Tugas Individu

Chapter 13: Leadership

Perilaku Keorganisasian (E) – Senin 7.30 – 10.00

Nama: Noriyuki Haga

NIM: 202050373
Dosen Pengampu: Bapak Surahman Pujianto

Trisakti School of
Management Jakarta
2023/2024
 Chapter 13: Leadership

Trait Theories

13.1 Summarize the conclusions of trait theories of leadership.

Teori sifat kepemimpinan fokus pada kualitas dan karakteristik pribadi. Untuk kepribadian,

tinjauan komprehensif literatur kepemimpinan yang disusun berdasarkan kerangka Lima Besar

telah menemukan bahwa ekstraversi adalah sifat yang paling prediktif dari kepemimpinan yang

efektif. Tidak seperti keramahan dan kestabilan emosi, yang tampaknya tidak memprediksi

kepemimpinan, kehati-hatian dan keterbukaan terhadap pengalaman mungkin memprediksi

kepemimpinan, khususnya efektivitas pemimpin. Sifat lain yang mungkin menunjukkan

kepemimpinan yang efektif adalah kecerdasan emosional (EI), yang dibahas di Bab 6.

Komponen inti EI adalah empati. Pemimpin yang berempati dapat merasakan kebutuhan orang

lain, mendengarkan apa yang dikatakan (dan tidak dikatakan) pengikutnya, dan membaca reaksi

orang lain. Seorang pemimpin yang menampilkan dan mengelola emosi secara efektif akan lebih

mudah mempengaruhi perasaan pengikutnya dengan mengungkapkan simpati dan antusiasme

yang tulus terhadap kinerja yang baik, dan dengan menunjukkan kekesalan ketika karyawan

gagal melakukan kinerjanya.

Berdasarkan temuan terbaru, kami menawarkan dua kesimpulan. Pertama, kita dapat

mengatakan bahwa sifat dapat memprediksi kepemimpinan. Kedua, sifat-sifat lebih mampu

memprediksi munculnya pemimpin dibandingkan membedakan antara pemimpin yang efektif

dan tidak efektif. Fakta bahwa seseorang menunjukkan sifat-sifat yang benar dan orang lain

menganggap orang tersebut sebagai pemimpin tidak selalu berarti dia akan menjadi orang yang

efektif. Teori sifat membantu kita memprediksi kepemimpinan, namun teori tersebut tidak
sepenuhnya menjelaskan kepemimpinan. Apa yang dilakukan para pemimpin sukses agar mereka

efektif? Apakah berbagai jenis perilaku pemimpin sama efektifnya?

Behavioral Theories

13.2 Identify the central tenets and main limitations of behavioral theories.

Penelitian sifat memberikan dasar untuk memilih orang yang tepat untuk kepemimpinan.

Sebaliknya, teori kepemimpinan perilaku menyiratkan bahwa kita dapat melatih orang untuk

menjadi pemimpin. Teori perilaku kepemimpinan yang paling komprehensif dihasilkan dari

Ohio State Studies, yang berupaya mengidentifikasi dimensi independen dari perilaku pemimpin.

Dimulai dengan lebih dari seribu dimensi, penelitian ini mempersempit daftar menjadi dua

dimensi yang secara substansial menjelaskan sebagian besar perilaku kepemimpinan yang

dijelaskan oleh karyawan: struktur permulaan dan pertimbangan.

Struktur inisiasi adalah sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan dan menyusun

perannya dan peran bawahannya untuk memfasilitasi pencapaian tujuan. Ini mencakup perilaku

yang berupaya mengatur pekerjaan, hubungan kerja, dan tujuan. Seorang pemimpin yang tinggi

dalam struktur inisiasi adalah seseorang yang menugaskan pengikutnya tugas-tugas tertentu,

menetapkan standar kinerja yang pasti, dan menekankan tenggat waktu. Pertimbangan adalah

sejauh mana seorang pemimpin memiliki hubungan kerja yang ditandai dengan rasa saling

percaya, menghormati gagasan karyawan, dan menghargai perasaan mereka. Seorang pemimpin

yang penuh pertimbangan membantu karyawan dalam masalah pribadi, ramah dan mudah

didekati, memperlakukan semua karyawan secara setara, dan mengungkapkan penghargaan dan

dukungan (berorientasi pada orang).

Summary of Trait Theories and Behavioral Theories

Secara umum, penelitian menunjukkan adanya validitas baik untuk teori sifat maupun

perilaku. Bagian dari masing-masing teori dapat membantu menjelaskan aspek kemunculan dan

efektivitas kepemimpinan. Namun, mengidentifikasi hubungan yang sebenarnya bukanlah tugas

yang mudah. Kesulitan pertama adalah dalam mengidentifikasi dengan tepat apakah suatu sifat

atau perilaku memprediksi hasil tertentu. Yang kedua adalah mengeksplorasi kombinasi sifat dan

perilaku mana yang menghasilkan hasil tertentu. Tantangan ketiga adalah menentukan kausalitas

sifat-sifat terhadap perilaku sehingga prediksi terhadap hasil kepemimpinan yang diinginkan

dapat dibuat. Meskipun sifat dan perilaku penting dalam mengidentifikasi pemimpin yang efektif

dan tidak efektif, hal tersebut tidak menjamin kesuksesan. Beberapa pemimpin mungkin

memiliki sifat yang benar atau menunjukkan perilaku yang benar namun tetap saja gagal.

