Rangkuman Materi Chapter 3

“Contingency Approaches to Leadership”

Disusun oleh :
Immanuel Bimo 201950243
Jason Christian 201960083
Matthew 201950264
Muhammad Ilham Ramadhan 201650584
Salah satu faktor yang memengaruhi pendekatan kepemimpinan apa yang paling efektif adalah
situasi di mana aktivitas kepemimpinan terjadi. Selama bertahun-tahun, para peneliti telah
mengamati bahwa para pemimpin sering berperilaku secara situasional-yaitu, mereka

menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka tergantung pada berbagai faktor dalam situasi yang
mereka hadapi. Pendekatan kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada banyak faktor,
memahami pendekatan kontingensi dapat membantu seorang pemimpin mengadaptasi
pendekatannya, meskipun penting untuk mengenali bahwa para pemimpin juga mengembangkan
kemampuan mereka untuk beradaptasi melalui pengalaman dan praktik.

3-1 PENDEKATAN KONTINGENSI

Prinsip dasar dari fokus ini adalah bahwa perilaku yang efektif dalam beberapa keadaan mungkin
tidak efektif dalam kondisi yang berbeda. Dengan demikian, keefektifan perilaku pemimpin
bergantung pada situasi organisasi. Disebut pendekatan kontingensi, teori-teori ini menjelaskan
hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi tertentu.
Dalam Gambar 3.1, pendekatan universalistik seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dibandingkan
dengan pendekatan kontingensi yang dijelaskan dalam bab ini. Dalam Bab 2, para peneliti
menyelidiki sifat-sifat atau perilaku yang dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan dalam setiap
atau semua situasi. Mereka mencari sifat dan perilaku kepemimpinan yang universal.
Kontingensi berarti bahwa satu hal tergantung pada hal-hal lain, dan agar seorang pemimpin
menjadi efektif, harus ada kecocokan yang tepat antara perilaku dan gaya pemimpin dan kondisi
dalam situasi tersebut. Gaya kepemimpinan yang berhasil dalam satu situasi mungkin tidak
berhasil dalam situasi lain. Tidak ada satu cara kepemimpinan yang terbaik. Kontingensi berarti
"tergantung".
Kontinjensi yang paling penting bagi kepemimpinan seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 3.1
adalah situasi dan pengikut. Penelitian menyiratkan bahwa variabel-variabel situasional seperti
tugas, struktur, konteks, dan lingkungan penting bagi gaya kepemimpinan. Sifat pengikut juga
telah diidentifikasi sebagai kontingensi kunci. Dengan demikian, kebutuhan, kedewasaan, dan
kekompakan pengikut membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya kepemimpinan yang
terbaik. Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Teori situasional
Hersey dan Blanchard, model kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler dan rekan-rekannya,
teori path-goal, model partisipasi keputusan Vroom-Jago, dan konsep pengganti kepemimpinan,
semuanya akan dijelaskan dalam bab ini. Pendekatan-pendekatan kontingensi ini berusaha untuk
menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang
dapat digunakan secara efektif. Dengan asumsi bahwa seorang pemimpin dapat mendiagnosis
situasi dengan benar dan mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang
sesuai, hasil yang sukses sangat mungkin terjadi.
Dua perilaku kepemimpinan dasar yang dapat disesuaikan untuk mengatasi berbagai kontinjensi
adalah perilaku tugas dan perilaku hubungan, yang diperkenalkan dalam Bab 2. Seorang
pemimpin dapat mengadaptasi gayanya untuk menjadi tinggi atau rendah pada perilaku tugas dan
perilaku hubungan.
Gambar 3.2 mengilustrasikan empat pendekatan perilaku yang mungkin yaitu tugas rendah-
hubungan tinggi, tugas tinggi-hubungan tinggi, tugas tinggi-hubungan rendah, dan tugas rendah-
hubungan rendah. Perilaku tugas tinggi mencakup perencanaan aktivitas jangka pendek,
klarifikasi tugas, tujuan, dan ekspektasi peran, serta pemantauan operasi dan kinerja. Perilaku
hubungan yang tinggi termasuk memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan
keterampilan dan kepercayaan diri pengikut, serta berkonsultasi dan memberdayakan pengikut
saat membuat keputusan dan memecahkan masalah. Sebagian besar pemimpin biasanya
cenderung lebih kuat dalam perilaku yang berorientasi pada tugas atau hubungan, tetapi sebagian
besar ahli menyarankan bahwa keseimbangan antara kepedulian terhadap tugas dan kepedulian
terhadap orang lain sangat penting untuk keberhasilan kepemimpinan dalam jangka panjang.

