tugas yang kritis. Selain meningkatnya status dan pengaruh, seseorang yang telah memperlihatkan
penilaian yang baik telah mengumpulkan nilai istimewa dan diberikan ruang gerak yang lebih besar
daripada anggota lain untuk menyimpan dari norma kelompok yang tidak penting. Para anggota
kelompok biasanya akan bersedia menunda penilaiannya dan mengikuti proposal inovatif orang tersebut
untuk mencapai tujuan kelompok itu terhadap keahlian pemimpinnya akan semakin kuat, sehingga makin
besar status dan pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut.
Sementara itu, jika proposal pemimpin terbukti gagal, maka konteks hubungan pertukaran akan
dipertimbangkan kembali oleh kelompok. Efek negatifnya akan lebih besar jika kegagalan tersebut
terlihat disebabkan karena penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten dan bukan karena keadaan
 yang berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang negatif akan diberikan bila pemimpin dipandang
hanya mengejar motivasi pribadi dibandingkan memberi loyalitas kepada kelompok. Motivasi pribadi
dan sikap tidak bertanggung jawab akan lebih dihungkan dengan pemimpin yang menyimpan dari norma
dan tradisi kelompok. Jadi, inovasi pemimipin akan seperti pedang bermata dua yang memotong ke dua
arah.
Berdasarkan teori pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat diterima tetapi juga diharapkan dari
pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan masalah dan penghalang yang serius. Pemimpin yang
gagal menunjukan inisiatif dan menyelesaikan masalah dengan serius dengan tegas akan kehilangan
penghargaan dan pengaruh, seperti pemimpin yang mengusulkan tindakan yang ternyata tidak berhasil.
Teori pertukaran sosial menekankan pada kekuasaan dan wewenang berdasarkan keahlian, dan
bentuk lain dari kekuasaan tidak terlalu dibahas. Sebagai contoh, teori ini tidak menjelaskan
bagaimana proses pengaruh timbal balik mempengaruhi kekuasaan memberi imbalan dan kekuasaan
berdasarkan referensi dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari teori ini dapat dillihat dari
penelitian kelompok kecil dengan metode laboratorium (Hollander, 1960,1961, 1979 ), sementara
diperlukan penelitian lapangan longitudinal mengenai proses petukaran sosial pada pemimpin dalam
organisasi besar untuk mengesahkan bahwa prosesnya sama.
Teori Kontingengsi Strategis
Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana subunit organisasi memperoleh atau
kehilangan kekuasaan mempengaruhi keputusan yang penting seperti memilih pimpinan yang eksekutif,
menentukan strategi kompetitif organisasi, dan mengalokasikan sumber daya diantara subunit dan
aktifitas (Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan bahwa kekuasaan dari sebuah subunit tergantung
pada tiga faktor: (1) keahlian dalam menanggulangi masalah yang penting, (2) sentralitas dari subunit
dalam alur pekerjaan, dan (3) tingkat dimana keahlian dari subunit tersebut adalah unik, tidak dapat
digantikan dengan yang lainnya.
Seluruh organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis, khususnya maslah dalam proses
penggunaan teknologi yang dipakai dalam oprasional organisasi dan masalah beradap tasi dengan pristiwa
dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Keberhasilan dalam menyelesaikan masalah penting dalam
sumber kekuasaan berdasarkan keahlian dalam subunit, sama seperti untuk individu. Kesempatan untuk
memperlihatkan keahlian dan memperoleh kekuasaan darinya lebih besar bagi sebuah subunit yang
bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah dianggap kritisbika esensinya jelas
berkaitan dengan kelangsungan hidup dan kekayaan organisasi. Tipe utama masalah dianggap penting
bila terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara subunit, dan subunit lainnya tidak dapat
menjalankan fungisinya kecuali masalah tersebut ditangani dengan efektif.Yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan masalah kritis yang dihadapi, maka semakin besar kepuasan yang diperoleh karena
memilki keahlian tersebut.
Meningkatnya kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan peningkatan legitimasi
keuangan. Setiap orang yang memiliki keahlian yang berharga akan lebih mungkin diangkat atau terpillih
menduduki posisi wewenang dalam organisasi. Subunit yang memiliki keahlian yang penting akan
memiliki wakil dalam organisasi.
Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada beberapa studi (Brass, 1984, 1985, Hambrick,
1981; Hills dan Mahoney, 1978; Hinings, Hickson, Pennings dan Schneck, 1974; Peffer & Salancik,
1974). Akan tetapi, teori gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan bahwa subunit atau koalisi yang
memiliki kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk melindungi posisi dominannya dalam
organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan saingan potensial yang dapat membuktikan
keahlian lebihnya. Proses politik dan implikasi terhadap perubahan organisasi ini akan dijelaskan pada
bab 12.
2.4 Konsekuensi Posisi Dan Kekuasaan Personal
Bagian ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau menggunakan berbagai
tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan berbagai tipe kekuasaan. Sebagian besar
penelitian ini menggunakan taksonomi kekuasaan dari French dan raven (1959) atau variasinya. Dalam
beberapa studi, kuesioner yang dilakukan terhadap bawahan untuk mengukur bagaimana setiap tipe
kekuasaan mempunyai hubungan dengan kepuasan atau kinerja bawahan (seperti, Hinkin dan
Schriesheim, 1989; Rahim 1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof, 1991). Sebagian besar studi
kekuasaan menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian dan refernsi mempunyai korelasi positif
dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk kekuasaan yang memiliki legitimasi, memberi penghargaan
dan kekuasaan memaksa hasilnya tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau
tidak signifikan dibandinkan hasil positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu menyatakan bahwa
pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri pada kekuasaan berdasarkan keahlian dan refensi untuk
mempengaruhi bawahannya.
Sebagian besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat peringkat atau penilaian
berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan untuk memenuhi permintaan pemimpin.
Keterbatasan metedologi dalam studi ini mengakibatkan keraguan serius terhadap hasil temuannya
(Podsakoff & Schriesheim, 1985). Dalam sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta untuk
memberi nilai pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi sumber kekuasaan (Hinkin &
Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe, 1991). Akan tetapi, hasil dari sumua studi kekuasaan
mungkin bias terhadap atribusi, sifat yang disukai oleh masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan
yang berada di dalam kelompok yang memilki kinerja tinggi akan lebih menghubungkan kekuasaan
berdasarkan keahlian kepada atasan mereka daripada kepada bawahan dari kelompok yang mempunyai
kinerja yang rendah. Karena bias ini, pentingnya bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara
sosial mungkin tidak diperhitungkan.
Penelitian survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan bentuk kekuasaan
lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil yang diharapkan. Hanya sedikit studi yang
mengaitkan kekuasaan dengan hasil pengaruh yang segera seperti perubahan dalam sikap dan perilaku
bawahan. Warren (1968) menemukan bahwa kekuasaan beradasarkan keahlian, kekuasaan berdasarkan
referensi, dan kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki korelasi positif dengan komitmen secara sifat
dari bawahan, sedangkan kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaaan memaksa memiliki korelasi
dengan kepatuhan perilaku. Dari studi yang dilakukan oleh Thambain dan Gemmil (1974), alasan utama
untuk patuh adalah pemimpin dengan kekuasaan yang meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi
penghargaan juga menjadi alasan penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini tidak berhubungan dengan
komitmen. Yukl dan Falbe (1991) menemukan bahwa kekuasaan yang memiliki legitimasi merupakan
alasan yang paling umum untuk memenuhi permintaan atasan, meskipun hal ini tidak mempunyai
korelasi dengan komitmen tugas. Untuk sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin, penggunaan
kekuasaan yang memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau perintah yang sederhana akan
menghasilkan kepatuhan target.
Kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan bila digunakan dengan
cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai pemimpin yang menggunakan perilaku
penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan terhadap penelitian ini, Podsakof et al., (1984) berkesimpulam
bahwa membuat penghargaan yang diinginkan tergantung pada kinerja bawahan mengarah pada kepuasan
dan kinerja yang tinggi bawahan tersebut. Penelitian ini juga berpendapat bahwa hukuman kontingensi
akan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja bawahan ketika pengunaannya dikombinasikan dengan
penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980; Podsakof, Todor & Skov, 1982).
Keterbatasan lainnya dari sebagian besar studi kekuasaan adalah kegagalan mereka untuk
menghadapi hubungan diantara berbagai sumber kekuasaan. French dan Raven (1959) berpendapat
bahwa tipe berbagai kekuasaan saling berkaitan dengan cara yang kompleks. Sebagai contoh, pemimpin
yang memiliki wewenang cukup besar akan memiliki kekuasaan akan memberi penghargaan dan
kekuasaan memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan bentuk kekuasaan seperti ini mungkin akan
berpengaruh pada pemimpin yang kekuasaannya berdasarkan referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha
untuk memisahkan perbedaan pengaruh tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi antara berbagai
tipe kekuasaan.
2.5 Seberapa Kekuasaan Yang Harus Dimiliki Seorang Pemimpin ?
Jelas bahwa pemimpin membutuhkan kekuasaan agar dapat efektif, tetapi tidak berarti bahwa
memiliki kekuasaan yang besar selalu lebih baik. Besarnya kekuasaan keseluruhan yang sangat penting
untuk kepemimpinan yang efektif dan campuran dari berbagai tipe kekuasaan yang menjadi pertanyaan
yang mulai dijawab oleh peneliti. Jelas bahwa besarnya kekuasaan yang diperlukan tergantung pada apa
yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan ketrampilan pemimpin dalam menggunakan
kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan yang tidak terlalu besar dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai
ketrampilan menggunkan kekuasaan secara efektif dan yang mengetahui pentingnya berkosentrasi pada
tujuan yang paling penting. Bauer (1968, hlm 17) menjelaskan cara yang bijaksana dalam menggunakan
kekuasaan secara selektif dan hati-hati.