Contingency Theories

13.3 Contrast contingency theories of leadership.

The Fiedler Model

Fred Fiedler mengembangkan model kontingensi komprehensif pertama untuk kepemimpinan.

Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa kinerja kelompok bergantung pada kecocokan

yang tepat antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi memberikan kendali kepada

pemimpin. Menurut model ini, gaya kepemimpinan individu diasumsikan stabil atau permanen.

Kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC) mengidentifikasi apakah seseorang

berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan dengan meminta responden memikirkan

semua rekan kerja yang pernah mereka miliki dan mendeskripsikan rekan kerja yang paling tidak

mereka sukai. Jika

Anda mendeskripsikan orang ini dengan istilah yang menguntungkan (skor LPC tinggi), Anda

berorientasi pada hubungan. Jika Anda melihat rekan kerja yang paling tidak disukai dalam

kondisi yang tidak menguntungkan (skor LPC rendah), Anda terutama tertarik pada produktivitas

dan berorientasi pada tugas.

Setelah mendapatkan skor, harus ditemukan kesesuaian antara situasi organisasi dan gaya

pemimpin agar efektivitas kepemimpinan dapat tercapai. Kita dapat menilai situasi dalam tiga

dimensi kontinjensi atau situasional:

1. Hubungan pemimpin-anggota adalah tingkat keyakinan, kepercayaan, dan rasa hormat

yang dimiliki anggota terhadap pemimpinnya.

2. Struktur tugas adalah sejauh mana penugasan pekerjaan diatur (yaitu terstruktur atau

tidak terstruktur).

3. Kekuasaan posisi adalah tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap

variabel kekuasaan seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan kenaikan gaji.

Menurut model tersebut, semakin tinggi struktur tugas, semakin banyak prosedur yang

ditambahkan, dan semakin kuat kekuasaan posisi, semakin besar kendali yang dimiliki

pemimpin. Situasi yang sangat menguntungkan (di mana pemimpin mempunyai banyak kendali)

mungkin mencakup manajer penggajian yang memiliki rasa hormat dan kepercayaan dari

karyawannya (hubungan pemimpin-anggota yang baik); kegiatan yang jelas dan spesifik—

seperti penghitungan upah, penulisan cek, dan pengarsipan laporan (struktur tugas tinggi); dan

kebebasan yang besar untuk memberi penghargaan dan menghukum karyawan (kekuasaan posisi

yang kuat).

Situational Leadership Theory

 Teori kepemimpinan situasional (SLT) berfokus pada pengikut. Dikatakan bahwa

kepemimpinan yang sukses bergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat

bergantung pada kesiapan pengikut, sejauh mana pengikut bersedia dan mampu menyelesaikan

tugas tertentu. Seorang pemimpin harus memilih satu dari empat perilaku tergantung pada

kesiapan pengikutnya. Jika pengikut tidak mampu dan tidak mau melakukan suatu tugas,

pemimpin perlu memberikan arahan yang jelas dan spesifik; jika mereka tidak mampu namun

bersedia, pemimpin perlu menunjukkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi

kurangnya kemampuan pengikut, dan orientasi hubungan yang tinggi agar mereka menerima

keinginan pemimpin. Jika pengikut mampu namun tidak mau, pemimpin perlu menggunakan

gaya suportif dan partisipatif; jika keduanya mampu dan mau, pemimpin tidak perlu berbuat

banyak. SLT memiliki daya tarik intuitif. Hal ini mengakui pentingnya pengikut dan

membangun logika bahwa pemimpin dapat mengimbangi terbatasnya kemampuan dan motivasi

pengikut. Namun upaya penelitian untuk menguji dan mendukung teori tersebut secara umum

mengecewakan.

Path–Goal Theory

Dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-tujuan mengekstrak unsur-unsur dari penelitian

tentang struktur permulaan dan pertimbangan, dan teori motivasi harapan. Teori jalur-tujuan

menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah menyediakan informasi, dukungan, atau sumber daya

lain yang diperlukan pengikutnya untuk mencapai tujuan. (Istilah jalur-tujuan menyiratkan

bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur pengikut menuju tujuan kerja mereka dan

membuat perjalanan lebih mudah dengan mengurangi hambatan.) Teori ini memperkirakan hal

berikut:

 Kepemimpinan direktif menghasilkan kepuasan karyawan yang lebih besar ketika tugas-

tugas bersifat ambigu atau penuh tekanan dibandingkan ketika tugas-tugas tersebut sangat

terstruktur dan ditata dengan baik.

  Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi

ketika karyawan melaksanakan tugas-tugas yang terstruktur.

 Kepemimpinan direktif cenderung dianggap berlebihan di kalangan karyawan dengan

kemampuan tinggi atau pengalaman yang cukup.

Seperti SLT, teori jalur-tujuan memiliki daya tarik intuitif, terutama dari perspektif

pencapaian tujuan. Seperti halnya SLT, teori ini hanya dapat diadopsi dengan hati-hati untuk

penerapannya, namun teori ini merupakan kerangka kerja yang berguna dalam mengkaji peran

penting kepemimpinan.

Leader–Participation Model

Teori kontingensi terakhir yang kita bahas menyatakan bahwa cara pemimpin mengambil

keputusan sama pentingnya dengan apa yang diputuskannya. Model partisipasi pemimpin

menghubungkan perilaku kepemimpinan dengan partisipasi bawahan dalam pengambilan

keputusan. Seperti teori jalur-tujuan, teori ini mengatakan bahwa perilaku pemimpin harus

menyesuaikan diri untuk mencerminkan struktur tugas (seperti rutin, nonrutin, atau di antaranya),

namun teori ini tidak mencakup semua perilaku kepemimpinan dan terbatas pada

merekomendasikan jenis keputusan apa yang terbaik. dibuat dengan partisipasi bawahan. Hal ini

meletakkan dasar bagi situasi dan perilaku kepemimpinan yang paling mungkin memperoleh

penerimaan dari bawahan.

Contemporary Theories of Leadership

13.4 Describe the contemporary theories of leadership and their relationship to

foundational theories.
Leader–Member Exchange (LMX) Theory

Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) berpendapat bahwa, karena tekanan waktu,

pemimpin membangun hubungan khusus dengan sekelompok kecil pengikutnya. Orang-orang ini

merupakan bagian dari kelompok—mereka dipercaya, mendapat perhatian pemimpin dalam

jumlah yang tidak proporsional, dan lebih mungkin menerima hak istimewa. Pengikut lainnya

termasuk dalam kelompok luar. Teori LMX mengusulkan bahwa pada awal sejarah interaksi

antara pemimpin dan pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengkategorikan pengikut

sebagai “masuk” atau “keluar”; hubungan itu menjadi relatif stabil seiring berjalannya waktu.

Para pemimpin mendorong LMX dengan memberi penghargaan kepada karyawan yang mereka

inginkan hubungan yang lebih dekat dan menghukum mereka yang tidak ingin menjalin

hubungan lebih dekat. Agar hubungan LMX tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus

berinvestasi dalam hubungan tersebut.

Charismatic Leadership

What Is Charismatic Leadership? Sosiolog Max Weber mendefinisikan karisma (dari bahasa

Yunani yang berarti “hadiah”) sebagai “kualitas tertentu dari kepribadian individu, yang

dengannya dia dipisahkan dari orang-orang biasa dan diperlakukan sebagai orang yang diberkahi
dengan kekuatan supernatural, manusia super, atau setidaknya secara spesifik. kekuatan atau

kualitas yang luar biasa. Hal-hal ini tidak dapat diakses oleh orang biasa dan dianggap berasal

dari Tuhan atau sebagai teladan, dan berdasarkan hal-hal tersebut, individu yang

bersangkutan diperlakukan sebagai seorang pemimpin.” Menurut teori kepemimpinan

karismatik, pengikut mengaitkan kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa

ketika mereka mengamati perilaku tertentu, dan cenderung memberikan kekuatan kepada

pemimpin tersebut.

Are Charismatic Leaders Born or Made? Apakah pemimpin karismatik dilahirkan dengan

kualitasnya? Atau bisakah orang belajar menjadi pemimpin yang karismatik? Ya, dan ya. Rata-

rata individu dilahirkan dengan ciri-ciri kepribadian yang membuat mereka lebih karismatik.

Kepribadian juga berkaitan dengan kepemimpinan karismatik; Pemimpin yang karismatik

cenderung memiliki emosi yang stabil dan ekstrovert, meskipun ciri-ciri ini kemungkinan besar

akan mempengaruhi perilaku pemimpin karismatik dalam lingkungan yang penuh tekanan dan

perubahan yang cepat.

How Charismatic Leaders Influence Followers Bagaimana pemimpin karismatik

mempengaruhi pengikutnya? Dengan mengartikulasikan visi yang menarik, strategi jangka

panjang untuk mencapai tujuan dengan menghubungkan masa kini dengan masa depan yang

lebih baik bagi organisasi. Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang menyertainya,

artikulasi formal dari visi atau misi organisasi. Pemimpin karismatik dapat menggunakan

pernyataan visi untuk menanamkan pada pengikutnya tujuan dan sasaran yang menyeluruh.

