Nama : Novi Yulistiana

Program Studi : S1 – IlmuAdministrasiPublik/Negara

Konsentrasi : Kebijakan dan AdministrasiPerpajakan

Tahun Angkatan : 2017 (Malam)

Tugas :TEORI KONTINGENSI

Dosen : IwanSetyawan, S.Sos.,M.Si

Institut Ilmu Sosial Dan Manajemen STIAMi Kampus Tanjung Barat Jakarta Selatan
Jalan TB. Simatupang No. 47 Jakarta Selatan
 Teori Kontigensi Fiedler.
Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena teori
ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi. Model atau teori
kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara
gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi
pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin. Kepemimpinan tidak akan terjadi
dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan
pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi-situasi yang
spesifik.
Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh
karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau
pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita
pahami bahwa strategi yang paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke
situasi lainnya. Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas
pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai
Contingency Approach.Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang
pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua
hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi.
Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tersebut harus
dipertimbangkan.
Teori kontingensi melihat pada aspek situasi dari kepemimpinan (organization context).
Fiedler mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel kepemimpinan: Leader
Orientation dan Situation Favorability.
v Leader Orinetation adalah : apakah pemimipin pada suatu organisasi berorinetasi
pada relationship atau beorintasi pada task. Leader Orientation diketahui dari
Skala semantic differential dari rekan yang paling tidak disenangi dalam organisasi
(Least preffered coworker = LPC) . LPC tinggi jika pemimpjn tidak menyenangi rekan
kerja, sedangkan LPC yang rendah menunjukkan pemimpin yang siap menerima rekan
kerja untuk bekerja sama. Skor LPC yang tinggi menujukkan bahwa pemimpin
berorientasi pada relationship, sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan bahwa
pemimpin beroeintasi pada tugas. Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan
Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektif
dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi
kepada orang atau hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat
rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih
efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.
v Situation favorability adalah : sejauh mana pemimpin tersebut dapat mengendailikan
suatu situasi, yang ditentukan oeh 3 variabel situasi, yaitu :
1. Leader-Member Orintation: hubungan pribadi antara pemimpin dengan para
anggotanya.
2. Task Structure: tingkat struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin untuk
dikerjakan oleh anggota organisasi.
3. Position Power: tingkat kekuasaan yang diperoleh pemimpin organisasi karena
kedudukan.
Situation favorability tinggi jika LMO baik, TS tinggi dan PP besar, sebaliknya Situation
Favoribility rendah jika LMO tidak baik, TS rendah dan PP sedikit.
 Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena
teori ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi. Model atau teori
kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara
gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi
pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin.
Model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni
pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak
atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Model
kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut
beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok
tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian
situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga
faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya
mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara
pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure)
dan kekuatan posisi (position power).
• Gaya kepemimpinan fiedler :
• Kepemimpinan berorientasi-tugas
• Kepemimpinan berorientasi-hubungan
• Faktor-faktor situasional :
• Hubungan pemimpin-anggota
• Struktur tugas
• Position power
Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana
pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk
mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-
tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi
tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku.
Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang
dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk
menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-
masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya)
menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan
penurunan pangkat (demotions).
Contohnya dalam kehidupan sehari-hari adalah Ketua umum di suatu organisasi akan
mengumpulkan anggota-anggotanya untuk mengambil suatu keputusan apabila akan
mengadakan kegiatan charity ke suatu tempat yang terkena bencana alam. Hal itu
dimaksudkan agar apa yang menjadi keputusan anggota-anggotanya dapat membantu
ketua untuk mengambil keputusan apa yang dibutuhkan untuk kegiatan tersebut
sehingga kegiatan tersebut dapat berjalan dengan baik. Walaupun apa yang sudah
dibahas oleh anggota-anggotnya akan dipertimbangkan lagi oleh ketua dan hal tersebut
akan sangat membantu.
 Teori Kepemimpinan Situasional
Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional atau the situational leadership theory adalah

teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Situational
Leader. Dan Ken Blanchard, pakar dan penulis The Minute Manager, yang kemudian
menulis pula buku Management of Organizational Behavior (skarang sudah terbit dalam
edisi yang ke-9).

Teori ini pada awalnya diintrodusir sebagai “Life Cycle Theory of

Leadership”.Sampai kemudian pada pertengahan 1970an “Life Cycle Theory of
Leadership” berganti dengan sebutan “Situational Leadership Theory“.Di akhir 1970an
dan awal 1980an, masing-masing penulis mengembangkan teori kepemimpinannya
sendiri-sendiri.Hersey – mengembangkan Situational Leadership Model dan Blancard –
mengembangkan Situational Leadership Model II.

Teori kepemimpinanmereka sering dikenal dengan teori situsional yang lebih

menuntut bahwa pemimpin harusnya memahami situasi dan mampu menerima
perbedaan – perbedaan yang ditemuinya.