Beberapa situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan daripada dalam situasi
lainnya agar seorang pemimpin dapat efektif. Akan lebih banyak pengaruh yang dibutuhkan dalam
organisasi yang sedang melakukan perubahan besar, sementara ada berbagai pihak yang menentang
proposal perubahan yang diajukan oleh pemimpin tersebut. Khususnya amat sulit bagi seorang pemimpin
yang mengetahui bahwa organisasinya akan menghadapi krisis di masa yang akan datang, krisis yang
hanya dilampaui jika persiapannya dilakukan sejak awal, tetapi bukti-bukti akan terjadi krisis belumlah
cukup untuk dapat membujuk para anggota untuk melakukan tindakan segera. Situasi yang sama adalah
kasus di mana pemimpin berkeinginan untuk membuat perubahan yang membutuhkan pengorbanan
jangka pendek dan diimplementasikan dalam jangka waktu yang lama sebelum keuntungan benar-benar
diraih, sementara banyak tentangan dari pihak-pihak yang memiliki perspektif jangka pendek. Dalam
situasi yang sulit seperti ini, pemimpin membutuhkan kekuasaan berdasarkan keahlian dan referensi yang
memadai untuk meyakinkan anggotanya bahwa perubahan tersebut diperlukan dan diinginkan, atau
kekuasaan politik dan kekuasaan posisi yang kuat untuk mengatasi orang-orang yang menentang dan
berusaha untuk menunjukan bahwa proposal perubahan yang diajukan tersebut memang diperlukan dan
akan efektif. Kombinasi kekuasaan personal dan posisi meningkatkan kemungkinan untuk berhasil, tetapi
memaksakan perubahan adalah selalu beresiko.
Pertanyaan mengenai percampuran kekuasaan secara optimal oleh pemimpin menjadi semakin
kompleks karena adanya ketergantungan antara sumber-sumber kekuasaan. Perbedaan antara posisi dan
kekuasaan personal kadang tampak, tetapi jangan terlalu dibesar-besarkan. Kekuasaan itu penting, tidak
hanya sebagai sumber untuk mempengaruhi tetapi juga untuk kekuasaan posisi dapat digunakan untuk
meningkatkan pengaruh kekuasaan personal pemimpin. Kendali atas informasi melengkapi kekuasaan
berdasarkan keahlian dengan ketrampilan teknis dengan memberikan keuntungan pada pemimpin ketika
menyelesaikan masalah penting dan dengan membuat pemimpin mampu untuk menutupi kesalahan dan
membesar-besarkan keberhasilannya. Kekuasaan memberi penghargaan mempermudah terbentuknya
hubungan pertukaran yang lebih mendalam dengan bawahan, dan bila digunakan dengan sangat baik akan
meningkatkan kekuasaan pemimpin berdasarkan referensi. Wewenang membuat keputusan dan pengaruh
keatas untuk mendapatkan persetujuan akan membuat pemimpin mampu memperlihatkan kemampuannya
dalam menyelesaikan masalah, dan hal ini juga mempermudah menguatnya hubungan pertukan dengan
bawahan. Kekuasaan memaksa diperlukan untuk mengingatkan legitimasi dan kekuasaan berdasarkan
keahlian ketika pemimpin membutuhkan pengaruh untuk menegakkan aturan dan prosedur yang tidak
disukai tetapi penting untuk melaksanakan pekerjaan dan terhindar dari kecelakaan. Kekuasaan memaksa
juga dibutuhkan oleh pemimpin untuk mengendalikan atau membuang para pemberontak dan para
kriminal yang mungkin mengacaukan operasional, mencuri sumber daya, merugikan anggota lainya dan
mengakibatkan pemimpin terlihat lemah dan tidak kompeten.
Akan tetapi, posisi kekuasaan yang terlalu banyak atau terlalu sedikit mungkin akan merusak.
Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu besar mungkin akan tergoda untuk bergantung
padanya daripada membangun kekuasaan personal dan menggunakan pendekatan lainnya (seperti
konsultasi, bujukan) untuk mempengaruhi orang lain agar mau menuruti kemauannya atau mendukung
perubahan. Gagasan bahwa adalah korup khususnya relevan dengan kekuasaan posisi. Sepanjang sejarah
telah banyak pemimpin politik yang memiliki kekuasaa posisi yang kuat menggunakan posisinya untuk
mendominasi dan mengeksploitasi bawahan. Penggunaan kekuasaan secara etis akan dibahas lebih rinci
dalam Bab 14.
 Seberapa mudahnya kekuasaan dapat merusak pemimpin dapat dilihat dari eksperimen yang
dilakuakan oleh Kipnis (1972). Dia menemukan bahwa pemimpin yang memiliki kekuasaan yang besar
dalam hal memberi penghargaan menganggap bawahan sebagai objek yang dapat dimanipulasi,
memandang bawahan dengan rendah, menghubungkan dukungan bawahan dengan kekuasaan pemimpin,
menjaga jarak sosial dengan bawahan dan lebih sering menggunakan penghargaan untuk mempengaruhi
bawahan. Meskipun hanya melakukan eksperimen di laboraturium terhadap mahasiswa, penelitian
dengan jelas memperlihatkan bahaya dari kekuasaan posisi yang terlalu berlebihan. Secara umum,
pemimpin seharusnya hanya memiliki kekuasaan posisi yang jumlahnya sedang, meskipun jumlah
optimalnya bervariasi dan tertanggung pada situasi.
Bagaimana dengan kekuasaan personal? Apakah bahayanya sama seperti dengan memiliki
kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian dan referensi? Kekuasaan personal tidak terlalu rentan
disalahgunakan, karena dapat lenyap dengan cepat saat seorang pemimpin bertindak berlawanan dengan
kepentingan pengikutnya. Meski demikian, potensi melakukan korupsi tetap ada. Pemimpin yang
memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian atau daya tarik karismatik yang besar akan tergoda
untuk melakukan cara-cara yang pada akhirnya akan mengarahkannya kepada kegagalan (Zaleznik,
1970).
Studi mengenai jumlah pengaruh yang digunakan pada level yang berbeda dalam hierarkhi dalam
wewenang organisasi memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi yang efektif mempunyai tingkat
pengaruh timbal balik yang tinggi (Dechan, Smith dan Selesinger, 1963). Menurut hasil studi tersebut
pemimpin dalam organisasi yang efektif membangun hubungan yang kuat dimasa mereka memiliki
pengaruh yang kuat atas bawahan tetapi mereka juga menerima pengaruh dari bawahannya. Bukannya
berusaha untuk melembagakan kekuasaanya dan mendikte sebagaimana suatu pekerjaan harus dikerjakan,
seorang eksekutif yang efektif mendelegasikan wewenang kepada bawahan dalam organisasi untuk
menemukan dan menerapkan cara baru dan lebih baik untuk melakukan sesuatu.
Salah satu cara terbaik untuk yakin bahwa pemimpin dapat merespons kebutuhan pengikutnya
adalah dengan memberikan mekanisme formal dalam meningkatkan pengaruh timbal balik dan
menghindari tindakan sewenang-wenang dari pemimpin. Aturan dan kebijakan memainkan peran untuk
mengatur penggunaan kekuasaan posisi, khususnya kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan yang
memaksa. Prosedur keluhan dan permintaan dapat dijalankan dan dewan peninjau yang independen
didirikan untuk melindungi bawahan dari penyalagunaan kekuasaan oleh para pemimpin. Peraturan
kelompok, perjanjian yang telah di tetapkan dan kebijkan resmi dapat dibuat yang meminta pemimpin
untuk berkonsultasi dengan bawahan dan perusaan untuk mendapatkan persetujuan mereka atas jenis
keputusan tertentu. Survei terhadap sikap umum dapat dilakukakn untuk mengatur keputusan bawahan
terhadap pemimpinnya. Dalam tipe organisasi dimana hal ini sering terjadi, pemeliharaan secara periodik
atau pemungutan suara yang tidak curang dapat dijadikan patokan untuk menentukan apakah pemimpin
tersebut tetap dalam jabatannya. Prosedur penggantian (Recall) dapat digunakan untuk menggantikan
pemimpin yang tidak kompeten dalam cara yang menurut aturan. Akhirnya pemimpin itu sendiri dapat
mempermudah pengaruh timbal balik dengan mendorong bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan
keputusan penting dan dengan mengembangkan para bawahan serta melakukan inofasi pemberian
penghargaan.
2.6 Tipe Perilaku Mempengaruhi
Pada beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik perilaku yang digunakan untuk
mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara eksklusif pada kekuasaan sebagai sumber potensial
untuk mempengaruhi. Bentuk perilaku mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah
permintaan yang sederhana yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi. Kepatuhan
untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana cara untuk mengerjakannya. Akan
tetapi, jika tindakannya yang diminta tersebut tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit
untuk dikerjakan, reaksi target akan berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi hasil yang tidak
diinginkan untuk permintaan yang sederhana, kecuali dalam kondisi yang menguntukan. Uuntuk
memperbaiki tipe upaya mempengaruhi perlu menggunakan bentuk lain perilaku mempengaruhi yang
disebut tidak mempengaruhi proaktif.
Berbagai studi telah mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik pengaruh proaktif (Kitnis,
Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter, Allen & Angel, 1981; Schilit & Locke, 1982;
Schreisheim & Hinkim, Yukel & Falbe, 1990) berdasarkan studi terakhirnya, Yukl dan para kolegannya
(seperti Yukl & Falbe, 1990; Yukl, Lepsinger & Lucia, 1982) telah mengidentifikasikan 11 taktik
mempengaruhi proaktif yang relevan untuk mempengaruhi bawahan, rekan sejawat dan atasan pada
organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam tabel 6-8. Setiap taktik akan dijelaskan secara singkat,
dan kondisi yang mendukung penggunaannya akan diuraikan.
TABEL 6-8 Penjelasan Taktik Mempengaruhi Proaktif
Persuasi Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti yang faktual dalam menunjukan
proposal atau permintaan itu memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan tugas.
Memberi Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan atau mendukung
usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target secara pribadi atau membantu meningkatkan
karier target.
Memberi Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau berusaha menimbulkan
emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap permintaan atau proposal.
Konsultasi : Agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam proposal, atau membantu
merencanakan aktivitas atau perubahan di mana dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan.
Pertukaran : Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik atau menunjukan
kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau melakuakan apa yang diminta oleh agen.
Kolaborasi : Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan bantuan jika target mau
melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan.