Melalui kata-kata dan tindakan, pemimpin menyampaikan serangkaian nilai baru dan

memberikan contoh untuk ditiru oleh pengikutnya.

Does Effective Charismatic Leadership Depend on the Situation? Salah satu faktor yang

meningkatkan kepemimpinan karismatik adalah stres. Orang-orang khususnya menerima

kepemimpinan karismatik ketika mereka merasakan adanya krisis atau ketika mereka berada di

bawah tekanan, mungkin karena menurut kami kepemimpinan yang berani diperlukan. Namun,

beberapa di antaranya mungkin lebih mendasar. Ketika orang-orang terangsang secara

psikologis, bahkan dalam penelitian laboratorium, mereka lebih cenderung merespons pemimpin

yang karismatik. Salah satu faktor yang meningkatkan kepemimpinan karismatik adalah stres.

Orang- orang khususnya menerima kepemimpinan karismatik ketika mereka merasakan adanya

krisis atau ketika mereka berada di bawah tekanan, mungkin karena menurut kami

kepemimpinan yang berani diperlukan. Namun, beberapa di antaranya mungkin lebih mendasar.

Ketika orang-orang terangsang secara psikologis, bahkan dalam penelitian laboratorium, mereka

lebih cenderung merespons pemimpin yang karismatik.

The Dark Side of Charismatic Leadership Penelitian menunjukkan bahwa individu yang

narsistik juga lebih tinggi dalam beberapa perilaku yang terkait dengan kepemimpinan

karismatik. Banyak pemimpin yang karismatik—namun korup—membiarkan tujuan pribadinya

mengalahkan tujuan organisasinya. Para pemimpin di Enron, Tyco, WorldCom, dan HealthSouth

dengan ceroboh menggunakan sumber daya organisasi untuk keuntungan pribadi mereka dan

secara tidak
etis melanggar hukum untuk menaikkan harga saham, dan kemudian menguangkan jutaan dolar

dalam opsi saham pribadi. Beberapa pemimpin karismatik—Hitler, misalnya—terlalu berhasil

meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang membawa bencana. Jika karisma adalah

kekuasaan, maka kekuasaan itu dapat digunakan untuk kebaikan dan keburukan. Bukan berarti

kepemimpinan karismatik tidak efektif; secara keseluruhan, memang demikian. Namun

pemimpin yang karismatik tidak selalu merupakan jawabannya. Kesuksesan, sampai batas

tertentu, bergantung pada situasi dan visi pemimpin, serta checks and balances organisasi yang

ada untuk memantau hasilnya.

Transactional and Transformational Leadership

Model Fiedler, teori kepemimpinan situasional, dan teori jalur-tujuan menggambarkan

pemimpin transaksional, yang membimbing pengikutnya menuju tujuan yang ditetapkan dengan

memperjelas persyaratan peran dan tugas. Sejumlah penelitian berfokus pada membedakan

pemimpin transaksional dan pemimpin transformasional, yang menginspirasi pengikut untuk

melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi. Pemimpin transformasional

dan tim serta organisasinya berkinerja baik dan dapat memberikan dampak luar biasa pada

pengikutnya, yang merespons dengan peningkatan kinerja, perilaku kewarganegaraan organisasi

(OCB), kreativitas, kepuasan kerja, kesehatan mental, dan motivasi. Kepemimpinan

transaksional dan transformasional saling melengkapi; mereka tidak menentang pendekatan

untuk menyelesaikan sesuatu. Pemimpin terbaik adalah pemimpin yang transaksional dan

transformasional. Kepemimpinan transformasional dibangun di atas kepemimpinan transaksional

dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja pengikut melebihi apa yang dapat dilakukan oleh

kepemimpinan transaksional saja.

Full Range of Leadership Model Gambar 13-5 menunjukkan keseluruhan model

kepemimpinan. Laissez-faire, yang secara harfiah berarti “biarkan saja” (tidak melakukan

apa pun), adalah perilaku pemimpin yang paling pasif dan karena itu paling tidak efektif.

Manajemen dengan pengecualian (aktif atau pasif), di mana para pemimpin terutama

“memadamkan api” ketika ada pengecualian krisis terhadap prosedur operasi L yang normal,

berarti prosedur tersebut sering kali terlambat untuk menjadi efektif. Kepemimpinan

penghargaan kontingen, yang memberikan penghargaan yang telah ditentukan sebelumnya atas

upaya karyawan, dapat menjadi gaya kepemimpinan yang efektif namun tidak akan membuat

karyawan melampaui panggilan tugasnya.

Dengan empat gaya yang tersisa—semua aspek kepemimpinan transformasional—

pemimpin paling mampu memotivasi pengikutnya untuk bekerja melebihi ekspektasi dan

melampaui kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi. Pertimbangan individual,

stimulasi intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal (dikenal sebagai “empat I”)

semuanya menghasilkan hasil organisasi yang sangat baik.