Hal ini mampu mendorong mendiagnosis tingkat kematangan atau kesiapan

terhadap bawahan akan tugas yang diberikan. Seorang pemimpin juga perlu
mengidentifikasi isyarat – isyarat yang ada di lingkungan agar mampu menempatkan
kepemimpinannya di situasi yang tepat.Seorang pemimpin juga harus fleksibel biarpun
banyak pula yang mengatakan bahwa hal ini tidak praktis karena harus
mempertimbangkan berbagai variabel dalam pengambilan keputusan. Dasar model
teori kepemimpinan ini diantaranya ialah sebagai berikut : bimbingan dan pengarahan
disediakan oleh pemimpin, dukungan sosio emosional juga disediakan oleh pemimpin
serta tingkat kematangan dan kesiapan atas tugas yang diberikan.
 Tingkat kematangan disini bukanlah kematangan secara psikologis namun kemauan
dan kemampuan anggota dalam melaksanakan tugas dengan mengarahkan diri sendiri.
Tingkat kematangan disini terbagi atas 4 kategori sebagai berikut :

Tingkat kematangan rendah

Ciri dari tingkatan ini ialah anggota tidak mampu melaksanakan tugas yang telah
diberikan dan tak mau bertanggung jawab.Penyebabnya ialah tidak tersedianya
kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

 Tingkat kematangan moderat rendah

Pada tingkatan ini ciri – cirinya ditandai dengan tidak mampu menyelesaikan
tugas namun masih memiliki tanggung jawab atau kemauan untuk
berprestasi.Penyebabnya bisa saja seseorang yang baru menjabat sehingga
minim pengalaman dan pelatihan tetapi mempunyai motivasi yang tinggi.

 Tingkat kematangan moderat tinggi

Anggota mampu melaksanakan tugas tetapi tidak yakin akan keberhasilannya
sehingga muncul ketidak puasan. Penyebabnya bisa saja karena kekecawaan
atau frustasi seperti penempatan baru maupun alih tugas.

 Tingkat kematangan tinggi

Memiliki kemampuan dan tanggung jawab tinggi untuk menyelesaikan tugas
yang diberikan.Motivasi yang tinggi pula untuk menghasilkan prestasi.

Berdasarkan tingkat kematangan diatas tentu saja perilaku pemimpin juga

berbeda – beda tiap individunya. Oleh karena itu keputusan juga dibuat berdasarkan
tingkat kedewasaan anak buah anda.Tingkat kedewasaan anak buah terbagi atas
empat tingkat yaitu diantaranya pertama intruksi.Sesuai namanya anak buah pada
tingkat ini perlu banyak intruksi dari pemimpin karena kematangan yang
rendah.Tingkatan kedua yakni konsultasi adalah tahap dimana anak buah
membutuhkan komunikasi dua arah agar mampu melaksanakan tugas yang diberikan.

Tingkatan ketiga yaitu partisipasi dimana tingkat kematangannya dari sedang ke

rendah. Demi meningkatkan produktivitas maka pemimpin perlu mendengarkan
apayang diinginkan anak buahnya serta harus aktif dalam membuka komunikasi dua
arah.
Tingkat kedewasaan yang terakhir ialah delegasi yakni dimana anak buah memiliki
potensi dan dedikasi yang tinggi terhadap tugas yang diberikan sehingga anda sebagai
pemimpin tak perlu banyak memberikan arahan dan dukungan.

Teori Situasional Hersey dan Blanchard (Hersey and Blanchard’s Situational Theory)

Adalah suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para
pengikut.Istilah kesiapan merujuk kepada sejauh mana orang mempunyai kemampuan
dan kesediaan untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu. Empat tahap dari kesiapan
pengikut adalah sebagai berikut :

R1: orang-orang baik yang tidak mampu maupun tidak bersedia mengambil tanggung
jawab untuk melakukan sesuatu. Mereka tidak kompeten atau tidak yakin.
R2: orang-orang yang tidak mampu tetapi bersedia melakukan tugas pekerjaan yang
perlu. Mereka termotivasi tetapi dewasa ini kekurangan keterampilan yang memadai.
R3: orang-orang yang mampu tetapi tidak bersedia melakukan apa yang diinginkan
pemimpin.
R4: orang-orang mampu dan bersedia melakukan apa yang diminta pada mereka.

Faktor kesiapan pengikut kemudian dipadankan dengan factor kepemimpinan.

Kepemimpinan situasional ini menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku
tugas dan hubungan, akan tetapi kemudian menggabung semua menjadi empat
perilaku pemimpin yang spesifik yaitu: (1) mengatakan (telling) dimana orientasi tugas
tinggi dan hubungan rendah; (2) menjual (selling) dimana orientasi tugas tinggi dan
hubungan tinggi; (3) berperan serta (participating) dimana orientasi tugas rendah dan
hubungan tinggi; dan (4) mendelegasikan (delegating) dimana orientasi tugas rendah
dan hubungan rendah.
 Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader-Member Exchange/LMX)

pemimpin tidak memperlakukan semua pengikutnya sebagai sekelompok orang

sederajat secara seragam . Nyatanya pemimpinmembentuk koneksi koneksi sepesifik
dan unik dengan tiap bawahannya dan membentuk beberapa hubungan dua arah.

