Rangkuman Materi Chapter 7

“FOLLOWERSHIP”

Disusun oleh :
Immanuel Bimo 201950243
Jason Christian 201960083
Matthew 201950264
Muhammad Ilham Ramadhan 201650584
7-1 THE ART OF FOLLOWERSHIP
Kelompok atau organisasi mana pun agar bisa berhasil, harus ada orang-orang yang
dengan sukarela dan efektif mengikuti seperti halnya harus ada orang-orang yang dengan
sukarela dan efektif memimpin. Kepemimpinan pengikut adalah tempat pengujian, tempat untuk
mempelajari keterampilan yang berharga bagi kepemimpinan. Selain itu, kepemimpinan dan
kepengikutan adalah peran mendasar yang dapat diubah-ubah oleh individu dalam berbagai
kondisi. Setiap orang-termasuk para pemimpin-adalah seorang pengikut pada satu waktu atau
lainnya. Memang, meskipun fokus pada kepemimpinan, kebanyakan dari kita lebih sering
menjadi pengikut daripada pemimpin. Oleh karena itu, penting bagi orang untuk belajar
mengelola ke atas dan ke bawah hirarki.

7-1a Learn to Manage Up as Well as Down

Mengelola ke atas berarti secara sadar dan sengaja mengembangkan hubungan yang
bermakna, terkait dengan tugas, dan saling menghormati dengan atasan langsung Anda;
menawarkan wawasan, informasi, bimbingan, dan inisiatif; dan menantang atasan Anda bila
perlu untuk memungkinkan semua anggota melakukan pekerjaan terbaik mereka bagi organisasi.
Pemimpin pada tingkat organisasi yang lebih tinggi bergantung pada bawahan mereka untuk
mendapatkan informasi, dukungan, dan bantuan dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga
atasan Anda membutuhkan Anda untuk mengelola ke atas. Selain itu, bawahan Anda bergantung
pada Anda untuk membantu mereka mendapatkan informasi, sumber daya, dukungan, dan
pengakuan yang mereka butuhkan dan layak mereka dapatkan dari tingkat yang lebih tinggi.
Orang-orang suka bekerja untuk pemimpin yang memiliki pengaruh dengan atasan mereka
karena hal itu meningkatkan status mereka sendiri dalam organisasi dan membantu mereka
mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Anda
tidak bisa menjadi pemimpin yang benar-benar baik kecuali Anda mengelola atasan dengan
terampil seperti Anda mengelola karyawan.
7-1b Managing Up Presents Unique Challenges
Banyak pemimpin baru merasa tidak nyaman dengan gagasan mengelola atasan mereka.
Perhatian utama mereka adalah menyenangkan atasan dan membuatnya senang. Oleh karena itu,
mereka ragu-ragu untuk menyampaikan informasi apa pun yang mungkin tidak diterima, dan
mereka menghindari mempertanyakan asumsi, ide, atau keputusan atasan mereka. Dalam jangka
panjang, strategi perlindungan diri ini merugikan karyawan, atasan, dan organisasi.
Salah satu alasan mengapa kita mungkin mengalami kesulitan dalam mengelola ke atas
adalah karena kita tidak "memegang kendali" dalam hubungan ini seperti halnya dalam
hubungan kita dengan bawahan. Adalah wajar jika kita mencoba melindungi diri kita sendiri
dalam hubungan di mana kita merasa kita memiliki sedikit kendali dan sedikit kekuasaan.
Namun pada kenyataannya kita memiliki kekuatan yang lebih besar daripada yang kita ketahui.
Atasan membutuhkan dukungan kita-bakat, informasi, ide, dan kejujuran kita-untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan baik, sama seperti kita membutuhkan dukungan mereka untuk
melakukan pekerjaan terbaik kita. Semua orang diuntungkan ketika para pemimpin belajar
mengelola hubungan dengan atasan dan bawahan secara efektif.

Marcia Reynolds memperbaiki hubungannya dengan atasannya dengan memahami bahwa

bersikap suportif dan suka menolong lebih produktif daripada bersikap kesal. Untuk mengelola
secara efektif diperlukan pemahaman tentang apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh
pemimpin.