How Transformational Leadership Works Secara keseluruhan, sebagian besar penelitian

menunjukkan bahwa alasan keberhasilan kepemimpinan transformasional adalah karena

kepemimpinan tersebut menginspirasi dan memotivasi para pengikutnya. Misalnya, penelitian di

Jerman dan Swiss menemukan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan kepuasan

kerja karyawan, efikasi diri, dan komitmen terhadap pemimpin dengan memenuhi kebutuhan

otonomi, kompetensi, dan keterhubungan pengikut.

Evaluation of Transformational Leadership Kepemimpinan transformasional telah didukung

di berbagai tingkat pekerjaan dan pekerjaan (kepala sekolah, guru, komandan marinir, menteri,

presiden asosiasi MBA, taruna militer, pengurus serikat pekerja, perwakilan penjualan). Secara

umum, organisasi akan berkinerja lebih baik jika mereka memiliki pemimpin yang

transformasional. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dapat bervariasi

tergantung situasi. Secara umum, kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang lebih

besar terhadap keuntungan perusahaan swasta yang lebih kecil dibandingkan dengan organisasi

yang lebih kompleks. Kepemimpinan transformasional juga mungkin lebih efektif ketika para

pemimpin dapat berinteraksi langsung dengan angkatan kerja untuk mengambil keputusan

(ketika
mereka memiliki otonomi tugas yang tinggi) dibandingkan ketika mereka melapor kepada dewan

direksi eksternal atau menangani struktur birokrasi yang kompleks. Karakteristik pemimpin dan

pengikutnya juga dapat berperan dalam efektivitas kepemimpinan transformasional.

Transformational versus Transactional Leadership Ketika membandingkan kepemimpinan

transformasional dengan kepemimpinan transaksional, penelitian menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional berkorelasi lebih kuat dibandingkan kepemimpinan

transaksional dengan berbagai hasil di tempat kerja. Namun, teori kepemimpinan

transformasional tidaklah sempurna. Keseluruhan model kepemimpinan menunjukkan

pembagian yang jelas antara kepemimpinan transaksional dan transformasional yang mungkin

tidak sepenuhnya ada dalam kepemimpinan yang efektif, terutama mengingat bahwa penelitian

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional sangat terkait dengan kepemimpinan

penghargaan kontingen, hingga menjadi mubazir.

Transformational versus Charismatic Leadership Dalam mempertimbangkan kepemimpinan

transformasional dan karismatik, Anda pasti memperhatikan beberapa kesamaan. Ada perbedaan

juga. Kepemimpinan karismatik lebih menekankan pada cara pemimpin berkomunikasi (apakah

mereka bersemangat dan dinamis?), sedangkan kepemimpinan transformasional lebih fokus pada

apa yang mereka komunikasikan (apakah visinya menarik?). Namun, teori-teori tersebut lebih

mirip daripada berbeda. Pada intinya, keduanya berfokus pada kemampuan pemimpin untuk

menginspirasi pengikutnya, dan terkadang mereka melakukannya dengan cara yang sama. Oleh

karena itu, beberapa peneliti percaya bahwa konsep-konsep tersebut dapat dipertukarkan.

Responsible Leadership
 13.5 Discuss the roles of leaders in creating ethical organizations.

Authentic Leadership

Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin. Pemimpin

yang autentik tahu siapa dirinya dan apa yang mereka yakini, dan mereka bertindak berdasarkan

nilai-nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Pengikut mereka menganggap mereka

orang yang beretika dan sebagai hasilnya mereka mempercayai mereka. Pemimpin autentik

berbagi informasi, mendorong komunikasi terbuka, dan berpegang pada cita-cita mereka.

Pemimpin autentik juga rendah hati—penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang

memberikan teladan kerendahan hati membantu pengikutnya memahami proses pertumbuhan

untuk perkembangan mereka sendiri. Kepemimpinan otentik, terutama ketika dibagikan di antara

anggota tim manajemen puncak, menciptakan efek energi positif yang meningkatkan kerja tim,

produktivitas tim, dan kinerja perusahaan. Ketika pemimpin mempraktikkan apa yang mereka

khotbahkan, atau bertindak berdasarkan nilai-nilai mereka secara terbuka dan terus terang,

pengikut cenderung mengembangkan komitmen afektif dan kepercayaan yang kuat terhadap

pemimpin mereka dan, pada tingkat yang lebih rendah, meningkatkan kinerja dan OCB mereka.

Keaslian tidak hanya penting bagi para pemimpin, tetapi juga penting bagi para pengikut.