Siklus Pembuatan Kepemimpinan

Tahap-tahap perkembangan

Pengambilan-peran terjadi diawal pengalaman kerja pengikut disini pemimpin

menawarka kesempatan dan mengevaluasi performa dan potensi dari pengikut..

Pembuatan-peran adalah fase berikutnya ketika peran dibuat berdasrkan proses

pembangunan kepercayaan .Ini tahap yang rapuhdan setiap penghianatan yang dilihat
pemimpin dapat mengeluarkan pengikut dari kelompok dalam yang sedang
berkembang dan dimasukan pada kelompok luar.

Rutinisasi terjadi ketika hubungan telah kokoh.Ini fase ketika kesamaan dan
perbedaan dikuatkan.

Tabel 13.1 Siklus Pembuatan Kepemimpinan

Sifat Orang Asing Kenalan Dekat Kematangan

Fase Pengambilan Pembuatan peran Rutinitas peran
pembangunan Peran
hubungan
Timbal Balik Bayar dan bawa Bercampur Saling berbuat baik
Jangka waktu Langsung Ada jeda Tidak terhingga
dan timbal balik
Pertukaran Rendah Sedang Tinggi
pemimpin
anggota
Peningkatan Tidak ada Terbatas Hampir tidak terbatas
pengaruh
Proses pembuatan kepemimpina LMX bergerak dari kiri ke kanan di tabel seperti yang
ditunjukan oleh panah masanya. Mungkin yang paling penting dari unsur penjabaran
dari model adalah fokus pada tanggung jawab pemimpin untuk meningkatkan
keefektifan organisasi secara keseluruhan dengan mengembangkan lebih banyak
kelompok dalam dan mengurangi jumlah kelompok luar.

Kesimpulan Model LMX

LMX merupakan salah satu model teori keterkaitan yang paling sederhana. Melihat
pada model pemimpin pengikut situasi kita nudah dilihat bahwa LMX bahkan saat ini
sebagian besar merupakan proses pembangunan hubungan antara pemimpin dan
pengikut Situasi baru sedikit masuk kedalamnya dan hanya jika kita
mempertimbangkan keinginan untuk meningkatkan keefektifan organisasi dengan
memaksimalkan jumlah kelompok dalam yang pemimpin mungkin akan dikembangkan.

Model Keputusan Normatif

Adalah sebuah model keputusan normatif dimana diarahkan hanya untuk menentukan
jumlah masukan yang harus dimiliki bawahan dalam proses pembuatan keputusan

Tingkat Partisipasi

Bagaimana cara berbagai pemeimpin, pengikut, dan faktor situasional mempengaruhi

derajata ketika parisipasi bawahan dalam proses pembuatan kepustusan .

Kualitas dan Penerimaan Keputusan

Kualitas keputusan memiliki arti sederhana bahwa bila sebuah keputusn memiliki
alternatif “lebih baik atau lebih buruk”yang rasional dan dapat ditentukan secara objektif
pemimpin harus memiliki alternatif yang lebih baik.

Penerimaan keputusan berimplikasi bahwa pengikut menerima keputusan seperti

keputusan itu milik mereka sendiri dan sama sekali tidak menuruti keputusan tersebut.
Pohon Keputusan

Vroom dan yertton mengembangkan model keputusan umum , mereka juga

mengembangan satu set pertanyaan untuk melindungi kualitas dan penerimaan dengan
mengelimenasi proses keputusan yang berakibat salah atau tidak pantas . Secara
umum, pertanyaan ini mengenai masalah itu sendiri jumlah informasi penting yang
dimiliki oleh pemimpin dan pengikut serta berbgai faktor situasi.

Untuk mempermudah para pemimpin meyekinkan jumlah partisipan bawahan yang

harus yakin atas kualitas dan penerimaan keputusan , Vroom dan Yertton
mengelompokan pertanyaan ini kedalam pohon keputusan.

Apakah masalah memenuhi ketentuan kualitas?

Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas
tinggi?

Apa masalah terstruktur

Apa penerimaan subordinasi penting untuk pelaksanaan yang efektif?

Jika saya membuat keputusan sendiri apa alasan yang tepat untuk diterima oleh
bawahan?

Apkah bawahan membagi tujuan perusahaan untuk dicapai dalam menyelsaikan

masalah ini?

Apa maslah yang terjadi antar bawahan menwarkan solusi yang mirip?

Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini

terdapat pada pemimpin.
Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada
seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari
penyampaian informasi yang mereka berikan.

Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan,
mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok;
lalu membuat keputusan.

Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran
mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.

Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok,
serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.

Kesimpulan mengenai Model Keputusan Normatif

Gambar 13.2 Faktor-faktor Model Kepemimpinan Normatif dan Penggambaran

Interaksional

Pemimpin cendrung membuat keputusan yang efektif atau keputusan yang berhasil
ketika mereka mengikuti kelompoknya dibandingkan saat ia mengacuhkan mereka
bagaimanapun meskipun pemimpin membuat keputusan yang lebih efektif saat
menggunakan model ini .

