CHAPTER 13

Creating Vision and Strategic Direction

Dosen Pengampu: Andes W, S.Psi., MM., Psikolog

Nama Anggota :
201970112 RIKA YOLANDA N
202070044 FARAH PRAWANTI PUTRI
202080123 AGNES CLAUDIA Y

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
2022
 CHAPTER 13
Creating Vision and Strategic Direction

Dalam bab ini berisi gambaran tentang peran pemimpin dalam menciptakan masa depan
organisasi dengan merangsang baik misi maupun tindakan. Kemudian, memeriksa apa itu visi,
tema tema dasar yang umum untuk visi yang efektif, dan langkah-langkah untuk menciptakan
visi yang kuat. Perbedaan antara visi dan misi organisasi juga dijelaskan. lalu yang terakhir
membahas bagaimana para pemimpin merumuskan dan menjalankan strategi untuk mencapai
visi.

13-1 THE LEADER’S JOB: LOOKING FORWARD

Pekerjaan seorang pemimpin adalah selalu melihat ke depan ke masa yang akan datang,
mereka melakukan nya untuk menjaga organisasi agar terus berkembang karna kinerja organisasi
yang baik itu tidak berasal dari keberuntungan melainkan dari pilihan yang dibuat oleh para
pemimpin. Top leader bertanggung jawab untuk mengetahui lingkungan organisasi,
mempertimbangkan seperti apa 5 atau 10 tahun yang akan datang, dan menetapkan arah masa
depan yang dapat dipercaya semua orang.

13-1a Stimulating Vision and Action

Hidup tanpa visi adalah hal yang membosankan dan visi tanpa tindakan hanyalah mimpi
kosong. maka pemimpin tidak hanya bermimpi untuk masa depan melainkan harus membuat
perbedaan nyata dengan cara menghubungkan mimpi dengan visi yang strategis serta tindakan
yang harus dilakukan.
Visi harus diterjemahkan ke dalam tujuan, sasaran, dan rencana tertentu sehingga karyawan tahu
bagaimana bergerak menuju masa depan yang diinginkan.
Maka dari itu Tindakan yang dipandu oleh visi adalah sebuah kegembiraan dan harapan dunia.
Empat jenis pemimpin berdasarkan perhatian mereka terhadap visi dan perhatian untuk bertindak
1. The Univolved adalah Orang yang rendah dalam memberikan visi dan tindakan, jadi mereka
sama sekali bukan lah seorang pemimpin.
2. The Doer adalah pemimpin yang penuh aksi dan sedikit visi adalah seorang pelaku. Dia
mungkin seorang pekerja keras dan berdedikasi pada pekerjaan dan organisasi, tetapi
pelakunya bekerja buta. Tanpa adanya rasa tujuan dan arah, kegiatan tidak memiliki arti yang
nyata dan tidak benar-benar melayani organisasi, karyawan atau masyarakat.
3. The Dreamer adalah pemimpi, di sisi lain, pandai memberikan ide besar dengan makna bagi
diri sendiri dan orang lain. Pemimpin ini dapat secara efektif menginspirasi orang lain
dengan visi, namun ia lemah dalam melaksanakan tindakan strategis.Visi dalam hal ini
adalah hanya mimpi, fantasi, karena memiliki sedikit kesempatan untuk menjadi kenyataan.
4. The effective leader adalah Pemimpin yang efektif, seseorang yang memiliki mimpi besar
dan mengubah mimpi tersebut menjadi tindakan strategis yang signifikan, baik melalui
aktivitasnya sendiri atau dengan mempekerjakan pemimpin lain yang dapat secara efektif
menjalankan visi dan strategi.