7-2 WHAT YOUR LEADER WANTS FROM YOU

Pemimpin dan situasi organisasi berbeda-beda, tetapi ada beberapa kualitas dan perilaku yang
diinginkan oleh setiap pemimpin yang baik dari para pengikutnya. Berikut ini adalah hal-hal
yang telah terbukti berkontribusi pada hubungan pemimpin-pengikut yang produktif dan
bermanfaat.
1. A Make-It-Happen Attitude.
Pemimpin tidak menginginkan alasan. Mereka menginginkan hasil. Pekerjaan seorang pemimpin
menjadi lebih lancar ketika dia memiliki pengikut yang positif dan memotivasi diri sendiri, yang
dapat menyelesaikan sesuatu, yang menerima tanggung jawab, dan yang unggul dalam tugas-
tugas yang diperlukan. Pemimpin menghargai orang-orang yang mengusulkan ide, menunjukkan
inisiatif, dan bertanggung jawab ketika mereka melihat sesuatu yang perlu dilakukan atau
masalah yang perlu dipecahkan. Misalnya, ketika petugas kebersihan malam di FAVI, sebuah
pengecoran tembaga-paduan Prancis, sedang membersihkan suatu malam, telepon berdering dan
dia menjawabnya untuk mengetahui bahwa seorang pengunjung penting bagi perusahaan telah
tertunda dan sekarang sedang menunggu di bandara tanpa tumpangan yang dijanjikan ke
hotelnya. (CEO FAVI telah meninggalkan bandara ketika pengunjung tidak datang seperti yang
diharapkan.) Petugas kebersihan mengambil kunci salah satu mobil perusahaan, berkendara
selama 90 menit untuk menjemput pengunjung dan mengantarkannya ke hotelnya, kemudian
kembali untuk menyelesaikan pembersihan yang telah dia hentikan tiga jam sebelumnya.
Meskipun hal ini sama sekali tidak termasuk dalam tugas pekerjaan resminya, namun karyawan
tersebut tahu bahwa para pemimpin di perusahaan menghargai dan memberi penghargaan kepada
orang-orang yang memiliki keberanian untuk bertanggung jawab dalam menyelesaikan sesuatu.
2. A Willingness to Collaborate
Pemimpin bertanggung jawab atas lebih banyak hal dalam organisasi daripada masalah,
perasaan, dan kinerja pengikut secara individu. Setiap pengikut adalah bagian dari sistem
pemimpin yang lebih besar dan harus menyadari bahwa tindakannya memengaruhi keseluruhan.
Larry Bossidy, mantan ketua dan CEO AlliedSignal dan Honeywell, menceritakan tentang
konflik antara kepala bagian manufaktur dan pemasaran di satu organisasi. Kedua manajer ini
tidak saling berkomunikasi, sehingga persediaan selalu tidak sesuai. CEO akhirnya harus
memecat mereka berdua karena penolakan mereka untuk bekerja sama telah merugikan
organisasi. Mereka mendapatkan pekerjaan mereka kembali ketika mereka bersama-sama
menelepon dan mengatakan bahwa mereka mengerti maksudnya dan akan mengubah perilaku
mereka.
3. The Motivation to Stay Up-to-Date
Atasan ingin para pengikutnya mengetahui apa yang sedang terjadi dalam industri atau bidang
usaha organisasi. Selain itu, mereka ingin orang-orang memahami pelanggan mereka, persaingan
mereka, dan bagaimana perubahan dalam teknologi atau peristiwa dunia dapat memengaruhi
organisasi. Kebanyakan orang mencoba mempelajari semua yang mereka bisa untuk
mendapatkan pekerjaan, tetapi mereka kadang-kadang menjadi puas diri dan gagal untuk tetap
mengikuti perkembangan terkini dengan apa yang terjadi di luar batas-batas sempit pekerjaan
mereka sehari-hari.
4. The Passion to Drive Your Own Growth
Demikian pula, para pemimpin menginginkan para pengikut yang berusaha meningkatkan
pertumbuhan dan perkembangan mereka sendiri, daripada hanya bergantung pada pemimpin
untuk melakukannya. Apa pun yang membuat seseorang terpapar pada orang-orang dan ide-ide
baru dapat meningkatkan pengembangan pribadi dan profesional. Salah satu contohnya adalah
ketika para pengikut secara aktif membangun jaringan dengan orang lain di dalam dan di luar
organisasi. Contoh lainnya adalah ketika para pengikut mengambil tugas-tugas yang sulit, yang
menunjukkan kesediaan untuk menghadapi tantangan, meregangkan batas mereka, dan belajar.

