TEORI KONTINGENSI DASAR

UNTUK KEPEMIMPINAN
YANG EFEKTIF
BAB 8
Teori yang menjelaskan efektivitas
kepemimpinan dalam hal variable moderator
situasional disebut “teori kontingensi” dari
kepemimpinan.
 MODEL KONTINGENSI LPC
MODEL KONTINGENSI LPC
• Model kontingensi LPC dari Fiedler menjelaskan bagaimana
situasi menengahi hubungan antara efektivitas kepemimpinan
dengan ukuran ciri yang disebut nilai (LPC/Least-Preferred
Coworker) rekan kerja yang paling tidak disukai.
• Skala LPC meminta seorang pemimpin untuk memikirkan
semua orang dengan siapa ia pernah bekerja, dan kemudian
untuk menggambarkan orang yang bersangkutan bekerja
dengannya. Orang ini merupakan seseorang atau seseorang
yang pernah bekerja dengannya atau dia saat ini bekerja
dengannya
Nilai LPC Pemimpin
• Niali LPC ditentukan dengan meminta seorang pemimpin untuk
memikirkan semua rekan kerja lama dan yang ada saat ini,
memilih salah satu yang sulit bekerja sama dengan pemimpin,
dan memberikan peringkat orang ini pada sekumpulan skala sifat
bipolar (yaitu bersahabat-tidak bersahabat, kooperatif-tidak
kooperatif, efisien-tidak efisien). Nilai LPC adalah jumlah
peringkat pada skala sifat bipolar ini.
•
Rice meneliti mengenai nilai LPC dan menyimpulkan bahwa para
pemimpin yang LPCnya rendah menghargai keberhasilan tugas,
dan yang LPCnya tinggi adalah yang menghargai keberhasilan
antarpribadi. Sama halnya dengan interpretasi hierarki motif, pola
perilaku kepemimpinan beragam sesuai situasinya. Interpretasi
Rice pada dasarnya sesuai dengan motif dari Fiedler tetapi
singkat dan lebih didukung oleh beragam jenis penelitian.
Variabel Situasional
• Hubungan antara nilai LPC pemimpin dan efektivitas
bergantung pada sebuah sebuah variabel situasional yang
yang rumit disebut “ keuntungan situasional” atau kendali
situasional. Tiga aspek situasi yang dipertimbangkan adalah
sebagai berikut:
1.      Hubungan pemimpin-anggota
2.      Kekuasaan posisi
3.      Struktur tugas
• Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot dan
mengkombinasikan ketiga aspek situasi tersebut.
Kemungkinan kombinasi memberikan 8 tingkat keuntungan,
yang disebut “oktan”.
• HUBUNGAN PEMIMPIN-ANGGOTA, pemimpin
akan memiliki pengaruh lebih banyak jika mereka
menjaga hubungan baik dengan anggota kelompok
yang suka, menghormati, dan memercayai mereka,
dibandingkan jika mereka tidak.
• STRUKTUR TUGAS tugas yang sangat terstruktur,
yang menentukan bagaimana suatu pekerjaan harus
dilakukan secara rinci, memberikan seorang pemimpin
mempunyai pengaruh lebih besar terhadap tindakan
kelompok dalam melakukan tugas-tugas terstruktur.
• KEKUASAAN/WEWENANG POSISI, pemimpin
yang memiliki kekuasaan untuk mempekerjakan dan
memecat, mendisiplin dan memberi hadiah, memiliki
kekuatan lebih dari mereka yang tidak.
OKTAN Hubungan STRUKTUR KEKUATAN PEMIMPIN yg
P-A TUGAS POSISI EFEKTIF

