BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Teori Kontingensi

Kontingensi atau contingency adalah keadaan yang masih diliputi ketidakpastian
mengenai kemungkinan diperolehnya laba atau rugi oleh suatu perusahaan, yang baru akan
terselesaikan dengan terjadi atau tidak terjadinya satu atau lebih peristiwa pada masa yang
akan datang.
Teori kontingensi adalah teori organisasi yang mengklaim bahwa tidak ada cara yang
terbaik dalam mengelola organisasi, memimpin perusahaan atau untu membuat keputusan,
tapi bergantung pada situasi intyernal dan eksternal perusahaan. Pemimpin perusahaan yang
efektif harus mampu menerapkan gaya kepemimpinan mereka pada situasi yang tepat. Teori
kontingensi menggambarkan bagaimana aspek situasi kepemimpinan dapat mengubah
pengaruh dan efektivitas pemimpin. . Kontingensi berarti bahwa satu hal bergantung pada
hal-hal lain, dan agar seorang pemimpin menjadi efektif harus ada kesesuaian yang sesuai
antara perilaku dan gaya pemimpin dan kondisi dalam situasi tersebut. Gaya kepemimpinan
yang berhasil dalam satu situasi mungkin tidak berhasil dalam situasi lain.

B. Model Kontingensi Fiedler dalam Kepemimpinan

Model Kontingensi LPC Fiedler (1967; 1978) menjelaskan bagaimana situasi
memoderasi efek pada kinerja kelompok dari sifat pemimpin yang disebut skor rekan kerja
yang paling tidak disukai (LPC). Interpretasi skor LPC telah berubah beberapa kali selama
bertahun-tahun, dan apa arti sebenarnya dari ukuran tersebut masih dipertanyakan.
Interpretasi Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan hierarki motif
pemimpin. Seorang pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi untuk memiliki hubungan
antarpribadi yang dekat dan akan bertindak dengan sikap penuh perhatian dan suportif jika
hubungan perlu ditingkatkan. Pencapaian tujuan tugas adalah motif sekunder yang akan
menjadi penting hanya jika motif afiliasi utama sudah dipenuhi oleh hubungan pribadi yang
dekat dengan bawahan. Seorang pemimpin LPC rendah terutama dimotivasi oleh pencapaian
tujuan tugas dan akan menekankan perilaku berorientasi tugas setiap kali masalah tugas
muncul. Motif sekunder untuk membangun hubungan yang baik dengan bawahan akan
menjadi penting hanya jika kelompok tersebut bekerja dengan baik dan tidak memiliki
masalah serius yang berhubungan dengan tugas.

Interpretasi alternatif yang disarankan oleh Rice (1978) menekankan nilai-nilai

pemimpin daripada motif. Menurut interpretasi ini, pemimpin dengan skor LPC rendah
menilai pencapaian tugas lebih banyak daripada hubungan interpersonal, sedangkan
pemimpin dengan skor LPC tinggi menilai hubungan interpersonal lebih dari pencapaian
tugas (Rice, 1978). Prioritas nilai ini diasumsikan tercermin dalam jumlah perilaku
berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang digunakan oleh para pemimpin.

Hubungan antara skor LPC pemimpin dan kinerja kelompok bergantung pada
variabel situasional kompleks yang disebut kesukaan situasional, yang secara bersama-sama
ditentukan oleh struktur tugas, kekuasaan posisi pemimpin, dan kualitas hubungan
pemimpin-anggota. Situasinya paling menguntungkan ketika pemimpin memiliki kekuasaan
posisi yang substansial, tugasnya sangat terstruktur, dan hubungan dengan bawahan baik.
Menurut teori, pemimpin LPC rendah lebih banyak efektif bila situasinya sangat
menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin LPC tinggi lebih
efektif bila ada tingkat kesukaan situasional yang moderat. Teori ini tidak secara jelas
mengidentifikasi variabel mediasi untuk menjelaskan bagaimana LPC pemimpin dan
kesukaan situasional secara bersama-sama menentukan kinerja kelompok. Dua pendekatan
berbeda dapat digunakan oleh seorang pemimpin untuk memaksimalkan efektivitas. Satu
pendekatan adalah memilih jenis perilaku yang sesuai untuk situasinya, dan pendekatan
lainnya adalah mencoba mengubah situasi agar sesuai dengan pola perilaku yang disukai
pemimpin.

Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada
hubungan atau berorientasi tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan
peduli dengan orang-orang. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan membangun rasa
 saling percaya dan menghormati, dan mendengarkan kebutuhan karyawan. Seorang
pemimpin yang berorientasi pada tugas terutama dimotivasi oleh pencapaian tugas. Mirip
dengan gaya struktur awal yang dijelaskan sebelumnya, pemimpin yang berorientasi pada
tugas memberikan arahan yang jelas dan menetapkan standar kinerja. Kontribusi penting dari
penelitian Fiedler adalah bahwa hal itu melampaui gagasan gaya kepemimpinan untuk
mencoba menunjukkan bagaimana gaya sesuai dengan situasi. Banyak penelitian telah
dilakukan untuk menguji model Fiedler, dan penelitian secara umum memberikan beberapa
dukungan untuk model tersebut. "Namun, model Fiedler juga telah dikritik. Menggunakan
skor LPC sebagai ukuran hubungan- atau perilaku berorientasi tugas tampaknya sederhana
untuk beberapa peneliti, dan bobot yang digunakan untuk menentukan preferensi situasi
tampaknya telah ditentukan secara sewenang-wenang.Selain itu, beberapa pengamat
berpendapat bahwa dukungan empiris untuk model lemah karena didasarkan pada hasil
korelasional yang gagal untuk mencapai statistik. signifikansi dalam sebagian besar kasus.
Model juga tidak jelas tentang bagaimana model bekerja dari waktu ke waktu. Misalnya, jika
pemimpin yang berorientasi pada tugas cocok dengan situasi yang tidak menguntungkan dan
berhasil, situasi organisasi cenderung meningkat dan menjadi situasi yang lebih tepat untuk
pemimpin yang berorientasi pada hubungan.

Akhirnya, model Fiedler dan banyak penelitian selanjutnya gagal untuk

mempertimbangkan pemimpin LPC menengah, yang beberapa Tudies menunjukkan lebih
efektif daripada pemimpin LPC tinggi atau rendah dalam sebagian besar situasi. Pemimpin
yang mencetak skor di kelas menengah pada skala LPC mungkin menyeimbangkan perhatian
pada hubungan dengan perhatian untuk pencapaian tugas lebih efektif daripada pemimpin
LPC tinggi atau rendah, membuat mereka lebih mudah beradaptasi dengan berbagai situasi.

Penelitian baru terus meningkatkan model Fiedler, 10 dan masih dianggap sebagai
kontribusi penting untuk studi kepemimpinan. Namun, dampak utamanya mungkin telah
menggerakkan peneliti lain untuk mempertimbangkan faktor situasional dengan lebih serius.
Sejumlah teori situasional lain telah dikembangkan selama bertahun-tahun sejak penelitian
asli Fiedler.

C. Path-Goal Theory dalam Kepemimpinan

 Menurut Path-Goal Theory , Tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan
motivasi bawahan untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Pemimpin meningkatkan
motivasi pengikut dengan (1) memperjelas jalur pengikut menuju imbalan yang tersedia atau
(2) meningkatkan imbalan yang dihargai dan diinginkan pengikut. Klarifikasi jalur berarti
bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka mengidentifikasi dan
mempelajari perilaku yang akan mengarah pada pencapaian tugas yang sukses dan
penghargaan organisasi. Meningkatkan penghargaan berarti bahwa pemimpin berbicara
dengan bawahan untuk mempelajari penghargaan mana yang penting bagi mereka — yaitu,
apakah mereka menginginkan penghargaan intrinsik dari pekerjaan itu sendiri atau
penghargaan ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi.

Model ini disebut teori kontingensi karena terdiri dari tiga set kontinjensi — gaya
pemimpin, pengikut dan situasi, dan penghargaan untuk memenuhi kebutuhan pengikut. 18
Sedangkan teori Fiedler membuat asumsi bahwa pemimpin baru dapat mengambil alih saat
situasi berubah, dalam teori jalur-tujuan, pemimpin mengubah perilaku mereka agar sesuai
dengan situasi.