3-2 TEORI SITUASIONAL HERSEY DAN BLANCHARD

Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard merupakan perluasan yang
menarik dari Leadership Grid yang diuraikan dalam Bab 2. Pendekatan ini berfokus pada
karakteristik para pengikut. Pendekatan ini berfokus pada karakteristik pengikut sebagai elemen
terpenting dari situasi dan akibatnya menentukan perilaku pemimpin yang efektif. Inti dari teori
Hersey dan Blanchard adalah bahwa bawahan bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang yang
rendah dalam kesiapan tugas, karena sedikit kemampuan atau pelatihan, atau rasa tidak aman,
membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda dari mereka yang memiliki kesiapan yang
tinggi dan memiliki kemampuan, keterampilan, kepercayaan diri, dan kemauan yang baik untuk
bekerja.
3-2a Gaya Pemimpin
Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya
kepemimpinan, berdasarkan kombinasi perilaku hubungan (kepedulian terhadap orang) dan tugas
(kepedulian terhadap produksi). Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut.

Gambar 3.3 merangkum hubungan antara gaya pemimpin dan kesiapan pengikut. Kurva
berbentuk lonceng disebut kurva preskriptif karena kurva ini menunjukkan kapan setiap gaya
harus digunakan. Keempat gaya tersebut adalah telling, selling, participating, dan delegating.
Gaya telling (S1) adalah pendekatan yang sangat direktif yang mencerminkan kepedulian yang
tinggi terhadap tugas-tugas dan kepedulian yang rendah terhadap orang dan hubungan, seperti
yang ditunjukkan dalam pameran. Pemimpin memberikan tujuan yang rinci dan instruksi
eksplisit tentang bagaimana tugas-tugas harus diselesaikan. Gaya selling (S2) didasarkan pada
kepedulian yang tinggi terhadap hubungan dan tugas. Dengan pendekatan ini, pemimpin
memberikan instruksi tugas dan dukungan pribadi, menjelaskan keputusan, dan memberikan
kesempatan kepada pengikut untuk mengajukan pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang
tugas-tugas pekerjaan. Gaya participating (S3) dicirikan oleh hubungan yang tinggi dan perilaku
tugas yang rendah. Pemimpin mendorong partisipasi, berkonsultasi dengan pengikut, dan
memfasilitasi pengambilan keputusan. Gaya keempat, gaya delegating (S4), mencerminkan
kepedulian yang rendah terhadap tugas dan hubungan. Pemimpin ini hanya memberikan sedikit
arahan atau dukungan karena tanggung jawab penuh untuk keputusan dan implementasinya
diserahkan kepada pengikut.
3-2b Kesiapan Pengikut
Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut, yang ditunjukkan di bagian bawah
Exhibit 3.3. R1 mewakili kesiapan yang rendah dan R4 mewakili kesiapan pengikut yang tinggi.
Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah agar pemimpin mendiagnosis kesiapan
pengikut dan memilih gaya yang sesuai dengan tingkat kesiapan, seperti tingkat pendidikan dan
keterampilan, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja pengikut.
- R1 Kesiapan Rendah
Ketika satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat kesiapan yang sangat rendah, pemimpin
harus menggunakan gaya memberitahu, memberi tahu pengikut dengan tepat apa yang harus
dilakukan, mengarahkan mereka bagaimana melakukannya, dan menentukan jadwal. Misalnya,
Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald's di timur laut Houston dan memberikan banyak
pekerja muda pekerjaan pertama mereka. Dia menggunakan gaya memberitahu mengenai segala
sesuatu mulai dari cara berpakaian hingga cara yang benar untuk membersihkan panggangan,
memberikan pekerja muda arahan kuat yang mereka butuhkan untuk berkembang ke tingkat
keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih tinggi.
- R2 Kesiapan Sedang
Gaya kepemimpinan menjual bekerja dengan baik ketika pengikut tidak memiliki keterampilan
atau pengalaman untuk pekerjaan itu tetapi menunjukkan kepercayaan diri, kemampuan, dan
kemauan untuk belajar. Dengan gaya kepemimpinan menjual, pemimpin memberikan beberapa
arahan tetapi juga menjelaskan keputusan dan mengklarifikasi tugas untuk para pengikutnya,
bukan hanya menginstruksikan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan. Sheryl Sandberg
menggunakan gaya menjual sebagai chief operating officer di Facebook. Banyak karyawan
Facebook yang baru lulus kuliah dengan sedikit pengalaman, tetapi mereka energik, antusias,
dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan yang tegas dengan persuasi
dan pembangunan konsensus. Dia menggunakan logika dan data untuk menjelaskan
keputusannya, tetapi dia juga mencari masukan dan umpan balik dari karyawan. Dia
menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang cenderung "membimbing dan menuntut pada
saat yang sama.
- R3 Kesiapan Tinggi
Gaya partisipatif bisa efektif ketika pengikut memiliki pendidikan, keterampilan, dan
pengalaman yang diperlukan, tetapi mungkin merasa tidak aman dalam kemampuan mereka dan
membutuhkan dorongan dari pemimpin. Pemimpin dapat memandu perkembangan pengikut dan
bertindak sebagai sumber daya untuk saran dan bantuan. Contoh gaya partisipasi adalah Eric
Brevig, seorang supervisor efek visual di Industrial Light and Magic, yang memaksimalkan
kreativitas seniman dan animator dengan mendorong partisipasi. Alih-alih memberi tahu orang-
orang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, Brevig memberi mereka tantangan dan bekerja
sama dengan mereka untuk mencari cara terbaik untuk memenuhinya.
- R4 Kesiapan Sangat Tinggi
Gaya kepemimpinan delegasi dapat digunakan secara efektif ketika para pengikut memiliki
tingkat kemampuan, pengalaman, kepercayaan diri, dan kemauan yang sangat tinggi untuk
menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin memberikan tujuan
umum dan otoritas yang cukup untuk melakukan tugas-tugas sesuai keinginan pengikut. Para
profesional yang berpendidikan tinggi seperti pengacara, profesor perguruan tinggi, dan pekerja
sosial biasanya termasuk dalam kategori ini. Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang
menunjukkan kesiapan yang sangat tinggi.