1 Baik Terstruktur Kuat LPC rendah

2 Baik Terstruktur Lemah LPC rendah

3 Baik Tidak Terstruktur Kuat LPC rendah

4 Baik Tidak Terstruktur Lemah LPC rendah

5 Buruk Terstruktur Kuat LPC kuat

6 Buruk Terstruktur Lemah LPC kuat

7 Buruk Tidak Terstruktur Kuat LPC kuat

8 Buruk Tidak Terstruktur Lemah LPC rendah

• skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi
hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi
tugas. Logika Fiedler adalah bahwa individu yang menilai rekan kerja mereka
 relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan dari hubungan interpersonal;
mereka yang menilai rekan kerja relatif tidak menguntungkan/kurang baik
mendapatkan kepuasan dari kesuksesan kinerja tugas. Hal ini juga menekankan
bahwa Metode ini tidak selalu pengukuran yang akurat.

• "Menurut Fiedler, efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh tingkat

Kecocokan antara sifat dominan pemimpin dan favorableness situasi untuk
pemimpin. Ciri yang dominan adalah faktor kepribadian yang menyebabkan
pemimpin berorientasi hubungan baik atau berorientasi- tugas "(Dunham 365).
Pemimpin yang menggambarkan disukai rekan kerja mereka dianggap
menguntungkan/lebih baik, ditunjukkan dengan LPC tinggi, konon untuk
memperoleh kepuasan utama dari membangun hubungan dekat dengan pekerja.
Pemimpin LPC tinggi dikatakan berorientasi hubungan. Para pemimpin melihat
bahwa hubungan interpersonal yang baik sebagai syarat untuk penyelesaian
tugas.
PENILITIAN MENGENAI TEORI
• Sejumlah besar studi telah di lakukan selama 20 tahun terakhir untuk
menguji teori kontigensi LPC.studi-studi ini telah di tinjau oleh strube
dan garsia (1981)dan oleh peters ,hartke,dan pohlmann(1985).para
peninjau menyimpulkan bahwa penilitian tersebut ,cenderung
mendukung model walaupun tidak untuk setiap oktan dan tidak terlalu
kuat untuk studi lapangan di bandingkan dengan studi laboratorium.
• Walaupun kebanyakan hasilnya possitif,metode yang di gunakan untuk
menguji tersebut sangatlah di kecam oleh berjumlah penulis.sebuah
kecaman adalah bahwa dukungn empiris di dasarkan pada hasil
korelasional yang gagal mencapai kepentingan statistis dalam sebagian
besar kasus walaupun korelasinya mungkin berada dalam arah yang
benar. kecaman lainnya melibatkan proses diman ketiga aspek berbeda
dari situasi itu di kombinasikan menjadi sebuah kontinum
tunggal.bobot yang di gunakan untuk menghitung keuntungan situasi
dan membuat oktan kelihatannya secara sembarang.
Kelemahan Konseptual
• Nilai LPC merupakan “ukuran dalam pencarian makna”. Interpretasinya
telah berubah dalam cara tidak beraturan, dan interpretasi saat ini adalah
spekulatif. Nilai LPC mungkin tidak stabil seiring waktu dan bisa menjadi
lebih rumit dari pada yang di perkirakan.
• Jika LPC adalah ciri kepribadian yang relatif stabil, seperti yang biasanya
di asumsikan, maka perubahan bukanlah sebuah pilihan untuk
memperbaiki kepemimpinan. Pilihan lain adalah memilih pemimpin agar
sesuai dengan situasi, tetapi skala LPC tidak dapat memenuhi persyaratan
untuk sebuah perangkat seleksi yang sah. Pilihan akhirnya adalah
mengubah situasinya agar cocok dengan pemimpin. Memang
dimungkinkan untuk membuat situasi menjadi kurang atau lebih
menguntungkan agar cocok dengan nilai LPC pemimpin itu, tetapi
mengurangi keuntungan barangkali adalah kontraproduktif.
• Penilitian menyatakan bahwa pemimpin yang LPC nya sedang adalah
lebih efektif dari pada pemimpin yang LPCnya tinggi atau rendah dalam
sebagian besar situasi (lima dalam delapan okta).
 TEORI JALUR SASARAN DARI
KEPEMIMPINAN
• Teori Jalur sasaran dari kepemimpinan telah di kembangkan untuk
menjelaskan bagaimana perilaku dari seorang pemimpin
mempengaruhi kepuasan dari kinerja dari bawahan. Di bangun