Penemuan berikutnya menyatakan proses kepemimpinan dan efektifitas kepemimpinan

merupakan fenomena yang kompleks menjadi pengambil keputusan bukan bukan
alasan yang cukup menjadi pemimpin yang baik. Permaslah lain dengan model ini
adalah menyorot pengambilan keputusan sebagai kepentingan di suatu waktu,
menyimpulkan pemimpin memiliki kemampuan yang cukup untuk menggunakan lima
prosedur keputusan dan menyimpulkan bebrapa metode bukan merupakan situasi yang
terbaik untuk situasi tertentu.

Menurut teori ini para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar, dan
bawahan dengan status kelompok dalam akan mempunyai penilaian kinerja yang lebih
tinggi, tingkat keluarnya karyawan yang lebih rendah, dan kepuasan yang lebih besar
bersama atasan mereka.

Model jalur-tujuan (the path-goal model)

Teori jalur-tujuan (the path-goal theory) yang dikembangkan oleh Robert J. House,
berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan
dan kinerja.1 Tugas pemimpin menurut Robbins dan Judge adalah membantu pengikut
di dalam mencapai tujuan mereka dan memberikan pengarahan yang diperlukan
dan/atau mendukung untuk memastikan bahwa tujuan mereka harmonis dengan
seluruh tujuan kelompok atau organisasi. Ini merupakan inti sari dari teori
kepemimpinan jalur-tujuan.2 Menurut Gibson, et al., model kepemimpinan jalur-tujuan
adalah taori yang menganjurkan seorang pemimpin perlu mempengaruhi persepsi
pengikut terhadap tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur untuk mencapai
tujuan. Berdasarkan model ini, pemimpin efektif karena pengaruh positif mereka
terhadap motivasi bawahan, kemampuan untuk melakukan pekerjaan, dan kepuasan.3
Menurut House dan Mitchell dalam Gibson, et al., teori jalur-tujuan telah mengarahkan
kepada pengembangan dua preposisi: (1) Perilaku pemimpin efektif apabila bawahan
mempersepsikan perilaku atasan sebagai sumber yang dekat dengan kepuasan jangka
pendek atau sebagai instrumen untuk mencapai kepuasan yang akan datang; (2)
Perilaku pemimpin memberikan motivasi apabila perilaku tersebut memuaskan
kebutuhan anak buah tergantung kepada kinerja efektif dan melengkapi lingkungan
bawahan dengan memberikan panduan, kejelasan arah, dan imbalan yang perlu untuk
kinerja yang efektif.4 Gambar dari model kepemimpinan jalur-tujuan adalah sebagai
berikut:

Gambar: Teori Kepemimpinan Jalur-Tujuan (Path-Goal Leadership Theory)

Sumber: L James. Gibson et al. Organization: Behavior, Structur, Processes,
International Edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2004), p. 314.

Gambar model kepemimpinan jalur-tujuan di atas juga dapat dilihat pada buku teks
perilaku organisasi lainnya dengan sedikit perbedaan.5 Menurut Robins, gambar panah
pada model jalur-tujuan langsung dari “perilaku pemimpin” ke “hasil” yang terdiri dari
kinerja dan kepuasan.Kalau dilihat dari sudut pandang analisis jalur, maka perilaku
pemimpin berpengaruh langsung terhadap kinerja dan kepuasan kerja. Gambar model
jalur-tujuan menurut Robbins dan Judge adalah sebagai berikut:
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang sangat mengesankan antara
kepemimpinan kharismatik dengan kinerja yang tinggi dan kepuasan pengikut.6
Menurut Judge dan Piccolo dalam Robbins dan Judge, sebuah tinjauan dari 87 studi
yang menguji kepemimpinan transformasional menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional dihubungkan dengan motivasi dan kepuasan pengikut dan kinerja
yang tinggi serta persepsi terhadap efektivitas pemimpin.7 Satu analisis menyimpulkan
bahwa pemimpin akan dipersepsikan sangat menyenangkan oleh bawahan, dan
berhasil menggunakan pengaruh terhadap bawahan, ketika pemimpin berperilaku di
dalam cara yang sesuai dengan (1) kebutuhan dan nilai-nilai bawahan, dan (2)
keperluan situasi kerja tertentu. Dengan kata lain, teori jalur-tujuan, seperti teori
harapan di dalam motivasi kerja, dapat membantu untuk memahami kekomplekan
proses kepemimpinan.8
Teori jalur-tujuan versi House menggabungkan empat macam atau gaya kepemimpinan
yang utama, yaitu: (1) Kepemimpinan direktif. Bawahan mengetahui secara pasti apa
yang diharapkan dari mereka, dan pemimpin memberikan arahan khusus. Tidak ada
partisipasi dari bawahan dalam pengambilan keputusan; (2) Kepemimpinan
suportif.Pemimpin bershahabat dan dapat didekati dan menunjukkan perhatian yang
sebenarnya kepada bawahan; (3) Kepemimpinan partisipatif.Pemimpin meminta dan
menggunakan saran dari bawahan tetapi masih membuat keputusan; (4)
Kepemimpinan berorientasi pada pencapaian. Pemimpin menetapkan tujuan yang
menantang untuk bawahan dan menunjukkan kepercayaan bahwa bawahan akan
mencapai tujuan tersebut dan melakukannya dengan baik.
Dari gambar dan penjelasan model jalur-tujuan serta hasil penelitian kepemimpinan
kharismatik dan transformasional yang telah disebutkan di atas dapat dipahami bahwa
untuk mencapai kinerja yang tinggi dan kepuasan kerja sebagai paduan yang harmonis
antara tujuan pribadi bawahan dengan tujuan organisasi, seorang pemimpin sebaiknya
menggunakan gaya kepemimpinan yang dipersepsikan efektif oleh bawahan dan
memberi motivasi yang tinggi kepada bawahan untuk bekerja secara efektif pula, sesuai
dengan karakteristik bawahan dan situasi lingkungan.

Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan
kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana
 pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para
pengikutnya. Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan
oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971).
1. Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok:
Supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan
menciptakan iklim kerja yang bersahabat)
2. Directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan,
prosedurdan petunjuk yang ada),
3. Participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan)
4. Achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang
dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas
pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal
organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model
kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel
sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun
demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi
yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel
situasional.
Contohnya dalam kehidupan sehari-hari : Seorang direktur akan mengadakan rapat
terlebih dahulu jika akan menjalin hubungan kerja dengan perusahaan lain. Sehingga
dengan demikian sang direktur akan meminta bawahannya untuk mengadakan rapat
dan membahas tentang apa yang akan dipresentasikan di depan kliennya. Dan setelah
itu sang direktur pun akan memutuskan dan memberikan perintah kepada bawahannya
untuk bekerja semaksimal mungkin akan pekerjaan tersebut dan sesuai apa yang telah
diperintahkan.
 TEORI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Model kepemimpinan merupakan aspek penting bagi seorang pemimpin, karena model
kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan tingkat kematangan anak buah.
Kepemimpinan partisipatif didefinisikan seorang pemimpin mengikutsertakan anak buah
bersama-sama berperan didalam proses pengambilan keputusan. Model kepemimpinan
seperti ini diterapkan apabila tingkat kematangan anak buah berada pada taraf
kematangan moderat sampai tinggi.Mereka mempunyai kemampuan, tetapi kurang
memiliki kemauan kerja dan kepercayaan diri.

Selain itu telah dipahami juga bahwa kepemimpinan dengan menggunakan gaya atau
model partisipatif yaitu seorang pemimpin dan pengikut atau bawahannya saling tukar
menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Dalam hal ini
komunikasi dua arah ditingkatkan dan peranan pemimpin adalah secara aktif
mendengar.Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian
besar berada pada pihak pengikut atau bawahan.Hal ini sudah sewajarnya karena
pengikut atau bawahan memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

Teori kepemimpinan empat faktor menurut Lipham dan Hankom, mencakup empat
dimensi kepemimpinan, yaitu kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan struktural,
kepemimpinan suportif dan kepemimpianan fasilitatif.Jadi, kepemimpinan partisipatif
termasuk teori kepemimpinan empat faktor tersebut.Model kepemimpinan partisipatif
merupakan model yang menyediakan peluang seluas dan sebaik mungkin kepada
bawahan untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan yang menguntungkan kelompok
dan individu yang dipimpinnya.Wewenang dari seorang pemimpin yang diberikan
kepada bawahan terukur dan sebatas wewenang yang diberikan organisasi dan
kedudukannya. Hubungan yang terjalin dan bersifat kekeluargaan antara atasan
dengan bawahan dapat dihindari sehingga mereka melaksanakan hubungan kerja
sesuai dengan aturan organisasi
Ciri-ciri Perilaku Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif termasuk model kepemimpinan situasi yang muncul karena
model kepemimpinan dalam pembahasan sebelumnya tidak mampu memberikan
jawaban terhadap persoalan-persoalan yang muncul dalam kepemimpinan saat ini.
Perilaku kepemimpinan tersebut dapat ditunjukkan dengan tanda-tanda, sebagai
berikut:

Pendekatan akan berbagai persoalan dengan pikiran terbuka.

Mau atau bersedia memperbaiki posisi-posisi yang telah terbentuk.

Mencari masukan dan nasehat yang menentukan.

Membantu perkembangan kepemimpinan yang posisional dan kepemimpinan yang

sedang tumbuh.

Bekerja secara aktif dengan perseorangan atau kelompok.

Melibatkan orang lain secara tepat dalam pengambilan keputusan.

Sedangkan menurut H. Hadari Nawawi dalam bukunya kepemimpinan mengefektifkan

organisasi menuliskan bahwa kepemimpinan partisipatif sama pemahamannya dengan
kepemimpinan kompromi (compromiser) yang menunjukkan karakteristik, sebagai
berikut:

Seorang pemimpin dalam gaya ini untuk mempertahankan kekuasaanya tidak

berorientasi pada anggota organisasi, tetapi pada pimpinan atasanya yang
berpengaruh dan menentukan jabatan kepemimpinannya.

