Chapter 5 Leadership mind and emotion

5-1 LEADING WITH HEAD AND HEART

Seperti yang kita ketahui dari pengalaman pribadi, bekerja secara efektif dengan orang lain
mengharuskan kita memanfaatkan aspek-aspek halus dari diri kita sendiri pikiran, keyakinan,
dan perasaan dan menarik aspek-aspek itu pada orang lain. Banyak orang dalam kepemimpinan
cenderung melupakan emosi dalam aspek memimpin. Untuk berhasil di lingkungan saat ini
membutuhkan seluruh pemimpin yang menggunakan kedua kepala dan hati. Pemimpin harus
menggunakan kepala mereka untuk menangani masalah organisasi seperti tujuan dan strategi,
jadwal produksi, struktur, keuangan, masalah operasional, Dan seterusnya. Mereka juga harus
menggunakan hati mereka untuk mengurus masalah manusia, seperti memahami, mendukung,
dan mengembangkan orang lain. Menggunakan hati dalam kepemimpinan sangat penting di
saat ketidakpastian dan perubahan yang cepat. Isu saat ini yang mengharuskan para pemimpin
untuk menggunakan kepala dan hati termasuk bagaimana memberi orang rasa makna dan
tujuan ketika perubahan besar terjadi hampir setiap hari bagaimana membuat karyawan
merasa dihargai dan dihormati di masa PHK besar-besaran dan ketidakpastian pekerjaan; dan
bagaimana menjaga moral dan motivasi tetap tinggi dalam menghadapi kebangkrutan dan
pembubaran bank perusahaan, skandal etika, dan krisis ekonomi.

5-2 MENTAL MODELS

Sebuah model mental dapat dianggap sebagai gambaran internal yang mempengaruhi seorang
pemimpin pikiran, tindakan, dan hubungan dengan orang lain. Model mental adalah teori orang
memegang tentang sistem tertentu di dunia dan perilaku yang diharapkan. Sebuah sistem
berarti setiap set elemen yang berinteraksi untuk membentuk keseluruhan dan menghasilkan
yang ditentukan hasil. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan model mental,
pertimbangkan model listrik sirkuit sebagai suatu sistem.
Pemimpin memiliki banyak model mental yang cenderung mengatur bagaimana mereka
menafsirkan pengalaman dan bagaimana mereka bertindak dalam menanggapi orang dan
situasi.

5-2a Assumptions

Asumsi seorang pemimpin secara alami adalah bagian dari model mentalnya. Seseorang yang
menganggap bahwa orang tidak dapat dipercaya akan bertindak sangat berbeda dari seseorang
yang memiliki asumsi bahwa orang pada dasarnya dapat dipercaya. Pemimpin memiliki asumsi
tentang peristiwa, situasi, dan keadaan serta tentang orang-orang. Asumsi bisa berbahaya
karena orang cenderung menerimanya sebagai kebenaran.

J.C. Penney memberikan contoh yang baik. Ron Johnson, yang membantu menciptakan toko
ritel Apple yang populer dan sukses, disewa untuk menyelamatkan J.C. Penney dari a kematian
lambat, tapi dia dipecat hanya 17 bulan ke dalam pekerjaan. Asumsi Johnson tentang
transformasi, termasuk membuat toko dan barang dagangan lebih banyak kelas atas,
didasarkan pada pengalamannya dengan apa yang berhasil di Apple. Dia menciptakan ''butik'' di
toko dengan rak dan papan nama yang mahal dan mendorong toko untuk menyimpannya
pakaian awet muda, pas badan dan desain Eropa, mencerminkan perubahan dari pelanggan inti
pengecer. Masalahnya adalah J.C. Penney bukan Apple.

Pelanggan berduyun-duyun ke toko Apple untuk produk simbol status mutakhir, tetapi
Pelanggan J.C. Penney menginginkan pakaian dasar dan barang-barang rumah tangga dengan
harga murah. Pembuatan ulang Johnson mengasumsikan satu-satunya pelanggan department
store yang penting adalah yang ''yang berbelanja di Target atau Macy's atau Nordstrom's,'' kata
Margaret Bogenrief dari ACM Partners. Pada 2015, Marvin Ellison mengambil alih sebagai CEO
ketiga di Penney dalam empat tahun. Salah satu pekerjaan terbesar Ellison akan bekerja dengan
yang lain pemimpin top Penney untuk membawa asumsi yang lebih realistis ke tantangan
menciptakan kembali merek ikonik untuk era baru.
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh ini, penting bagi para pemimpin untuk menganggap
asumsi mereka sebagai gagasan sementara daripada kebenaran tetap. Semakin sadar seorang
pemimpin akan dirinya atau asumsinya, semakin pemimpin memahami bagaimana asumsi
memandu perilaku dan keputusan. Selain itu, pemimpin dapat mempertanyakan apakah asumsi
yang telah lama dipegang sesuai dengan realitas situasi saat ini. Mempertanyakan asumsi dapat
membantu pemimpin memahami dan menggeser model mental mereka.

5-2b Changing or Expanding Mental Models

Pola pikir para pemimpin selalu memainkan peran kunci dalam keberhasilan organisasi. Sebuah
studi Universitas Harvard memberi peringkat 100 pemimpin bisnis teratas abad ke-20
menemukan bahwa mereka semua berbagi apa yang peneliti sebut "kecerdasan kontekstual,"
kemampuan untuk memahami konteks sosial, politik, teknologi, dan ekonomi waktu dan
mengadopsi model mental yang melayani organisasi mereka dengan baik dalam merespons.
Dalam dunia perubahan yang cepat dan terputus-putus, faktor terbesar yang menghambat
keberhasilan para pemimpin dan organisasi mungkin adalah kemampuan untuk mengubah atau
perluas model mental seseorang.

Misalnya, pangsa pasar untuk smartphone BlackBerry telah anjlok dalam beberapa tahun
terakhir karena para pemimpin di Research in Motion mengalami kesulitan mengubah model
mental mereka untuk dipertahankan perusahaan kompetitif dalam lingkungan yang berubah
dengan cepat dengan diperkenalkannya smartphone Apple dan Samsung. Di sisi lain, para
pemimpin di Apple, khususnya mendiang Steve Jobs, telah ahli dalam mengubah atau
memperluas mental mereka. model selama bertahun-tahun.

Pemimpin yang efektif belajar untuk terus mempertanyakan keyakinan, asumsi, dan persepsi
untuk melihat hal-hal dengan cara yang tidak konvensional dan menghadapi tantangan masa
depan secara langsung. Pemimpin yang tidak mampu melihat dan mengubah dirinya sendiri
model mental yang tidak efektif sering membutuhkan bantuan dari luar, seperti yang dijelaskan
dalam bab ini Rak Buku Pemimpin.