atas versi lebih awal dari teori Evans (1970), House (1971)
memformulasikan sebuah versi yang lebih teliti yang menyertakan
variabel situasional
• Fungsi motivasional dari pemimpin dari pemimpin terdiri dari
pembayaran pribadi yang makin meingkat bagi parah bawahan atas
pencapaian sasaran kerja dan jalur untuk pembayaran ini menjadi
lebih mudah dijalani dengan menjernihkannya, dengan mengurangi
hambatan jalan dan lubang, dan sambil berjalan juga meningkatkan
keempatan untuk kepuasan pribadi,” pemimpin juga
mempengaruhi kepuasan bawahan, khususnya kepuasan terhadap
pemimpin.
• Proses Penjelasan
• Sebuah teori motivasi yang disebut “ teori harapan” di gunakan untuk menjelaskan
bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dan upaya
bawahannya. Teori harapan menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah proses
pilihan rasional dan di mana seorang memutukan seberapa banyak upaya yang akan
di berikan kepada pekerjaan pada suatu waktu tertentu. Dalam memilih antar upaya
maksimal dan upaya minimal dan upaya maksimal ( atau menengah), seorang
memprtimbangkan kemungkinan bahw suatu tingkat upaya tertentu akan mengarah
kepada penyelesaian tugas dengan berhasil dan kemungkinan bahwa penyelesain
tugas akan memberikan hasil yang diinginkan ( yaitu, gaji yng lebih tinggi, pengakuan,
promosi rasa keberhasilan) sambil menghindari hasil yang tidak diinginkan, (yaitu,
pemberhentian, kecelakaan, teguran, penolakan oleh rekan kerja, tekanan
berlebihan).
• Bagaimana semua harapan dan valensi yang banyak untuk hasil dan tingkatan upaya
yang berada tersebut dikombinasikan untuk menentukan motivasi sesorang adalah
masih sebuah masalah spekulasi dan kontroversi. Secara umum, jika bawahan
percaya bahwa hasil yang berharga dapat di capai hanya dengan memberikan upaya
yang serius dan mereka yakin bahwa upaya demikian akan berhasil, maka mereka
akan memberikan upaya tersebut. Pengaruh dari perilaku seorang pemimpin
terutama adaah untuk memodifiksikan persepsi dan keyakinan ini.
Perilaku Pemimpin
Versi awal dari teori ini hanya mengandung dua perilaku pemimpin yang
didefenisikan secara luas; kepmimpinan suportif ( serupa dengan perhtian) dan
kepemimpinanmengarahkan (serupa dengan struktur memprakarsai).
1.  Pemimpin suportif, memberikan perhatian terhadap kebutuhaan
bawahan, yang memperlihatkan perhatian akan kesejahteraan mereka dan
menciptakan iklim yang bersahabat dalam unit kerja.
2.  Kepemimpinan Mengarahkan, membiarkan bawahan mengetahui apa
yang diharapakn untuk mereka lakukan, memberikan bimbingan khusus,
meminta bawahan untuk mengikuti peraturan dan prosedur, pembuatan
jadwal dan mengordinasikan pekerjaan
3.  Kepemimpinan Partisipatif, berkonsultasi dengan parah bawahan dan
mempertimbangkan opini dan usulan mereka.
4. Kepemimpinan Berorientasi Keberhasilan, menetapakn sasaran yang
menantang, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa,
an memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang
tinggi.
Variabel Situasional
Menurut teori jalur –sasaran, pengaruh dari perilaku
pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan
begantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik
tugas dan karakteristik bawahan. Variabel moderator
situasional ini menentukan potensi meningkatkan
motivasi bawahan dan cara d mana pemimpin harus
bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel
situasional juga mempengaruhi pilihan bawahan
akan sebuah pola periaku kepemimpinan tertentu,
yang dengan demikian mempengaruhi dampak dari
pemimpin terhadap kepuasan bawahan
 VARIABEL ANTARA
VARIABEL SEBAB AKIBAT
Harapan & valensi
Perilaku pemimpin
bawahan
VARIABEL HASIL AKHIR
Upaya & kepuasan
bawahan