Daya Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk melaksanakan permintaan atau mendukung
proposal berdasarkan persahabatan atau meminta kebaikan personal sebelum mengatakan apapun.
Mengambil Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama memberikan pengaruh
atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk melaksanakan permintaan yang sulit.
Taktik Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan atau memferifikasi
wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan forml atau dokumen resmi.
Tekanan : Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan, atau terus-menerus
mengingatkan pengaruhnya terhadapa target.
Taktik Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk melakukan sesuatu atau
menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan agar target menyetujuinya.
Persuasi Rasional
Persuasi rasional harusmenggunakan penjelasan, argumen yang logis dan bukti yang faktual untuk
menunjukan bahwa sebuah permintaan atau proposal memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan
pekerjaan. Bentuk lemah dari persuasi rasional bisa meliputi penjelasan singkat tentang alasan permintaan
itu, atau penegasan yang tidak terdokumentasi bahwa usulan perubahan itu dinginkan dan memungkinkan
.
Memberi Penilaian
Dengan taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan atau proposal akan memberikan
keuntungan kepada target secara individual. Salah satu tipe keuntungan yang di tawarkan adalah karir
target, yang membantu memberikan kesempatan mempelajari keterampilan baru, bertemu dengan orang
penting, atau meningkatkan kemampuan dan reputasi yang lebih tinggi.
Memberi Inspirasi
Taktik ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya tarik, berbeda dengan argumen logis
yang digunakan dalam persuasi rasional. Memberi inspirasi adalah upaya untuk membangun antusiasme
dan komitmen dengan membentuk emosi yang kuat dan menghubungkan sebuah permintaan atau
proposal dengan kebutuhan, nilai, harapan, dan idealisme bagi seseorang.
Memberi inspirasi sangatlah kompleks, dari penjelasan singkat tentang keuntungan ideologis pada
proposal proyek atau perubahan, hingga menyampaikan pidato yang berisi tentang apa yang dapat dicapai
dalam organisasi atau menjadi sesuatu. Tingkat kompleksitas yamg tepat tergantung pada besarnya tugas
yang dijalani, besarnya upaya dan resiko yang teerllibat, serta batas dimana orang diminta untuk
menyimpang dari cara yang telah dibuat dan tradisional dalam melaksanakan sesuatu. Untuk
memformulasi pemberian inspirasi yang efektif, agen harus memiliki wawasan terhadap nilai, harapan,
dan ketakutan dari seseorang atau kelompok yang akan dipengaruhi.
Konsultasi
Konsultasi terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam merencanakan bagaimana
melaksanaan permintaan atau menerapkan perubahan yang dusulkan. Ada beberapa alasan menggunakan
konsultasi sebagai prosedur pengambilan keputusan. Tetapi ketika digunakan sebagai titik mempengaruhi
proaktif, tujuan utama konsultan adalah untuk mempengaruhi target agar mendukung keputusan yang
telah dibuat agen.
Pertukaran
Tipe ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan implisit menawarkan untuk
memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai imbalan bila mau melakukan sebuah permintaan. Taktik
ini sangatlah berguna ketika target tidak tertarik atau enggan memenuhi permintaan karena tidak
memberikan keuntungan yang di harapkan dan membutuhkan dukungan yang besar dan kesulitan.
Kolaborasi
Ini adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang diperlukan atau bantuan jika
target mau melaksanakan permintaan atau menyetujui proposal. Kolaborasi tampak mempunyai
persamaan dengan pertukaran dalam taktik menawarkan untuk melakukan sesuatu kepada target.
Daya Tarik Personal
Daya tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang agar mau melakukan kebaikan demi
persahabatan atau kesetiaan terhadap agen. Taktik mempengaruhi ini tidak dapat melakukan bila target
tidak menyukai agen atau tidak tertarik dengan yang terjadi pada agen. Makin kuat rasa persahabatan atau
loyalitasnya, maka makin banyak yang dapat diminta orang itu dari target.
Mengambil Hati
Mengambil hati adalah perilaku yang membuat target merasa lebih baik terhadap agen. Contohnya
adalah memberikan pujian, melakukan kebaikan yang tidak diminta, berperilaku menghormati dan
menghargai, dan berperilaku amat bersahabat. Ketika tindakan mengmbil hati itu di rasakan tulus maka
hal ini akan cenderung menguatkan pendatangan positif dan membuat target lebih bersedia memenuhi
keinginan agen.
Taktik Legitimasi
Taktik legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi wewenang atau hak seseorang untuk
melakukan suatu tipe permintaan yang penting. Permintaan akan terpenuhi jika permintaan mempunyai
legitimasi dan tepat.
Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari tipe itu cocok satu sama lain.
Contohnya meliputi memberi teladan sebelumnya, memperlihatkan konsistensi terhadap kebijakan dan
aturan organisasi, memperlihatkan konsistensi peran profesionalisme yang diharapkan dan
memperlihatkan bahwa permintaan disetujui oleh seseorang yang memiliki wewenang yang tepat.
Tekanan
Taktik dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan tagas seperti mengulang
permintaan atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat apakah orang lain menyelesaikan
permintaan itu. Taktik dengan tekanan terkadang dapat berhasil memenuhi permintaan, khususnya bila
target malas atau apatis bukan menentangnya dengan kuat.
Taktik koalisi
target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan atau orang luar. Ketika bantuan
diberikan oleh atasan dari target, taktik seperti ini biasanya disebut pendekatan ke atas. Tipe taktik
koalisi lain adalah menggunakan persetujuan sebelumnya dari orang lain yang akan membantu
mempengaruhi target agar mau mendukung proposal anda.
Tipe Lain Perilaku Mempengaruhi
Sebelas taktik mempengaruhi yang baru dijelaskan digunakan dalam upaya mempengaruhi
proaktif untuk memotifasi orang lain untuk memenuhi permintaan, melaksanakan tugas, dan mendukung
proposal. Beberapa tipe perilaku mempengaruhi lainnya lebih reaktif daripaa proaktif. Perilaku ini
khususnya digunakan setelah target siap untuk melaksanakan permintaan atau gagal unyuk mematuhi
aturan dan regulasi. Perilaku manajerial masih mempengaruhi perilaku target terutama dengan lebih
banyak memberi panduan atau memudahkannya daripada memberikan energi kepadanya. Hanya sedikit
penelitian yang meneliti bagaimana taktik mempengaruhi proaktif mempunyai hubungan dengan aspek
lain dari perilaku kepemimpinan.
2.7 Kekuasaan Dan Perilaku Mempengaruhi
Studi yang menggunakan koesioner (Hinkin dan Scrieresheim,1990; Kapoor dan Ansari 1988)
atau peristiwa mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe, 1996 ) menemukan bahwa keuasaan dan perilaku
mempengaruhi memiliki bentuk yang berbeda. Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang
spesifik, perilaku mempengaruhi terdapat 5 tipe efek yang memungkinkan dan kelimanya tidak
mempunyai hubungan imbal balik.
Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil
Mempengaruhi Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan agen dalam memilih taktik
mempengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe kekuasaan yang khusus agar efektif, dan pemimpin
kekuasaan yang relevan akan lebih mungkin menggunakan taktik ini.
Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap atau perilaku target, tanpa
melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar usaha mempengaruhi, akan tampak bahwa
kekuasaan bertindak sebagai fariabel penengah untuk menungkatkan atau menurunkan efektivitas taktik
yang digunakan oleh agen. Efek penengah kekuasaan ini kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang
secara langsung relevan dengan taktik yang digunakan dalam usaha mempengaruhi. Efek menengahi yang
serupa barangkali terjadi pada kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran. Seorang agen yang
memiliki kekuasaan tinggi dalam memberi penghargaan akan mendapatkan lebih banyak keberhasilan
menawarkan sebuah pertukaran daripada agen yang memiliki kekuasaan yang rendah dalam memberi
penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi target terhadap kekuasaan agen dalam memberi penghargaan
lebih penting daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap penghargaan itu.
Juga dimungkinkan bahwa kekuasaan agen dapat memperkuat keberhasilan dari taktik
mempengaruhi dimana kekuasaan tidak relevan secara langsung. Agen yang memiliki kekuasaan yang
kuat berdasarkan referensi mungkin akan lebih berhasil menggunakan persuasi rasional untuk
mendapatkan dukungan atas proposalnya. Agen yang memiliki kekuasaan memaksa yang kuat mungkin
akan lebih berhasil dalam memperoleh kepatuhan dari permintaan yang sederhana, meskipun tidak
menggunakan taktik tekanan atau pertukaran. Kekuasaan berdasarkan keahlian akan
meningkatkan kredibilas sebuah permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian agen.
Kemungkinan lain adalah kekuasaan agen dapat mempengaruhi target, tidak masalah apakah agen
itu melakukan upaya mempengaruhi yang jelas. Sebagai contoh, orang akan lebih bekerja sama dengan
agen yang memiliki kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan dengan harapan akan
mendapatkan penghargaan dimasa depan.
 Hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki hubungan antara kekuasaan dan pengaruh.
Ditemukan hanya ada sedikt bukti tentang usulan bahwa kekuasaan berpengaruh terhadap cara nenilih
taktik mempengaruhi. Tidak ada bukti yang mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah
efektivitasdalam suatu taktik mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa anekdot bahwa
kekuasaan akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara independen
dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini.

Teori Kepemimpinan Kharismatik

Teori Awal
Teori kepemimpinan kharismatik amatlah terpengaruh oleh ide-ide dari ahli sosial awal bernama Max
Weber. Kharisma adalah kata dalam bahasa Yunani yang berarti berkat yang terinspirasi secara agung ,
seperti kemampuan untuk melakukan keajaiban atau memprediksi peristiwa masa depan. Weber (1947).
Menggunakan istilah itu untuk menjelaskan sebuah bentuk pengaruh yang bukan didasarkan pada tradisi
atau otoritas formal tetapi atas persepsi bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa.