7-3 STYLES OF FOLLOWERSHIP

Salah satu teori tentang followership diajukan oleh Robert E. Kelley, yang melakukan
wawancara ekstensif dengan para pemimpin dan pengikut dan menghasilkan lima gaya
followership. Gaya-gaya followership ini dikategorikan menurut dua dimensi. Dimensi pertama
adalah kualitas pemikiran kritis yang independen versus pemikiran yang bergantung dan tidak
kritis. Berpikir kritis berarti mendekati subjek, situasi, dan masalah dengan pertanyaan-
pertanyaan yang bijaksana dan dengan cara yang tidak bias, mengumpulkan dan menilai ide dan
informasi secara objektif, dan secara mental menembus implikasi yang mendasari berbagai
alternatif. Pemikir kritis yang independen sadar akan efek dari perilaku mereka dan orang lain
dalam mencapai tujuan organisasi. Mereka menyadari pentingnya tindakan mereka sendiri dan
tindakan orang lain. Mereka dapat menimbang dampak keputusan pada visi yang ditetapkan oleh
seorang pemimpin dan menawarkan kritik, kreativitas, dan inovasi yang konstruktif. Sebaliknya,
seorang pemikir yang tergantung dan tidak kritis tidak mempertimbangkan kemungkinan di luar
apa yang diperintahkan, tidak berkontribusi pada pengembangan organisasi, dan menerima ide-
ide pemimpin tanpa menilai atau mengevaluasinya.
Menurut Kelley, dimensi kedua dari gaya followership adalah perilaku aktif versus pasif.
Individu yang aktif berpartisipasi penuh dalam organisasi, terlibat dalam perilaku yang berada di
luar batas pekerjaan, menunjukkan rasa kepemilikan, dan memulai pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan. Individu yang pasif dicirikan oleh kebutuhan akan pengawasan dan
dorongan yang konstan oleh atasan. Kepasifan sering dianggap sebagai kemalasan; orang yang
pasif tidak melakukan apa pun yang tidak diperlukan dan menghindari tanggung jawab
tambahan.
Pengikut yang terasing adalah pemikir yang independen dan kritis tetapi pasif dalam organisasi.
Pengikut terasing sering kali merupakan pengikut efektif yang telah mengalami kemunduran dan
hambatan, mungkin janji yang dilanggar oleh atasan. Dengan demikian, mereka mampu, tetapi
mereka fokus secara eksklusif pada kekurangan organisasi dan orang lain. Seringkali pengikut
yang sinis dan terasing mampu berpikir secara mandiri, tetapi mereka tidak berpartisipasi dalam
mengembangkan solusi untuk masalah atau kekurangan yang mereka lihat. Misalnya, Barry Paris
menghabiskan lebih dari 10 tahun menulis terus menerus untuk Pittsburgh Post-Gazette, di mana
dia dikenal karena sikapnya yang buruk dan kurangnya antusiasme dan kerja tim. Akhirnya Paris
menyadari bahwa dia menyia-nyiakan waktu itu dengan merenungkan apa yang dia anggap
sebagai kemunafikan objektivitas jurnalistik. ''Saya tidak pernah bisa pasrah,'' kata Paris. Jadi,
alih-alih melakukan yang terbaik dan mencoba membantu orang lain mempertahankan standar
integritas dan objektivitas, dia membiarkan permusuhan dan sinisme merasuki pekerjaannya.
Konformis berpartisipasi secara aktif dalam organisasi tetapi tidak menggunakan keterampilan
berpikir kritis dalam perilaku tugasnya. Dengan kata lain, seorang konformis biasanya
melaksanakan setiap dan semua perintah tanpa menghiraukan sifat tugas-tugas tersebut.
Konformis berpartisipasi dengan sukarela tetapi tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari apa
yang diminta untuk dilakukannya-bahkan dengan risiko berkontribusi pada usaha yang
berbahaya. Misalnya, ribuan orang yang kehilangan rumah mereka karena penyitaan tidak hanya
dapat menyalahkan para eksekutif puncak di perusahaan-perusahaan seperti Countrywide, Fannie
Mae, dan IndyMac Bank yang merangkul penjualan hipotek subprime yang merajalela (kadang-
kadang disebut pinjaman pembohong), tetapi juga banyak manajer dan karyawan konformis yang
secara membabi buta ikut serta dalam strategi tersebut. Dalam bukunya The Foreclosure of
America, mantan eksekutif Countrywide, Adam Michaelson, menulis tentang pemikiran
kelompok dan konformitas buta yang meredam perlawanan dan membuat orang mengikuti