13-1b Strategic Leadership

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi dan membayangkan
masa depan, menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain untuk
memulai perubahan yang akan menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi di masa
depan. Di dunia yang berubah dengan cepat, para pembaca dihadapkan pada serangkaian
informasi yang kompleks dan ambigu yang membingungkan, dan tidak ada dua pemimpin yang
akan melihat hal-hal dengan cara yang sama atau membuat pilihan yang sama.
Kompleksitas lingkungan dan ketidakpastian masa depan dapat menguasai seorang pemimpin.
Selain itu, banyak pemimpin dibanjiri informasi dan diliputi oleh hal-hal kecil. Mereka mungkin
mengalami kesulitan menemukan waktu tenang yang dibutuhkan untuk pemikiran gambaran
besar.
Piramida diatas menggambarkan tingkat yang membentuk domain kepemimpinan strategis.
Kepemimpinan strategis bertanggung jawab atas hubungan lingkungan eksternal dengan pilihan
tentang visi, misi, strategi, dan pelaksanaannya.
● Bagian atas dari adalah visi yang jelas dan meyakinkan tentang di mana organisasi ingin
berada dalam 5 atau 10 tahun. Visi adalah aspirasi untuk masa depan dan menjawab
pertanyaan 'Ke mana tujuan kita?
● Misi menjawab pertanyaan, ''Siapa kita sebagai sebuah organisasi?''
● Strategi, menjawab pertanyaan, ''Bagaimana kita mencapai visi?'' Strategi menyediakan
arah untuk menerjemahkan visi ke dalam tindakan dan merupakan dasar untuk
pengembangan mekanisme khusus untuk membantu organisasi mencapai tujuan.
● Eksekusi menentukan 'Apa yang kita lakukan sekarang?'' Strategi adalah niat, sedangkan
eksekusi adalah melalui arsitektur organisasi dasar (struktur, insentif) yang membuat
sesuatu terjadi.

Kepemimpinan strategis tidak datang secara alami, tetapi para pemimpin dapat
mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk berpikir secara strategis dan
menavigasi ketidakpastian:
● Mengantisipasi ancaman dan peluang Para pemimpin yang efektif terus-menerus
memindai lingkungan, berbicara dengan pelanggan dan pihak luar lainnya, meneliti
industri dan pasar, dan seterusnya sehingga mereka tidak melewatkan tanda-tanda
perubahan penting yang dapat membantu atau merugikan organisasi.
● Menantang status, Pemikir strategis mempertanyakan asumsi dan model mental mereka
sendiri dan orang lain. Mereka memeriksa masalah atau peluang dari banyak perspektif.
● Menafsirkan tren Para pemimpin, mencari pola dalam apa yang mereka lihat dan dengar
dan mencari wawasan baru dari pada menerima jawaban yang mudah. Salah satu
eksekutif perusahaan makanan sedang mengembangkan rencana pemasaran untuk lini
kue rendah karbohidrat perusahaan, tetapi dia memperhatikan bahwa sebagian besar
pelanggan yang dia ajak bicara terus menyebutkan masalah dengan makan terlalu banyak
gula. Dia bekerja dengan pemimpin lain dan menghasilkan perubahan yang sangat
menguntungkan dalam bauran produk dari kue rendah karbohidrat ke kue bebas gula.
● keselarasan kepala Pemimpin harus mendapatkan dukungan di antara karyawan dan
pemangku kepentingan lainnya yang mungkin memiliki pandangan dan kepentingan yang
berbeda, bahkan bertentangan. Untuk mencapai visi, setiap orang harus selaras dalam
arah yang sama.
● Meningkatkan kepemimpinan strategis, para pemimpin dapat mengidentifikasi titik-titik
lemah dalam keterampilan ini dan berupaya memperbaikinya.