Mengikutsertakan bawahan dalam mengambil keputusan, bukan untuk kesempatan

menyampaikan gagasan, kreativitas dan lain-lain.

Dalam pembuatan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan, pemimpin selalu

memperhitungkan untung rugi bagi dirinya bukan bagi bawahan atau organisasinya.

Tidak tertarik pada pengembangan pekerjaan dan organisasi melainkan untuk

menjalankan tugas guna mempertahankan kepemimpinannya.
Mampu bekerja sama dengan bawahan dalam melaksanakan pekerjaan.

Memberikan dorongan (motivasi) secara selektif pada anggota organisasi atau

bawahan.

Dari beberapa pendapat diatas penulis simpulkan, ada beberapa ciri (karakteristik) dari
model kepemimpinan partisipatif, ialah:

 Bekerja secara aktif dengan bawahan baik perseorangan maupun kelompok.

 Mengikutsertakan bawahan secara tepat dalam pengambilan keputusan.
 Mementingkan menjalankan tugas guna untuk mempertahankan kepemimpinan
dan kekuasaanya.
 Menerima masukan dan nasehat yang bersifat membangun demi perkembangan
organisasi.
 Memberikan motifasi secara penuh pada anggota organisasi.

Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Usaha kepemimpinan untuk mengefektifkan organisasi, harus dilakukan dengan
mempergunakan strategi yang bagus untuk dapat mencapai tujuan organisasi.Untuk
menjalankan strategi itu pemimpin harus memiliki kemampuan mengimplementasikan
fungsi-fungsi kepemimpinan secara efektif dan efisien agar mendapat dukungan tanpa
kehilangan rasa hormat, rasa segan dan kepatuhan dari semua anggota organisasi.
Sehubungan dengan itu akan dipaparkan beberapa pendapat tentang fungsi-fungsi
kepemimpinan.

Selanjutnya sebagaimana terdapat didalam buku kepemimpinan mengefektifkan

organisasi, telah dibahas tentang fungsi-fungsi kepemimpinan sebagaimana diuraikan,
sebagai berikut:

a. Fungsi pengambilan keputusan

Fungsi pengambilan keputusan sebagai strategi kepemimpinan sangat penting
peranannya, karena tanpa kemampuan dan keberanian pemimpin tidak mungkin
menggerakkan organisasi.
b. Fungsi instruktif

Fungsi konstruktif sebagai kekuasaan atau wewenang seorang pemimpin untuk

memerintahkan anggotanya dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
sebagai anggota organisasi.

c. Fungsi Konsultatif.
Fungsi konsultatif berarti anggota organisasi diberi kesempatan menyampaikan kritik,
saran, informasi dan pendapat yang berhubungan dengan pekerjaan dan organisasi.

d. Fungsi Partisipatif
Fungsi partisipatif menyatakan bahwa dalam pengambilan keputusan perlu
mengikutsertakan bawahan dengan memberikan kesempatan untuk menyampaikan
saran dan pendapatnya.

e. Fungsi Delegatif
Fungsi pendelegasian harus dilaksanakan untuk mewujudkan organisasi yang dinamis
dalam mengikuti perkembangan IPTEK dibidangnya, karena tidak mungkin
dilaksanakan sendiri oleh pimpinan puncak.

Menurut Kartini Kartono dalam bukunya pemimpin dan kepemimpinan memaparkan

beberapa fungsi-fungsi kepemimpinan, sebagai berikut:

1. Memandu.
2. Membimbing.
3. Membangun.
4. Memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja.
5. Mengemudikan organisasi.
6. Menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik.
7. Memberikan supervisi atau pengawasan yang baik.
8. Dan membawa kesadaran pada pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju
sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan.

Selain beberapa pendapat diatas ada dua fungsi utama yang harus dilaksanakan
seorang pemimpin agar organisasi berjalan dengan efektif, yaitu:
Fungsi yang berhubungan dengan tugas (task-related) atau pemecahan
masalah.Fungsi ini menyangkut pemberian saran penyelesaian informasi dan
pendapat.

Fungsi pemeliharaan kelompok (group-maintenance) atau sosial. Fungsi ini mencakup

segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar dan persetujuan
dengan kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

Dari sini penulis dapat menyimpulkan beberapa fungsi kepemimpinan dalam suatu
organisasi, antara lain:

 Fungsi pendelegasian.
 Fungsi pemecahan masalah.
 Fungsi sosial.
 Fungsi membimbing, membangun dan menjalankan organisasi secara efektif
dan efisien.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Model Kepemimpinan

Menurut Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt menguraikan berbagai faktor
yang mempengaruhi seorang pemimpin memiliki suatu model atau gaya kepemimpinan,
yaitu:

a. Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer, yang mencakup:

 Sistem nilai.
 Kepercayaan terhadap bawahan.
 Kecenderungan kepemimpinanya sendiri.
 Perasaan aman dan tidak aman.

b. Kekuatan-kekuatan dalam diri bawahan, yang mencakup:

 Kebutuhan mereka akan kebebasan.

 Kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab.
 Apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan
masalah.
 Harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan.

c. Kekuatan-kekuatan dari situasi, yang mencakup:

 Tipe organisasi.
  Efektifitas kelompok.
 Desakan waktu.
 Sifat masalah itu sendiri.

Jadi, dapat penulis simpulkan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi model

kepemimpinan, yaitu:
 Kualitas dan kemampuan seorang pemimpin.
 Kualitas dan kemampuan bawahan.
 Situasi yang terdapat di organisasi.

Dari berbagai definisi kepemimpinan dan model kepemimpinan partisipatif diatas dapat
ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan partisipatif adalah pemimpin yang lebih
menekankan pada kerja kelompok sampai ditingkat bawah, yaitu pemimpin
menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan.
Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu
melibatkan bawahan. Dalam sistem ini pola komunikasi yang dilakukan oleh seorang
pemimpin adalah komunikasi dua arah dengan memberikan kebebasan kepada
bawahan untuk menyampaikan seluruh ide ataupun permasalahan yang berhubungan
dengan pelaksanaan pekerjaan.

Teori Kepemimpinan Vroom & Yetton

Vroom & Yetton mengembangkan tujuh gaya (dari A sampai G) pembuatan keputusan
manajemen dengan memberikan 13 alternatif saran mana yang cocok diterapkan dalam
situasi yang berbeda. Artinya, dengan melihat situasi disarankan keputusan gaya yang
cocok.
Berikut ini disajikan lima gaya pengambilan keputusan yang disarankan Vroom & Yetton
lengka dengan tingkat partisipasi bawahannya.
Gaya 1. Tetapkan keputusan sendiri dengan menggunakan informasi yang ada saat
itu.Partisipasi bawahan tidak ada.
Gaya 2. Dapatkan informasi dari bawahan dan selesaikan masalah oleh kita sendiri.
Tidak perlu memberitahukan kepada bawahan apa yang menjadi masalah ketika
meminta informasi kepada mereka, peran yang diharapkan dari bawahan hanya
merupakan sumber informasi dan bukan mengemban alternative penyelesaian.
Partisipasi bawahan rendah.
Gaya 3. Ikut sertakan bawahan yang bersangkutan dengan masalah, minta ide dan
sarannya secara sendiri-sendiri.Kemudian ambil keputusan, baik sendiri atau tidak
disertai pengaruh dan saran-saran bawahan.Partisipasi bawahan sedang.
Gaya 4. Ikut sertakan bawahan sebagai satu kelompok, dapatkan ide dan saran dari
mereka.Kemudian ambil keputusan sendiri disertai pengaruh dan saran
bawahan.Partisipasi bawahan tinggi.
Gaya 5. Ikut sertakan bawahan sebagai suatu kelompok dalam memecahkan
masalah.Bersama mereka kembangkan dan evaluasi alternatif.Usahakan mencapai
consensus.Anda sebagai pemimpin berperan sebagai ketua. Tidak dibenarkan
mempengaruhi kelompok dengan apa yang hendak anda putuskan dan anda bersedia
untuk menerima dan melaksanakan setiap keputusan kelompok. Partisipasi bawahan
sangat tinggi.
Gambar berikut menyajikan alternatif saran mana yang cocok untuk mengambil
keputusan diterapkan dalam situasi yang berbeda.

Model Pengambilan Keputusan dari Vroom &

Yetton

Contoh Kasus Yang Sedang Dialami YAHOO :

