LEADING CHANGE

WHY TRANSFORMATION EFFORT FAIL

MUHAMMAD HUZAIFAH ALI MUTAHARI A012171004

DIANNISAA YULIANTI A012171011

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
 Kenapa Usaha Transformasi Selalu Gagal

Selama beberapa dekade terakhir, lebih dari 100 perusahaan mencoba untuk membuat
perubahan pada diri mereka menjadi lebih baik secara signifikan dengan berbagai metode
berbeda yang diterapkan masing-masing perusahaan Namun, dalam hampir setiap kasus, tujuan
dasarnya adalah sama: untuk membuat perubahan mendasar agar perusahaan mampu mengatasi
lingkungan pasar yang terus berubah dan lebih menantang.

Pelajaran paling umum yang bisa dipelajari dari kasus-kasus yang sukses adalah bahwa
proses perubahan berjalan melalui serangkaian fase yang secara keseluruhan biasanya
membutuhkan waktu yang cukup lama. Melewatkan langkah hanya menciptakan ilusi cepat dan
tidak pernah menghasilkan hasil yang memuaskan. Pelajaran umum kedua adalah bahwa
kesalahan-kesalahan kritis dalam setiap fase memiliki dampak yang cukup besar, memperlambat
momentum dan menghilangkan keberhasilan yang telah diperoleh dengan susah payah.

Kesalahan #1: Tidak membentuk rasa urgensi yang tinggi

Dibandingkan dengan langkah lainya dalam proses perubahan, fase pertama ini terdengar
mudah. Akan tetapi, lebih dari 50% perusahaan dalam penelitian ini gagal di fase pertama ini.
Apa alasan kegagalan itu? Terkadang para eksekutif meremehkan betapa sulitnya menggerakkan
karyawan keluar dari zona nyaman mereka. Kadang-kadang mereka terlalu melebih-lebihkan
seberapa sukses mereka secara menggebu-gebu. Kadang-kadang mereka kurang sabar: “Cukup
dengan persiapan; mari kita lanjutkan. ”Dalam banyak kasus, para eksekutif menjadi lumpuh
oleh kemungkinan-kemungkinan kerugian. Mereka khawatir bahwa karyawan dengan senioritas
akan menjadi defensif, semangat itu akan turun, bahwa peristiwa-peristiwa akan terlepas dari
kendali, bahwa hasil bisnis jangka pendek akan terancam, bahwa saham akan tenggelam, dan
bahwa mereka akan disalahkan karena menciptakan krisis.

Transformasi sering dimulai, dan mulai dengan baik, ketika sebuah organisasi memiliki
pemimpin baru yang merupakan pemimpin yang baik dan yang melihat perlunya perubahan
besar. Jika target pembaruan adalah seluruh perusahaan, CEO adalah kuncinya. Jika perubahan
diperlukan dalam sebuah divisi, manajer umum divisi adalah kuncinya. Ketika orang-orang ini
bukan pemimpin baru, pemimpin hebat, maka fase pertama bisa menjadi tantangan besar.
 Kapan tingkat urgensi dirasa cukup tinggi? Jawabannya adalah ketika sekitar 75% dari
manajemen perusahaan secara jujur yakin bahwa bisnis-seperti-biasa benar-benar tidak dapat
diterima. Apa pun yang kurang dapat menghasilkan masalah yang sangat serius di kemudian hari
dalam prosesnya.

Kesalahan #2: Tidak membentuk koalisi pemimpin yang cukup kuat

Program pembaruan besar seringkali dimulai hanya dengan satu atau dua orang. Dalam
kasus upaya transformasi yang berhasil, koalisi kepemimpinan tumbuh dan tumbuh seiring
waktu. Tetapi kapan pun sejumlah massa minimum tidak tercapai di awal, tidak akan banyak hal
besar yang terjadi.

Sering dikatakan bahwa perubahan besar tidak mungkin kecuali pemimpin organisasi
adalah pendukung aktif. Dalam transformasi yang sukses, ketua atau presiden atau manajer
umum divisi, ditambah 5 atau 15 atau 50 orang lainnya, berkumpul dan mengembangkan
komitmen bersama untuk kinerja yang sangat baik melalui pembaruan. Menurut pengalaman
saya, kelompok ini tidak pernah melibatkan semua eksekutif senior perusahaan karena sebagian
orang tidak mau membeli, paling tidak pada awalnya. Tetapi dalam kasus-kasus yang paling
sukses, koalisi selalu cukup kuat — dalam hal gelar, informasi dan keahlian, reputasi dan
hubungan.

