Anda di halaman 1dari 10

MAKALAH PERILAKU ORGANISASI

Pendekatan-Pendekatan Dasar dan


Isu-Isu Kontemporer dalam Kepemimpinan

Oleh :
Restu Nur Rasyiidah Ihwan
125020307111056

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2015

1. PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR MENUJU KEPEMIMPINAN


A. KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
Kepemimpinan dan manajemen adalah dua istilah yang serinng dikacaukan.
Menurut John Kotter dari Harvard Business School, manajemen berkaitan dengan
penanganan kerumitan. Manajemen yang baik menghasilkan tatanan dan konsistensi
dengan menyusun rencana-rencana formal, struktur organisasi yang ketat dan
memantau hasil melalui pembandingan dengan rencana. Sedangkan kepemimpinan
menetapkan arah dengan menyusun satu visi masa depan, kemudian mereka
menyatukan orang-orang dengan mengkomunikasikan visi dan membuat mereka
memahami agar mampu mengatasi rintangan-rintangan.
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi
sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Kepemimpinan dapat menentukan
apakah suatuorganisasi mampu mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Kepemimpinan
merupakanrangkaian kegiatan penataan yang diwujudkan sebagai kemampuan
mempengaruhiperilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk
mencapaitujuan yang telah disepakati.
B. TEORI-TEORI PERILAKU
Teori ini merupakan teori-teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus
membedakan pemimpin dari bukan pemimpin.
1. Penelitian Universitas Negeri Ohio
Penelitian ini dilakukan pada akhir dasawarsa 1940-an. Para peneliti berusaha
mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. Mereka
menyebut kedua dimensi ini sebagai struktur prakarsa dan pertimbangan.
Struktur prakarsa merujuk ke sejauh mana pemimpin berkemungkinan
menetapkan dan menyusun perannya dan peran anak buahnya atau bawahannya
dalam mengupayakan pencapaian sasaran.
Pertimbangan digambarkan sebagai tingkat dimana pemimpin berkemungkinan
memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan dengan rasa saling percaya,
penghormatan terhadap gagasan bawahan, dan menghargai perasaan mereka.
Penelitian ekstensif, yang didasarkan pada definisi-definisi ini menemukan bahwa
para pemimpin yang tinggi dalam struktur prakarsa dan pertimbangan cenderung
lebih sering mencapai kinerja dan kepuasan bawahannya.
2. Penelitian Universitas Michigan
Penelitian kepemimpinan yang dilakukan di Pisat Penelitian dan Survei
Universitas Michigan mempunyai sasaran serupa, yaitu mencari karakteristik
perilaku pemimpin yang tampak terkait dengan ukuran efektivitas kinerja.
Kelompok Michigan menghasilkan dimensi perilaku yaitu berorientasi karyawan
dan berorientasi produksi.
Pemimpin berorientasi karyawan menekankan pada hubungan antarmanusia;
memberikan perhatian pribadi terhadap kebutuhan karyawan dan menerima
perbedaan individual diantara para anggota. Sedangkan pemimpin berorientasi
produksi menekankan pada aspek-aspek teknis atau tugas atas pekerjaan tertentu.