INILAH langkah drastis terbaru Yahoo Inc. Perusahaan berbasis di Sunnyvale,

California ini mengumumkan pemutusan hubungan kerja (PHK) terhadap 2.000
karyawannya, atau sekitar 14% dari total 14.100 karyawan.
Langkah ini merupakan bagian dari gebrakan CEO baru Yahoo, Scott
Thompson.Ia menghapus jobyang tidak sesuai dengan rencananya. Dengan PHK ini,
Yahoo memperkirakan akan menghemat sekitar US$ 375 juta setiap tahun setelah PHK
selesai akhir tahun ini.
Yahoo menyiapkan danaUS$ 125 juta hingga US$ 145 juta untuk pembayaran
pesangon. Biaya tersebut akan mengurangi pendapatan Yahoo di kuartal ini.Beberapa
karyawan yang terkena PHK akan tetap dipekerjakan dalam jangka waktu yang tidak
ditentukan untuk menyelesaikan berbagai proyek.
Bersih-bersih ini merupakanPHK massal keenam dalam empat tahun terakhir di
bawah tiga CEO yang berbeda.Namun, kali ini merupakan yang
terbanyak.PHKterbanyak sebelumnya terjadi pada 2008 yang merumahkan 1.500
pekerja.Saat itu, Yahoo mencoba mengatasi resesi besar.
Sebelumnya,PHK terjadi di bawah pendiri Yahoo, Jerry Yang, dan di eraCarol
Bartz. PHK ini didorong oleh menurunnya pendapatan. Tapi ini ternyata tidak
mengatasai masalah kemerosotan pendapatan,di tengah keinginan investor pada
pertumbuhan iklan yang makin mengalir ke internet.
Fokus Baru
PHK kali ini merupakan bagian dari perbaikan yang bertujuan untuk fokus pada
apa yang Thompson percaya sebagai kekuatan Yahoo dan berusaha untuk mengatasi
kelemahan di pasaryang semakin didominasi teknologi mobile.
Bisa jadi, Thompson yang ditarik dari perusahaan layanan pembayaran online
PayPal, merupakan taruhan Yahoo.Ia yakin, Yahoo bisa mendapat iklan lebih banyak
jika lebih cerdik dalam menganalisis informasi pribadi yang dikumpulkan dari sekitar
700 juta orang yang mengunjungi situsnya setiap bulan. Ia juga mencari cara
meningkatkan produk untuk smartphone dan komputer tablet, sebuah tujuan yang
memerlukan lebih banyak spesialis dalam bidang teknologi mobile.
Yahoo juga telah menjajaki untuk menjual jasa, yang disebut “Right Media”. Ini
akan membantu menempatkan iklan di seluruh web. Jika kesepakatan terjadi, ini akan
memungkinkan Yahoo mempekerjakan lagi lebih banyak pekerja. Namun, tidak ada
informasi detail tentang “Right Media”.
Thomson menggambarkan, “PHK merupakan langkah penting berikutnya menuju
Yahoo baru yang lebih kecil, gesit, lebih menguntungkan,dan lebih siap untuk
berinovasi.”
“Kami sedang mengintensifkan upaya kami pada bisnis inti kami
dan redeploying sumber daya untuk prioritas kita yang paling mendesak,”kata
Thomson.“Tujuan kami adalah kembali ke tujuan utama kami yaitu menempatkan
pengguna kami dan pengiklan kami sebagai yang pertama.Dan kita bergerak agresif
untuk mencapai tujuan tersebut."
Namun, investor tampak skeptis apakah strategi Thompson akan bejalan.
Saham Yahoo jatuh 13 sen menjadi US$ 15,05 dalam perdagangan tengah hari Rabu
pekan lalu. Saham telah menurun 8%sejak Yahoo mengumumkan perekrutan
Thompson pada awal Januari. Namun, Thompson mengatakan ia akan menguraikan
rencananya pada 17 April ketika Yahoo dijadwalkan akan merilis hasil kuartal pertama.
Analis menilai, langkah PHK memang diperlukan. “Luka mungkin akan dialami
pekerja yang diberhentikan, tapi Yahooperlu untuk memangkaspengeluaran gaji untuk
menunjukkankepada Wall Street bahwa perusahaan dapat berjalan lebih efisien
daripada dalam beberapa tahun terakhir,” kata analis Standard & Poor's Capital IQ,
Scott Kessler.
Menurut data S & P, tahun laluYahoo menghasilkan produktivitas sebesar US$
353.000 per karyawan.Ini tertinggal jauh dari dua sainganutama terbesarnya.
Perusahaan pencarian internet Google Inc dan pemimpin jejaring sosial Facebook Inc,
masing-masing menghasilkan produktivitas US$ 1,2 juta per karyawan.
Perusahaan teknologi besar lain juga jauh lebih produktif. Tahun lalu, Microsoft
Corp menghasilkan produktivitas US$ 800 ribu per karyawan, sementara Intel Corp
membukukan produktivitas US$ 540 ribu per karyawan.
Pengumuman PHK ini merupakan tanda terbaru dari determinasi Thompson
untuk mereformasi perusahaan.Yahoo dalam beberapa tahun terakhir telah dikalahkan
oleh Google dan Facebook dalam perlombaan mendapatkan iklan online.
“Intinya adalah bahwa Yahoo memiliki CEO baru yang jelas mengambil langkah
komprehensif dan segar di perusahaan tersebut,” kata Kessler.
Sejak Thompson tiba, pendiri Yahoo Jerry Yang meninggalkan Yahoo. Empat
anggota lain, termasuk ketua Roy Bostock memutuskan untuk mundur akhir tahun ini.
Eksodus ini membuka jalan bagi penunjukan lima direktur baru untuk bergabung
dengan Thompson.
Salah satu pemegang saham terbesar Yahoo, manajer hedge fund,Daniel Loeb,
berjanji akan merombak direksi lagi. Loeb telah melakukan kampanye untuk membujuk
perusahaan memilih dia dan tiga calon alternatif lain sebagai direksi. Jika tidak tercapai,
perselisihan ini akan dibawa dalam pemungutan suara pemegang saham pada
pertemuan tahunan Yahoo.
Sebelumnya, Thompson mengambil langkah kontroversial dengan menggugat
Facebook dalam upaya mendapatkan lebih banyak uang ke Yahoo.Dia menggugat
Facebook dalam dugaan pelanggaran pada 10 paten internet Yahoo. Di pihak lain,
Facebook membantah klaim tersebut dan membalas dengan gugatan pelanggaran
paten.