Ethical Leadership

Kepemimpinan tidaklah bebas nilai. Dalam menilai efektivitasnya, kita perlu

mempertimbangkan cara-cara yang digunakan seorang pemimpin untuk mencapai tujuan serta isi

tujuan tersebut. Peran pemimpin dalam menciptakan harapan etis bagi semua anggota sangatlah

penting. Kepemimpinan puncak yang beretika tidak hanya mempengaruhi pengikut langsung
tetapi juga menyebar ke seluruh struktur komando karena pemimpin puncak menetapkan

ekspektasi dan mengharapkan pemimpin di tingkat bawah berperilaku sesuai pedoman etika.

Kepemimpinan etis dan karismatik bersinggungan di beberapa titik. Untuk mengintegrasikan

kepemimpinan etis dan karismatik, para sarjana telah mengajukan gagasan tentang

kepemimpinan karismatik yang disosialisasikan—menyampaikan nilai-nilai yang berpusat pada

orang lain (bukan berpusat pada diri sendiri) melalui pemimpin yang mencontohkan perilaku

etis. Para pemimpin ini mampu membawa nilai-nilai karyawan sejalan dengan nilai-nilai mereka

sendiri melalui kata-kata dan tindakan mereka.

Abusive Supervision

Pengawasan yang kasar mengacu pada persepsi bahwa seorang supervisor bersikap

bermusuhan dalam perilaku verbal dan nonverbalnya. Pengawasan yang sewenang-wenang

sering kali terjadi secara berulang-ulang. Ketika karyawan menjadi korban pengawasan yang

sewenang- wenang, mereka cenderung menyerang organisasi dan supervisor dengan melakukan

CWB dan perilaku menyimpang, dan supervisor kemudian terus melakukan kekerasan terhadap

karyawan sebagai pembalasan. Anda mungkin bertanya-tanya mengapa karyawan tersebut juga

menyerang organisasi padahal supervisorlah yang melakukan kekerasan. Penelitian tambahan

menunjukkan bahwa karyawan sering kali menyalahkan organisasi ketika mereka dianiaya dan

memandang supervisor sebagai perwakilan organisasi secara keseluruhan.

Servant Leadership

Pemimpin yang melayani melampaui kepentingan pribadinya dan fokus pada peluang

untuk membantu pengikutnya tumbuh dan berkembang. Karakteristik perilakunya meliputi

mendengarkan, berempati, membujuk, menerima penatalayanan, dan secara aktif

mengembangkan
potensi pengikut. Karena kepemimpinan yang melayani berfokus pada melayani kebutuhan

orang lain, penelitian berfokus pada hasil-hasilnya bagi kesejahteraan para pengikut. Apa

dampak dari kepemimpinan yang melayani? Sebuah studi terhadap 71 manajer umum restoran di

Amerika Serikat dan lebih dari 1.000 karyawannya menemukan bahwa pemimpin yang melayani

cenderung menciptakan budaya pelayanan (lihat Bab 15), yang pada gilirannya meningkatkan

kinerja restoran dan meningkatkan sikap dan kinerja karyawan dengan meningkatkan kinerja

mereka. identifikasi karyawan dengan restoran.

Positive Leadership

13.6 Describe how leaders can have a positive impact on their organizations

through building trust and mentoring.

Trust

Kepercayaan adalah keadaan psikologis yang muncul ketika Anda setuju untuk membuat

diri Anda rentan terhadap orang lain karena Anda memiliki harapan positif tentang bagaimana

segala sesuatunya akan terjadi. Meskipun Anda tidak sepenuhnya bisa mengendalikan situasi,

Anda bersedia mengambil risiko bahwa orang lain akan membantu Anda. Kepercayaan adalah

atribut utama yang terkait dengan kepemimpinan; melanggarnya dapat menimbulkan dampak

buruk yang serius terhadap kinerja kelompok.

The Outcomes of Trust Kepercayaan antara supervisor dan karyawan memiliki banyak

keuntungan spesifik. Berikut ini beberapa dari penelitian:

 Kepercayaan mendorong pengambilan risiko.

  Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.

 Kelompok yang saling percaya lebih efektif.

 Kelompok yang saling percaya lebih efektif.

Trust Development Integritas mengacu pada kejujuran dan kebenaran. Ketika 570 karyawan

kantor diberi daftar 28 atribut yang berkaitan dengan kepemimpinan, sejauh ini mereka menilai

kejujuran sebagai hal yang paling penting. Integritas juga berarti menjaga konsistensi antara apa

yang Anda lakukan dan katakan. Kebajikan berarti orang yang dipercaya mengutamakan

kepentingan Anda, meskipun kepentingan Anda belum tentu sejalan dengan kepentingannya.

Perilaku peduli dan suportif merupakan bagian dari ikatan emosional antara pemimpin dan

pengikut. Kemampuan mencakup pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal

seseorang. Anda tidak mungkin bergantung pada seseorang yang kemampuannya tidak Anda

yakini meskipun orang tersebut sangat berprinsip dan memiliki niat terbaik.