Menurut Weber, kharisma terjadi saat terdapat sebuah krisis sosial, seorang pemimpin muncul dengan
sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yang
percaya pada visi itu, mereka mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat
dicapai, dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa.3
Indikator dari Kharisma
Bukti dari kepemimpinan kharismatik diberikan oleh hubungan pemimpin pengikut. Seperti dalam teori
awal oleh House (1977), seorang pemimpin yang kharismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak
biasa pada pengikutnya.4
Para pengikut merasa bahwa keyakinan pemimpin adalah benar, mereka bersedia mematuhi pemimpin,
mereka merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, secara emosional mereka terlibat dalam misi
kelompok atau organisasi, mereka memiliki sasaran kinerja yang tinggi, dan mereka yakin bahwa mereka
dapat
___________________
3 Seperti dikutip oleh Gary Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi (Jakarta: Indeks, 2010), 290.
4 Ibid, 294
berkontribusi terhadap keberhasilan dari misi itu. Atribusi dari kepemimpinan yang luar biasa kepada
pemimpin amatlah mungkin.
Ciri dan Perilaku Penting
Ciri dan perilaku pemimpin merupakan penentu penting dari kepemimpinan kharismatik. Para pemimpin
yang kharismatik akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan
kekuasaan, keyakinan diri yang tinggi, dan pendirian kuat dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri.
Perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin yang kharismatik
mempengaruhi sikap dan perilaku dari pengikut meliputi yang berikut: (1) menyampaikan sebuah visi
yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi, (3)
mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi itu, (4) menyampaikan
harapan yang tinggi, (5) memperlihatkan akan keyakinan pengikut, (6) pembuatan model peran dari
perilaku yang konsisten dengan visi itu, (7) mengelola kesan pengikut akan pemimpin, (8) membangun
identifikasi dengan kelompok atau organisasi, dan (9) memberikan kewenangan kepada pengikut.

Proses pengaruh
Identifikasi pribadi adalah satu jenis proses pengaruh yang dapat terjadi bagi beberapa pengikut dari
seorang pemimpin kharismatik. Saat terdapat identifikasi pribadi yang kuat, para pengikut akan meniru
perilaku pemimpin itu, menjalankan permintaan pemimpin, dan memberikan upaya tambahan untuk
menyenangkan pemimpinnya. Para pemimpin yang kharismatik dapat meningkatkan identifikasi pribadi
dengan melakukan hal-hal yang membuat mereka terlihat heroik, menarik, dan luar biasa (misalnya
menyampaikan visi yang menarik, memperlihatkan keyakinan diri, membuat pengorbanan diri bagi
pengikut, memperlihatkan keberanian dan pendirian).
Rutinisasi Kharisma
Kharisma adalah sebuah fenomena tidak kekal. Hal ini bergantung pada identifikasi pribadi terhadap
seorang pemimpin individual yang dipandang luar biasa. Saat pemimpin itu pergi atau meninggal,
kemungkinan besar akan terjadi krisis penerus. Banyak organisasi yang didirikan oleh seorang pemimpin
kharismatik yang otokratis kemudian gagal untuk bertahan dari suksesi ini (Bryman, 1992; Mintzberg,
1983). Para pemimpin kharismatik dapat melakukan beberapa hal dalam upayanya untuk mengabadikan
pengaruh mereka pada organisasi setelah mereka pergi (Bryman, 1992; Trice & Beyer, 1986). Ketiga
pendekatan untuk rutinisasi kharisma tidak sama-sama eksklusif, dan mereka semua dapat terjadi hingga
batas tertentu dalam organisasi yang sama.
Sebuah pendekatan adalah dengan memindahkan kharisma kepada seorang penerus yang ditunjuk melalui
tata cara dan upacara. Namun, kemungkinan jarang menemukan seorang penerus bagi pemimpin yang
luar biasa. Selanjutnya, banyak alasan mengapa seorang pemimpin kharismatik bisa segan untuk cukup
dini mengidentifikasi seorang penerus yang kuat untuk mematikan transisi yang mulus. Alasan yang
mungkin meliputi mekanisme pertahanan (misalnya, pemimpin menghindari memikirkan kematian atau
pensiun), terlalu asyik dengan misi, dan ketakutan akan rival yang potensial.
Pendekatan kedua adalah dengan menciptakan sebuah struktur adminstratif yang akan terus menerapkan
visi pemimpin itu dengan otoritas rasional-legal (Weber, 1947).
Pendekatan ketiga mengabadikan visi pemimpin adalah menanamkannya dalam budaya organisasi dengan
mempengaruhi pengikut untuk melakukan internalisasi dan memberikan mereka kewenangan untuk
menerapakannya.
Konsekuensi dari Kepemimpinan Kharismatik
Sisi Gelap dari Kharisma
Teori utama kepemimpinan kharismatik menekankan pada konsekuensi positif, tetapi sejumlah ilmuan
sosial juga telah mempertimbangkan sisi gelap dari kharisma (Bass & Steidmeier, 1999; Conger, 1989:
Conger & Kanungo, 1998; Hogan, Raskin & Fazzini, 1990; House & Howell, 1992; Kets de Vries &
Miller, 1985; Mumford, Gessner, Connelly, OConnor, Mumford, Clifton, Gessner, & Connelly, 1995).
Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi dalam organisasi yang dipimpin oleh kepemimpinan
kahrismatik adalah :
Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat kecaman dari pengikut
Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan
Keyakinan dan optimisme berlebihan membutakan pemimpin dari bahaya nyata
Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi pembelajaran organisasi
Proyek beresiko yang terlalu besar akan besar kemungkinannya untuk gagal
Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan mengasingkan beberapa pengikut yang penting
Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat perkembangan penerus yang kompeten
Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan krisis kepemimpinan pada akhirnya

Pengaruh Positif
Para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan pemimpin yang kharismatik positif daripada
dengan pemimpin kharismatik negatif. Mereka lebih besar kemungkinannya akan mengalami
pertumbuhan psikoligis dan perkembangan kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat
berdaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan dan kompetitif.
Organisasi jelas telah memahami misi yang mewujudkan nilai-nilai sosial bukannya hanya keuntungan
atau pertumbuhan, para anggota dari semua tingkatan diberikan kewenangan untuk membuat keputusan
tentang bagaimana menerapkan strategi dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasinya terbuka dan
informasi dibagikan, struktur dan sstem organisasi mendukung misinya.

Teori Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Teori tentang kepemimpinan transformasional didasarkan pada ide dari James McGregor Burns (1978).
Burns membedakan antara kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan kepemimpinan
transaksional. Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam
upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan
sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan yang melakukan transaksi, memotivasi
para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka. Sebagai contoh, para pemimpin politis
bertukar pekerjaan, subsidi, dan kontrak pemerintah yang menguntungkan dengan suara dan kontribusi
kampanye.
Kedua jenis kepemimpinan itu didefinisikan dalam hal perilaku komponen yang digunakan untuk
mempengaruhi para pengikut dan pengaruh dari pemimpin kepada pengikut.
Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan
dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang
awalnya diharapkan dari mereka. Menurut Bass (1985, 1996), pemimpin mengubah dan memotivasi para
pengikut dengan (1) membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas; (2) membujuk mereka
untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi,
dan (3) mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
Sebaliknya kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang dapat menghasilkan
kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan
komitmen terhadap sasaran tugas.

Pedoman untuk Kepemimpinan Transformasional

Walaupun masih banyak hal yang harus dipelajari mengenai kepemimpinan transformasional, terdapat
cukup banyak pemusatan pandangan dalam temuan-temuan dari jenis penelitian berbeda untuk
menyatakan beberapa pedoman tentatif bagi para pemimpin yang berusaha untuk menginspirasikan dan
memotivasi pengikut.
Menyatakan visi yang jelas dan menarik
Keberhasilan dari sebuah visi diantaranya bergantung pada bagaimana baiknya hal ini disampaikan
kepada orang. Hal ini harus disampaikan berulang kali pada setiap kesempatan dan dalam cara-cara yang
berbeda. Bertemu dengan orang-orang secara lansung untuk menjelaskan visi itu dan menjawab
pertanyaan tentangnya barangkali lebih efektif daripada bentuk komunikasi lainnya.
Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai
Tidaklah cukup menyampaikan sebuah visi yang menarik; pemimpin juga harus meyakinkan para
pengikut bahwa visi itu memungkinkan. Amatlah penting untuk membuat sebuah strategi yang dapat
dipercaya untuk mencapainya.
Bertindak optimistis
Para pengikut tidak akan meyakini visi kecuali pemimpinnya memperlihatkan keyakinan diri dan
pendirian. Adalah penting untuk tetap optimistis tentang kemungkinan keberhasilan kelompok dalam
mencapai visinya. Keyakinan dan optimisme harus diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.
Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
Pengaruh yang memberikan motivasi dari sebuah visi bergantung pada batasan dimana bawahan yakin
kemampuan mereka untuk mencapainya. Penelitian mengenai pengaruh Pygmalion menemukan bahwa
orang memiliki kinerja yang lebih baik saat seorang pemimpin memiliki harapan yang tinggi bagi mereka
dan memperlihatkan keyakinan terhadap mereka.
Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting
Tindakan simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau mempertahankan sebuah nilai penting
akan lebih mungkin memberikan pengaruh saat manajer itu membuat resiko kerugian pribadi yang cukup
besar, membuat pengorbanan diri, atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional.
Memimpin dengan memberikan contoh
Menurut peribahasa, tindakan berbicara lebih keras daripada perkataan. Satu cara seorang pemimpin
dapat mempengaruhi komitmen bawahan adalah dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang
dapat dijadikan contoh dalam interaksi keseharian dengan bawahan.
Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu
Pemberian kewenangan berarti mendelegasikan kewenangan untuk keputusan tentang bagaimana
melakukan pekerjaan kepada orang-orang dan tim. Ini berarti meminta orang untuk menentukan sendiri
cara terbaik untuk menerapkan strategi untuk mencapai sasaran. Memberikan kewenangan juga berarti
mengurangi halangan birokrasi atas bagaimana pekerjaan itu dilakukan sehingga orang memiliki lebih
banyak keleluasaan. Akhirnya, memberikan kewenangan berarti memberikan sumber daya yang memadai
bagi bawahan untuk menjalankan sebuah tugas di mana mereka diberikan tanggung jawab.
DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.
Bass, B.M. An New paradigm of Leadership: An Inquiry Into Transformasional Leadership. Alexandria,
VA: U.S Army Research Institute for The Behavioral and Social Sciences, 1996.