3. Kisi-kisi Manajerial
Kisi-kisi manajerial ini berupa matriks sembilan-kali-sembilan yang menjabarkan
delapan puluh satu gaya kepemimpinan yang berbeda. Kisi-kisi ini berdasarkan
pada gaya kepedulian akan orang dan kepedulian akan produksi yang pada
hakikatnya mewakili dimensi pertimbangan dan struktur prakarsa dari Ohio atau
dimensi berorientasi-karyawan dan dimensi-produksi dari Michigan.
4. Penelitian Skandinavia
Pendekatan ini berkembang kerika dunia sudah menjadi tempat yang jaih stabul
dan dapat diperkirakan. Para peneliti meneliti bahwa tidak hanya ada dua dimensi
yang menyangkut hakikkat perilaku kepemimpinan. Premis dasar mereka adalah
bahwa dalam dunia yang berubah, pemimpin yang efektif akan menampakkan
perilaku yang berorientasi pengembangan. Yaitu mereka yang menghargai
eksperimentasi,
mencari
ide-ide
baru
serta
menciptakan
dan
mengimplementasikan perubahan.
C. TEORI KONTINJENSI
Model Fiefler
Model kepemimpinan kontingensi dikembangkan oleh Fiedler. Model kepemimpinan
kontingensi mengemukakan bahwa prestasi kelompok tergantung interaksi antara
gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan/tidaknya situasi. Kepemimpinan
dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh.
Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah : pertama,pada tingkat manakah situasi
menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif,dan
seberapa menguntungkan faktor situasi tersebut;kedua,sejauh mana pemimpin dapat
meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi bawahnya.
Tiga factor penting dalam pendekatan ini adalah hubungan pemimpin dengan
anggota,struktur tugas dan otoritas pada suatu situasi. Faktor hubungan pemimpinanggota mengacu pada kadar keyakinan,kepercayaan,rasa hormat para pengikut
terhadap pemimpinyang bersangkutan. Variabel situasional ini mencerminkan
penerimaan pengikut kepada pemimpin. Struktur tugas mencakup masalah untuk
mencapai tujuan,kesahihan keputusan,kerincian keputusn. Otoritas pada suatu posisi
menunjukan kekuasaan yang melekat pada posisi kepemimpinan untuk melakukan
pekerjaan tertentu. Fiedler telah meneliti keefektifan orientasi kepemimpinan
seseorang dihubungkan dengan menguntungkan/tidaknya situasi. Orientasi
kepemimpinan seseorang dibedakan antara berorientasi tugas atau kepemipinan
seseorang yang mengendalikan dengan berorientasi hubungan manusiawi atau
kepemimpinan pasif.
Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota
Teori-teori ini menjelaskan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan
kelompok luar, dan bawahan dengan status kelompok dalam akan berkinerja lenih
tinggi, memiliki tingkat pengunduran diri lebih rendah dan tingkat kepuasan kerja
lebih tinggi.

Teori Jalur Sasaran


Teori yang menyatakan bahwa tugas pemimpon adalah mendampingi pengikut dalam
meraih sasaran mereka dan memberikan pengarahan dan/atau dukungan yang perlu
untuk menjamin sasaran mereka selaras dengan sasaran keseluruhan kelompok atau
organisasi.
Model Partisipasi Pemimpin
Merupakan teori kepemimpinan yang memberikan serangkaian aturan untuk
menentukan bentuk dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatuf dalam situasisituasi berbeda.
2. ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN
A. KEPERCAYAAN
Kepercayaan atau tidak ada kepercayaan menjadi isu kepemimpinan yang semakin
penting dalam organisasi-organisasi dewasa ini. Kepercayaan adalah pengharaan
positif bahwa orang lain tidak akan bertindak oportunistik. Kepercayaan adalah salah
satu proses ketergantungan-historis yang didasarkan pada sampel-sampel pengalaman
yang relevan namun terbatas. Menurur Daimler Chrysel, kepercayaan merupakan
atribut primer yang terkait dengan kepemimpinan. Ketika kepercayaan ini rusak, maka
dapat menimbulkan dampak yang tidak diingingkan pada kinerja kelompok. Tidak
mungkin memimpin orang yang tidak percaya pada dirinya.
Terdapat tiga jenis kepercayaan :
1. Kepercayaan berbasis ketakutan
Pelanggaran atau inkonsistensi dapat menghancurkan hubungan ini. Bentuk
kepercayaan ini didasarkan pada ketakutan pada tindakan balasan jika
kepercayaan itu dilanggar.
2. Kepercayaan berbasis pengetahuan
Kepercayaan berdasarkan prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat
interaksi.
3. Kepercayaan berbasis identifikasi
Kepercayaan berdasarkan rasa saling memahami atas maksud masing-masing dan
menghargai keinginan dan hasrat orang lain.
B. GAYA KEPEMIMPINAN
1.

Gaya kepemimpinan kharismatik


Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa
ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima
karakteristik pokok pemimpin kharismatik:
a. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang berharap
masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi
yang dapat dipahami orang lain.

b. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal tinggi,


menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk meraih visi
c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala lingkungan
dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.
d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif (sangat
pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsif terhadap kebutuhan dan
perasaan mereka
e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku yang
dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

2.

Gaya kepemimpinan transaksional

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para


pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran
dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan pemimpinbawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Terdapat
empat karakteristik pemimpin transaksional:
a. Imbalan kontingen: kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan,
menjanjikan
imbalan
atas
kinerja
baik,
mengakui
pencapaian.
b. Manajemen berdasar pengecualian (aktif): melihat dean mencari penyimpangan dari
aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan.
c. Manajemen berdasar pengecualian (pasif): mengintervensi hanya jika standar tidak
dipenuhi.
d. Laissez-Faire: melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan keputusan.