IN THE LEAD
John Riccitiello, Electronic Arts
Beberapa tahun yang lalu, John Riccitiello melihat bahwa EA berada dalam masalah.
 Jaringan sosial dan martphone mengancam bisnis video game tradisional, dan orang-orang di
perusahaan itu ketakutan. Riccitiello memiliki kesadaran bahwa sebagai seorang pemimpin,
''Anda perlu melukiskan gambaran yang dapat diterima semua orang, meskipun Anda sendiri
tidak yakin itu akan berhasil karena Anda mencoba melihat sisi lain dari transisi teknologi''.
Riccitiello mendengarkan orang-orang baik di dalam maupun di luar organisasi untuk
mencoba memastikan tidak menuju ke kiri ketika dia seharusnya menuju ke kanan, tetapi dia
memahami bahwa menjadi pemimpin dalam industri yang berubah dengan cepat
memerlukan penyesuaian terus-menerus. Dia jujur dengan orang-orang dan memberi tahu
mereka bahwa memetakan arah baru berarti bahwa kadang-kadang mungkin hanya 0 persen
pasti karena ketidakpastian industri, tetapi dia menekankan bahwa setiap orang harus 100
persen berkomitmen pada arah dan tahu bahwa para pemimpin akan melakukannya. tarik
acak dan buat penyesuaian ketika mereka mengetahui ada sesuatu yang tidak berfungsi.
Riccitiello berhasil mengarahkan EA melalui transformasi besar dari game konsol ke dunia
smartphone dan tablet dengan menyelaraskan semua orang ke arah yang sama. Dalam
sebuah organisasi besar, mengatakan, konsep Jadi, Anda harus menemukan cara untuk
menjadi sangat konsisten, jadi ketika orang lain mengulangi hal yang sama, hal itu
memunculkan citra yang sama untuk orang lain.'' Tanpa topi visi yang dipahami dan diterima
semua orang, orang dapat menarik diri mereka arah yang berlawanan yang membuat sulit
bagi perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Riccitiello mengundurkan diri pada tahun 2013, dengan mengatakan bahwa dia merasa sudah
waktunya bagi pemimpin puncak baru untuk membawa EA ke fase pertumbuhan berikutnya.
Selama waktunya dengan EA, Riccitiello mengambil beberapa langkah lama dan berisiko.
Beberapa berhasil dan beberapa tidak, tetapi pendekatannya terhadap kepemimpinan strategis
umumnya positif bagi perusahaan. Satu orang yang bekerja erat engan Riccitiello tentang strategi
pembentukan mengatakan, ''Yang benar adalah bahwa industri game terus berputar sangat cepat.
EA berada di tempat yang baik tetapi membutuhkan banyak energi dan fokus Dia telah memutar
perusahaan dengan keras selama bertahun-tahun, tetapi industri ini berputar lebih cepat.''3
kepemimpinan strategis irm sangat penting bagi organisasi untuk menjadi efektif. Pertimbangkan
bahwa Conference Board melaporkan bahwa 40 persen dari semua proyek pengembangan TI
dibatalkan sebelum selesai, dengan biaya yang signifikan bagi organisasi, dan faktor utama yang
menjelaskan kegagalan mereka adalah kepemimpinan
strategis yang tidak efektif

13-2 LEADERSHIP VISION

Visi adalah masa depan yang menarik dan ideal yang kredibel namun tidak mudah dicapai. Visi
yang kuat dan menginspirasi telah dikaitkan dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi dan
motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih besar.
 Visi menghubungkan masa kini dengan masa depan
 Visi memberi energi kepada orang-orang dan memfokuskan perhatian
 Visi memberi arti untuk bekerja tujuan
  Visi menetapkan standar keunggulan dan integritas

Visi yang kuat membebaskan orang dengan memberi mereka tantangan yang mengharuskan
mereka memberikan yang terbaik. Visi adalah tombol fokus. Ini menjelaskan gambaran masa
depan dan memungkinkan orang melihat bagaimana mereka dapat berkontribusi.

13-2 A What Vision Does

Visi bekerja dalam beberapa cara penting. Visi yang efektif menyediakan hubungan antara hari
ini dan besok, berfungsi untuk memberi energi pada karyawan dan memfokuskan perhatian
mereka, memberikan makna bagi pekerjaan orang, dan menetapkan standar keunggulan dan
integritas dalam organisasi.