Burns, J.M. Leadership. New York; Harper & Row, 1978.
Conger, J.A. The Charismatic leader; Behind The Mystique of Exceptional Leadership. San Francisco,
CA; Jossey Bass, 1989.
Gary Yukl. Leadership in organizations, alih bahasa oleh Budi Supriyanto, Jakarta ; Indeks, 2010.
Mujamma Khadim al Haramain asy Syarifain al Malik Fahd li thibaat al Mushhaf asy Syarif, Al-Quran
dan Terjemahnya. Medinah Munawarah:1412 H.
Rivai,Veithzal. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta; Rajawali Pers, 2010.
Rohmat. Kepemimpinan Pendidikan. Yogyakarta: Litera Buku, 2010
1 Teori Distribusi Kepemimpinan Karismatik: Ciri Pemimpin dan Perilaku Pengaruh Proses,
Memfasilitasi Kondisi
2 Teori Konsep Diri Kepemimpinan Karismatik : Indikator Karisma, Ciri dan Perilaku Utama
Pengaruh Proses, Memfasilitasi Kondisi
3 Konsepsi Karisma lainnya
Proses Psikodinamik, Penularan dan Karisma Sosial, Dekat dan Jauh Karisma, Rutinisasi Karisma
4 Konsekuensi Kepemimpinan Karismatik
Karismatik negatif
Sisi Gelap Karisma
Efek Karismatik Positif
Implikasi Praktis untuk Organisasi
5 Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional menggunakan pengaruh ideal, pertimbangan individual, motivasi
inspirasional, dan stimulasi intelektual, sementara pemimpin transaksional menggunakan penghargaan
kontinjensi, dan manajemen aktif dan pasif dengan pengecualian
7 Penelitian tentang Teori: Penelitian survey, Percobaan laboratorium, Percobaan lapangan, Studi
Deskriptif dan Perbandingan, Studi Kasus Intensif
8 Kepemimpinan Transformasional vs. Karismatik
Intinya setara atau berbeda tapi tumpang tindih?
Kepemimpinan transformasional dapat ditemukan di semua organisasi.
Kepemimpinan karismatik biasanya jarang terjadi dan muncul dalam kondisi support
9 Pedoman untuk Kepemimpinan Transformasional: Mengartikulasikan visi yang jelas dan menarik.,
Jelaskan bagaimana penglihatan bisa tercapai, Bertindak percaya diri dan optimis. Ungkapkan
kepercayaan pada pengikut. Gunakan tindakan simbolis dan dramatis untuk menekankan nilai-nilai kunci.
Menurut contoh. Memberdayakan orang untuk mencapai visi.
10 Atribut karisma adalah hasil proses interaktif antara pemimpin, pengikut, dan situasinya.
Pemimpin karismatik dapat sangat mempengaruhi sebuah organisasi, baik secara positif maupun negatif.
Pemimpin transformasional mendorong pengikut untuk mengatasi kepentingan diri sendiri demi
kepentingan organisasi.
KEPEMIMPINAN DALAM TIM DAN KELOMPOK KEPUTUSAN SIFAT DARI TIM-TIM Mereka
dapat melakukan jenis pekerjaan yang sama, tetapi mereka tidak saling tergantung dan hanya
membutuhkan sedikit kerja sama. Jenis unit pekerjaan ini terkadang disebut kelompok coacting
karena rendahnya derajat interdependensi peran antara para anggotanya. Kata tim biasanya mengacu pada
sebuah kelompok tugas yang kecil di mana para anggotanya memiliki tujuan yang sama, peran yang
saling tergantung dan keterampilan yang saling melengkapi. Untuk memperjelas perbedaan antara sebuah
kelompok coacting dan tim yang berinteraksi ada sebuah contoh dari olahraga. Bola basket dan sepak
bola memiliki tim-tim yang berinteraksi, sedangkan dalam boling atau gulat tim-tim biasanya
merupakan kelompok coacting. Jenis - Jenis Tim yang Berbeda Karakteristik lain yang membedakan
meliputi keberadaan posisi pemimpin formal, proses yang digunakan untuk memilih pemimpin, durasi
biasa dari keberadaan tim, stabilitas keanggotaan tim seiring waktu, dan keberagaman fungsional dari
para anggotanya. Tabel dibawah membandingkan lima jenis tim berbeda dalam hal karakteristik
Karakteristik Tim Operasi Fungsional Tim Lintas Fungsional Tim Mengelola Sendiri Tim Mendefinisikan
Sendiri Tim Eksekutif Puncak Otonomi untuk menetukan misi dan tujuan Rendah Rendah hingga sedang
Rendah Tinggi Tinggi Otonomi untuk menentukan prosedur kerja Rendah hingga sedang Tinggi Tinggi
Tinggi Tinggi Otoritas pemimpin internal Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Durasi keberadaan tim
Tinggi Rendah hingga sedang Tinggi Variabel Tinggi Stabilitas keanggotaan Tinggi Rendah hingga
sedang Tinggi Variabel Tinggi Keragaman para anggota dalam latar belakang fungsional Rendah tinggi
Rendah variabel tinggi TIM-TIM FUNGSIONAL Dalam sebuah tim operasi fungsional, para anggota
mungkin memiliki pekerjaan yang agak khusus tetapi masih bagian dari fungsi dasar yang sama. Biasanya
tim-tim itu terus beroperasi dengan jangka waktu yang lama, dan keanggotaannya mungkin menjadi
relatif stabil. Biasanya terdapat pemimpin yang ditunjuk yang memiliki kewenangan yang cukup besar
untuk operasi internal dan mengelola hubungan eksternal dengan bagian lain dari organisasi itu.
Kepemimpinan dalam Tim-Tim Fungsional Dalam sebuah tim kerja fungsional, tanggung jawab
kepemimpinan biasanya dikonsentrasikan pada seorang pemimpin formal walaupun anggota kelompok
lainnya dapat membantu dalam melakukan beberapa fungsi kepemimpinan khusus. Penjajaran dan
Komitmen Tugas. Kinerja kelompok akan lebih tinggi saat para anggotanya amat termotivasi untuk
mencapai sasaran bersama. Komitmen tugas lebih tinggi saat tim menganggap sasaran itu penting dan
para anggota memiliki keyakinan atas kemampuan dari tim untuk mencapainya (kemajuan
kolektif). Perilaku kepemimpinan yang amat relevan untuk meningkatkan komitmen ini meliputi
menyampaikan isi yang menarik mengenai apa yang dapat dicapai oleh tim, yang menghubungkan
sasaran tugas dengan nilai dan idealisme anggota, membangun keyakinan anggota dalam kemampuan tim
untuk mencapai sasaran ini, dan merayakan kemajuan yang dilakukan dalam pencapaian sasaran itu.
Keterampilan Anggota dan Kejelasan Peran. Keterampilan dan kejelasan peran amatlah penting saat tim
melakukan tugas yang amat rumit yang meminta para anggotanya menyesuaikan diri dan
mengoordinasikan perilaku mereka secara rutin saat kondisnya berubah. Perilaku kepemimpinan yang
amat relevan untuk meningkatkan keterampilan anggota meliputi keterampilan menilai untuk mengenali
kebutuhan pelatihan, mengatur para anggota agar menerima instruksi yang diperlukan, memberikan
pelatihan kepada anggota yang membutuhkannya, meminta anggota yang berpengalaman untuk melatih
anggota yang kurang berpengalaman, dan memilih anggota baru yang memiliki keterampilan relevan.
Strategi Kinerja. Strategi kinerja yang digunakan oleh sebuah kelompok juga menetukan bagaimana
pekerjaan itu dilakukan secara efisien. Hackman dan Morris (1975) menemukan bahwa sebuah tim
biasanya melakukan tugas baru dengan lebih baik jika mereka mengambil waktu untuk merencanakan
strategi yang jelas sebelum memulai mengerjakan tugas itu. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk
mempengaruhi organisasi pekerjaan dan strategi kinerja meliputi perencanaan bagaimana menggunakan
personalia dan sumber daya secara efisien, merencanakan strategi kinerja secara efektif, yang melibatkan
para anggota yang memiliki keahlian yang relevan dalam merencanakan operasi bagi tim, menerapkan
praktik pembelajaran tim, dan mengumpulkan informasi mengenai strategi kinerja yang efektif yang
digunakan oleh tim lainnya. Saling Percaya dan Kerja Sama. Kerja sama amatlah penting saat kelompok
memiliki tugas yang meminta para anggota untuk berbagi informasi, peralatan, dan sumber daya lainnya,
saling membantu, dan bekerja bersama secara berdekatan untuk periode waktu yang lama di bawah
kondisi yang menekan. Perilaku kepemimpinan untuk membangun kepercayaan dan identifikasi dengan
tim (disebut pembentukan tim). Sumber daya dan Dukungan Politis. Kinerja kelompok juga
bergantung pada mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Sumber daya yang
relevan bisa meliputi dana anggaran, perangkat dan peralatan, persediaan dan materi, dan fasilitas yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk mendapatkan sumber
daya yang diperlukan dari orang luar meliputi merencanakan sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek
atau aktivitas khusus; menyiapkan anggaran dan membuat taklimat bagi para atasan untuk menguatkan
permintaan; melakukan lobby dengan para atasan untuk memberikan sumber daya tambahan;
mempengaruhi para atasan untuk mengizinkan penggunaan peralatan, persediaan atau bahan-bahan yang
tidak biasa; mempromosikan dan menjaga reputasi tim terhadap atasan; membuat hubungan kerja sama
dengan orang luar yang merupakan sumber daya yang potensial dari sumber daya dan bantuan yang
dibutuhkan; dan menegosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan para pemasok dan penyedia.
Koordinasi Eksternal dan Adaptasi. Kinerja sebuah kelompok juga bergantung pada hubungan eksternal.
Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk memudahkan koordinasi eksternal dan adaptasi meliputi
berkonsultasi dengan klien dan para pengguna mengenai rencana dan keputusan yang mempengaruhi
mereka, bertemu dengan klien atau pengguna untuk lebih mempelajari kebutuhan mereka, mendapatkan
umpan balik dari klien dan para pengguna mengenai hal-hal yang dapat dilakukan tim itu untuk
meningkatkan pelayanan pelanggan, mempromosikan citra yang menguntungkan dari tim di antara orang
luar, dan menengahi konflik antara para anggota tim dengan orang luar. TIM-TIM LINTAS
FUNGSIONAL Tim-tim lintas fungsi makin banyak digunakan dalam organisasi untuk meningkatkan
koordinasi dari aktivitas yang saling tergantung di antara subunit khusus (Ford & Randolf,1992). Tim itu
biasanya meliputi para perwakilan dari masing-masing subunit fungsional yang terlibat dalam sebuah
aktivitas atau proyek, dan dapat meliputi perwakilan dari luar organisasi seperti para pemasok, klien, dan
rekanan joint-venture. Tim itu diberi tanggung jawab untuk merencanakan dan melakukan sebuah
aktivitas rumit yang membutuhkan koordinasi, kerja sama, dan pemecahan masalah bersama yang cukup
besar di antara pihak yang terkait. Potensi Manfaat Tim-tim itu mengizinkan penggunaan personalia dan
sumber daya yang fleksibel dan efisien untuk memecahkan masalah saat ditemukan. Saat orang yang
tepat dipilih untuk tim, akan mungkin memiliki lebih banyak keahlian daripada seorang manajer untuk
membuat rancangan penting dan mengoperasikaan keputusan. Keragaman latar belakang anggota
memupuk kreativitas dalam pembuatan ide-ide dan solusi masalah. Bekerja pada tim lintas fungsional
membantu para anggota belajar memandang sebuah masalah atau tantangan dari perspektif berbeda,
bukan hanya dari sudut pandang fungsional yang sempit. Para anggota dapat mempelajari keterampilan
baru yang akan dijalankan ke pekerjaan fungsional mereka dan tim mereka masing-masing. Tantangan
Kepemimpinan Pertemuan itu memakan waktu dan bisa amat sulit untuk mendapatkan partisipasi yang
cukup dari para anggota yang juga memiliki tanggung jawab dalam sebuah departemen fungsional dan
mungkin berada pada lebih dari satu tim (Denison, Hart&Kahn,1996). Keragaaman fungsional dari para
anggotanya meningkatkan penghalangan komunikasi. Setiap fungsi biasanya memiliki jargonnya sendiri
dan cara pemikiran sendiri mengenai banyak hal. Subunit fungsional yang diwakili para anggota tim
sering memiliki sasaran yang berbeda, orientasi waktu, dan prioritas yang berbeda. Perbedaan ini
cenderung menciptakan konflik. Keputusan dapat menjadi sulit dan memakan waktu jika para anggota
harus mendapatkan persetujuan dari para atasan fungsional mereka sebelum menyepakati perubahan
besar. Tim itu biasanya memiliki tenggat waktu yang ketat untuk menyelesaikan pekerjaannya, yang
memberikan tekanan tambahan pada pemimpinnya untuk menyelesaikan perselisihan dan memelihara
kemajuan yang stabil. Keterampilan dan Perilaku Kepemimpinan Keterampilan berikut yang relevan bagi
para pemimpin tim, yaitu: 1. Keahlian teknis. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk
menyampaikan masalah teknis dengan para anggota tim yang memiliki latar belakang fungsional
beragam. 2. Keterampilan administratif. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk merencanakan dan
mengorganisasikan aktivitas proyek, memilih anggota tim yang memenuhi syarat, dan menangani
tanggung jawab anggaran dan keuangan. 3. Keterampilan antarpribadi. Pemimpin harus mampu
memahami kebutuhan dan nilai-nilai dari para angggota tim untuk mempengaruhi mereka, menyelesaikan
konflik, dan membangun sifat kohesif. 4. Keterampilan kognitif. Pemimpin harus mampu memahami
hubungan internal dan eksternal tim yang rumit dan bagaimana fungsi-fungsi berbeda itu relevan dengan
keberhasilan proyek tersebut. 5. Keterampilan politis. Pemimpin harus mampu mengembangkan koalisi
dan mendapatkan sumber daya, bantuan, dan persetujuan dari manajemen puncak dan pihak relevan
lainnya. Dari wawancara dan pengamatan atas beberapa tim, Barry (1991) mengidentifikasikan empat
peran kepemimpinan yang terlihat penting bagi para tim yang memecahkan masalah, mengelola proyek,
atau mengembangkan kebijakan. Peran itu meliputi pembuatan visi, pengorganisasian, pengintegrasian
sosial, dan perluasan eksternal. TIM KERJA YANG MENGELOLA SENDIRI Dalam tim-tim yang
mengelola sendiri atau kelompok kerja semiotonomi, sebagaian besar tanggung jawab dann kewenangan
yang biasanya diberikan dalam posisi seorang manajer, dialihkan kepada para anggota kelompok.
Sebagian besar tim-tim kerja yang mengelola sendiri memiliki aktivitas yang amat saling tergantung dan
mereka bertanggung jawab untuk menghasilkan sebuah produk atau jasa tertentu. Para anggota sering kali
bergiliran melakukan berbagai tugas yang merupakan tanggung jawab tim itu, yang meningkatkan
fleksibelitas tim, membuat pekerjaan lebih menarik, dan memberikan kesempatan untuk mepelajari
keterampilan baru. Organisasi induk biasanya menentukan misi, cakupan operasi, dan anggaran untuk
tim-tim yang mengelola sendiri. Setiap tim biasanya diberikan kewenangan dan tanggung jawab untuk
mengoperasikan keputusan, seperti menetapkan sasaran kinerja dan standar kualitas, memberikan
pekerjaan, menentukan jadwal pekerjaan, menentukan prosedur kerja, melakukan pembelian persediaan
dan bahan-bahan yang diperlukan, menghadapi pelanggan dan pemasok, mengevaluasi kinerja anggota
tim, dan menangani masalah kinerja dari masing-masing anggota. Manfaat Potensial Tim-tim kerja yang
mengelola sendiri menawarkan sejumlah manfaat potensial, termasuk komitmen yang lebih kuat dari para
anggota tim terhadap pekerjaan, meningkatkan kualitas, meningkatkan efisiensi, kepuasan kerja yang
lebih besar, dan pergantian karyawan dan absen yang lebih sedikit di antara para karyawan. Memberikan
pelatihan silang kepada para anggota tim untuk melakukan pekerjaan berbeda akan meningkatkan
fleksibilitas tim tersebut dalam berhadapan dengan kekurangan personalia yang diakibatkan oleh sakit
atau pergantian karyawan. Pengetahuan mereka yang luas mengenai proses kerja membantu para anggota
tim untuk menyelesaikan masalah dan menyarankan perbaikan. Perubahan menjadi kelompok yang
mengelola sendiri biasanya mengurangi jumlah manajer dan staf spesialis dalam sebuah organisasi yang
merendahkan biaya. Peran Kepemimpinan Internal Peran kepemimpinan internal melibatkan tanggung
jawab manjemen yang diberikan kepada tim dan bersama-sama oleh para anggota kelompok. Hal biasa
bagi tim yang mengelola sendiri untuk memiliki pemimpin tim internal yang mengoordinasikan aktivitas
tim. Terkadang pemimpin tim ditunjuk oleh organisasi, tetapi lebih umum bagi pemimpin tim untuk
dipilih oleh anggota tim Peran Kepemimpinan Eksternal Peran kepemimpinan eksternal melibatkan
tanggung jawab manajerial yang tidak didelegasikan kepada tim. Peran utama dari pemimpin eksternal
berfungsi sebagai seorang pelatih, fasilitator, dan konsultan bagi tim, tidak secara langsung mengawasi
pekerjaannya. Peran kepemimpinan eksternal ini dapat dilakukan oleh sebagian dari penyelia lini pertama
yang sebelumnya, dengan fasilitator khusus, atau oleh para manajer menengah. Pemimpin eksternal juga
membantu para anggota tim mendapatkan keterampilan antarpribadi yang diperlukan untuk berfungsi
secara efektif sebagai sebuah tim (Manz& Sims, 1989). Sebuah fungsi penting dari pemimpin eksternal
adalah membangun percaya diri dari para anggota tim. Pemimpin eksternal juga berfungsi sebagai juara
dan penasihat dalam membantu kelompok itu mendapatkan sumber daya dan dukungan politis yang
diperlukan dari manajemen puncak dan subunit organisasi yang lainnya. Memfasilitasi Kondisi Untuk
Tim-Tim Yang Mengelola Sendiri Kondisi yang memfasilitasi untuk tim-tim yang mengelola sendiri
dijelaskan sebagai berikut: 1. Sasaran yang didefinisikan dengan jelas. Organisasi harus memberikan
sasaran priorias yang jelas untuk memandu sasaran tugas, memudahkan upaya terkoordinasi lintas tim,
dan memberikan dasar untuk mengevaluasi kemajuan dan menyesuaikan strategi kinerja. 2. Tugas yang
rumit dan berarti. Tugas yang rumit dan menantang yang membutuhkan beragam keterampilan dan
pengetahuan dan memberikan umpan balik yang akurat dan tepat waktu mengenai kemajuan dan hasil
pekerjaan itu. 3. Keanggotaan yang stabil dan berukuran kecil. Stabilitas keanggotaan membantu
perkembangan identifikasi tim, sifat kohesif, dan mempelajari bagaimana mengelola aktivitas tugas
mereka sendiri. 4. Kewenangan dan keleluasaan yang cukup besar. Tim harus memiliki otoritas yang
cukup untuk menjalankan tanggung jawab tugasnya dan keleluasaan untuk mengelola dirinya sendiri
dalam cara yang tepat untuk melakukan pekerjaan tanpa campur tangan dari manajemen puncak atau
serikat pekerja. 5. Akses terhadap informasi. Keberhasilan dari tim yang mengelola sendiri amat
bergantung pada akses terhadap informasi yang diperlukan untuk mengatur aktivitas tim dan mengawasi
kinerjanya. 6. Pengakuan dan penghargaan yang tepat. Sistem penghargaan harus menekankan kinerja tim
bukannnya kinerja perorangan, dan harus mendorong para anggota untuk mengembangkan keterampilan
yang dibutuhkan oleh kelompok. Para anggota harus diberikan penghargaan dalam cara yang pantas untuk
peningkatan mereka dalam produktivitas dan efisiensi. 7. Dukungan yang kuat dari manajemen puncak.