5-3 DEVELOPING A LEADER’S MIND

Bagaimana para pemimpin memperluas model mental mereka? Pikiran pemimpin dapat
dikembangkan melampaui non-pemimpin dalam empat bidang kritis: pemikiran independen,
pikiran terbuka, pemikiran sistem, dan penguasaan pribadi. Secara bersama-sama, keempat
disiplin ini memberikan landasan yang dapat membantu para pemimpin memeriksa model
mental mereka dan mengatasi titik-titik buta yang dapat membatasi efektivitas kepemimpinan
mereka dan keberhasilan organisasi mereka

5-3a Independent Thinking

Independent thinking berarti mempertanyakan asumsi dan menafsirkan data dan peristiwa
menurut keyakinan, ide, dan pemikirannya sendiri, bukan menurut aturan, rutinitas, atau
kategori yang ditentukan oleh orang lain. Orang yang berpikir mandiri bersedia untuk berdiri
terpisah, memiliki pendapat, mengatakan apa yang mereka pikirkan, dan untuk menentukan
tindakan berdasarkan apa yang mereka yakini secara pribadi daripada pada apa yang orang lain
pikirkan atau katakan. Pertimbangkan manajer wanita yang meninggalkan Ralston Purina untuk
pekerjaan pemasaran di Eveready pada pertengahan 1980-an. Sudah menjadi nama rumah
tangga karena penjualan senter plastik dan logam merah yang murah, tetapi bisnis senter
sedang menurun. Manajer ini mempertanyakan mengapa senter tidak bisa dibuat dengan
warna seperti pink, baby blue, dan lime green yang menarik untuk wanita—dan mengapa
mereka tidak dijual di toko kelontong? Itu bukan keputusan yang populer, tetapi begitu
eksekutif puncak setuju untuk mengikuti ide-ide baru, lampu senter bisnis pulih kembali.20
Kepemimpinan yang baik bukan tentang mengikuti aturan orang lain tetapi membela apa yang
Anda yakini terbaik untuk organisasi. Berpikir secara mandiri berarti tetap waspada dan berpikir
secara mental kritis. Berpikir mandiri adalah salah satu bagian dari apa yang disebut kesadaran
pemimpin.21 Perhatian penuh dapat didefinisikan sebagai keadaan perhatian yang terfokus
pada saat ini. momen dan kesiapan untuk menciptakan kategori mental baru dalam
menghadapi informasi yang berkembang dan keadaan yang berubah.22 Perhatian penuh
melibatkan kemandirian

berpikir, dan itu membutuhkan keingintahuan dan pembelajaran pemimpin. Pemimpin yang
penuh perhatian berpikiran terbuka dan merangsang pemikiran orang lain melalui rasa ingin
tahu dan pertanyaan mereka. Perhatian penuh adalah kebalikan dari kesembronoan, yang
berarti menerima secara membabi buta aturan dan label yang dibuat oleh orang lain. Orang
yang tidak punya pikiran membiarkan orang lain berpikir untuk mereka, tetapi para pemimpin
yang penuh perhatian selalu terbuka untuk ide-ide dan pendekatan-pendekatan baru. Menjadi
sadar dan berpikir secara mandiri penting bagi para pemimpin karena mereka dapat dengan
mudah menjadi kewalahan dengan jumlah dan variasi tugas yang dihadapi mereka. Banjir e-
mail, pesan teks, konferensi Web, blog, dan sebagainya telah mengintensifkan masalah. Sangat
mudah untuk mulai melakukan sesuatu dengan autopilot.23 Namun dalam dunia organisasi,
keadaan terus berubah. Apa yang berhasil dalam satu? situasi mungkin tidak bekerja waktu
berikutnya. Dalam kondisi ini, kemalasan mental, operasi dengan autopilot, dan menerima
jawaban orang lain dapat merugikan organisasi dan semua itu anggota. Pertimbangkan apa
yang terjadi pada pengusaha Kord Campbell, yang gagal untuk 12 hari untuk melihat email dari
perusahaan besar yang tertarik untuk membeli yang kecil memulai internet. Mengapa? Dengan
kecepatan hidupnya yang sibuk, Campbell telah beroperasi pada pilot otomatis. ''Sepertinya dia
tidak bisa lagi sepenuhnya pada saat ini,'' kata istrinya.

Pemimpin yang baik menerapkan pemikiran kritis untuk mengeksplorasi situasi, masalah, atau
pertanyaan dari berbagai perspektif dan mengintegrasikan semua informasi yang tersedia ke
dalam solusi yang mungkin. Ketika para pemimpin berpikir kritis, mereka mempertanyakan
semua asumsi, mencari pendapat yang berbeda dengan penuh semangat, dan mencoba
memberikan pertimbangan yang seimbang kepada semua orang alternatif.25

Berpikir mandiri dan kritis adalah kerja keras, dan kebanyakan dari kita dapat dengan mudah
bersantai dalam kesembronoan sementara, menerima jawaban hitam-putih dan mengandalkan
pada cara-cara standar dalam melakukan sesuatu. Para pemimpin di BP telah disalahkan karena
memutuskan untuk menyelesaikan pekerjaan menyegel sumur di anjungan minyak Deepwater
Horizon di Teluk Meksiko meskipun beberapa perbedaan uji tekanan utama. Mereka mengikuti
prosedur yang telah bekerja dengan baik di masa lalu, tetapi ini terbukti menjadi keputusan
yang fatal di Deepwater Horizon. Rig meledak dalam beberapa jam, menewaskan 11 pekerja
dan meninggalkan minyak di pantai dari Louisiana ke Florida.26

Pemimpin yang baik juga mendorong pengikutnya untuk berhati-hati daripada tidak berpikir.27
Bernard Bass, yang telah mempelajari kepemimpinan karismatik dan transformasional,
berbicara tentang nilai stimulasi intelektual—membangkitkan pemikiran dan negara imajinasi
pengikut serta merangsang kemampuan mereka untuk mengidentifikasi dan memecahkan
masalah secara kreatif.28 Orang mengagumi pemimpin yang membangkitkan rasa ingin tahu
mereka, menantang mereka untuk berpikir dan belajar, dan mendorong keterbukaan terhadap
ide-ide dan alternatif-alternatif baru yang menginspirasi.