▪ Vision Links the Present to the Future

Visi menghubungkan apa yang sedang terjadi saat ini dengan apa yang dicita-citakan oleh
organisasi. Sebuah visi selalu tentang masa depan, tetapi dimulai dengan di sini dan
sekarang.
▪ Vision Energizes People and Focuses Attention
Visi yang jelas membuat orang tahu apa yang harus mereka lakukan dan, yang sama
pentingnya, apa yang seharusnya tidak mereka lakukan. Terkadang, apa yang ditinggalkan
atau “tidak dilakukan” sama berharganya dengan apa yang dilakukan untuk membangun
masa depan yang diinginkan.
▪ Vision Gives Meaning to Work
Visi perlu melampaui garis bawah untuk memberi karyawan rasa makna dan tujuan. Orang-
orang pada umumnya tidak bersedia membuat komitmen emosional hanya demi
meningkatkan keuntungan, tetapi mereka sepuluh bersemangat untuk berkomitmen pada
sesuatu yang benar-benar berharga, sesuatu yang membuat hidup lebih baik bagi orang lain
atau meningkatkan komunitas mereka.
▪ Vision Establishes a Standard of Excellence and Integrity
▪ Visi juga memberikan ukuran dimana karyawan dapat mengukur kontribusi mereka kepada
organisasi. Sebagian besar pekerja menyambut baik kesempatan untuk melihat bagaimana
pekerjaan mereka cocok secara keseluruhan.

Visi yang baik memperjelas dan menghubungkan nilai-nilai inti dan cita-cita organisasi dan
dengan demikian menetapkan standar integritas bagi karyawan. Visi yang baik memunculkan
yang terbaik dalam diri orang dengan menerangi nilai-nilai penting, berbicara ke hati orang,
dan membiarkan mereka menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka
sendiri.

13-2 b Common Themes of Vision

Empat tema umum untuk visi yang kuat dan efektif: mereka memiliki daya tarik yang luas dan
dibagikan secara luas; mereka membantu organisasi menghadapi perubahan; mereka
mencerminkan cita-cita yang tinggi; dan mereka menentukan tujuan organisasi dan aturan dasar
untuk sampai ke sana.

▪ Vision Has Broad Appeal

Meskipun tampak jelas bahwa sebuah visi hanya dapat dicapai melalui orang, banyak visi
gagal untuk melibatkan karyawan secara memadai. Para top leader yang terisolasi mungkin
muncul dengan gagasan besar yang dianggap konyol oleh karyawan lain, atau mereka
mungkin lupa bahwa mencapai visi memerlukan pemahaman dan komitmen di seluruh
organisasi. Visi tidak bisa menjadi milik pemimpin saja.
▪ Vision Deals with Change
Visi yang efektif membantu organisasi mencapai perubahan yang berani. Visi awal pengecer
online Amazon.com adalah menjadi ''Toko buku terbesar di dunia.'' Aspirasi itu tercapai,
perusahaan berkembang menjadi semua jenis merchandise. Namun, pada tahun 2004, Jeff
Bezos mengeksplorasi ide radikal untuk pengecer: dia ingin Amazon membuat perangkat
keras yang dapat digunakan orang untuk membeli barang-barang Amazon. Perubahan bisa
menakutkan, tetapi arah yang jelas membantu orang menghadapi kesulitan dan
ketidakpastian yang terlibat dalam proses perubahan. Ketika karyawan memiliki visi panduan
yang jelas dan konsisten, keputusan dan tindakan sehari-hari di seluruh organisasi merespons
masalah dan tantangan saat ini dengan cara yang menggerakkan organisasi menuju masa
depan
▪ Vision Reflflects High Ideals
Visi yang baik adalah idealis. Visi adalah daya tarik emosional terhadap kebutuhan dan
keinginan dasar manusia—untuk merasa penting dan berguna, untuk percaya bahwa kita
dapat membuat perbedaan nyata di dunia. visi berfungsi untuk mengarahkan dan
mengendalikan orang demi kebaikan diri sendiri dan organisasi.
▪ Vision Defifines the Destination and the Journey
Visi yang baik mencakup hasil masa depan yang diinginkan dan nilai-nilai dasar yang
menetapkan aturan untuk mencapainya. Pertimbangkan bagaimana visi Microsoft di bawah
CEO baru Satya Nadella mencerminkan banyak tema umum ini.

IN THE LEAD
Satya Nadella, Microsoft

Bill Gates memulai Microsoft dengan visi besar untuk perangkat lunak, dan untuk
sebagian besar sejarahnya Microsoft tetap menjadi perusahaan perangkat lunak. Windows
dan Microsoft Office mendominasi era PC. Namun waktu telah berubah, dan Microsoft
memiliki visi yang berani dan luas yang diharapkan para pemimpin akan membuat
perusahaan menjadi dominan di lingkungan baru seperti halnya perangkat lunaknya di
 dunia PC.