VARIABEL MODERATOR SITUASI

Karakteristik tugas & lingkungan
Karakteristik bawahan
Penilitian Mengenai Teori
• Penelitian yang dilakukan untuk menguji teori jalur
sasaran telah menghasilkan hasil campuran. Meskipun
terdapat begitu banyak studi yang telah menguji teori
tersebut, hasilnya tidaklah konklusif. Tidak tersedia
cukup studi untuk memberikan ujian hipotesis yang
memadai atas moderator situsional dari kepemimpinan
partisipatif dan berorientasi keberhasilan. Terdapat
beberapa bukti bahwa kepemimpinan mengarahkan
lebih kuat berkorelasi dengan kepuasan bagi bawahan
yang memiliki kemampuan rendah, tetapi hanya ujian
tidak langsung atas usulan itu yang dimungkinkan.
Kelemahan Konseptual
• penggunaan teori harapan sebagai dasar utama untuk
menjelaskan pengaruh pemimpin. Teori harapan tidak
mempertimbangkan reaksi emosional terdapat dilema keputusan
seperti penolakan atau distorsi dari informasi yang relefan
tentang harapan dan valensi.
• kepercayaan pada kategori luas dari perilaku pemimpin yang
tidak terlalu sesuai dengan proses yang menengahi. Diasumsikan
bahwa ambiguitas peran akan menyebabkan seorang memiliki
harapan yang rendah secara tidak realistis, dan bahwa perilaku
pemimpin yang menghasilkan kejelasan yang lebih besar secara
otomatis akan meningkatkan harapan. Tugas yang diduga
terstruktur mungkin jelas bagi seorang bawahan yang
berpengalaman tetapi ambigu bagi bawahan yang tidak
berpengalaman.
 TEORI PENGGANTI KEPEMIMPINAN
• Kerr dan Jermier mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi
aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para
manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori itu membuat sebuah
perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti dan
netralisatori. Hal ini meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau
organisasi yang memastikan bawahan akan jelas memahami peran
mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, amat
bermotivasidan puas dengan pekerjaan mereka. Netralisatori adalah
suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang
pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan
pengaruh dari tindkan pemimpin itu.
• Dalam versi awal dari model itu, Kerr dan Jermier (1978) paling
memperhatikan penganti dan netralisator yang mengidentifikasi untuk
kepemimpinan suportif dan instrumental. Kepemimpinan suportif adalah
serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumen adalah sama
dengan struktur memprakarsai.
Karakteristik Bawahan
• Saat bawahan memiliki pengalaman atau
pelatihan yang cukup luas sebelumnya, hanya
diperlukan sedikit arahan karena mereka telah
memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk
mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukanya. Contoh dokter medis,
pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik dan
profesional lainnya, tidak membutuhkan
banyak pengawasan, dan sering kali tidak
menginginkannya.
Karakteristik Tugas
• Penggantian lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas
yang sederhana dan berulang. Bawahan dapat belajar keterampilan
yang tepat untuk jenis tugas ini secara cepat tampa perhatian dan
arahan yang luas oleh pemimpin mereka. Saat tugas itu
memberikan umpan balik otomatis mengenai bagaimana baiknya
pekerjaan itu dilakukan, pemimpin tidak perlu memberikan banyak
umpan balik contohnya sebuah studi menemukan bahwa para
pekerja dalam sebuah perusahan yang memiliki jaringan sistim
komputer dan pabrikasi yang terintegrasi secara komputerisasi
tidak membutuhkan banyak pengawasan karena mereka mampu
memperoleh umpan balik atas produktifitas dan kualitas secara
langsung dari sistem informasi, dan mereka dapat memperoleh
bantuan dalam memecahkan masalah dengan menanyakan orang
lain dalam jaringan itu (Lawlwr, 1988).
Implikasi untuk Meningkatkan Kepemimpinan
• Howel berpendapat bahwa bebrapa situasi
memiliki begitu banyak netralisator sehingga
sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk
berhasil. Dalam peristiwa ini, perbaikannya
adalah tidak menggantikan pemimpin atau
memberikan lebih banyak pelatihan, tetapi
lebih mudah untuk mengubah situasi.
Karakteristik Kelompok dan Organisasi
• Dalam organisasi yang memiliki peraturan, regulasi dan kebijakan yang
tertulis dengan rinci, hanya diperlukansedikit arahan saat peraturan dan