5-3b Open-Mindedness

Kekuatan pengkondisian yang membatasi pemikiran dan perilaku kita diilustrasikan oleh apa
yang disebut Sindrom Pike. Dalam sebuah percobaan, tombak utara ditempatkan di setengah
dari akuarium kaca besar, dengan banyak ikan kecil ditempatkan di setengah lainnya. Tombak
yang lapar itu berulang kali mencoba untuk mendapatkan ikan kecil itu, tetapi hanya berhasil
dengan membenturkan dirinya ke kaca, akhirnya mengetahui bahwa ia mencoba meraih ikan
kecil itu sia-sia. Pembatas kaca kemudian dilepas, tetapi tombak tidak membuat mencoba
menyerang ikan kecil karena telah dikondisikan untuk percaya bahwa mencapai mereka tidak
mungkin. Ketika orang menganggap mereka memiliki pengetahuan lengkap tentang situasi
karena pengalaman masa lalu, mereka menunjukkan Sindrom Pike, yang terlatih
ketidakmampuan yang berasal dari komitmen yang kaku terhadap apa yang benar di masa lalu
dan ketidakmampuan untuk mempertimbangkan alternatif dan perspektif yang berbeda.29

Para pemimpin harus melupakan banyak ide terkondisi mereka agar terbuka terhadap ide-ide
baru. Keterbukaan ini—menyingkirkan prasangka dan menangguhkan keyakinan dan pendapat
— dapat disebut sebagai '' pikiran pemula. '' Ketika seseorang menjadi ahli dalam subjek
tertentu, pikiran mereka sering menjadi tertutup untuk perspektif orang lain. Psikolog Elizabeth
Newton melakukan percobaan di mana dia memberikan satu set orang, yang disebut ''
penyadap, '' daftar lagu terkenal dan meminta mereka untuk rap mereka buku-buku jari di atas
meja mengikuti irama lagu. Sekelompok orang lain, yang disebut ''lis teners,'' diminta untuk
menyebutkan lagu-lagunya. Para penyadap mengatakan mereka pikir pendengar akan
mendapatkan lagu yang benar sekitar separuh waktu. Pada kenyataannya, para pendengar
hanya menebak 3 dari 120 lagu yang diputar. Para penyadap mungkin dianggap memiliki ''
pikiran ahli '' dalam situasi ini. Lagu itu begitu jelas dalam pikiran mereka sehingga mereka tidak
bisa mengerti bagaimana pendengar tidak bisa mendengarnya.

Pikiran ahli menjadi bahaya dalam organisasi karena menolak ide-ide baru berdasarkan
pengalaman dan pengetahuan masa lalu. Bahaya kesimpulan pikiran ahli ini menjadi sangat
jelas ketika menyangkut bidang kedokteran. Dokter mendapatkan diagnosis mereka salah 15
hingga 20 persen dari waktu karena mereka mengandalkan standar cara berpikir dan
pengalaman masa lalu. Banyak dari kesalahan dalam penilaian ini mengakibatkan cedera serius
atau kematian. Dr. Jerome Groopman, penulis How Doctors Think, sekarang mengajarkan siswa
di Harvard Medical School untuk menghindari jebakan umum seperti itu dia jatuh ke dalam
awal karirnya. Sebagai seorang dokter muda, dia mendengarkan keluhan dan pasien tua dan
dengan cepat menyimpulkan bahwa dia mengalami gangguan pencernaan. Obat dia
memberinya sedikit kelegaan, tetapi pikirannya tertuju pada diagnosis awalnya. Seperti
ternyata, pasien mengalami robekan di aortanya dan meninggal di ruang gawat darurat
beberapa minggu kemudian. Ini adalah pelajaran yang tidak pernah dilupakan Groopman.31

Berbeda dengan pikiran ahli, pikiran pemula mencerminkan keterbukaan dan kepolosan anak
kecil yang baru belajar tentang dunia. Pemimpin yang efektif berusaha untuk tetap berpikiran
terbuka dan menumbuhkan lingkungan organisasi yang mendorong rasa ingin tahu dan
pembelajaran. Mereka memahami keterbatasan pengalaman masa lalu dan menjangkau untuk
perspektif yang beragam. Daripada melihat pertanyaan tentang ide-ide mereka sebagai
ancaman, para pemimpin ini mendorong semua orang untuk secara terbuka memperdebatkan
asumsi, menghadapi paradoks, mempertanyakan persepsi, dan mengungkapkan perasaan.
5-3c Systems Thinking

Systems Thinking adalah kemampuan untuk melihat sinergi dari keseluruhan bukan hanya
elemen-elemen yang terpisah dari suatu sistem dan untuk belajar memperkuat atau mengubah
keseluruhan sistem pola.33 Dengan pemikiran sistem, seorang pemimpin melihat gambaran
besar dan menghubungkan titik daripada hanya melihat titik-titik secara terpisah. Banyak orang
telah dilatih untuk memecahkan masalah dengan memecahkan sistem yang kompleks, seperti
organisasi, menjadi bagian-bagian terpisah dan bekerja untuk membuat setiap bagian bekerja
sebaik mungkin. Namun, keberhasilan setiap bagian tidak menambah keberhasilan
keseluruhan. Faktanya, terkadang mengubah satu bagian menjadi lebih baik justru membuat
keseluruhannya fungsi sistem kurang efektif. Sebagai contoh, sebuah kota kecil memulai
program pembangunan jalan untuk mengatasi kemacetan lalu lintas tanpa pemikiran
keseluruhan sistem. Dengan tersedianya jalan baru, semakin banyak orang mulai pindah ke
pinggiran kota. Solusinya sebenarnya meningkatkan kemacetan lalu lintas, penundaan, dan
polusi dengan memungkinkan perluasan larangan di pinggiran kota.34 Ini adalah hubungan di
antara bagian-bagian yang membentuk keseluruhan sistem — apakah itu a komunitas, mobil,
agen nirlaba, manusia, atau bisnis organisasi—itu penting. Pemikiran sistem memungkinkan
para pemimpin untuk mencari pola gerakan dari waktu ke waktu dan fokus pada kualitas ritme,
aliran, arah, bentuk, dan jaringan hubungan yang mencapai kinerja keseluruhan.

Berpikir sistem adalah disiplin mental dan kerangka kerja untuk melihat pola dan hubungan
antar. Penting untuk melihat sistem organisasi secara keseluruhan karena kompleksitasnya.
Kompleksitas dapat membuat para pemimpin kewalahan, merusak kepercayaan diri. Ketika
pemimpin dapat melihat struktur yang mendasari situasi kompleks, mereka dapat memfasilitasi
perbaikan. Tapi itu membutuhkan fokus pada gambaran besar. Pemimpin dapat
mengembangkan apa yang David McCamus, mantan ketua dan CEO Xerox Canada, menyebut
“periferal” vision''—kemampuan untuk melihat organisasi melalui lensa sudut lebar daripada
lensa telefoto—sehingga mereka memahami bagaimana keputusan dan tindakan mereka
memengaruhi keseluruhan.35
Elemen penting dari pemikiran sistem adalah untuk membedakan lingkaran kausalitas. Petrus
Senge, penulis The Fifth Discipline, berpendapat bahwa realitas terdiri dari lingkaran-lingkaran
daripada garis lurus. Misalnya, Tampilan 5.3 menunjukkan lingkaran pengaruh untuk
peningkatan keuntungan pengecer. Peristiwa dalam lingkaran di sebelah kiri disebabkan oleh
keputusan untuk meningkatkan anggaran iklan untuk mempromosikan produk secara agresif.
Iklan promosi meningkatkan penjualan, yang meningkatkan keuntungan, yang memberikan
uang untuk lebih lanjut meningkatkan anggaran iklan.