3. Gaya kepemimpinan transformasional


Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan
pengembangan dari masing-masing pengikut, Pemimpin transformasional mengubah
kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka
memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan,
membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi
mencapai sasaran kelompok. Terdapat empat karakteristik pemimpin transformasional:
a. Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan, meraih
penghormatan dan kepercayaan.

b. Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk


memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana
c. Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah
secara hati-hati.
d. Pertimbangan individual: memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan secara
pribadi, melatih dan menasehati.

4. Gaya kepemimpinan visioner


Kemamuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel, dan menarik
mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik
dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat, mempunyai
kekuatan besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa depan
dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk mewujudkannya.
C. PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM
Kepemimpinan semakin mendapat tempat dalam konteks sebuah tim. Tantangan selanjutnya
bagi kebanyakan manajer adalah belajar bagaimana menjadi seorang pemimpin tim yang
efektif. Peran seorang pemimpin tim berbeda dari peran pemimpin tradisional yang dijalankan
oleh supervisor lini pertama. Pemimpin yang efektif dalam sebuah tim harus dapat
menyeimbangkan saat untuk meninggalkan tim dan saat untuk turun tangan ke dalam
tim. Tugas pemimpin tim diantaranya :
1. Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para konstituen
lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan pemasok), mengamankan
sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas ekspektasi pihak lain terhadap tim,
mengumpulkan informasi dari luar, dan berbagi informasi dengan para anggota tim.
2. Menyelesaikan masalah.Terkait dengan masalah, pemimpin lebih berkontribusi dengan
mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim membicarakan masalah tersebut, dan
memperoleh sumber-sumber daya yang dibutuhkan dari pihak-pihak luar.
3. Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu memproses
konflik tersebut.
4. Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan dukungan,
memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk membantu anggota
tim meningkatkan kinerjanya.

MENTORING

Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih
kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik). Hubungan mentoring dijelaskan dalam 2
kategori fungsi umum fungsi karier dan fungsi psikososial.
Fungsi-fungsi karier

Fungsi-fungsi psikososial

Melobi agar anak didik mendapatkan


tugas yang menantang dan masuk akal.

Memberi saran kepada anak didik untuk


mengatasi kecemasan dan ketidakpastian
guna meningkatkan rasa percaya dirinya.

Melatih anak didik mengembangkan


keahliannya dan mencapai tujuan kerja .

Berbagi pengalaman pribadi dengan


anak didik.

Membantu anak didik bertemu orangorang yang memiliki pengaruh dalam


organisasi.

Melindungi anak didik dari risiko-risiko


yang bisa merusak reputasinya.

Menjalin persahabatan dan penerimaan


yang baik.

Bertindak sebagai contoh atau model.

Membantu anak didik dengan cara


mencalonkan mereka untuk mendapatkan
promosi.

Bertindak seolah-olah sebagai dewan


yang mendengarkan berbagai ide yang
mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi
segan disampaikan ke supervisor di atasnya.

Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dengan mentor yang secara resmi
bertugas membantu karyawan baru atau yang berpotensi tinggi. Namun, banyak organisasi
memiliki cara mentoring yang informal, dimana para manajer senior secara pribadi memilih
seorang karyawan dan menjadikannya sebagai anak didik. Hal ini akan memberi keuntungan
pribadi bagi pemimpin maupun organisasi, karena :
1. Anak didik bisa menjadi sumber yang baik untuk mengidentifikasi berbagai masalah yang
mungkin timbul sehingga memungkinkan mentor mengetahui masalah-masalah yang ada
sebelum masalah tersebut diketahui manajemen yang lebih tinggi.
2. Memberikan kepuasan pribadi bagi eksekutif senior, karena memberi peluang kepada
mereka untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan pengalaman yang telah
mereka bangun selama bertahun-tahun.
Biasanya mentor cenderung memilih anak didik yang memiliki kriteria mirip dengan dirinya,
seperti latar belakang, pendidikan, jenis kelamin, ras, etnik, dan agama. Organisasi telah
menanggapi dilema ini dengan meningkatkan program mentoring formal dan memberikan
pelatihan bagi mentor potensial dari kelompok-kelompok khusus seperti kaum minoritas dan
perempuan. Dua penelitian berskala besar menunjukkan bahwa manfaat mentoring lebih
bersifat psikologis daripada nyata, manfaat mentoring bagi kesuksesan karier (kompensasi,
kinerja pekerjaan) sangat kecil.
D. KEPEMIMPINAN MANDIRI

Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri :


1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri, tetapkan
tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian tunjukkan
perilaku-perilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan mempraktikkan
perilaku tersebut.
2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan sendiri.
3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku
yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila karyawan terbukti tidak
jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.
4. Ciptakan pola pikir yang positif.
5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri.
6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri.
Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung
jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan atau
regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor dan
mengendalikan perilaku mereka sendiri.Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin
besar seiring semakin populernya kerja tim. Oleh karenanya, pelatihan menjadi sarana
yang baik untuk membantu karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju
otonomi.
E. KEPEMIMPINAN ONLINE
Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung
dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap
muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi
digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan karismanya melalui kata-kata
tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihan-pilihan kata, struktur, nada, dan gaya
komunikasi digitalnya, mengembangkan keahlian membaca yang tersirat dalam pesanpesan yang diterima, dan mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen
emosional dari suatu pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah
mengembangkan dan memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi
tatap muka yang sangat kurang.
F. TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINAN
-

KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI


Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini
menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti
kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas,
pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang telah ditetapkan.
Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi menggunakan
kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil organisasional. Hal ini membantu
menjelaskan rawannya CEO (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan

bila organisasi menderita kemunduran finansial ataupun cenderung diberi


penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang positif. Sejalan dengan teori atribusi
kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan sebagai pemimpin yang efektif adalah
memproyeksikan tampilan menjadi seorang pemimpin dan bukan berfokus pada
pencapaian aktual.
-

SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN


Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di luar
pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh
terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin
menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi membuat pengaruh
pemimpin menjadi tidak perlu. Validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan
masih menimbulkan kontroversi, karena teori tersebut sangat rumit terdapat banyak
substitusi dan penetralisasi yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang
berbeda pada situasi yang juga berbeda serta kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan
penetralisasi masih belum jelas.

Karakteristik Penentu
Individual
Pengalaman/pelatihan
Profesionalisme
Ketidakpedulian
terhadap
penghargaan
Pekerjaan
Tugas berstruktur tinggi
Memberikan umpan balik sendiri
Secara intrinsik memuaskan

Kepemimpinan
Berorientasi
Hubungan

Kepemimpinan
Berorientasi
Tugas

Tidak ada pengaruh


Menggantikan
Menetralkan

Menggantikan
Menggantikan
Menetralkan

Tidak ada pengaruh


Tidak ada pengaruh
Menggantikan

Menggantikan
Menggantikan
Tidak
ada
pengaruh

Organisasi
Tujuan-tujuan
eksplisit
yang Tidak ada pengaruh
diformalisasi
Aturan dan prosedur yang ketat
Tidak ada pengaruh
Kelompok kerja yang kompak
Menggantikan

Menggantikan
Menggantikan
Menggantikan

G. PEMIMPIN YANG EFEKTIF


Cara menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif adalah dengan :
1. Seleksi
Keseluruhan proses yang ditempuh organisasi untuk mengisi posisi manajamen
pada hakikatnya merupakan latihan dalam upaya mengidentifikasi individuindividu yang akan menjadi pemimpin yang efektif.
2. Pelatihan
Pelatihan bisa memberikan manfaat dan dampak yang maksimum. Orang tidak
dapat dilatih secara sama. Pelatihan kepemimpinan jenis manapun tidak akan
berhasil jika tidak sesuai dengan kemauan individu-individu. Dan sebaliknya

akan berhasil pada individu-individu yang memiliki kontrol diri yang tinggi dan
memiliki kelenturan untuk mengubah perilaku mereka.

DAFTAR PUSTAKA
Erik. 2012. Kepemimpinan Kontemporer. Diakses pada 9 Mei 2015.
http://lewokedaerik.blogspot.com/2012/10/kepemimpinan-kontemporer.html
Oktarina, Alvani. 2012. Teori Kepemimpinan. Diakses pada 9 Mei 2015.
http://tugaskuliahanakmenej.blogspot.com/2011/09/kepemimpinan-perilakuorganisasi.html
Robbins, Stephen. P, 2006, Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh.Indeks