kebijakan telah dipelajari oleh bawahan. Peraturan dan kebijakan dapat
berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai pengganti jika mereka
begitu tidak fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin membuat
peruhbahan dalam pemberian tugas atau prosedur kerja untuk
memudahkan upaya bawahan.
• Pengganti lainnya untuk kepemimpinan suportif adalah kelompok kerja
yang amat kohesif dimana bawahan mendapatkan dukungan psikologis
satu sama lain saat dibutuhkan. Kohesivitas kelompok dapat
menggantikan upaya kepemimpinan untuk memotifasi bawahan jika
terdapat tekanan sosial bagi setiap anggota untuk membuat sebuah
konstribusi yang penting kepada tugas kelompok. Di sisi lain kohesivitas
dapat berfungsi sebagai netralisator jika hubungan dengan manajemen
ternyata buruk, dan tekanan sosial digunakan untuk membatasi
produksi.
Penelitian mengenai Teori
• Meski demikian,usulan pengujian penelitian tentang pengganti
dan netralisator khusus masih terbatas (yaitu,Howell &
Dorfman,1981,1986;Pitner, 1986;Podsakoff,MacKenzie &
Williams,1993). Penelitianempiris telah menemukan dukungan
untuk beberapa aspek dari teori tersebut, tetapi aspek lain belum
diuji atau didukung. Sebuah tinjauan konprehensif (Podsakoff
et,al1995) menemukan sedikit bukti bahwa variabel situasional
menengahi hunbungan antara perilaku pemimipin dengan motifasi
atau kepuasan bawahan. Namun terdapat banyak bukti bahwa
variabel situasional secara langsung mempengaruhi kepusaan atau
motifasi bawahan.Hasilnya kelihatan mendukung kesimpulan yang
diraiholeh McIntosh (1988) bahwa banyak penelitian evaluasi
telah menentukan aspek yang salah dari teori tersebut.
Kelemahan Konseptual
• Teori ini memiliki bebrapa kelemahan konseptual.Teori ini tidak
memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan
netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan
variabel mengganggu yang jelas.Sebuah gambaran dari proses
penjelasan akan membantu membedakan antara pengganti yang
mengurangi pentingnya sebuah variabel yang mengganggu dan
pengganti yang melibatkan perilaku kepemimpinan oleh orang
selain dari pemimpin formal.Sebagai conto, pentingnya
kemampuan bawahan untuk kinerja kelompok dapat dikurangi
daengan perbaikan terknologi seperti otomatisasi dan kecerdasan
buatan . Situasi yang cukup berbeda adalah situasi di mana
kemampuan tetap penting,tetapi keterampilan tugas yang di
butuhkan oleh bawahan di perkuat oleh seseorang di samping
pemimpin formal (yaitu rekan kerja,pelatih dari luar
MODEL BERBAGAI- HUBUNGAN
• Model berbagai hubungan (Yukl 1981,1989) didirikan atas
model-model yang lebih awal dari kepimimpinan dan
evektivitas kelompok. Model itu meliputi empat jenis
variabel: perilak manajerial,variabel yang
mengganggu ,variabel criteria,dan variabel
situasional.Dengan cara yang umum model itu
menjelasan pengaruh yang berinteraksi dari perilaku
manajerial dan variabel situasional terhadap variabel yang
mengganggu yang menentukan kinerja dari sebuah unit
kerja.
Pengaruh Situasional pada Variabel yang Mengganggu
• Dalam sebuah situasi yang lebih menguntungkan,bebrapa variabel yang menngganggu
mungkn telah berada pada tingkat jangka pendek maksimum,yang membuat pekerjaan
pemimpin menjadi jauh lebih mudah. Dua variabel situasional yang mempengaruhi upaya
bawahan adalah system penghargaan formal dan sifat yang memberikan motivasi secara
intrinsik dari pekerjaan itu sendiri. Motivasi intrinsik akan lebih besar kemungkinannya
menjadi tinggi bagi bawahan jika pekerjaan itu membutuhkan ketrampilan yang beragam,
menarik dan menantang, dan memberikan umpan balik otomatis tentang kinerja.
• Variabel situasional mempengaruhi kemampuan bawahan meliputi perekrutan dan sistem
seleksi dari organisasi dan pelatihan serta pengalaman sebelumnya dari bawahan itu.
• Variabel situasional yang mempengaruhi organisasi kelompok kerja meliputi jenis
teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan dan strategi kompetitif dari
organisasi. Terdapat banyak contoh organisasi dimana para pekerja operasi menemukan
cara lebih baik untuk melakukan pekerjaan dari pada pakar staf.
• Kerjasama dan kerja tim terpengaruh oleh besaran kelompok, stabilitas keanggotaan ,
kesamaan antar anggota dalam nilai dan latar belakang, sistem penghargaan dan
organisasi pekerjaan.
• Koordinasi eksternal dipengaruhi oleh stuktur formal organisasi. Beberapa koordinasi