Tapi lingkaran kausalitas lain sedang dipengaruhi juga. Keputusan oleh para pemimpin dalam
pemasaran memiliki konsekuensi bagi departemen operasi. Sebagai penjualan dan keuntungan
meningkat, departemen operasi terpaksa menimbun dengan persediaan yang lebih besar.
Persediaan tambahan menciptakan kebutuhan akan lebih banyak ruang gudang. Membangun
sebuah gudang baru menyebabkan keterlambatan dalam penimbunan. Setelah gudang
dibangun, baru orang harus dipekerjakan. Semua ini meningkatkan biaya perusahaan, yang
memiliki dampak negative berdampak pada keuntungan. Dengan demikian, memahami
konsekuensi dari keputusan mereka melalui lingkaran kausalitas memungkinkan para pemimpin
untuk merencanakan dan mengalokasikan sumber daya ke pergudangan serta iklan untuk
memastikan peningkatan penjualan dan laba yang stabil. Tanpa memahami sistem, para
pemimpin puncak akan gagal memahami mengapa meningkatkan anggaran iklan benar-benar
dapat membuat penundaan inventaris dan untuk sementara mengurangi keuntungan.

5-3d Personal Mastery

Konsep lain yang diperkenalkan oleh Senge adalah personal mastery. Penguasaan pribadi
berarti menguasai diri Anda dengan cara yang memfasilitasi kepemimpinan Anda dan mencapai
yang diinginkan hasil.36 Menguasai diri sendiri mewujudkan tiga kualitas—kejernihan pikiran,
kejernihan pikiran tujuan, dan pengorganisasian untuk mencapai tujuan. Pertama, kejernihan
pikiran berarti komitmen terhadap kebenaran realitas saat ini. Para pemimpin tidak kenal lelah
dalam mengungkap model mental yang membatasi dan menipu mereka dan bersedia untuk
menantang asumsi dan cara standar dalam melakukan sesuatu. Para pemimpin ini akan
menerobos penyangkalan realitas dalam diri mereka sendiri dan orang lain. Pencarian mereka
untuk kebenaran mengarah pada kesadaran yang lebih dalam tentang diri mereka sendiri dan
tentang sistem dan peristiwa yang lebih besar di mana mereka beroperasi. Kejernihan pikiran
memungkinkan mereka menghadapi kenyataan, yang meningkatkan kesempatan untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Kedua, para pemimpin yang terlibat dalam penguasaan pribadi
tahu apa yang penting bagi mereka sehingga tujuan mereka jelas. Kejelasan tujuan membantu
para pemimpin fokus pada tujuan akhir hasil, visi atau mimpi yang memotivasi mereka dan tim
atau organisasi mereka. Mereka memiliki visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan,
dan tujuan mereka adalah untuk mencapai masa depan itu. Oleh karena itu, salah satu elemen
penguasaan pribadi adalah disiplin untuk terus-menerus memusatkan perhatian dan
mendefinisikan apa yang diinginkan sebagai masa depan yang diinginkan.

Ketiga, seringkali ada kesenjangan yang besar antara visi seseorang dengan situasi saat ini.
Kesenjangan antara masa depan yang diinginkan dan kenyataan hari ini, katakanlah antara
impian memulai bisnis dan kenyataan tidak memiliki modal, bisa membuat putus asa. Namun
kesenjangan adalah sumber energi kreatif. Pengorganisasian untuk mencapai tujuan adalah
cara untuk menjembatani kesenjangan antara realitas saat ini dan visi masa depan yang lebih
baik. Itu pemimpin yang efektif membiarkan visi menarik kenyataan ke arahnya dengan
mengatur ulang kegiatan saat ini untuk bekerja menuju visi. Cara yang kurang efektif adalah
membiarkan kenyataan menarik visi ke bawah ke arahnya. Ini berarti menurunkan penglihatan,
seperti berjalan menjauh dari masalah atau penyelesaian kurang dari yang diinginkan.
Pemimpin dengan penguasaan pribadi belajar untuk menerima mimpi dan kenyataan secara
bersamaan dan menutup celah dengan bergerak menuju mimpi. Semua lima elemen pikiran
saling terkait. Pemikiran mandiri dan pikiran terbuka meningkatkan pemikiran sistem dan
memungkinkan penguasaan pribadi, membantu pemimpin menggeser dan memperluas model
mental mereka. Karena mereka semua saling bergantung, para pemimpin yang bekerja untuk
meningkatkan bahkan satu elemen dari pendekatan mental mereka dapat bergerak maju
dengan cara yang signifikan untuk menguasai pikiran mereka dan menjadi lebih efektif.

5-4 EMOTIONAL INTELLIGENCE

Psikolog dan peneliti lain, serta orang-orang di semua lapisan masyarakat, telah lama mengakui
pentingnya kecerdasan kognitif, atau IQ, dalam menentukan keberhasilan dan efektivitas.
Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa skor pemimpin lebih tinggi daripada kebanyakan
orang pada tes kemampuan kognitif, seperti tes IQ, dan kemampuan kognitif itu secara positif
terkait dengan kepemimpinan yang efektif.37 Semakin, para pemimpin dan peneliti mengakui
pentingnya kecerdasan emosional, atau EQ, demikian juga. Beberapa orang telah menyarankan
bahwa emosi, lebih dari kemampuan kognitif, mendorong kita pemikiran dan pengambilan
keputusan, serta hubungan interpersonal kita.38 Dalam studi tentang para pemimpin, dua
pertiga perbedaan antara rata-rata dan berkinerja terbaik pemimpin ditemukan karena
kompetensi emosional, dengan hanya sepertiga karena keterampilan teknis.

Emotional intelligence mengacu pada kemampuan seseorang untuk memahami,

mengidentifikasi, memahami, dan berhasil mengelola emosi dalam diri dan orang lain. Menjadi
emosional cerdas berarti mampu mengelola diri kita sendiri dan hubungan kita secara efektif.40
Angkatan Udara A.S. mulai menggunakan EQ untuk memilih perekrut setelah mengetahui
bahwa perekrut terbaik mencetak lebih tinggi dalam kompetensi EQ. Pemimpin yang mendapat
skor tinggi dalam EQ biasanya lebih efektif dan dinilai lebih efektif oleh rekan-rekan dan
bawahan.

5-4a What Are Emotions?