tindakan perusahaan meskipun mereka pikir itu salah. Seorang konformis hanya peduli untuk
menghindari konflik. Gaya ini sering kali dihasilkan dari aturan yang kaku dan lingkungan
otoriter di mana para pemimpin menganggap rekomendasi bawahan sebagai tantangan atau
ancaman.
Penyintas pragmatis memiliki kualitas dari keempat ekstrem tersebut-tergantung pada gaya mana
yang cocok dengan situasi yang lazim. Tipe pengikut ini menggunakan gaya apa pun yang paling
menguntungkan posisinya sendiri dan meminimalkan risiko. Di dalam perusahaan tertentu,
sekitar 25 hingga 35 persen pengikut cenderung menjadi penyintas pragmatis, menghindari risiko
dan mendorong status quo, sering kali karena alasan politik. Pejabat yang ditunjuk pemerintah
sering menunjukkan gaya kepemimpinan pengikut ini karena mereka memiliki agenda sendiri
dan waktu yang singkat untuk menerapkannya. Mereka mungkin menarik bagi individu-individu
yang diperlukan, yang mereka sendiri memiliki waktu yang terbatas untuk mencapai tujuan dan
oleh karena itu bersedia melakukan apa pun yang diperlukan untuk bertahan dalam jangka
pendek. Pengikut pragmatis juga dapat muncul ketika organisasi sedang mengalami masa-masa
sulit, dan pengikut menemukan diri mereka melakukan apa pun yang diperlukan untuk melewati
kesulitan.
Pengikut pasif tidak menunjukkan pemikiran kritis, independen, atau partisipasi aktif. Menjadi
pasif dan tidak kritis, para pengikut ini tidak menunjukkan inisiatif atau rasa tanggung jawab.
Aktivitas mereka terbatas pada apa yang diperintahkan kepada mereka untuk dilakukan, dan
mereka menyelesaikan sesuatu hanya dengan banyak pengawasan. Asisten manajer di salah satu
hotel besar mendapati dirinya harus mengawasi putri bosnya, yang gagal mengikuti prosedur,
harus diberitahu berulang kali kapan dan bagaimana melakukan tugas, dan menunjukkan sedikit
minat dalam pekerjaan, yang mencerminkan karakteristik pengikut pasif. Pengikut pasif
menyerahkan pemikiran kepada pemimpin mereka. Namun, kadang-kadang, gaya ini adalah
hasil dari seorang pemimpin yang mengharapkan dan mendorong perilaku pasif. Pengikut belajar
bahwa menunjukkan inisiatif, menerima tanggung jawab, atau berpikir kreatif tidak dihargai dan
bahkan mungkin dihukum oleh pemimpin, sehingga mereka menjadi semakin pasif. Pengikut
yang pasif sering kali merupakan hasil dari pemimpin yang terlalu mengendalikan orang lain dan
yang menghukum kesalahan.
Pengikut yang efektif adalah pemikir yang kritis, independen, dan aktif dalam organisasi.
Pengikut yang efektif berperilaku sama terhadap semua orang terlepas dari posisi mereka dalam
organisasi. Mereka tidak berusaha menghindari risiko atau konflik. Sebaliknya, pengikut yang
efektif memiliki keberanian untuk memulai perubahan dan menempatkan diri mereka pada risiko
atau konflik dengan orang lain, bahkan pemimpin mereka, untuk melayani kepentingan terbaik
organisasi.
Ditandai dengan perhatian dan kemauan untuk bertindak, pengikut yang efektif sangat penting
agar organisasi menjadi efektif. Mereka mampu mengelola diri sendiri, melihat kekuatan dan
kelemahan dalam diri mereka sendiri dan dalam organisasi, berkomitmen untuk sesuatu yang
lebih besar dari diri mereka sendiri, dan bekerja menuju kompetensi, solusi, dan dampak positif.
Dawn Marshall, seorang kasir di Pathmark, menggambarkan karakteristik pengikut yang efektif.
Dawn Marshall telah mengambil apa yang oleh sebagian orang dianggap sebagai pekerjaan yang
membosankan dan bergaji rendah dan mengilhaminya dengan makna dan nilai. Dia menerima
tanggung jawab untuk pemenuhan pribadinya sendiri dan menemukan cara untuk memperluas
potensinya dan menggunakan kapasitasnya untuk melayani kebutuhan orang lain dan organisasi.
Pengikut yang efektif seperti Dawn Marshall juga bertindak sebagai pemimpin dengan memberi
contoh dan menggunakan sikap positif untuk menginspirasi dan mengangkat orang lain. Pengikut
yang efektif jauh dari ketidakberdayaan dan mereka mengetahuinya. Oleh karena itu, mereka
tidak putus asa dalam posisi mereka, juga tidak membenci atau memanipulasi orang lain.