Rasa urgensi yang tinggi dalam jajaran manajerial sangat membantu dalam menempatkan
koalisi pemimpin bersama. Perusahaan yang gagal dalam fase dua biasanya meremehkan
kesulitan menghasilkan perubahan dan dengan demikian pentingnya koalisi pemimpin yang kuat.
Kadang-kadang mereka tidak memiliki sejarah kerja sama tim di bagian atas dan oleh karena itu
meremehkan pentingnya koalisi jenis ini. Kadang-kadang mereka mengharapkan tim untuk
dipimpin oleh eksekutif staf dari sumber daya manusia, kualitas, atau perencanaan strategis
daripada seorang manajer lini kunci. Tidak peduli seberapa cakap atau berdedikasi kepala staf,
kelompok tanpa kepemimpinan garis yang kuat tidak pernah mencapai kekuatan yang
diperlukan.

Upaya yang tidak memiliki koalisi pemimpin yang cukup kuat dapat membuat kemajuan
nyata untuk sementara waktu. Namun, cepat atau lambat, oposisi berkumpul dan berhenti
melakukan perubahan.
Kesalahan #3: Kurangnya visi

Dalam setiap upaya transformasi yang sukses, koalisi pemimpin mengembangkan

gambaran masa depan yang relatif mudah untuk dikomunikaskani dan menarik bagi pelanggan,
pemegang saham, dakaryawan. Suatu visi selalu melampaui angka-angka yang biasanya
ditemukan dalam rencana lima tahun. Suatu visi menyatakan sesuatu yang membantu
memperjelas arah di mana suatu organisasi perlu bergerak.

Tanpa visi yang masuk akal, upaya transformasi dapat dengan mudah larut dalam daftar
proyek yang membingungkan dan tidak kompatibel dan dapat membawa organisasi ke arah yang
salah atau tidak ada perubahan sama sekali.

Dalam transformasi yang gagal, Anda sering menemukan banyak rencana dan arahan dan
program, tetapi tidak ada visi. Aturan praktis yang berguna: jika Anda tidak dapat
mengomunikasikan visi kepada seseorang dalam waktu lima menit atau kurang dan mendapatkan
reaksi yang menandakan pemahaman dan minat, Anda belum selesai dengan fase proses
transformasi ini.

Kesalahan #4: Meremehkan pengomunikasian visi

Transformasi tidak mungkin kecuali ratusan atau ribuan orang bersedia membantu, sering
kali sampai membuat pengorbanan jangka pendek. Karyawan tidak akan berkorban, kecuali
mereka percaya bahwa perubahan yang bermanfaat itu mungkin. Tanpa komunikasi yang
kredibel, dan banyak dari itu, hati dan pikiran karyawan tidak akan pernah didapatkan.

Eksekutif yang berkomunikasi dengan baik memasukkan pesan ke dalam aktivitas

karyawan setiap saat. Dalam diskusi rutin tentang masalah bisnis, mereka berbicara tentang
bagaimana solusi yang diajukan cocok (atau tidak sesuai) ke dalam gambaran yang lebih besar.
Dalam penilaian kinerja reguler, mereka berbicara tentang bagaimana perilaku karyawan
membantu atau merongrong visi tersebut. Dalam peninjauan kinerja triwulanan divisi, mereka
tidak hanya berbicara tentang angka tetapi juga tentang bagaimana para eksekutif divisi
berkontribusi terhadap transformasi tersebut. Dalam suatu tanya jawab rutin dengan karyawan di
fasilitas perusahaan, mereka mengikat jawaban mereka kembali ke tujuan pembaharuan.
 Dalam upaya transformasi yang lebih sukses, para eksekutif menggunakan semua saluran
komunikasi yang ada untuk menyiarkan visi tersebut. Prinsipnya sederhana: gunakan setiap
saluran yang mungkin, terutama yang terbuang percuma pada informasi yang tidak penting.

Komunikasi datang dalam kata-kata dan perbuatan, dan yang terakhir sering merupakan
bentuk yang paling kuat. Tidak ada yang merongrong perubahan lebih dari perilaku oleh
individu-individu penting yang tidak konsisten dengan kata-kata mereka.

Kesalahan #5: Tidak menghilangkan halangan pada visi baru

Transformasi yang berhasil mulai melibatkan banyak orang saat proses berlangsung.
Karyawan berani untuk mencoba pendekatan baru, untuk mengembangkan ide-ide baru, dan
untuk memberikan kepemimpinan.