Ada ratusan emosi dan lebih banyak seluk-beluk emosi daripada yang ada kata-kata untuk
menjelaskannya. Kemampuan penting bagi para pemimpin adalah memahami jangkauannya
emosi yang dimiliki orang dan bagaimana emosi ini dapat memanifestasikan dirinya. Salah satu
model yang berguna bagi pemimpin membedakan yang utama positif dan negative emosi,
seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 5.4.42 Emosi primer ini dan beberapa di antaranya
variasinya adalah sebagai berikut:

 Kemarahan: kemarahan, kemarahan, frustrasi, kejengkelan, kemarahan,

permusuhan, kejengkelan, lekas marah, permusuhan
 Kesedihan: kesedihan, kesedihan, kesuraman, melankolis, mengasihani diri sendiri,
kesepian, keputusasaan, putus asa, keputusasaan
 Bantuan: pelepasan, kepastian, kemudahan, kepuasan
 Ketakutan: kecemasan, ketakutan, kegugupan, kekhawatiran, kekhawatiran,
kewaspadaan, kegelisahan, ketakutan, ketakutan, teror, panik
 Kenikmatan: kebahagiaan, kegembiraan, kegembiraan, hiburan, kenikmatan indria,
sensasi, kegairahan,
 euforia
 Cinta: kasih sayang, penerimaan, rasa hormat, keramahan, kepercayaan, kebaikan,
kedekatan, pengabdian, pemujaan, kegilaan
 Iri hati: cemburu, dendam, curiga, dengki
 Jijik: penghinaan, penghinaan, cemoohan, kebencian, keengganan, ketidaksukaan,
jijik
 Kebanggaan: kepuasan, martabat, harga diri, pemenuhan
 Rasa bersalah: malu

Beberapa pemimpin bertindak seolah-olah orang meninggalkan emosi mereka di rumah ketika
mereka datang ke bekerja, tetapi kita semua tahu ini tidak benar. Memang, komponen kunci
dari kepemimpinan adalah menjadi terhubung secara emosional dengan orang lain dan
memahami bagaimana emosi memengaruhi pekerjaan hubungan dan kinerja.

5-4b Why Are Emotions Important?

Dalam sebuah studi tentang wirausahawan, para peneliti di Rensselaer Polytechnic Institute
menemukan bahwa mereka yang lebih ekspresif dari emosi mereka sendiri dan lebih selaras
dengan emosi orang lain menghasilkan lebih banyak uang, seperti yang diilustrasikan dalam
Tampilan 5.5.43 Salah satu alasannya untuk ini adalah bahwa para pemimpin yang
memanfaatkan dan mengarahkan kekuatan emosi untuk meningkatkan kepuasan, moral, dan
motivasi pengikut mendapatkan hasil yang lebih baik dan meningkatkan secara keseluruhan
efektivitas organisasi.

Emotions Are Contagious Keadaan emosional pemimpin mempengaruhi keseluruhan tim,

departemen, atau organisasi.44 Sebagian besar dari kita menyadari bahwa kita dapat
''menangkap'' emosi dari orang lain. Jika kita berada di sekitar seseorang yang tersenyum dan
antusias, emosi positif menular pada kita. Sebaliknya, seseorang dalam suasana hati yang buruk
dapat membawa kita turun. Di Mesa Airlines, mantan asisten administrasi CEO Jonathan
Ornstein mengatakan bahwa dia bertanggung jawab untuk melacak hal-hal yang tidak terduga
dan sering kali pemarah suasana hati pemimpin dan memperingatkan eksekutif lain ketika
mereka perlu menjauh. ''Kadang-kadang dia datang ke kantor dalam suasana hati yang buruk. . .
dan itu akan mengatur nada untuk seluruh kantor,'' katanya.45 Penularan emosional ini berarti
bahwa para pemimpin yang mampu menjaga keseimbangan dan tetap termotivasi dapat
menjadi panutan yang positif untuk membantu memotivasi dan menginspirasi orang-orang di
sekitar mereka. tingkat energi seluruh organisasi meningkat ketika para pemimpin optimis dan
penuh harapan daripada marah atau tertekan. Penelitian baru yang menarik oleh para ilmuwan
perilaku organisasi menunjukkan bahwa emosi negatif mungkin menyebar lebih mudah
daripada yang positif karena emosi positif orang umumnya kurang dipengaruhi oleh orang lain.
Psikolog juga menemukan bahwa orang dan peristiwa negatif memiliki pengaruh yang tidak
proporsional efek besar pada emosi dan suasana hati kita.46

Oleh karena itu, para pemimpin menyadari pentingnya tidak hanya menjaga keseimbangan
emosi mereka sendiri tetapi juga membantu orang lain mengelola emosi negatif sehingga
mereka tidak menginfeksi seluruh tim atau organisasi. Pemimpin ''menyesuaikan diri'' dengan
keadaan emosional orang lain, membawa emosi yang tidak sehat atau negatif ke permukaan,
dan mendorong orang untuk mengeksplorasi dan menggunakan emosi positif dalam pekerjaan
sehari-hari mereka.47 Satu studi menemukan bahwa tim yang tidak terlatih yang terdiri dari
anggota dengan kecerdasan emosional yang tinggi serta tim terlatih yang terdiri dari anggota
yang dinilai rendah dalam hal emosional kecerdasan.

Emotions Influence Performance Seperti yang disarankan oleh studi tim yang baru saja
disebutkan, emosi memiliki pengaruh yang kuat pada kinerja. Banyak bukti menunjukkan yang
jelas hubungan antara suasana hati orang dan berbagai aspek kinerja mereka, seperti kerja tim,
kreativitas, pengambilan keputusan, dan kinerja tugas.49 Suasana hati negative menguras
energi dan mencegah orang melakukan yang terbaik. Seluruh organisasi dalam suasana hati
yang buruk tidak dapat berhasil karena orang tidak energi dan merasa cemas, kecewa, atau
putus asa. Dalam lingkungan kerja beracun semacam ini, sebagian besar upaya individu
digunakan untuk kelangsungan hidup emosional, seperti yang diilustrasikandi Tampilan 5.6. Di
lingkungan yang positif, di sisi lain, sebagian besar usaha tersedia untuk bekerja. Ketika seorang
pemimpin mampu membuka emosi positif dari kegembiraan, penghargaan, atau cinta, energi
orang, kreativitas, dan komitmen intelektual berkembang. Karyawan dapat menangkap lebih
banyak data, menjadi lebih kreatif dan banyak akal dalam solusi mereka, dan menghasilkan
hasil yang unggul. Emosi positif berarti menurunnya emosi negatif seperti sedih, marah, cemas,
dan takut. Positif bukannya emosi negatif memungkinkan individu untuk melakukan yang
terbaik dari mereka kemampuan.50