eksternal yang dibutuhkan dengan orang luar seperti klien atau sub kontraktor dapat
dicapai oleh orang-orang yang memiliki posisi hubungan yang khusus.
Variabel yang Mengganggu
1. Komitmen tugas.Batasan di mana para anggota unit berjuang untuk mencapai
tingkatan kinerja yang tinggi dan memperlihatkan derajat komitmen pribadi yang
tinggi kepada sasaran tugas unit.
2. Kemempuan dan kejelasan peran. Batasan dimana para anggota unit memahami
tanggung jawab pekerjaan mereka sendiri,mengetahui apa yang harus dilakukan,
dan memiliki keterampilan untuk melakukannya.
3. Organisasi pekerjaan.Batasan dimana Trategi kinerja yang efektif digunakan
untuk mencapai sasaran tugas dan pekerjaan itu diatur untuk memastikan
penggunaan personalia,peralatan,dan fasilitas secara efisien.
4.  Kerja sama dan saling Mempercayai.Batasan dimana anggota kelompok saling
mempercayai,berbagai informasi dan ide,saling membantu,dan dikenali unit
kerja.
5. Sumber daya dan dukungan.Batasan dimana kelompok memiliki dana
anggaran,peralatan,perangkat,persediaan,personel,dan fasilitas yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan,dan informasi dan batuan yang diperlukan dari unit
lainnya.
6. Koordinasi Eksternal.Batasan dimana aktivitas unit kerja disinkronisasikan dengan
aktifitas yang saling bergantung di bagian lain dari organisasi dan organisasi lain.
Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan
• Tindakan pemimpin untuk meperbaiki suatu kekurangan
dalam variabel yang mengganggu akan meningkatkan kinerja
kelompok. Seorang pemimpin yang tidak efektif bisa
membuat keadaan menjadi lebihh buruk dengan bertindak
dengan cara yang meningkatkan bukannya menurunkan
kekurangan dalam satu atau lebih variabel yang mengganggu.
• Beberapa aspek situasi membatasi keleluasaan seorang
pemimpin dalam membuat perubahan dan memberikan
reaksi terhadap permasalahan. Batasan dapat mencegah
seorang pemimpin memberikan penghargaan atau hukuman
kepada bawahan, mengubah pemberian tugas atau prosedur,
dan mendapatkan persediaan dan peralatan.
Pengaruh Jangka Panjang pada Kinerja Kelompok
• Selama periode waktu yang lebih lama, para
pemimpin dapat membuat perbaikan yang lebih
besar dalam kinerja kelompok dengan memodifikasi
situasi agar lebih menguntungkan. Para pemimpin
efektif bertindak untuk mengurangi batasan,
meningkatkan pengganti, dan mengurangi
pentingnya variabel yang mengganggu yang tidak
dapat diperbaiki untuk pengingkatan. Para
pemimpin efektif mengmabil tindakan yang memiliki
pengaruh langsung tetapi tertunda pada variabel
yang mengganggu.
Evaluasi dari Model Berbagai Hubungan
• Model berbagai hubungan adalah lebih rumit dan
konfrenhensif dari pada teori-teori sebelumnya karena
meliputi variabel mengganggu yang lebih relevan kisaran
perilaku pemimpin yang lebih luas dan variabel situasional
yang lebih banyak.
• Model ini tidak menyebutkan bagaimana jenis perilaku yang
berbeda dari pemimpij itu saling berinteraksi dalam
pengaruhnya pada variabel yang mengganggu. Tindakan
jangka panjang para manajer hanya dijelaskan dalam makna
umum, dan hipotesis tertentu tentang perilaku ini amatlah
dibutuhkan. Jadi model berbagai hubungan ini masih
merupakan kerangka konseptual yang lebih umum dapipada
sebuah teori yang dimurnikan.
 TEORI SUMBER DAYA KOGNITIF
• Teori ini menguji kondisi dimana sumber daya kognitif seperti kecerdasan
dan pengalaman itu berhubugan dengan kinerja kelompok. Kinerja dari
kelompok seorang pemimpin ditentukan oleh sebuah interaksi rumit
antara dua cirri pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), sebuah jenis
perilaku pemimpin (kepemimpinan yang mengarahkan), dan dua aspek
situasi kepemimpinan (tekanan antarpribadi dan sifat tugas kelompok).
• Tekanan antar pribadi bagi pemimpin menengahi hubungan antara
kecerdasan pemimpin dengan kinerja bawahan. Tekanan dapat
disebabkan oleh atasan yang menciptakan konflik peran atau menuntut
keajaiban tanpa memberikan sumberdaya dan dukungan yang
diperlukan. Sumber tekanan lainnnya meliputi krisis kerja yang sering
dan konflik serius dengan bawahan. Di bawah tekanan yang rendah,
kecerdasan yang tinggi menghasilkan rencana dan keputusan yang baik.
Sebaliknya, di bawah tekanan yang tinggi berhubungan negative dengan
kecerdasan pemimpin dan kualitas keputusan.
 TEKANAN SOSIAL
BAGI PEMIMPIN