Singkatnya, gaya memberitahu (S1) bekerja paling baik untuk pengikut yang menunjukkan
tingkat kesiapan yang sangat rendah untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka
sendiri, gaya menjual (S2) efektif untuk pengikut dengan kesiapan sedang, gaya berpartisipasi
(S3) bekerja dengan baik untuk pengikut dengan kesiapan yang tinggi, dan gaya mendelegasikan
(S4) sesuai untuk pengikut dengan kesiapan yang sangat tinggi. Di tempat kerja multigenerasi
saat ini, dengan orang-orang dari berbagai usia dan tingkat kesiapan yang sangat berbeda yang
bekerja berdampingan, banyak pemimpin yang menemukan bahwa mereka harus menggunakan
berbagai gaya. Aaron Brown mengawasi tim di IBM yang mencakup karyawan yang berusia
empat dekade, memiliki pengalaman kerja antara 3 dan 30 tahun, dan memiliki sikap, harapan,
dan cara kerja yang bervariasi. Bagi Brown, mendapatkan kinerja terbaik dari para karyawan
yang sangat berbeda adalah sama menantangnya dan sama berenerginya seperti halnya
menghadapi lanskap bisnis yang lebih cepat dan lebih kompetitif saat ini.
Model kontingensi Hersey dan Blanchard hanya berfokus pada karakteristik pengikut, bukan
pada situasi yang lebih besar. Pemimpin harus mengevaluasi bawahan dan mengadopsi gaya
mana pun yang dibutuhkan. Menggunakan gaya yang tidak tepat dapat merusak moral dan
kinerja. Dalam model Hersey-Blanchard, para pemimpin dapat menyesuaikan pendekatan
mereka dengan bawahannya masing-masing, mirip dengan teori leader-member exchange yang
dijelaskan dalam Bab 2. Jika seorang pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah, maka
pemimpin harus memberikan instruksi yang jelas dan aturan khusus mengenai kegiatan dan
perilaku kerja. Jika seorang pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah, pemimpin harus
sangat spesifik, memberi tahu karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya,
dan kapan. Untuk pengikut yang memiliki kesiapan tinggi, pemimpin memberikan tujuan umum
dan otoritas yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Pemimpin dapat
dengan cermat mendiagnosis tingkat kesiapan pengikut dan kemudian menerapkan gaya yang
sesuai.

3-3 FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

iedler dan rekan-rekannya mengembangkan model yang tidak hanya mempertimbangkan

pengikut tetapi juga elemen situasi lainnya.Meskipun modelnya agak rumit, ide dasarnya
sederhana: Cocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling menguntungkan bagi
keberhasilannya.Model kontingensi Fiedler sebagai dirancang \untuk memungkinkan para
pemimpin untuk mendiagnosa baik gaya kepemimpinan dan ituasi organisas
3-3a Gaya Kepemimpinan
Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan atau
tugas. Sebuah pemimpin yang berorientasi pada elasis prihatin orang engan. Seperti gaya
pertimbangan yang dijelaskan dalam Bab 2, seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan
membangun rasa saling percaya dan menghormati serta mendengarkan kebutuhan karyawan.
3-3b Situasi
Model Iedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin: kualitas kegembiraan pemimpin-anggota,
struktur tugas, dan kekuasaan posisi.
hubungan ketua-anggotamengacu pada suasana kelompok dan sikap anggota terhadap
penghargaan dan penerimaan pemimpin. Ketika bawahan percaya, menghormati, dan memiliki
keyakinan pada pemimpin, hubungan pemimpin-anggota dianggap baik. Ketika bawahan tidak
percaya, tidak menghormati, dan memiliki sedikit kepercayaan pada pemimpin, hubungan
pemimpin-anggota menjadi buruk.
3-3c Teori Kontingensi