7-4 STRATEGIES FOR MANAGING UP

Bagaimana cara seorang pengikut dapat mengatur pemimpin mereka sama penting nya dengan
bagaimana pemimpi mereka mengatur mereka dan terdapat 2 aspek penting yang dapat
meningkatkan hubungan pemimpin dengan pengikutnya.

7-4a Understand the Leader

Seorang pengikut ang efektif mempelejari bagaimana gaya kerja yang paling disukai oleh
pemimpin mereka dan seorang pengikut yang efektif mencari tau segala sesuatu yang dapat
mereka tau mengenai pemimpin mereka dengan berbicara denga boss mereka, berbicara dengan
yang lain dan memperhatikan kebiasaan dari pemimpin mereka.

7-4b Tactics for Managing Up

Banyak pengikut yang pada titik tertentu malah memprotes mengenai kekurangan dari pemimpin
mereka, seperti tidak mau mendengar, memoticasi atau menganggap kinerja pengikutnya.
Dimana seharusnya sebagai seorang pengikut yang efektif kita harus dapat lebih peka terhadap
kebiasaan yang dapat mengganggu pemimpin dan mengganggu terbangun nya hubungan yang
berkualitas.
Be a Resource for the Leader
Pengikut yang efektif menyelaraskan diri dengan tujuan dan visi organisasi. Mereka bertanya
kepada pemimpin tentang visi dan tujuan dan membantu mencapainya. Dengan cara ini, pengikut
adalah sumber kekuatan dan dukungan bagi pemimpin. Penyelarasan ini melibatkan memahami
tujuan, kebutuhan, kekuatan dan kelemahan pemimpin, serta kendala organisasi.
Help the Leader Be a Good Leader
Pengikut yang baik mencari nasihat pemimpin dan mencari cara-cara pemimpin dapat membantu
mereka meningkatkan keterampilan, kemampuan dan nilai mereka kepada organisasi. Mereka
membantu pemimpin mereka menjadi pemimpin yang baik dengan hanya mengatakan apa yang
mereka butuhkan untuk menjadi pengikut yang baik. Jika seorang pemimpin percaya bahwa
seorang pengikut menghargai nasihatnya, pemimpin tersebut cenderung memberikan bimbingan
yang membangun daripada kritik yang tidak simpatik.

Build a Relationship with the Leader

Pengikut yang efektif bekerja menuju hubungan yang tulus dengan para pemimpin mereka, yang
mencakup pengembangan kepercayaan dan berbicara jujur berdasarkan kepercayaan itu. Dengan
membangun hubungan dengan seorang pemimpin, seorang pengikut membuat setiap interaksi
lebih berarti bagi organisasi. Pengikut dapat menghasilkan rasa hormat dengan mengajukan
pertanyaan tentang pengalaman pemimpin dalam posisi pengikut, secara aktif mencari umpan
balik dan mengklarifikasi dasar untuk umpan balik dan kritik khusus dari pemimpin. Pengikut
juga dapat meliput pemimpin untuk cerita perusahaan.