Trust Propensity Kepemimpinan yang efektif dibangun atas dasar kepercayaan pemimpin dan

pengikutnya. Kecenderungan percaya mengacu pada seberapa besar kemungkinan karyawan

tertentu memercayai seorang pemimpin. Beberapa orang lebih percaya bahwa orang lain dapat

dipercaya. Mereka yang dengan hati-hati mendokumentasikan setiap janji atau percakapan

dengan
supervisor mereka tidak memiliki kecenderungan kepercayaan yang tinggi, dan mereka mungkin

tidak akan mempercayai kata-kata pemimpin dalam hal apa pun. Mereka yang berpendapat

bahwa kebanyakan orang pada dasarnya jujur dan terus terang akan lebih cenderung mencari

bukti bahwa para pemimpinnya telah berperilaku dapat dipercaya. Kecenderungan percaya

sangat erat kaitannya dengan sifat kepribadian yang menyenangkan, dan orang dengan harga diri

rendah cenderung tidak mempercayai orang lain.

Trust and Culture Apakah kepercayaan terlihat sama di setiap budaya? Menggunakan definisi

dasar kepercayaan, tentu saja demikian. Namun, dalam konteks pekerjaan, kepercayaan dalam

hubungan kerja mungkin dibangun berdasarkan persepsi yang sangat berbeda dari satu budaya ke

budaya lainnya. Misalnya, sebuah penelitian baru-baru ini di Taiwan menunjukkan bahwa

karyawan merespons kepemimpinan paternalistik ketika kepemimpinan tersebut bersifat baik

hati dan etis dengan meningkatkan kinerja kepercayaan. Respons positif terhadap paternalisme

ini mungkin unik dalam konteks kolektivistik di mana nilai-nilai hierarki dan hubungan

Konfusianisme mendominasi. Dalam masyarakat individualistis, kita mungkin mengira bahwa

kepemimpinan paternalistik akan membuat marah banyak karyawan yang memilih untuk tidak

melihat diri mereka sebagai bagian dari kelompok kerja keluarga yang hierarkis. Karyawan

dalam budaya individualis mungkin membangun kepercayaan dalam dimensi dukungan

kepemimpinan dan konsistensi, misalnya.

The Role of Time Waktu adalah komponen terakhir untuk membangun kepercayaan. Kita bisa

memercayai orang lain dengan mengamati perilaku mereka selama jangka waktu tertentu. Untuk

membantu hal ini, para pemimpin perlu menunjukkan integritas, kebajikan, dan kemampuan

dalam situasi di mana kepercayaan adalah hal yang penting—misalnya, ketika mereka dapat

berperilaku oportunis atau mengecewakan karyawan. Kedua, kepercayaan dapat diperoleh

dalam bidang
kemampuan dengan menunjukkan kompetensi dan meminta maaf, bukan menyangkal, ketika

kompetensi pemimpin tidak memenuhi harapan mereka. Ketiga, penelitian terhadap 100

perusahaan di seluruh dunia menunjukkan bahwa para pemimpin dapat membangun kepercayaan

dengan mengubah gaya komunikasi mereka dari perintah top-down ke dialog organisasi yang

berkelanjutan. Terakhir, ketika pemimpin secara teratur menciptakan percakapan antarpribadi

dengan karyawannya yang intim, interaktif, dan inklusif serta dengan sengaja mengikuti suatu

agenda, pengikut menunjukkan kepercayaan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi.

Regaining Trust Manajer yang memutus kontrak psikologis dengan pekerja, menunjukkan

bahwa mereka bukanlah pemimpin yang dapat dipercaya, akan mendapati bahwa karyawan

kurang puas dan kurang berkomitmen, memiliki niat yang lebih tinggi terhadap turnover, kurang

terlibat dalam OCB, dan memiliki tingkat kinerja tugas yang lebih rendah. Mendapatkan

Kembali Kepercayaan Manajer yang memutus kontrak psikologis dengan pekerja, menunjukkan

bahwa mereka bukanlah pemimpin yang dapat dipercaya, akan mendapati bahwa karyawan

kurang puas dan kurang berkomitmen, memiliki niat yang lebih tinggi terhadap turnover, kurang

terlibat dalam OCB, dan memiliki tingkat kinerja tugas yang lebih rendah.

Mentoring

Pemimpin sering kali mengambil tanggung jawab untuk mengembangkan pemimpin

masa depan. Mentor adalah karyawan senior yang mensponsori dan mendukung karyawan yang

kurang berpengalaman, anak didik. 141 Mentor yang sukses adalah guru yang baik.

Mereka
mengemukakan gagasan dengan jelas, mendengarkan dengan baik, dan berempati terhadap

permasalahan anak didik. Hubungan mentoring melayani fungsi karir dan psikososial.