Teori jalan-tujuan menyarankan klasifikasi empat kali lipat dari perilaku pemimpin.
19 Klasifikasi ini adalah jenis perilaku yang dapat dilakukan oleh pemimpin mengadopsi dan
memasukkan gaya suportif, direktif, berorientasi pada prestasi, dan partisipatif.
- Kepemimpinan yang mendukung menunjukkan perhatian pada kesejahteraan dan
kebutuhan pribadi bawahan. Perilaku kepemimpinan terbuka, ramah, dan mudah didekati,
dan pemimpin menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan dengan setara.
Kepemimpinan suportif mirip dengan pertimbangan atau kepemimpinan berorientasi
orang yang dijelaskan sebelumnya.
- Kepemimpinan yang diarahkan memberi tahu bawahan dengan tepat apa yang seharusnya
mereka lakukan. Perilaku pemimpin mencakup perencanaan, pembuatan jadwal,
penetapan tujuan kinerja dan standar perilaku, dan penekanan pada kepatuhan pada
aturan dan regulasi. Perilaku kepemimpinan direktif mirip dengan struktur permulaan
atau gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang dijelaskan sebelumnya.
 - Kepemimpinan partisipatif berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan. Perilaku
pemimpin termasuk meminta pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam
pengambilan keputusan, dan bertemu dengan bawahan di tempat kerja mereka. Pemimpin
partisipatif mendorong diskusi kelompok dan saran tertulis, mirip dengan gaya penjualan
atau partisipasi dalam model Hersey dan Blanchard.
- Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi menetapkan tujuan yang jelas dan
menantang untuk bawahan. Perilaku pemimpin menekankan kinerja dan peningkatan
kualitas tinggi atas kinerja saat ini. Pemimpin yang berorientasi pada prestasi juga
menunjukkan kepercayaan pada bawahan dan membantu mereka dalam belajar
bagaimana mencapai tujuan yang tinggi.

D. Model Vroom-Jago Contingency Model

Model kontingensi Vroom – Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model
sebelumnya, namun berbeda secara signifikan juga. Model ini berfokus secara khusus pada
berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif, dan bagaimana setiap tingkat partisipasi
memengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk
kemungkinan bahwa pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik.

Model ini dimulai dengan gagasan bahwa seorang pemimpin menghadapi suatu
masalah yang membutuhkan penyelesaian. Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin
dibuat oleh seorang pemimpin sendiri, atau melalui penyertaan sejumlah pengikut. Model
Vroom-Jago sangat diterapkan, yang berarti model ini memberi tahu pemimpin secara tepat
jumlah partisipasi yang benar oleh bawahan untuk digunakan dalam membuat keputusan
tertentu. 24 Model tersebut memiliki tiga komponen utama: gaya partisipasi pemimpin,
serangkaian pertanyaan diagnostik yang dapat digunakan untuk menganalisis situasi
keputusan, dan serangkaian aturan keputusan.

E. Faktor kontigensi

Menentukan faktor-faktor ini membuat model pendekatan kontingensi. Pengambilan keputusan

gaya yang dipilih tergantung pada faktor-faktor ini, yang didefinisikan sebagai berikut:
1.      Keputusan Signifikansi: Pentingnya keputusan untuk keberhasilan proyek atau organisasi
2.      Pentingnya Komitmen: Pentingnya komitmen anggota tim untuk keputusan
3.      Pemimpin Keahlian: pengetahuan Anda atau keahlian dalam kaitannya dengan masalah
4.      Kemungkinan Komitmen: Kemungkinan bahwa tim akan membuat komitmen dengan
Keputusan Anda bisa membuat sendiri
5.      Dukungan Kelompok: Sejauh mana tim mendukung organisasi tujuan dipertaruhkan
dalam masalah
6.      Kelompok Keahlian: pengetahuan anggota Tim 'atau keahlian dalam kaitannya dengan
masalah
7.      Tim Kompetensi: Kemampuan anggota tim untuk bekerja sama dalam memecahkan
masalah