KECERDASAN PEMIMPIN
KUALITAS KEPUTUSAN
PENGALAMAN PEMIMPIN
• Keterbatasan Dari Penelitian
• Aspek yang paling kontroversi dari teori tersebut adalah ide
bahwa efetivitas pemimpin diprediksikan oleh kecerdasan dalam
kondisi tekanan tinggi. Kebanyakan studi validasi telah
bergantung pada ukuran penggati dari pengalaman, seperti
lamanya bekerja, bukannya menggunakan kinerja kepemimpinan
dari keahlian pekerjaaan yang relevan. Sebuah penjelasan
tandingan untuk hasil tersebut adalah bahwa para pemimpin
yang “berpengalaman” memiliki toleransi yang lebih besar
terhadap tekanan (pemimpin yang tidak dapat menangani
tekanan telah berhenti atau diberhentikan). Penjelasan tandingan
lainnya bahwa para pemimpin yang “berpengalaman” yang
memiliki lebih banyak waktu untuk mengembangkan sebuah
jaringan hubungan mendukung yang akan membantu mereka
dibawah kondisi yang menekan.
Penelitian Mengenai Teori Sumber Daya Kognitif
• Gibson, Fiedler, Barret (1993) menganalisis kembali data
dari studi awal mengenai kelompok tiga orang daripada
Kadet Korps Pelatihan Perwira Cadangan (ROTC) dengan
sebuah tugas kreatif. Dibawah kondisi tekanan yang
rendah, kecerdasan secara positif berhubungan dengan
pembuatan ide kreatif oleh pemimpin dan juga pengikut,
dan makin cerdas pemimpinya maka makin produktif
kelompoknya. Para pemimpin yang cerdas lebih banyak
berbicara, tetapi cenderung melantur dan hanya
mengontribusikan sedikit ide yang berguna. Dengan
mendominasi diskusi, para pemimpin ini mencegah para
anggota untuk memberikan kontribusi lebih.
Kelemahan Konseptual
• Teori sumber daya kogitif juga memiliki
beberapa kelemahan konseptual yang
membatasi kegunaannya untuk menjelaskan
kepemimpinan yang efektif sebuah variabel
ciri utama dalam teorii ini adalah
kecerdasannumum. Tidak diberikan dasar
pemikiran yang jelas untuk penggunaan
kecerdasan umum dari pada ketrampilan
kognitif khusus.
EVALUASI UMUM DAN TEORI KONTINGENGSI
• Tabel 8-5 menjelaskan fitur utama dari teori
kontingensi dan model keputusan normatif
Vroom dan Yetton. Tabel itu memudahkan
untuk membandingkan teori tersebut dengan
memperhatikan isi dan validasinya. Ketujuh
teori tersebut berisi variabel moderator
situasional, tetapi keragaman dari variabel
situasional adalah lebih besar dalam beberapa
teori daripada teori lainnya.
Teori Ciri Perilaku Variabel Variabel Hasil
Kontingensi Pemimpin Pemimpin Situasional yang Validasi
Menggangg
u
Model Kontingensi LPC Tidak Ada Struktur Tugas Tidak Ada Banyak Studi beberapa
LPC hubungan P-A dukungan

