Tugas Kepemimpinan Online 4

Selasa 07:30 – 10:00

Kelas J

NIM: 202050194
Nama: Anthony Indrahalim

Jurusan Akuntansi
Trisakti School of Management
Jakarta
2022
The Visionary Leader

Ketika Frank Coleman pertama kali memulai pekerjaannya sebagai presiden Hi-Tech
Aerostructures, sebagian besar manajer dan karyawan merasakan gelombang harapan dan
kegembiraan. Hi-Tech Aerostructures adalah perusahaan manufaktur milik keluarga berusia 50
tahun yang memproduksi suku cadang untuk industri pesawat terbang. Pendiri dan pemilik pernah
menjabat sebagai presiden hingga kesehatannya mulai menurun, dan ia merasa perlu
mendatangkan seseorang dari luar perusahaan untuk mendapatkan perspektif baru. Itu tentu
dibutuhkan. Selama beberapa tahun terakhir, Hi-Tech baru saja tersandung.

Coleman datang ke perusahaan dari bisnis yang lebih kecil, tetapi memiliki kepercayaan yang
sangat baik sebagai pemimpin dalam teknologi pesawat canggih. Dia memiliki visi untuk
mengubah Hi-Tech menjadi fasilitas manufaktur kelas dunia. Selain menerapkan teknologi
mutakhir, visi tersebut mencakup transformasi budaya paternalistik yang mengantuk menjadi
budaya yang lebih dinamis, adaptif, dan memberdayakan karyawan untuk mengambil peran yang
lebih aktif dan bertanggung jawab dalam organisasi. Setelah bertahun-tahun hanya melakukan hal
lama yang sama hari demi hari, wakil presiden David Deacon senang dengan presiden baru dan
senang ketika Coleman memintanya untuk mengepalai proyek transformasi.

Deacon dan rekan-rekannya menghabiskan waktu berjam-jam berbicara dengan Coleman,

mendengarkannya menenun gagasannya tentang akan menjadi seperti apa perusahaan Hi-Tech.
Dia meyakinkan tim bahwa transformasi adalah prioritas utamanya, dan dia menginspirasi mereka
dengan cerita tentang dampak signifikan yang akan mereka timbulkan pada perusahaan serta
seluruh industri pesawat terbang. Bersama-sama, grup membuat pernyataan visi yang
didistribusikan ke semua karyawan dan dipasang di seluruh gedung. Saat makan siang, kafetaria
perusahaan ramai dengan pembicaraan tentang visi baru. Dan ketika presiden muda yang
berpakaian rapi itu sendiri muncul di kafetaria, seperti yang dilakukannya setiap beberapa minggu
sekali, seolah-olah ada bintang rock yang masuk.

Pada pertemuan pertama tim dengan Coleman, Deacon mempresentasikan beberapa ide dan
konsep berbeda yang telah mereka buat, menjelaskan keunggulan masing-masing untuk
merombak Hi-Tech dari masa lalu dan membantingnya dengan gembira ke abad kedua puluh satu.
Namun, tidak ada yang tampak untuk memenuhi ambisi Coleman untuk proyek tersebut
menurutnya semua saran terlalu konvensional atau terlalu membingungkan. Setelah tiga jam, tim
meninggalkan kantor Coleman dan kembali ke papan gambar. Semua orang semakin bersemangat
setelah pidato penutupan Coleman tentang potensi untuk membuat ulang industri dan bahkan
mungkin mengubah dunia.

Pagi-pagi keesokan harinya, Coleman memanggil Deacon ke kantornya dan mengemukakan

gagasannya sendiri yang luas tentang bagaimana proyek itu harus dilanjutkan. ''Tidak buruk,'' pikir
Deacon, saat dia membawa catatan dan gambar kembali ke tim. ‘‘Kita dapat mengambil konsep
luas ini dan benar-benar membuat beberapa rencana tindakan ke tempatnya.'' Pekerjaan tim selama
beberapa bulan ke depan sebagian besar hidup dan membesarkan hati. Setiap kali Coleman
menghadiri pertemuan, dia akan menyarankan perubahan dalam banyak rencana dan tujuan khusus
mereka, tetapi secara ajaib, rencana transformasi mulai terbentuk. Tim mengirimkan draf akhir
kepada kolega dan konsultan luar, dan umpan baliknya hampir seluruhnya positif.