Dalam hubungan pendampingan formal, calon anak didik diidentifikasi berdasarkan

penilaian potensi kepemimpinan dan kemudian dicocokkan dengan pemimpin dalam fungsi

organisasi terkait. Hubungan mentoring informal berkembang ketika para pemimpin

mengidentifikasi karyawan tingkat rendah yang kurang berpengalaman yang tampaknya

memiliki potensi untuk pengembangan di masa depan. Anak didik sering kali diuji dengan tugas

yang sangat menantang. Jika kinerja dapat diterima, mentor mengembangkan hubungan tersebut.

Baik dalam pendampingan formal maupun informal, tujuannya adalah untuk menunjukkan

kepada anak didik bagaimana organisasi sebenarnya bekerja di luar struktur dan prosedur

formalnya.

Challenges to Our Understanding of Leadership

13.7 Identify the challenges to our understanding of leadership.

Leadership as an Attribution
 Teori atribusi kepemimpinan mengatakan bahwa kepemimpinan hanyalah sebuah atribusi

yang dilakukan orang terhadap individu lain. Kami mengaitkan hal-hal berikut dengan para

pemimpin: kecerdasan, kepribadian ramah, keterampilan verbal yang kuat, agresivitas,

pengertian, dan ketekunan. Di tingkat organisasi, kita cenderung, benar atau salah, memandang

pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab atas kinerja yang sangat negatif dan sangat

positif. Teori atribusi menyatakan bahwa yang penting adalah memproyeksikan penampilan

seorang pemimpin daripada berfokus pada pencapaian sebenarnya. Calon pemimpin yang dapat

membentuk persepsi bahwa mereka cerdas, berkepribadian, mahir secara verbal, agresif, pekerja

keras, dan konsisten dalam gaya mereka dapat meningkatkan kemungkinan bahwa atasan,

kolega, dan karyawan akan memandang mereka sebagai pemimpin yang efektif.

Substitutes for and Neutralizers of Leadership

Pengalaman dan pelatihan merupakan salah satu pengganti yang dapat menggantikan

kebutuhan akan dukungan atau kemampuan pemimpin dalam menciptakan struktur. Karakteristik

organisasi seperti tujuan formal yang eksplisit, aturan dan prosedur yang kaku, dan kelompok

kerja yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan formal, sementara ketidakpedulian

terhadap imbalan organisasi dapat menetralisir dampaknya. Penetralisir membuat perilaku

pemimpin tidak mungkin membuat perbedaan apa pun terhadap hasil pengikut.

Terkadang perbedaan antara pengganti dan penetralisir tidak jelas. Jika saya mengerjakan

tugas yang secara intrinsik menyenangkan, teori memperkirakan kepemimpinan akan menjadi

kurang penting karena tugas tersebut memberikan motivasi. Namun apakah hal ini berarti bahwa

tugas-tugas yang secara intrinsik menyenangkan dapat menetralkan pengaruh kepemimpinan,

menggantikannya, atau keduanya? Masalah lainnya adalah, meskipun pengganti kepemimpinan

(seperti karakteristik karyawan, sifat tugas, dll.) berpengaruh terhadap kinerja, hal ini tidak

berarti bahwa kepemimpinan tidak penting.

Selecting Leaders

Proses yang dilalui organisasi untuk mengisi posisi manajemen merupakan latihan dalam

mengidentifikasi pemimpin yang efektif. Anda mungkin mulai dengan meninjau pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Tes

kepribadian dapat mengidentifikasi ciri-ciri yang terkait dengan kepemimpinan—ekstraversi,

kehati-hatian, dan keterbukaan terhadap pengalaman. Orang dengan pemantauan diri yang tinggi

lebih baik dalam membaca situasi dan menyesuaikan perilakunya. Kandidat dengan kecerdasan

emosional yang tinggi seharusnya memiliki keunggulan, terutama dalam situasi yang

membutuhkan kepemimpinan transformasional. Pengalaman yang luas merupakan prediktor

yang buruk terhadap efektivitas pemimpin, namun pengalaman yang spesifik pada situasi

tertentu relevan.

Training Leaders
 Bagaimana para manajer dapat memperoleh hasil maksimal dari anggaran pelatihan

kepemimpinan mereka? Pertama, pelatihan kepemimpinan kemungkinan besar akan lebih

berhasil dengan pemantauan diri yang tinggi. Individu seperti ini mempunyai fleksibilitas untuk

mengubah perilakunya. Kedua, organisasi dapat mengajarkan keterampilan implementasi.

Ketiga, keterampilan seperti membangun kepercayaan dan pendampingan dapat diajarkan.

Keempat, pelatihan perilaku melalui latihan keteladanan dapat meningkatkan kemampuan

individu untuk menunjukkan kualitas kepemimpinan karismatik. Pada akhirnya, para pemimpin

dapat dilatih dalam keterampilan kepemimpinan transformasional yang memberikan hasil akhir.