Teori Jalur Sasaran Tidak Ada Instrumental, Supportif, Banyak Aspek Harapan, Valensi, Banyak Studi beberapa
partisipatif, ambiguitas peran dukungan
keberhasian,
Teori Pengganti Tidak Ada Instrumental, Supportif Banyak Aspek Tidak Ada Beberapa Studi Tidak
Kepemimpinan Konklusif

Model Berbagai Tidak Ada Banyak Aspek Banyak Aspek Upaya kemampuan Beberapa studi tidak
Hubungan organisasi kerja tim, Konklusif
sumberdaya ,
koordinasi eksternal
Teori Sumber Daya Kecerdasan Mengarahkan, Tekanan, dukungan Tidak Ada Beberapa studi tidak
Kognitif Pengalaman kelompok Konklusif
Keputusan Normatif Tidak Ada Prosedur keputusan Banyak Aspek Banyak studi,
dukungan cukup kuat
APLIKASI: PEDOMAN BAGI PARA MANAJER
• Menggunakan lebih banyak perencanaan
untuk tugas yang panjang dan rumit
• Banyak berkonsultasi dengan orang yang
memiliki pengetahuan yang relevan
• Memberikan lebih banyak arahan bagi orang
yang memiliki peran yang saling tergantung
• Memberikan lebih banyak arahan dan
taklimat saat terjadinya krisis
• Mengawasi tugas kritis atau orang yang tidak
dapat diandalkan secara lebih ketat
• Memberikan lebih banyak pelatihan kepada
bawahan yang tidak berpengalaman
• Bersifat lebih mendukung kepada seseorang
yang memiliki tugas yang amat menekan