Rencana tersebut disampaikan ke Coleman pada hari Rabu pagi. Ketika Deacon masih belum
mendengar apa-apa hingga Jumat sore, dia mulai khawatir. Dia tahu Coleman sibuk dengan
pelanggan utama, tetapi presiden telah menunjukkan niatnya untuk segera meninjau rencana
tersebut. Akhirnya, pada pukul 6 sore, Coleman memanggil Deacon ke kantornya. ‘Saya khawatir
kita tidak bisa menjalankan ini,’ katanya, membuang kerja keras tim selama berbulan-bulan di atas
meja. ‘‘Itu hanya… yah, tidak cocok untuk perusahaan ini.’’

Deacon tertegun. Begitu pula anggota tim lainnya ketika dia melaporkan reaksi Coleman. Selain
itu, kabar mulai beredar di sekitar perusahaan bahwa semuanya tidak berjalan lancar dengan
proyek transformasi. Percakapan di kafetaria sekarang lebih cenderung menjadi keluhan karena
tidak ada yang dilakukan untuk membantu perusahaan menjadi lebih baik. Coleman meyakinkan
tim, bagaimanapun, bahwa komitmennya masih kuat; mereka hanya perlu mengambil pendekatan
yang berbeda. Deacon meminta agar Coleman menghadiri pertemuan sebanyak mungkin untuk
membantu menjaga tim di jalur yang benar. Hampir setahun kemudian, tim menunggu tanggapan
Coleman terhadap proposal yang telah direvisi.

Coleman menelepon Deacon di rumah pada Jumat malam. ‘‘Mari kita bertemu di proyek ini
pertama-tama Senin pagi,’’ dia memulai. ‘‘Saya pikir kita perlu membuat beberapa penyesuaian.
Sepertinya kita kurang lebih menuju ke arah yang benar.'' Deacon merasa ingin menangis ketika
dia menutup teleponnya. Semua waktu dan pekerjaan itu. Dia tahu apa yang bisa dia harapkan
pada Senin pagi. Coleman akan memaparkan visinya dan meminta tim untuk memulai kembali.
1. Seberapa efektif Anda menilai Coleman sebagai pemimpin visioner? Diskusikan

Jawaban:

Tampilan 13.2 mengilustrasikan level yang membentuk domain kepemimpinan strategis.

Kepemimpinan strategis bertanggung jawab atas hubungan lingkungan eksternal dengan pilihan
tentang visi, misi, strategi, dan pelaksanaannya. Di bagian atas Tampilan 13.2 adalah visi yang
jelas dan meyakinkan tentang di mana organisasi ingin berada dalam 5 sampai 10 tahun. Visi
adalah aspirasi untuk masa depan dan menjawab pertanyaan ‘‘Kemana tujuan kita?’ Visi bekerja
sama dengan tujuan perusahaan. Misi, nilai inti, tujuan, dan alasan keberadaannya. Misi menjawab
pertanyaan, "Siapakah kita sebagai sebuah organisasi?" Level berikutnya dalam Tampilan 13.2,
strategi, menjawab pertanyaan, "Bagaimana kita mencapai visi?" Strategi memberikan arahan
untuk menerjemahkan visi menjadi tindakan. dan merupakan dasar bagi pengembangan
mekanisme khusus untuk membantu organisasi mencapai tujuan. Eksekusi menentukan '' Apa yang
kita lakukan sekarang? '' Strategi adalah niat, sedangkan eksekusi melalui arsitektur organisasi
dasar (struktur, insentif) yang membuat sesuatu terjadi. Setiap level hirarki pada Tampilan 13.2
mendukung level di atasnya.

Coleman berada dilevel Strategy belum mencapai Mechanisms for execution, hal ini di
tunjukkan bagaimana implementasi dari visi, misi, strategy coleman yang sudah direncanakan
belum bisa diterapkan dengan baik dikasus dijelaskan namun dia lemah dalam melaksanakan
tindakan strategis. Penglihatan dalam hal ini hanyalah mimpi, fantasi, karena kecil
kemungkinannya untuk menjadi kenyataan. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seseorang
bermimpi besar dan mengubah mimpi itu menjadi tindakan strategis yang signifikan, baik melalui
aktivitasnya sendiri atau dengan mempekerjakan pemimpin lain. yang secara efektif dapat
melaksanakan visi dan strategi.

2. Di mana Anda akan menempatkan Coleman pada bagan tipe pemimpin di Tampilan 13.1? Di
mana Anda akan menempatkan Diakon?