Sebuah survei Gallup Management Journal menekankan bahwa para pemimpin, terutama
supervisor garis depan, memiliki banyak hubungannya dengan apakah karyawan memiliki
positif atau perasaan negatif tentang kehidupan kerja mereka.51 Penelitian tentang faktor-
faktor yang mempengaruhi suasana hati di tempat kerja semakin meningkat. Satu hal yang
tampak jelas: hampir semua hal itu mempengaruhi suasana hati orang-orang di tempat kerja
berada di bawah kendali para pemimpin.52 Itu itulah sebabnya para pemimpin membutuhkan
kecerdasan emosional tingkat tinggi. Mereka harus mengatur emosi mereka sendiri untuk tetap
positif dan penuh harapan dan kemudian menarik orang lain ke atas dengan mereka.
5-4c The Components of Emotional Intelligence

Dalam membahas kepemimpinan Abraham Lincoln, sejarawan terkenal Doris Kearns Good win
mengaitkan sentuhan magis presiden AS keenam belas itu bukan dengan karisma. atau
kecerdasan politik tetapi kecerdasan emosional.53 Kompetensi dan kemampuan kecerdasan
emosional dikelompokkan ke dalam empat kategori mendasar, sebagai diilustrasikan dalam
Tampilan 5.7.54 Penting untuk diingat bahwa kecerdasan emosional dapat dipelajari dan
dikembangkan. Siapa pun dapat memperkuat kemampuannya dalam hal ini empat kategori.

Self-Awareness

Self-awareness mencakup kemampuan untuk mengenali dan memahami emosi Anda sendiri
dan bagaimana mereka mempengaruhi hidup dan pekerjaan Anda. Ini adalah dasar dari yang
lainnya kompetensi. Orang yang berhubungan dengan emosinya lebih mampu membimbing
kehidupan mereka sendiri. Pemimpin dengan tingkat kesadaran diri yang tinggi belajar untuk
memercayai ''usus' mereka perasaan'' dan menyadari bahwa perasaan ini dapat memberikan
informasi yang berguna tentang keputusan yang sulit. Jawaban tidak selalu jelas apakah akan
mengusulkan kesepakatan besar, membiarkan seorang karyawan pergi, mengatur ulang bisnis,
atau merevisi tanggung jawab pekerjaan. Ketika jawaban tidak tersedia dari sumber eksternal,
para pemimpin harus mengandalkan jawaban mereka sendiri perasaan. Komponen ini juga
mencakup kemampuan untuk menilai Anda sendiri secara akurat kekuatan dan keterbatasan,
bersama dengan rasa percaya diri yang sehat.

Self-Management

Self-Management Komponen kunci kedua, manajemen diri, termasuk kemampuan untuk

mengendalikan emosi dan keinginan yang mengganggu, tidak produktif, atau berbahaya. Yang
menarik eksperimen dari tahun 1960-an menyoroti kekuatan manajemen diri. Sekelompok anak
berusia empat tahun dan lima tahun ditawari marshmallow, yang peneliti ditempatkan di depan
setiap anak di atas meja. Kemudian, anak-anak diberitahu bahwa jika mereka bisa menunggu
beberapa menit sementara peneliti menjalankan tugas, mereka akan diberi dua marshmallow.
Beberapa anak tidak dapat menahan godaan marshmallow '' sekarang '' dan langsung
memakannya. Lainnya mempekerjakan segala macam teknik, dari bernyanyi atau berbicara
sendiri hingga bersembunyi di bawah meja, hingga tahan impuls mereka dan dapatkan hadiah
dua marshmallow, bukan satu. Peneliti kemudian mengikuti anak-anak selama 20 tahun dan
menemukan beberapa hasil yang menarik. Sebagai pria dan wanita muda, orang-orang yang
telah melawan keinginan untuk makan marshmallow mengungkapkan kemampuan yang jauh
lebih tinggi untuk menangani stres dan menerima tantangan yang sulit. Mereka juga lebih
percaya diri, dapat dipercaya, dapat diandalkan, dan ulet dalam mengejar tujuan.55 Anak-anak
yang mengembangkan teknik manajemen diri sejak dini membawanya bersama mereka hingga
dewasa.

Tidak ada kata terlambat bagi orang untuk belajar mengelola emosi dan impuls. Beberapa
pemimpin melihat perwakilan layanan pelanggan ahli (CSR) sebagai panutan. Penelitian
menunjukkan bahwa 70 persen pelanggan yang bermasalah dengan suatu produk atau layanan
sedang marah pada saat mereka berbicara dengan CSR. CSR terbaik, seperti Beverly Smith, yang
menerima panggilan rawat jalan di pusat medis San Francisco, dan Zane Bond, yang merupakan
“pria yang cocok untuk penelepon yang marah” di sebuah perusahaan perangkat lunak, telah
belajar mengendalikan emosi mereka sendiri, tetap tenang, dan mendengarkan dengan hangat
dan empati. Ketika pelanggan tenang, masalahnya biasanya bisa diperbaiki.56

Ciri-ciri lain dalam kategori ini antara lain dapat dipercaya, yang berarti secara konsisten
menampilkan kejujuran dan integritas; kehati-hatian, yang berarti mengelola dan menghormati
tanggung jawab Anda; dan adaptabilitas, yang mengacu pada kemampuan untuk menyesuaikan
diri dengan situasi yang berubah dan mengatasi rintangan. Menunjukkan inisiatif untuk
merebut peluang dan mencapai standar internal yang tinggi juga merupakan bagian dari
manajemen diri. Pemimpin yang terampil dalam manajemen diri tetap berharap dan optimis
meskipun ada hambatan, kemunduran, atau bahkan kegagalan total. Martin Seligman, seorang
profesor psikologi di University of Pennsylvania, pernah menyarankan perusahaan asuransi
MetLife untuk menyewa sekelompok pelamar kerja khusus yang diuji dengan optimisme tinggi
tetapi gagal secara normal tes bakat penjualan. Dibandingkan dengan tenaga penjualan yang
lulus tes bakat biasa tetapi mendapat skor tinggi pada pesimisme, kelompok '' optimis ''
menghasilkan 21 persen lebih banyak penjualan di tahun pertama mereka dan 57 persen lebih
banyak di tahun kedua.
Social Awareness

Social Awareness komponen kesadaran sosial berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
memahami orang lain. Pemimpin yang sadar sosial mempraktikkan empati, yang berarti mampu
untuk menempatkan diri Anda pada posisi orang lain, merasakan emosi mereka, dan
memahami perasaan mereka perspektif. Para pemimpin ini memahami bahwa kepemimpinan
yang efektif terkadang berarti mendorong orang keluar dari zona nyaman mereka, dan mereka
peka terhadap rasa takut atau frustrasi yang dapat ditimbulkan pada pengikut. Mereka belajar
untuk terlibat dalam ''keintiman profesional'', yang berarti mereka dapat menunjukkan belas
kasih dan kepedulian terhadap orang lain tanpa menjadi begitu terbungkus dalam emosi orang
lain sehingga mengaburkan penilaian mereka.58 Pemimpin yang sadar sosial juga mampu
memahami sudut pandang yang berbeda dan berinteraksi secara efektif dengan berbagai jenis
orang dan emosi. Itu karakteristik terkait kesadaran organisasi mengacu pada kemampuan
untuk menavigasi arus kehidupan organisasi, membangun jaringan, dan secara efektif
menggunakan perilaku politik untuk mencapai hasil yang positif. Komponen ini juga mencakup
orientasi layanan, mengacu pada kemampuan untuk mengenali dan melayani kebutuhan
karyawan, pelanggan, atau klien.