Microsoft akan terus membuat Windows dan perangkat lunak untuk Windows,
tetapi sekarang juga membuat perangkat keras, termasuk smartphone dan perangkat
Surface miliknya sendiri, serta aplikasi untuk iOS, sistem operasi seluler Apple. Selain itu,
Microsoft sedang mengerjakan banyak produk perangkat keras inovatif yang tidak
melayani pelanggan saat ini tetapi dapat menciptakan ceruk pasar yang sama sekali baru.
CEO Satya Nadella dan pemimpin lainnya percaya masa depan komputasi akan
terfragmentasi, bahkan kacau. Di bawah Nadella, Microsoft bersedia membuat taruhan
besar pada teknologi baru dan mencoba produk baru meskipun mungkin gagal. Daripada
membunuh ide-ide baru karena masalah biaya atau waktu, para pemimpin merangkul
proyek-proyek yang berwawasan ke depan dan berisiko. Ketika tim yang mengerjakan
HoloLens, komputer holografik pertama yang sepenuhnya tidak ditambatkan,
memperkenalkan proyek rahasia itu kepada Nadella, mereka khawatir dia akan
membunuhnya, tetapi Nadella langsung berkata, ''Kami akan membuat
produk baru. kategori, dan ini adalah jenis hal yang harus dikerjakan oleh Microsoft.''

Orang-orang di Microsoft telah dihidupkan kembali oleh visi menjadi pemimpin

dalam teknologi yang menentukan masa depan. Pencapaian visi mengharuskan orang
berkolaborasi secara ekstensif baik di dalam perusahaan maupun dengan pihak luar,
bahkan dengan saingan utama Apple dan Google. Para peneliti dan insinyur bekerja sama
secara erat sehingga teknologi eksperimental dapat dikembangkan menjadi produk baru
daripada mendekam di lab