Dukungan politis dari manajemen puncak amat penting untuk memastikan bahwa anggota lain dari
organisasi tersebut mendukung upaya untuk menerapkan tim-tim yang mengelola sendiri bukan
merendahkannya. Dukungan ini meliputi pendelegasian kewenangan yang memadai, alokasi sumber daya
yang dibutuhkan oleh tim untuk melakukan pekerjaannya secara efektif, dan penciptaan budaya
organisatoris yang dapat dibandingkan dengan tim-tim yang mengelola sendiri dan tim yang diberikan
kewenangan. 8. Keterampilan antarpribadi yang memadai. Para anggota harus belajar bagaimana
mendengarkan dan berkomunikasi secara efektif, menggunakan taktik mempengaruhi yang tepat,
menyelesaikan konflik dalam cara yang produktif, dan menggunakan prosedur yang efektif untuk
membuat keputusan kelompok. Para anggota juga membutuhkan cukup banyak keterampilan antarpribadi
untuk melaksanakan peran kepemimpinan seperti koordinator tim dan fasilitator pertemuan. TIM-TIM
YANG MENDEFINISIKAN SENDIRI Bentuk dari tim yang memiliki otonomi yang besar disebut
tim yang mendefinisikan sendiri atau tim yang merancang sendiri (Hackman,1987). Jenis tim
ini diperlakukan sebagai perusahaan berbeda didalam organisasi induk, dan tim tersebut diizinkan untuk
memanfaatkan semaksimal mungkin keputusan yang diperlukan untuk menjalankan sebuah bisnis kecil.
Saat tim tersebut memiliki aktivitas yang salin ketergantungan, sumber daya bersama, dan keuangan yang
saling terjalin, kerja sama dan koordinasi diperlukan untuk efektivitas organisasitoris. TIM-TIM
VIRTUAL Dalam tim-tim virtual, para anggota secara geografis terpisah dan mereka jarang bertemu
langsung. Kebanyakan komunikasi di antara para anggota bergantung pada komputer dan teknologi
komunikasi (misalnya internet, konferensi video, penggunaan kelompok, telepon selular, dan sebagainya).
Terdapat beberapa alasan atas meningkatnya penggunaan tim-tim virtual, termasuk cepatnya
perkembangan globalisasi, meningkatnya kerja sama antar organisasi (misalnya joint venture, pembuatan
rekanan, dan sebagainya), keinginan karyawan memiliki fleksibilitas yang lebih banyak dalam pengaturan
tugas, penekanan yang lebih besar pada aktivitas manajemen jasa dan pengetahuan, dan kebutuhan akan
lebih banyaknya fleksibilitas dan inovasi dalam perkembangan produk dan pemberian pelayanan yang
khusus. Para pemimpin dalam kebanyakan tim virtual memiliki tantangan yang sama seperti para
pemimpin dari tim-tim fungsional. Terdapat kesulitan untuk mendapatkan komitmen dari anggota berbeda
yang melakukan banyak hal lainnya dan mungkin memiliki sasaran atau proiritas berbeda. Lebih sulit
menggunakan pengaruh atas orang yang hanya dapat diakses oleh media elektronik dan lebih sulit untuk
membangun kepercayaan bersama, pemahaman, dan identifikasi di antara para anggota yang jarang
bersama-sama. PROSEDUR UNTUK MEMUDAHKAN PEMBELAJARAN TIM Dua prosedur yang
terlihat berguna untuk memudahkan pembelajaran tim adalah tinjauan setelah aktivitas dan sesi-sesi
dialog. Tinjauan Setelah Aktivitas Tinjauan setelah aktivitas juga disebut tinjauan setelah tindakan
atau postmortem adalah prosedur untuk menganalisis secara kolektif semua proses dan hasil yang
didapatkan dari aktivitas sebuah tim. Sebuah pertemuan tinjauan dapat dilakukan oleh pemimpin tim atau
fasilitator dari luar. Peran dari pemimpin atau fasilitator adalah memandu proses tinjauan dan
membuatnya tetap berfokus pada pemecahan masalah konstruktif. Dalam tinjauan setelah aktivitas,
keputusan tugas dan proses kerja biasanya mendapatkan perhatian yang jauh lebih banyak daripada
hubungan antarpribadi atau masalah kepemimpinan. Umpan balik mengenai kepemimpinan dan proses
antarpribadi bisa terjadi saat pemimpin dan anggota tim secara emosional telah matang, fleksibel, dan
tidak defensif. Sesi Dialog Adalah pertemuan pemecahan masalah dimana para anggota tim menguji
asumsi implisit mereka, menekankan pemeriksaan, bukan pemberian nasehat, dan berusaha untuk
menyepakati model mental yang tepat. PEDOMAN UNTUK PEMBENTUKAN TIM Tujuan
pembentukan tim adalah untuk meningkatkan sifat koheksikitas saling bekerja sama, dan identifikasi
kelompok (Dyer, 1977). Pedoman berikut didasarkan pada penelitian, teori, dan wawasan praktisi dapat
diterapkan pada kebanyakan jenis kelompok dan tim kerja. Menekankan kepentingan dan nilai-nilai
umum Mendapatkan kesepakatan di antara para anggota kelompok mengenai sasaran, strategi untuk
mencapainya, dan kebutuhan untuk upaya kerja sama amat meningkatkan kemungkinan identifikasi yang
kuat dengan kelompok. Mengidentifikasikan sasaran bersama dan menjelaskan mengapa kerja sama
diperlukan untuk mencapainya, mendorong para anggota kelompok untuk berbagi informasi dan ide dan
untuk saling membantu. Menggunakan upacara dan ritual Upacara dan ritual dapat digunakan untuk
meningkatkan identifikasi dengan kelompok dan membuat keanggotaan terlihat menjadi amat khusus.
Ritual awal digunakan untuk melantik anggota baru ke dalam sebuah kelompok dan ritual pensiun
digunakan uuntuk merayakan kepergian anggota lama. Upacara digunakan untuk merayakan keberhasilan
khusus atau menandai hari jadi peristiwa khusus dalam sejarah kelompok itu. Menggunakan simbol
untuk mengembangkan identifikasi kelompok Simbol dan identitas kelompok seperti nama tim, slogan,
logo, lencana, atau emblem dapat diperlihatkan pada bendera, spanduk, pakaian atau perhiasan. Simbol
dapat menjadi amat efektif untuk membantu menciptakan identitas terpisah untuk sebuah tim.
Mendorong dan memudahkan interaksi sosial Satu cara untuk memudahkan interaksi sosial yang
menyenangkan adalah dengan melakukan aktivitas sosial secara periodik seperti makan malam, makan
siang, dan pesta. Berbagai jenis perjalanan keluar dapat digunakan untuk memudahkan interaksi sosial
(misalnya, bersama-sama pergi ke sebuah peristiwa olahraga atau konser, atau perjalanan kamping atau
arung jeram). Memberi tahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan kelompok Amat penting untuk
tetap memberitahukan para anggota mengenai hal-hal ini dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mereka
berkontribusi terhadap keberhasilan misi itu. Melakukan sesi analisis proses Sesi analisis proses
melibatkan diskusi terbuka dan terus terang mengenai hubungan antarpribadi dan proses kelompok dalam
sebuah upaya untuk meningkatkannya. Suatu pendekatan adalah meminta setiap orang untuk
menyarankan cara-cara yang membuat kelompok itu menjadi lebih efektif. Pendekatan serupa adalah
meminta setiap anggota menjelaskan apa yang dapat dilakukan anggota lainnya agar membuat peranya
dalam kelompok itu menjadi lebih mudah. Biasanya lebih baik bila memiliki seorang fasilitator terlatih
untuk melakukan sesi analisis proses bukan hanya pemimpin tim. Seorang fasilitator dari luar akan lebih
objektif dan tidak memihak, yang merupakan hal yang amat penting jika pemimpin itu berkontribusi pada
kesulitan yang dimiliki kelompok dalam bekerja bersama. Melakukan sesi penyejajaran Tujuan dari
sebuah sesi penyejajaran adalah untuk meningkatkan pemahaman bersama diantara para anggota tim
(Mitchell, 1986). Sebelum sesi itu, setiap anggota diberikan sebuah kuesioner terbuka mengenai nilai-
nilai, perhatian, dan sasaran pribadi. Para anggota diminta untuk menyiapkan tanggapan yang akan
membantu orang lain untuk memahami dan menghargainya. Meningkatkan Insentif untuk saling kerja
sama Insentif yang didasarkan pada kinerja individual akan mendorong para anggota tim untuk saling
bersaing satu sama lain, sedangkan insentif yang didasarkan pada kinerja kelompok mendorong kerja
sama. Satu cara untuk meningkatkan sifat kohesif dan identifikasi tim adalah dengan menekankan insentif
formal seperti bonus yang didasarkan pada perbaikan kinerja tim. Cara lain adalah dengan menggunakan
penghargaan spontan dan informal untuk menekankan pentingnya pelayanan bagi tim. PEMBUATAN
KEPUTUSAN DALAM KELOMPOK Kualitas dari keputusan kelompok bergantung pada kontribusi
informasi dan ide dari para anggota kelompok, kejelasan komunikasi, akurasi dari prediksi dan penilaian,
batasan dimana diskusi itu difokuskan pada masalah, dan cara dimana perselisihan diselesaikan. Penentu
dari Proses Kelompok 1. Besaran Kelompok. Kelompok yang besar mungkin memiliki informasi yang
lebih banyak dan ragam perspektif yang lebih luas mengenai sebuah masalah, dan terdapat lebih banyak
kesempatan untuk melibatkan semua pihak yang akan terpengaruh oleh sebuah keputusan. 2. Diferensial
Status. Perbedaan yang besar dalam status anggota dapat menghalangi pertukaran informasi dan evaluasi
yang akurat dari ide-ide. Para anggota yang berstatus rendah biasanya segan mengkritik atau tidak setuju
dengan anggota yang berstatus tinggi. Ide-ide dan opini dari anggota yang berstatus tinggi memiliki
pengaruh yang lebih banyak dan cenderung untuk dievaluasi secara lebih menguntungkan. 3. Kohesivitas.