Relationship Management

Relationship Management mengacu pada kemampuan untuk terhubung dengan orang lain dan
membangun hubungan yang positif. Pemimpin dengan kecerdasan emosional yang tinggi
menyadari dampak perilaku mereka terhadap orang lain, dan mereka memperlakukan orang
dengan kasih sayang, kepekaan, dan kebaikan.59 Aspek EQ ini mencakup pengembangan orang
lain, menginspirasi orang lain dengan visi yang kuat, belajar mendengarkan dan berkomunikasi
dengan jelas dan meyakinkan, dan menggunakan pemahaman emosional untuk mempengaruhi
orang lain dengan cara yang positif. Para pemimpin menggunakan pemahaman mereka tentang
emosi untuk menginspirasi mengubah dan memimpin orang menuju sesuatu yang lebih baik,
membangun kerja tim dan kolaborasi, serta menyelesaikan konflik yang tak terhindarkan. Para
pemimpin ini memupuk dan memelihara jaringan hubungan baik di dalam maupun di luar
organisasi.

5-5 LEADING WITH LOVE VERSUS LEADING WITH FEAR

Secara tradisional, kepemimpinan didasarkan pada rasa takut yang menginspirasi pada
karyawan. Gagasan yang tidak terucapkan di antara banyak eksekutif tingkat senior adalah
bahwa rasa takut adalah hal yang baik dan bermanfaat bagi organisasi.65 Memang, rasa takut
dapat menjadi motivator yang kuat, tetapi banyak dari para pemimpin saat ini sedang belajar
bahwa lingkungan yang mencerminkan kepedulian dan rasa hormat terhadap orang-orang jauh
lebih efektif daripada lingkungan di mana orang-orang takut. Ketika kesuksesan organisasi
terutama bergantung pada orang-orang yang tanpa berpikir mengikuti perintah, memimpin
dengan rasa takut sering memenuhi kebutuhan organisasi. Namun saat ini, kesuksesan di
sebagian besar organisasi bergantung pada pengetahuan, kekuatan pikiran, komitmen,
kreativitas, dan antusiasme setiap orang dalam organisasi. Sebuah organisasi berbasis rasa
takut kehilangan yang terbaik orang, dan pengetahuan yang mereka bawa, ke perusahaan lain.
Selain itu, bahkan jika orang tinggal dengan organisasi, mereka biasanya tidak tampil sesuai
dengan kemampuan mereka yang sebenarnya. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, ada
bukti bahwa orang yang mengalami hal positif emosi di tempat kerja tampil lebih baik.66

Menunjukkan rasa hormat dan kepercayaan juga memungkinkan orang untuk merasa
terhubung secara emosional dengan pekerjaan mereka sehingga hidup mereka lebih kaya dan
lebih seimbang. Para pemimpin dapat mengandalkan emosi negatif seperti rasa takut untuk
memicu pekerjaan yang produktif, tetapi dengan melakukan itu mereka mungkin perlahan-
lahan menghancurkan semangat orang, yang pada akhirnya berdampak buruk bagi karyawan
dan organisasi.67 Pertimbangkan, misalnya, bahwa dua pertiga karyawan yang disurvei
mengatakan mereka kinerja menurun setelah menjadi korban kekasaran atau permusuhan di
tempat kerja. Empat dari lima mengatakan mereka kehilangan waktu kerja karena khawatir
tentang insiden yang tidak menyenangkan, tiga perempat mengatakan komitmen mereka
kepada majikan mereka menurun, dan 12 persen bahkan berhenti pekerjaan mereka.
5-5a Fear in Organizations

Tempat kerja dapat menyimpan banyak jenis ketakutan, termasuk ketakutan akan kegagalan,
ketakutan akan perubahan, takut kehilangan pribadi, takut dihakimi, dan takut bos. Semua
ketakutan ini dapat mencegah orang melakukan yang terbaik, dari mengambil risiko, dan dari
tantangan dan perubahan status quo. Pertimbangkan bagaimana Akshay Kothari dan Ankit
Gupta harus mengatasi takut untuk membuat salah satu dari 50 aplikasi asli di Apple's App
Store Hall of Fame.

Mengatasi ketakutan mereka tidak hanya memungkinkan Akshay Kothari dan Ankit Gupta
untuk menyelesaikan proyek kelas yang sukses, tetapi juga memberi mereka kepercayaan diri
untuk mendirikan perusahaan yang merevolusi pengalaman membaca berita seluler. Pulse
berkembang ke media social dengan tambahan Sorotan Pulsa, yang memungkinkan pengguna
untuk melihat kapan teman mereka memiliki berbagi cerita yang mereka baca. Itu berarti orang
bisa pergi ke Pulse tidak hanya untuk membaca konten dari situs yang mereka percayai tetapi
juga untuk menemukan sumber dan cerita baru.

Consequences of Fear Rasa takut menghalangi orang untuk merasa senang dengan pekerjaan
mereka, sendiri, dan organisasi. Ini menciptakan suasana di mana orang merasa tidak berdaya,
sehingga kepercayaan diri, komitmen, semangat, imajinasi, dan motivasi berkurang.71 Salah
satu kelemahan utama memimpin dengan rasa takut adalah bahwa hal itu menciptakan
perilaku menghindar karena tidak seorang pun ingin membuat kesalahan. Ketakutan di tempat
kerja melemahkan kepercayaan dan komunikasi. Karyawan merasa terancam oleh dampak jika
mereka berbicara tentang masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Sebuah survei
karyawan di 22 organisasi menemukan bahwa 70 persen dari mereka ''menggigit lidah'' di
tempat kerja karena mereka takut akan akibatnya. Dua puluh tujuh persen melaporkan bahwa
mereka takut kehilangan kredibilitas atau reputasi mereka jika mereka angkat bicara. Ketakutan
lain yang dilaporkan adalah kurangnya kemajuan karir, kemungkinan kerusakan hubungan
dengan atasan mereka, penurunan pangkat atau kehilangan pekerjaan, dan dipermalukan atau
dipermalukan di depan orang lain.72 Ketika orang takut untuk berbicara, isu-isu penting ditekan
dan masalah tersembunyi. Karyawan takut untuk membicarakan berbagai masalah, tetapi
sejauh ini kategori terbesar "tidak dapat didiskusikan" adalah perilaku para eksekutif,
khususnya keterampilan interpersonal dan hubungan mereka. Ketika para pemimpin
mengilhami rasa takut, mereka menghancurkan kesempatan untuk umpan balik, membutakan
mereka pada kenyataan dan menyangkal mereka kesempatan untuk memperbaiki keputusan
dan perilaku yang merusak.