13-2 c Leader Steps to Creating a Vision

Dalam perusahaan yang inovatif, para pemimpin bersama-sama menciptakan visi dengan
pengikut sehingga setiap orang terlibat secara erat dalam membangun masa depan yang
diinginkan. Dengan co-creation, setiap orang dapat mengidentifikasi dengan visi dan memiliki
pemahaman dan komitmen yang lebih dalam untuk mencapainya. Selain itu, co-creation
menunjukkan bahwa para pemimpin menghargai pemikiran, ide, impian, dan kekuatan orang
lain. Untuk bersama-sama menciptakan visi, para pemimpin berbagi visi pribadi mereka dengan
orang lain dan mendorong orang lain untuk mengekspresikan impian mereka untuk masa depan.
Ini membutuhkan keterbukaan, keterampilan mendengarkan yang baik, dan keberanian untuk
terhubung dengan orang-orang pada tingkat emosional.
Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah berhubungan dengan harapan dan
impian yang mendorong karyawan dan menemukan landasan bersama yang mengikat impian
pribadi menjadi visi bersama bagi organisasi. Visi menjadi benang merah yang menghubungkan
orang-orang, melibatkan mereka secara pribadi dan emosional dalam organisasi. Para pemimpin
menggunakan langkah-langkah berikut untuk bersama-sama menciptakan visi :
1. Target a Vision for a Desired Future (Menargetkan visi untuk masa depan yang diinginkan)
Visi biasanya dimulai dengan pemimpin, yang memiliki gagasan yang jelas dan meyakinkan
tentang ke mana tim atau organisasi harus pergi. Pemimpin harus bersemangat dengan
gagasan itu sebelum orang lain menyukainya. Untuk menargetkan sebuah visi, habiskan
waktu untuk membayangkan di mana Anda ingin organisasi itu berada dan seperti apa
tampilan dan rasanya ketika sampai di sana.Cocreate The Vision. Meskipun pemimpin
mendapatkan bola bergulir, mereka tidak menghadirkan visi yang sepenuhnya terbentuk
untuk pengikut. Orang-orang menginginkan visi masa depan yang mencerminkan impian dan
harapan mereka sendiri
2. Co-create the vision (Bersama-sama menciptakan visi)
Meskipun para pemimpin mendapatkan bola bergulir, mereka tidak menyajikan visi yang
terbentuk sepenuhnya kepada pengikut. Orang menginginkan visi masa depan yang
mencerminkan impian dan harapan mereka sendiri. Berkonsultasilah dengan sebanyak
mungkin orang dari berbagai bidang untuk mempelajari apa yang membuat mereka frustrasi,
apa yang memberi mereka energi, dan seperti apa masa depan yang mereka inginkan.
Gunakan kelompok fokus atau mekanisme lain untuk membuat orang berbicara tentang masa
depan dan apa yang mereka inginkan.
3. Identify Strengths (Identifikasi kekuatan)
Kumpulkan daftar apa yang dilakukan organisasi dengan baik dan hal-hal yang dibanggakan
orang. Berdasarkan pembicaraan dengan orang-orang di seluruh organisasi atau apa yang
keluar dari kelompok fokus, buat daftar pencapaian masa lalu, keterampilan, sumber daya,
dan sebagainya yang mungkin menjadi aset dalam mencapai masa depan yang diinginkan.
Ciptakan visi yang membangun dan memperluas kekuatan organisasi saat ini.Write a First
Draft. Penting untuk menuliskan sesuatu secara tertulis, tetapi pastikan orang-orang tahu
bahwa ini adalah draf yang membutuhkan umpan balik.
4. Write a First Draft (Tulis draf pertama) Penting untuk menuliskan sesuatu secara tertulis,
tetapi pastikan orang tahu bahwa itu adalah draf yang membutuhkan umpan balik. Menulis
dari hati, mengingat bahwa emosilah yang mendorong orang. Bertujuan untuk sesuatu yang
hebat dan menempatkan diri Anda ke masa depan yang Anda bayangkan.
5. Solicit Feedback and Create The Final Vision Statement (Mintalah umpan balik dan buat
pernyataan visi akhir)
Pernyataan visi dapat melalui beberapa draf sebelum final. Yang penting adalah setiap orang
memiliki kesempatan untuk memberikan umpan balik.
6. Share the Vision Widely
Bagikan visi secara luas. Berkomunikasi secara luas dan sering, menggunakan banyak
saluran. Selama Perang Saudara, Abraham Lincoln adalah ahli dalam mengkhotbahkan visi
Amerika yang menawarkan kesetaraan, kebebasan, dan kesempatan yang adil untuk semua.
Melalui pidato-pidato, tulisan-tulisan, dan percakapan-percakapan, pada setiap kesempatan
yang memungkinkan, ia mengingatkan orang-orang tentang prinsip-prinsip dasar yang
menjadi dasar pendirian bangsa..
13-3 MISSION

Misi tidak sama dengan visi perusahaan, meskipun keduanya bekerja sama. Misi ini adalah
tujuan dan alasan utama organisasi untuk keberadaan. Ini mendefinisikan nilai-nilai inti
perusahaan dan alasan untuk menjadi, dan memberikan dasar untuk menciptakan visi.
Sedangkan visi adalah keinginan ambisius untuk masa depan, misi adalah apa organisasi
''singkatan'' dalam arti yang lebih besar.

13-3a What Mission Does

Misi ini mendefinisikan karakter abadi - DNA spiritual - organisasi. Misi yang didirikan
John D. Rockefeller untuk Rockefeller Foundation — untuk mempromosikan kesejahteraan umat
manusia di seluruh dunia — masih berdiri 100 tahun setelah organisasi itu didirikan. Perusahaan
dengan misi kuat yang memberi orang tujuan, seperti Medtronic '' Untuk mengembalikan orang
ke kehidupan dan kesehatan penuh' atau Liberty Mutual Company ''Membantu orang hidup lebih
aman, kehidupan yang lebih aman'' biasanya menarik karyawan yang lebih baik, memiliki
hubungan yang lebih baik dengan pihak eksternal, dan berkinerja lebih baik di pasar dalam
jangka panjang. Biasanya, misi ini terdiri dari dua bagian penting: nilai-nilai inti dan tujuan inti.
Nilai-nilai inti memandu organisasi '' tidak peduli apa.". Misi ini juga mencakup tujuan inti
perusahaan. Pemimpin berhati-hati ketika mendefinisikan tujuan inti sehingga organisasi dapat
tumbuh dan berubah.