Jumlah rasa saling mengasihi antar anggota dan daya tarik terhadap kelompok adalah penentu penting
atas proses kelompok. Sebuah kelompok orang yang kohesif yang memiliki nilai dan sikap yang serupa
akan lebih mungkin sepakat atas sebuah keputusan. Para anggota dari kelompok yang kohesif tidak terlalu
bersedia mendapatkan risiko penolakan sosial karena mempertanyakan sudut pandang mayoritas atau
menyajikan sebuah opini yang berbeda. Kelompok yang amat kohesif terkadang memupuk sebuah
fenomena yang disebut pemikiran kelompok yang merendahkan pembuatan keputusan yang efektif
(Janis, 1972). 4. Keragaman Keanggotaan. Batasan dimana para anggota bervariasi dalam hal
kepribadian, atribut demografis (misalnya, umur, jenis kelamin, identitas etnis, pendidikan), dan
spesialisasi fungsional memiliki implikasi kepada proses kelompok dan hasilnya. Di sisi positifnya,
memiliki anggota yang memiliki perspektif, pengalaman, dan pengetahuan yang berbeda dapat
menghasilkan solusi masalah yang lebih kreatif. 5. Kematangan Emosional. Kelompok yang memiliki
anggota yang kematangan emosionalnya rendah cenderung untuk lebih memiliki perilaku yang
berorientasi diri sendiri yang mengganggu dan perilaku yang agresif. Perilaku anggota yang seperti ini
dapat mengurangi kohesivitas kelompok dan rasa saling mempercayai. 6. Lingkungan fisik. Pertemuan
diadakan dalam lingkungan fisik yang juga dapat mempengaruhi proses kelompok. 7. Teknologi
Komunikasi. Jenis teknologi komunikasi yang tersedia bagi kelompok itu dapat mempengaruhi proses
kelompok dan keputusan yang dihasilkan. Teknologi ini dapat mengurangi pemahaman evaluasi,
menghalangi sikap yang diperlihatkan, dan dominasi diskusi oleh orang-orang yang asertif atau berstatus
tinggi. FUNGSI KEPEMIMPINAN DALAM PERTEMUAN Peran kepemimpinan dapat dibagikan
hingga batasan tertentu, tetapi para anggota dari kelompok keputusan sering lebih suka bila memiliki
seorang pemimpin diskusi yang ditunjuk yang memiliki tanggung jawab utama untuk melakukan
pertemuan tersebut. Seorang pemimpin yang efektif memastikan agar kelompok menggunakan sebuah
proses keputusan yang sistematis (pengendalian proses), tetapi tidak mendominasi diskusi
(pengendalian isi). Fungsi Pemeliharaan Tugas dan Kelompok Perilaku yang berorientasi tugas
dalam sebuah pertemuan kelompok memudahkan evaluasi komunikasi sistematis, dan analisis informasi
dan ide, dan membantu pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Juga penting bagi pemimpin
untuk memiliki keterampilan yang cukup besar dalam menggunakan setiap jenis perilaku yang
berorientasi tugas. Perilaku pemeliharaan kelompok dalam sebuah pertemuan kelompok meningkatkan
kohesivitas, memperbaiki hubungan antarpribadi, membantu resolusi konflik, dan memuaskan kebutuhan
pribadi dari para anggota akan penerimaan, rasa hormat, dan keterlibatan. Siapa yang Harus
Melaksanakan Fungsi Kepemimpinan Pandangan tradisional adalah bahwa pemimpin formal harus
mengarahkan dan mengendalikan aktivitas kelompok. Menurut pandangan yang berpusat pada
pemimpin ini, pemimpin kelompok harus menjaga diskusi berfokus pada tugas, mendorong ekspresi
perasaan, mempertahankan kendali atas keputusan akhir (yaitu menggunakan konsultasi bukannya
keputusan kelompok), dan melindungi otoritasnya dalam kelompok. Dengan kepemimpinan yang
berpusat pada kelompok, peran dari pemimpin adalah berfungsi sebagai konsultan, penasihat, guru,
dan fasilitator, bukannya sebagai seorang direktur atau manajer kelompok. Tanggung jawab bagi kedua
jenis fungsi itu dibagi bersama pada anggota kelompok karena tidak ada satu orang yang sensitif kepada
semua permasalahan proses dan kebutuhan kelompok. Menurut Bradford, berbagi tanggung jawab untuk
fungsi kepemimpinan akan meningkatkan kualitas keputusan dan membuat para anggota merasa lebih
puas dengan kelompok. Bradford mengenali beberapa kesulitan dalam menerapkan kepemimpinan yang
berorientasi pada kelompok. Ia memperhatikan bahwa jenis kepemimpinan ini membutuhkan
keterampilan antarpribadi yang cukup besar, kematangan, dan rasa percaya baik pada pemimpin maupun
pada anggota kelompok. PEDOMAN UNTUK MEMIMPIN PERTEMUAN Pedoman untuk memimpin
sebuah kelompok keputusan yang telah mapan adalah sebagai berikut: Memberikan informasi
mengenai persiapan yang diperlukan untuk sebuah pertemuan Untuk memastikan bahwa orang berencana
untuk menghadiri pertemuan itu, mereka harus diberikan informasi sebelumnya mengenai waktu, tempat,
dan subjek penting agenda itu. Berbagi informasi penting dengan para anggota kelompok Jumlah
informasi yang harus disajikan bergantung pada sifat masalah itu dan informasi sebelumnya di kelompok
tersebut. Informasi tersebut dapat diberikan sebelum pertemuan, pada awal pertemuan, atau saat diagnosis
masaalah itu dilakukan. Menjelaskan masalah tanpa menyatakan penyebab atau solusinya Masalah itu
harus dinyatakan secara objektif dalam cara yang tidak menyalahkan beberapa atau semua anggota
kelompok. Memberikan waktu yang cukup banyak untuk pembuatan dan evaluasi ide Pemimpin harus
merencanakan pertemuan sehingga tersedia cukup waktu untuk mendiagnosis masalahnya,
mengembangkan solusi alternatif, dan menjelajahi implikasi dan konsekuensi dari setiap alternatif.
Memisahkan pembuatan ide dari evaluasi ide Teknik kelompok nominal dikembangkan untuk
memperbaiki defisiensi pengilhaman (Delbecq, Van de Ven & Gustafson,1975). Para anggota diminta
menuliskan ide mereka pada secarik kertas tanpa mendiskusikannya, kemudian pemimpin menempatkan
ide-ide tersebut agar dapat dilihat oleh semua orang. Anggota kelompok diundang untuk membangun ide-
ide yang telah terdaftar atau menambahkan ide baru yang distimulasikan saat melihat daftar tersebut.
Kemudian pemimpin meninjau daftar tersebut dan menanyakan apakah ada pertanyaan mengenai makna
dari sebuah ide tau relevansinya dengan masalah tersebut. Mendorong dan memudahkan partisipasi
Setiap anggota harus didorong untuk mengontribusikan ide dan perhatian, dan para anggota harus
dilarang mendominasi diskusi dan menggunakan taktik tekanan sosial (misalnya ancaman, komentar yang
menghina) untuk mengintimidasi orang yang tidak sepakat dengan mereka. Mendorong uraian baru
yang positif dan pembentukan ide Dua prosedur yang amat berguna untuk menciptakan sebuah iklim yang
lebih mendukung untuk pembuatan ide adalah uraian baru yang positif dan pembentukan ide. Salah satu
teknik yang paling berguna untuk memupuk ide-ide baru adalah dengan meminta anggota kelompok
untuk menguraikan kembali ide anggota lainnya dan menemukan sesuatu yang berharga sebelum
mengatakan sesuatu yang bersifat kritik. Menggunakan prosedur yang sistematik untuk evaluasi solusi
Dengan prosedur dua kolom para anggota sama-sama mengidentifikasi dan melihat keuntungan
dan kerugian dari setiap alternatif (Maier, 1963). Kemudian para anggota mendiskusikan keuntungan dan
kerugian tersebut dan berusaha untuk menyepakati peringkat keseluruhan dari alternatif tersebut.
Prosedur serupa tetapi lebih rinci adalah analisis biaya-manfaat. Prosedur ini dapat digunakan saat
konsekuensi dari setiap solusi adalah cukup umum dan dimungkinkan untuk membuat perkiraan yang
cukup akurat dari manfaat dan biaya dalam hal yang berhubungan dengan keuangan. Mendorong para
anggota untuk mencari sebuah solusi yang integratif Pemimpin harus mendorong partisipasi, menjaga
agar diskusinya bersifat analitis, bukan kritis, dan menempatkan hasil dari perbandingan itu untuk
memberikan sebuah ringkasan visual atas kesamaan dan perbedaannya. Mendorong konsesus tetapi
tidak memaksakannya Pengambilan suara merupakan prosedur umum untuk membuat keputusan,
pemimpin harus mendorong kelompok untuk berusaha mencapai konsesus, bukan memutuskan atas dasar
mayoritas saja. Sebuah keputusan konsesus biasanya menghasilkan komitmen yang lebih besar daripada
keputusan mayoritas, tetapi biasanya dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk membuat keputusan
tersebut dan konsesus kelompok tidak selalu dimungkinkan. Memperjelas tanggung jawab untuk
implementasi Langkah tindakan yang diperlukan harus disebutkan dan tanggung jawab atas setiap
langkah tindakan diberikan kepada individual. Setelah pertemuan, pemimpin harus membagikan sebuah
ringkasan tentang apa yang telah didiskusikan dan diputuskan, dan tanggung jawab apa yang diberikan
kepada siapa. Kesimpulan Organisasi semakin bergantung pada tim-tim untuk meningkatkan kualitas,
efisiensi, dan perubahan adaptif. Potensi keuntungan dari tim meliputi kepuasan dan komitmen karyawan
yang lebih besar, kualitas produk dan layanan yang lebih baik, serta efisiensi dan produktivitas yang lebih
besar. Keberhasilan dari sebuah tim bergantung pada kapasitasnya untuk belajar dari pengalaman.
Referensi: 1. Yukl, Gary.2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi Edisi kelima. Jakarta: PT INDEKS