View the Leader Realistically

Harapan pengikut yang tidak realistis adalah salah satu penghalang terbesar bagi hubungan
pemimpin-pengikut yang efektif. Melihat pemimpin secara realistis berarti
menyerahkan gambar-gambar ideal mereka. Memahami bahwa pemimpin itu keliru dan akan
membuat banyak kesalahan mengarah pada penerimaan dan potensi untuk hubungan yang adil.
Cara seorang pengikut memandang bosnya adalah dasar dari hubungan mereka. Ini membantu
untuk melihat pemimpin sebagaimana adanya, bukan sebagai pengikut berpikir mereka
seharusnya.

7-5 THE POWER AND COURAGE TO MANAGE UP

Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang dapat mengingatkan kita “betapa
hampanya label kepemimpinan terkadang – dan betapa heroiknya pengikut.” Tetapi untuk
berdiri menghadapi bos bukanlah perkara mudah. Menemukan keberanian untuk secara efektif
dalam mengelola (manage up) dapat lebih mudah saat kalian menyadari betapa bergantungnya
pemimpin kepada pengikutnya. Memang benar faktanya bahwa bos kita memiliki kekuatan
yang lebih besar dari kita, tetapi bawahan ternyata memiliki kekuatan lebih besar dari yang
orang pikirkan.
7-5a Sumber Daya untuk Mengelola

Exhibit 7.4 menguraikan beberapa sumber kekuatan yang dapat digunakan oleh pengikut
dalam mengelola.

Personal Sources – Salah satu sumber pribadi dari pengaruh ke atas adalah pengetahuan dan
keterampilan pengikut yang berharga bagi organisasi. Seorang bawahan dengan pengetahuan
yang berguna sangat bermanfaat bagi pemimpin, dan kepergiannya akan menjadi kerugian.
Selain itu, seseorang yang memiliki catatan kinerja yang baik biasanya sering mengembangkan
keahliannya dan dapat mempengaruhi keputusan bos. Catatan keberhasilan dan sejarah akan
kontribusi dapat meningkatkan tingkat keahlian pengikut. Saat seseorang dikenal sebagai
“ahli”, orang tersebut biasanya dapat memberi pengaruh atas aktivitas karena dia menjadi
sumber daya yang sangat diperlukan oleh pemimpin. Kekuatan untuk mempengaruhi juga
biasa dikaitkan dengan upaya yang dilakukan oleh pengikut. Dengan menunjukan kemauan
untuk belajar, untuk menerima projek yang susah dan tidak dinginkan, dan untuk memulai
kegiatan di luar lingkup kemampuan, orang dapat meningkatkan kekuatannya.
Cara lain untuk memberikan pengaruh adalah dengan persuasi, yang mengacu pada seruan
langsung kepada para pemimpin untuk hasil yang diinginkan. Persuasi rasional –
menggunakan fakta dan alasan – biasanya merupakan pendekatan yang paling efektif Ketika
manage up. Dengan memperlakukan masalah ini dengan cara bisnis, merumuskan argumen
yang dibuat dengan hati- hati dan mendukungnya dengan detail, pengikut mendapatkan
perhatian dan rasa hormat. Namun, pengikut dapat menggunakan berbagai taktik pengaruh,
tergantung pada kepribadian dan gaya mereka sendiri dan preferensi serta gaya pemimpin.

Position Sources – Posisi formal pengikut juga menyediakan sumber kekuasaan.

Misalnya, pekerjaan atau lokasi fisik tertentu dapat membuat pengikut terlihat oleh banyak
individu. Posisi yang merupakan kunci bagi aliran informasi dapat menetapkan posisi itu dan
orang di dalamnya sebagai hal yang penting—dengan demikian, berpengaruh—bagi mereka
yang membutuhkan informasi tersebut. Lokasi pusat memberikan pengaruh karena pengikut
menjadi dikenal banyak orang dan berkontribusi pada pekerjaan banyak orang. Akses ke orang
dan informasi dalam suatu organisasi menyediakan sarana untuk menjalin hubungan dengan
 berbagai orang baik di dalam maupun di luar organisasi. Dengan jaringan hubungan, pengikut
memiliki lebih banyak pengaruh dengan pemimpin dan lebih banyak kesempatan untuk
membujuk dan memberikan kontribusi yang signifikan.