Hingga pada tahap tertentu, koalisi pemimpin memberi kekuatan kepada yang lain untuk
bertindak hanya dengan berhasil mengkomunikasikan arah baru. Tetapi komunikasi tidak pernah
cukup dengan sendirinya. Pembaruan juga membutuhkan penghilangan rintangan. Terlalu sering,
seorang karyawan memahami visi baru dan ingin membantu mewujudkannya. Tapi seekor gajah
tampaknya menghalangi jalan. Dalam beberapa kasus, gajah ada di kepala anak laki-laki, dan
tantangannya adalah meyakinkan individu bahwa tidak ada hambatan eksternal. Namun dalam
banyak kasus, blocker sangat nyata.

Terkadang hambatannya adalah struktur organisasi: kategori pekerjaan yang sempit dapat
secara serius merongrong upaya untuk meningkatkan produktivitas atau membuatnya sangat sulit
bahkan untuk memikirkan pelanggan. Terkadang sistem kompensasi atau penilaian kinerja
membuat orang memilih antara visi baru dan kepentingan diri mereka sendiri. Mungkin yang
terburuk dari semuanya adalah bos yang menolak untuk berubah dan yang membuat tuntutan
yang tidak konsisten dengan upaya keseluruhan.

Pada paruh pertama transformasi, tidak ada organisasi yang memiliki momentum,
kekuatan, atau waktu untuk menyingkirkan semua rintangan. Tetapi yang besar harus
dihadapkan dan dihapus. Jika pemblokir adalah seseorang, penting bahwa dia diperlakukan
dengan adil dan dengan cara yang konsisten dengan visi baru. Tetapi tindakan itu penting, baik
untuk memberdayakan orang lain dan untuk menjaga kredibilitas upaya perubahan secara
keseluruhan.

Kesalahan #6: Perencaan yang tidak sistematis dan hanya menciptakan keberhasilan
jangka pendek

Transformasi nyata membutuhkan waktu, dan upaya pembaruan berisiko kehilangan

momentum jika tidak ada tujuan jangka pendek untuk bertemu dan merayakan. Menciptakan
keberhasilan jangka pendek berbeda dengan mengharapkan kemenangan jangka pendek. Yang
terakhir bersifat pasif, yang pertama aktif. Dalam transformasi yang sukses, manajer secara aktif
mencari cara untuk memperoleh peningkatan kinerja yang jelas, menetapkan tujuan dalam sistem
perencanaan tahunan, mencapai tujuan, dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang
terlibat dalam pengakuan, promosi, dan bahkan uang.

Para manajer sering mengeluh tentang dipaksa untuk menghasilkan kemenangan jangka
pendek, tetapi telah ditemukan bahwa tekanan dapat menjadi elemen yang berguna dalam upaya
perubahan. Ketika menjadi jelas bagi orang-orang bahwa perubahan besar akan membutuhkan
waktu yang lama, tingkat urgensi dapat menurun. Komitmen untuk menghasilkan kemenangan
jangka pendek membantu menjaga tingkat urgensi dan memaksakan pemikiran analitis terperinci
yang dapat memperjelas atau merevisi visi.

Kesalahan #7: Mendeklarasikan keberhasilan terlalu cepat

Setelah beberapa tahun kerja keras, manajer mungkin tergoda untuk menyatakan
keberhasilan dengan peningkatan kinerja yang jelas pertama. Ironisnya, sering kombinasi
inisiator perubahan dan perubahan resistor yang menciptakan perayaan keberhasilan prematur.
Dalam antusiasme mereka atas tanda kemajuan yang jelas, para inisiator pergi ke laut. Mereka
kemudian bergabung dengan resistor, yang cepat menemukan peluang untuk menghentikan
perubahan. Setelah perayaan selesai, resistor menunjuk kemenangan sebagai tanda bahwa perang
telah dimenangkan dan pasukan harus dikirim pulang. Pasukan yang lelah membiarkan diri
mereka diyakinkan bahwa mereka menang. Setelah sampai di rumah, para prajurit enggan untuk
naik kembali ke kapal. Segera setelah itu, perubahan terhenti, dan tradisi merayap kembali.
 Daripada menyatakan keberhasilan para pemimpin upaya sukses menggunakan
kredibilitas yang diberikan oleh kemenangan jangka pendek untuk mengatasi masalah yang lebih
besar. Mereka pergi setelah sistem dan struktur yang tidak konsisten dengan visi transformasi
dan belum dihadapkan sebelumnya. Mereka sangat memperhatikan siapa yang dipromosikan,
siapa yang dipekerjakan, dan bagaimana orang dikembangkan. Termasuk proyek pembaharuan
yang bahkan lebih besar cakupannya dari yang semula.