Relationship with Leaders Pemimpin mengendalikan tingkat ketakutan dalam organisasi.

Tampilan 5.8 menguraikan beberapa indikator kepemimpinan berbasis cinta versus berbasis
rasa takut dalam organisasi.73 Organisasi yang didorong oleh cinta ditandai dengan
keterbukaan dan keaslian, rasa hormat terhadap beragam sudut pandang, dan penekanan pada
hubungan interpersonal yang positif. hubungan. Organisasi yang didorong oleh rasa takut, di
sisi lain, dicirikan dengan kehati-hatian dan kerahasiaan, menyalahkan orang lain, kontrol yang
berlebihan, dan jarak emosional di antara orang-orang. Hubungan antara seorang karyawan
dan langsung nya supervisor adalah faktor utama yang menentukan tingkat ketakutan yang
dialami di tempat kerja. Sayangnya, warisan ketakutan dan ketidakpercayaan yang terkait
dengan hierarki tradisional di mana bos memberi perintah dan karyawan melompat untuk
mematuhi '' atau yang lain '' masih mewarnai kehidupan di banyak organisasi. Pemimpin dapat
menciptakan lingkungan baru yang memungkinkan orang untuk merasa aman berbicara pikiran
mereka. Pemimpin dapat bertindak dari cinta daripada rasa takut untuk membebaskan
karyawan dan organisasi dari rantai masa lalu.

5-5b Bringing Love to Work

Pemimpin dapat belajar untuk mengikat orang bersama untuk tujuan bersama melalui
kekuatan positif seperti kepedulian dan kasih sayang, mendengarkan, dan terhubung dengan
orang lain secara pribadi tingkat. Emosi yang menarik orang untuk mengambil risiko, belajar,
tumbuh, dan memajukan organisasi berasal dari cinta, bukan rasa takut. Pemimpin juga harus
ingat cinta itu lebih dari sebuah perasaan; menjadi kekuatan nyata, itu diterjemahkan ke dalam
perilaku. Stephen Covey menunjukkan bahwa dalam semua literatur besar, cinta adalah kata
kerja daripada kata benda.74 Cinta adalah sesuatu yang Anda lakukan, pengorbanan yang Anda
lakukan, dan pemberian diri Anda kepada orang lain, sebagai diilustrasikan oleh kisah pedih
dalam bab ini Pertimbangkan Ini. Organisasi secara tradisional memberi penghargaan kepada
orang-orang untuk kualitas yang kuat seperti: pemikiran rasional, ambisi, dan daya saing.
Kualitas ini penting, tapi penekanan berlebihan mereka telah membuat banyak pemimpin
organisasi kehilangan kontak dengan mereka lebih lembut, perhatian, kemampuan kreatif, tidak
mampu membuat hubungan emosional dengan orang lain dan takut mengambil risiko
menunjukkan tanda-tanda kelemahan atau emosi. Apa itu? berarti memimpin dengan cinta?
Dalam semua kelompok dan organisasi perasaan kasih sayang, rasa hormat, dan loyalitas
diterjemahkan ke dalam tindakan, seperti tindakan keramahan, kerja tim, kerjasama,
mendengarkan, memahami, dan melayani orang lain di atas diri sendiri. Sentimen muncul
sebagai tindakan. Tampilan 5.9 menunjukkan hasil latihan di mana orang melaporkan apa yang
mereka lakukan untuk menunjukkan kepada orang lain bahwa mereka peduli dan bagaimana
rasanya diperhatikan tentang. Pemimpin yang gagal sering melakukannya karena mereka buta
akan pentingnya atribut dalam Tampilan 5.9. Terkadang pemimpin bertindak dari ketakutan
mereka sendiri, yang menciptakan ketakutan pada orang lain. Ketakutan seorang pemimpin
dapat memanifestasikan dirinya dalam kesombongan, keegoisan, penipuan, ketidakadilan, dan
tidak menghargai orang lain.

5-5c Why Followers Respond to Love

Kebanyakan orang mendambakan lebih dari sekadar gaji dari pekerjaan mereka. Pemimpin
yang memimpin dengan cinta memiliki pengaruh yang luar biasa karena mereka memenuhi
lima kebutuhan karyawan yang tak terucapkan:

Dengarkan dan pahami aku.

Bahkan jika Anda tidak setuju dengan saya, tolong jangan salahkan saya.

Mengakui kehebatan dalam diri saya.

Ingatlah untuk mencari niat cintaku.

Katakan yang sebenarnya dengan belas kasih

Ketika para pemimpin menangani kebutuhan emosional yang halus ini secara langsung, orang
biasanya merespon dengan mencintai pekerjaan mereka dan menjadi terlibat secara emosional
dalam memecahkan masalah dan melayani pelanggan. Semangat bekerja dan berorganisasi
meningkat. Orang ingin percaya bahwa pemimpin mereka benar-benar peduli. Dari sudut
pengikut pandangan, cinta versus ketakutan memiliki potensi motivasi yang berbeda.

• Fear-based motivation: Saya membutuhkan pekerjaan untuk membayar kebutuhan dasar

saya (memenuhi lebih rendah kebutuhan tubuh). Anda memberi saya pekerjaan dan saya akan
memberi Anda cukup untuk bertahan pekerjaan saya.

• Love-based motivation: Jika pekerjaan dan pemimpin membuat saya merasa dihargai sebagai
pribadi dan memberikan rasa makna dan kontribusi kepada masyarakat luas (memenuhi
kebutuhan yang lebih tinggi dari hati, pikiran, dan tubuh), maka saya akan memberikan semua
yang saya harus menawarkan.

Banyak contoh di seluruh buku ini menggambarkan apa yang terjadi ketika positif emosi
digunakan. Seorang konsultan manajemen melangkah lebih jauh dengan menyarankan temuan
itu cara-cara kreatif untuk mencintai dapat memecahkan setiap masalah kepemimpinan yang
dapat dibayangkan.78 Rasional berpikir dan keterampilan teknis itu penting, tetapi memimpin
dengan cinta membangun kepercayaan, merangsang kreativitas, mengilhami komitmen, dan
melepaskan energi tanpa batas.