7-5b Keberanian yang Diperlukan untuk Mengelola

Agar efektif, pengikut harus tahu apa yang mereka perjuangkan dan bersedia untuk
mengekspresikan ide dan pendapat mereka sendiri kepada para pemimpin mereka, meskipun ini
mungkin berarti mempertaruhkan pekerjaan mereka, direndahkan, atau merasa tidak mampu.
Pengikut yang efektif memiliki keberanian untuk menerima tanggung jawab, menantang otoritas
e, berpartisipasi dalam perubahan, melayani kebutuhan organisasi, dan meninggalkan organisasi
bila perlu.
Keberanian untuk Memikul Tanggung Jawab Pengikut yang efektif merasakan rasa
tanggung jawab dan kepemilikan pribadi dalam organisasi dan misinya. Dengan demikian,
pengikut memikul tanggung jawab atas perilakunya sendiri dan dampaknya terhadap organisasi.
Pengikut yang efektif tidak menganggap bahwa seorang pemimpin atau organisasi akan memberi
mereka keamanan, izin untuk bertindak, atau pertumbuhan pribadi. Sebaliknya, mereka memulai
peluang di mana mereka dapat mencapai pemenuhan pribadi, melatih potensi mereka, dan
menyediakan organisasi dengan tingkat kemampuan mereka sepenuhnya.
Keberanian untuk Menantang Pengikut yang efektif tidak mengorbankan integritas
pribadi mereka atau kebaikan organisasi untuk menjaga keharmonisan. Jika tindakan dan
keputusan seorang pemimpin bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi, pengikut yang
efektif mengambil sikap. Kepatuhan dianggap sebagai kebajikan tinggi dalam organisasi militer.
Keberanian untuk Berpartisipasi dalam Transformasi Pengikut yang efektif
memandang perjuangan perubahan dan transformasi perusahaan sebagai pengalaman bersama
yang dimiliki oleh semua anggota organisasi. Ketika suatu organisasi mengalami transformasi
yang sulit, pengikut yang efektif mendukung pemimpin dan organisasi. Mereka tidak takut untuk
menghadapi perubahan dan bekerja untuk membentuk kembali organisasi.
Keberanian untuk Melayani Pengikut yang efektif membedakan kebutuhan organisasi
dan secara aktif berusaha untuk melayani kebutuhan-kebutuhan itu. Sama seperti pemimpin
dapat melayani orang lain, seperti yang dibahas dalam bab sebelumnya, demikian juga pengikut.
Seorang pengikut dapat memberikan kekuatan kepada pemimpin dengan mendukung pemimpin
dan dengan berkontribusi pada organisasi di bidang-bidang yang melengkapi posisi pemimpin.
Dengan menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain atas diri mereka sendiri, pengikut
bertindak untuk misi bersama organisasi dengan semangat yang sama dengan seorang pemimpin.
IN THE LEAD

Analisis

Keberanian untuk Pergi Terkadang perubahan organisasi atau pribadi menciptakan

situasi di mana pengikut harus menarik diri dari hubungan pemimpin-pengikut tertentu. Orang
mungkin tahu bahwa mereka membutuhkan tantangan baru, misalnya, meskipun sulit untuk
meninggalkan pekerjaan di mana mereka memiliki banyak teman dan kolega yang berharga.
Jika pengikut dihadapkan dengan seorang pemimpin atau organisasi yang tidak mau membuat
perubahan yang diperlukan, sekarang saatnya untuk mengambil dukungan mereka di tempat
lain. Selain itu, seorang pengikut dan pemimpin mungkin memiliki perbedaan pendapat yang
kuat sehingga pengikut tidak dapat lagi mendukung keputusan pemimpin dan merasakan
kewajiban moral untuk pergi.