Mereka memahami bahwa upaya pembaruan tidak hanya berbulan-bulan tetapi bertahun-
tahun. Bahkan, dalam salah satu transformasi paling sukses yang pernah terjadi terhitung jumlah
perubahan yang terjadi setiap tahun selama periode tujuh tahun. Pada skala satu (rendah) hingga
sepuluh (tinggi), satu tahun menerima dua, dua tahun empat, tiga tahun tiga tiga, empat tahun
tujuh, lima tahun delapan, enam tahun empat, dan tujuh tahun dua dua . Puncaknya datang di
tahun kelima, sepenuhnya 36 bulan setelah set pertama kemenangan yang terlihat.

Kesalahan #8: Tidak mengintegrasikan perubahan ke dalam budaya perusahaan

Dalam analisis terakhir, perubahan melekat ketika menjadi “cara kita melakukan hal-hal
di sekitar sini,” ketika ia merembes ke aliran darah dari tubuh perusahaan. Sampai perilaku baru
berakar pada norma-norma sosial dan nilai-nilai bersama, mereka tunduk pada degradasi segera
setelah tekanan untuk perubahan dihapus.

Dua faktor sangat penting dalam melembagakan perubahan dalam budaya perusahaan. .
Yang pertama adalah upaya sadar untuk menunjukkan kepada orang-orang bagaimana
pendekatan, perilaku, dan sikap baru telah membantu meningkatkan kinerja.

Faktor kedua adalah mengambil waktu yang cukup untuk memastikan bahwa manajemen
puncak generasi berikutnya benar-benar mewujudkan pendekatan baru. Jika persyaratan untuk
promosi tidak berubah, pembaruan jarang berlangsung. Satu keputusan suksesi yang buruk di
puncak organisasi dapat merusak satu dekade kerja keras. Keputusan suksesi yang buruk
dimungkinkan ketika dewan direksi tidak menjadi bagian integral dari upaya pembaruan.
Delapan Langkah untuk Mengubah Organisasi Anda

1. Menetapkan Rasa Urgensi

 Memeriksa pasar dan realitas kompetitif

 Mengidentifikasi dan mendiskusikan krisis, potensi krisis, atau peluang besar

2. Membentuk Koalisi Pemimpin yang Kuat

 Merakit kelompok dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin upaya perubahan
 Mendorong kelompok untuk bekerja bersama sebagai satu tim

3. Menciptakan Visi

 Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan upaya perubahan

 Mengembangkan strategi untuk mencapai visi tersebut

4. Mengomunikasikan Visi

 Menggunakan setiap cara yang memungkinkan untuk mengkomunikasikan visi dan

strategi baru
 Mengajarkan perilaku baru dengan contoh koalisi pemimpin

5. Memberdayakan Orang Lain untuk Bertindak atas Visi

 Menyingkirkan rintangan untuk berubah

 Mengubah sistem atau struktur yang secara serius merusak visi
 Mendorong pengambilan risiko dan gagasan non-tradisional, kegiatan, dan tindakan

6. Merencanakan dan Menciptakan Kemenangan Jangka Pendek

 Perencanaan untuk peningkatan kinerja yang terlihat

 Menciptakan perbaikan tersebut
 Mengakui dan memberi penghargaan kepada karyawan yang terlibat dalam perbaikan

7. Konsolidasi Perbaikan dan Memproduksi Lebih Banyak Perubahan

  Menggunakan kredibilitas yang meningkat untuk mengubah sistem, struktur, dan
kebijakan yang tidak sesuai dengan visi
 Mempekerjakan, mempromosikan, dan mengembangkan karyawan yang dapat
mengimplementasikan visi
 Mengaktifkan kembali proses dengan proyek, tema, dan agen perubahan baru

8. Pelembagaan Pendekatan Baru

 Mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan perusahaan

 Mengembangkan sarana untuk memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesi

•••

Masih ada lebih banyak kesalahan yang dilakukan orang, tetapi delapan kesalahan ini adalah
yang fatal. Disadari bahwa dalam artikel singkat semuanya dibuat agar terdengar agak terlalu
sederhana. Kenyataannya, bahkan upaya perubahan yang berhasil pun berantakan dan penuh
kejutan. Tetapi hanya sebagai visi yang relatif sederhana diperlukan untuk membimbing orang
melalui perubahan besar, sehingga visi dari proses perubahan dapat mengurangi tingkat
kesalahan. Dan kesalahan yang lebih sedikit dapat mengeja perbedaan antara keberhasilan dan
kegagalan.

Sumber :

Kotter, John P. 1995. Leading Change; Why Transformation Effort Fail. Harvard Business
Review; Reprint 92504.