Ketika Fiedler memeriksa hubungan antara gaya kepemimpinan, kesukaan situasional, dan
kinerja tugas kelompok, ia menemukan pola yang ditunjukkan pada Tampilan 3.4. pemimpin
yang berorientasi pada permintaan lebih efektif ketika situasinya sangat menguntungkan atau
sangat tidak menguntungkan. Para pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih efektif
dalam situasisituasi yang disukai sedang.

3-4 JALAN–TEORI TUJUAN

pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) memperjelas jalur bawah menuju imbalan
yang tersedia atau (2) meningkatkan imbalan yang dihargai dan diinginkan pengikutnya.
Klarifikasi jalur berarti bahwa pemimpin bekerja engan bawahan untuk membantu mereka
mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan mengarah pada pencapaian tugas yang
berhasil dan penghargaan organisasi. Meningkatkan penghargaan berarti bahwa pemimpin
berbicara dengan bawahan untuk mempelajari penghargaan mana yang penting bagi mereka—
yaitu, apakah mereka menginginkan imbalan intrinsik dari pekerjaan itu sendiri atau imbalan
ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi. Tugas pemimpin adalah meningkatkan imbalan
pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan dan membuat jalan menuju imbalan ini jelas
dan mudah dilalui
3-4a Perilaku Pemimpin
kepemimpinan yang mendukungbagaimana kepedulian terhadap kesejahteraan bawahan dan
kebutuhan pribadi. Perilaku kepemimpinan terbuka, ramah, dan mudah didekati, dan pemimpin
menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan secara setara. Kepemimpinan suportif
mirip dengan kepemimpinan yang berorientasi pada pertimbangan atau orang yang dijelaskan
sebelumnya. n contohnya adalah Jay Goltz, seorang pengusaha yang memiliki lima usaha kecil
di hicago, yang selalu menggunakan kepemimpinan yang suportif. Dia telah meminjamkan uang
kepada karyawan, menjamin pinjaman mobil, membantu beberapa karyawan membeli rumah,
dan bahkan membuat beberapa karyawan keluar dari penjara.
3-5c Selecting a Decision Style
Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom-Jago menambahkan perhatian pada keterbatasan
waktu dan perhatian pada pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan
tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan kepentingan relatif dari
waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini menyebabkan
pengembangan dua matriks keputusan, model berbasis waktu untuk digunakan jika waktu kritis,
misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan keputusan harus segera dibuat, dan model
berbasis pengembangan untuk digunakan jika waktu dan efisiensi adalah kriteria yang kurang
penting daripada kesempatan untuk mengembangkan keterampilan berpikir dan pengambilan
keputusan pengikut.

3-6 SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP

Pendekatan kepemimpinan kontingensi yang dipertimbangkan sejauh ini berfokus pada gaya
pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontingensi terakhir
menunjukkan bahwa variabel situasional bisa begitu kuat sehingga mereka benar-benar
menggantikan atau menetralisir kebutuhan akan kepemimpinan. Pendekatan ini menguraikan
pengaturan organisasi di mana gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi orang
tidak penting atau tidak perlu.

Substitute
Pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan. Misalnya,
bawahan profesional yang berpendidikan tinggi yang tahu bagaimana melakukan tugas mereka
tidak membutuhkan seorang pemimpin yang memprakarsai struktur untuk mereka dan memberi
tahu mereka apa yang harus dilakukan. Selain itu, pendidikan jangka panjang sering
mengembangkan individu yang mandiri dan memiliki motivasi diri. Dengan demikian,
kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada orang digantikan oleh
pendidikan dan sosialisasi profesional.

Neutralizer
Penetralisir melawan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menampilkan perilaku
tertentu. Misalnya, jika seorang pemimpin secara fisik disingkirkan dari bawahannya,
kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan kepada bawahannya sangat berkurang. Kantor
FedEx (sebelumnya Kinko's) memberikan contoh. Dengan banyaknya lokasi yang tersebar di
seluruh wilayah, manajer regional memiliki interaksi pribadi yang sangat terbatas dengan
manajer toko dan karyawan. Dengan demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan
mengarahkan dinetralkan.