Jawaban:
 Tampilan 13.1 mengilustrasikan empat kemungkinan kepemimpinan dalam memberikan
arahan. Empat jenis pemimpin dijelaskan berdasarkan perhatian mereka pada visi dan perhatian
pada tindakan. Orang yang rendah dalam memberikan visi dan merangsang tindakan tidak terlibat,
sama sekali bukan pemimpin. Pemimpin yang semua tindakan dan sedikit visi adalah pelaku. Dia
mungkin seorang pekerja keras dan berdedikasi pada pekerjaan dan organisasi, tetapi pelakunya
bekerja buta. Tanpa tujuan dan arah, aktivitas tidak memiliki arti yang nyata dan tidak benar-benar
melayani organisasi, karyawan, atau masyarakat. Pemimpi, di sisi lain, pandai memberikan
gagasan besar yang bermakna bagi diri sendiri dan orang lain. Pemimpin ini dapat secara efektif
menginspirasi orang lain dengan visi, namun dia lemah dalam melaksanakan tindakan strategis.
Penglihatan dalam hal ini hanyalah mimpi, fantasi, karena kecil kemungkinannya untuk menjadi
kenyataan. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seseorang bermimpi besar dan mengubah
mimpi itu menjadi tindakan strategis yang signifikan, baik melalui aktivitasnya sendiri atau dengan
mempekerjakan pemimpin lain. yang secara efektif dapat melaksanakan visi dan strategi.

Dari keempat jenis kepemimpinan tersebut menurut saya Coleman termasuk The Dreamer.
Dreamer adalah Pemimpin yang memberikan gagasan besar yang bermakna bagi diri sendiri dan
orang lain. Pemimpin ini dapat secara efektif menginspirasi orang lain dengan visi, namun dia
lemah dalam melaksanakan tindakan strategis.

Kita bisa lihat dari kasus bahwa Pada pertemuan pertama tim dengan Coleman, Deacon
mempresentasikan beberapa ide dan konsep berbeda yang telah mereka buat, menjelaskan
keunggulan masing-masing untuk merombak Hi-Tech dari masa lalu dan membantingnya dengan
gembira ke abad kedua puluh satu. Namun, tidak ada yang tampak untuk memenuhi ambisi
Coleman untuk proyek tersebut menurutnya semua saran terlalu konvensional atau terlalu
membingungkan. Coleman mempunyai visi yang bagus dan menginspirasi orang lain tetapi
tindakan yang dilakuannya tidak sesuai dengan visinya.

3. Jika Anda adalah Deacon, apa yang akan Anda lakukan?

Jawaban:

Saya mungkin akan menyarankan coleman untuk belajar melakukan penerapan strategi
lebih baik lagi, ada beberapa strategi yang bisa digunakan seperti
1. Ciptakan komunikasi yang berkelanjutan. Pemimpin harus mengkomunikasikan strategi secara
terus menerus sehingga orang-orang di seluruh organisasi dapat memahami dan
menginternalisasikannya. Salah satu pemikir strategi mengatakan eksekusi strategi yang efektif
mengharuskan Anda ''berkomunikasi 21 kali.'' Ketika Anda ''sangat bosan membicarakan strategi
Anda,'' orang akan menganggapnya serius dan merasa percaya diri untuk bertindak berdasarkan
itu.

2. Ajarkan ''mengapa.'' Pemimpin menjelaskan mengapa mereka memutuskan untuk melakukan

apa yang mereka lakukan. Pengikut sibuk melakukan pekerjaan sehari-hari organisasi dan sering
tidak memikirkan gambaran besarnya. Pemimpin harus membujuk orang-orang dari alasan bisnis
untuk visi dan strategi baru.

3. Jelaskan apa arti hal baru ini bagi setiap orang. Orang sering takut akan perubahan, dan itu
termasuk ketakutan akan arah strategis baru. Pemimpin dapat mengantisipasi ketakutan dan
pertanyaan orang apa yang diharapkan dari saya? apakah saya akan kehilangan pekerjaan saya?
akankah tugas dan tanggung jawab pekerjaan saya berubah? dan mengatasinya secara langsung.
Selain itu, pemimpin yang baik bertanya kepada orang-orang tentang apa yang mereka pikirkan
dan rasakan.

4. Katakan apa yang tidak berubah. Merupakan ide yang bagus untuk mengingatkan karyawan
tentang kekuatan perusahaan, apa yang sedang berjalan, dan apa yang tidak akan berubah. Orang-
orang mengalami kesulitan menerima informasi baru ketika mereka merasa bahwa segala sesuatu
di sekitar mereka berubah. Pemimpin memberi orang ''tempat untuk berdiri'' dengan memberi tahu
mereka apa yang tidak berubah.