13-3b A Framework for Noble Purpose

Pernyataan misi yang efektif tidak hanya menggambarkan produk atau layanan; itu
menangkap motivasi idealis orang mengapa organisasi itu ada. Sebagian besar perusahaan sukses
memiliki misi yang menyatakan tujuan mulia dari beberapa jenis, seperti Mary Kay '' untuk
memperkaya kehidupan wanita, '' atau misi Walmart '' untuk memberi orang biasa kesempatan
untuk membeli barang yang sama seperti orang kaya .''

Pemimpin bertanggung jawab untuk membingkai tujuan mulia yang menginspirasi dan
mengarahkan pengikutnya ke kinerja tinggi dan membantu organisasi mempertahankan
keunggulan kompetitif. Seperti yang dikatakan pakar manajemen Gary Hamel: ''Tujuan mulia
mengilhami pengorbanan, merangsang inovasi, dan mendorong ketekunan. Dengan demikian, itu
mengubah bakat besar menjadi pencapaian yang luar biasa.''54 Selain itu, tujuan mulia
mengangkat orang dan memberi mereka perasaan bahwa apa yang mereka lakukan penting dan
membuat perbedaan positif di dunia.

● Penemuan
Banyak orang terinspirasi oleh kesempatan untuk menemukan atau menciptakan sesuatu
yang baru. Penemuan untuk kepentingannya sendiri dapat berfungsi sebagai tujuan mulia,
seperti halnya bagi karyawan di Google, di mana orang-orang diberi energi oleh imbalan
 psikis yang mereka dapatkan dari mengerjakan masalah teknis yang merangsang dan
menantang secara intelektual. Sebagai contoh lain, para pemimpin di Samsung Electronics
menghidupkan kembali perusahaan dengan memfokuskan karyawan pada penemuan
daripada imitasi, mengubah Samsung menjadi inovator kelas dunia daripada produsen yang
dikenal dengan tiruan murah dan berkualitas rendah. Samsung banyak berinvestasi dalam
penelitian dan pengembangan dan bahkan memulai mengancam dominasi Apple di
smartphone dengan fitur inovatif di ponsel Galaxy-nya. Pergeseran tujuan telah
menghasilkan hasil yang luar biasa di Samsung.57 Jenis tujuan ini menginspirasi orang untuk
melihat petualangan dalam pekerjaan mereka dan merasakan kegembiraan dari jiwa perintis
atau wirausaha.

● Keunggulan
Dengan pendekatan ini, daripada menekankan penemuan, para pemimpin focus orang untuk
menjadi yang terbaik, baik pada tingkat individu maupun organisasi. Misi Allied Signal,
misalnya, adalah untuk ''menjadi salah satu perusahaan utama dunia: khas dan sukses dalam
segala hal yang kami lakukan.''58 Untuk perusahaan-perusahaan ini, keunggulan ditentukan
oleh pekerjaan itu sendiri daripada oleh pelanggan. Memang, organisasi yang mengejar
keunggulan lebih suka menolak pelanggan daripada mengorbankan kualitas mereka.

Pertimbangkan Apple, perusahaan lain dengan keunggulan sebagai tujuan.59 Perusahaan

selalu membangun komputer berkualitas tinggi yang dirancang dengan cerdas, namun
menguasai kurang dari 10 persen pasar komputer pribadi. Para pemimpin ingin
meningkatkan bagian mereka dari pasar, tetapi mereka tidak mau mengorbankan komitmen
mereka terhadap kualitas tinggi dan apa yang mereka anggap teknologi unggul.60 Di
perusahaan dengan keunggulan sebagai tujuan pemandu, manajer dan karyawan diperlakukan
sebagai sumber daya yang berharga dan disediakandengan dukungan untuk tampil di
puncaknya. Orang-orang termotivasi oleh kesempatan untuk mengalami penghargaan
intrinsik dan pemenuhan pribadi.

● Altruisme
Banyak organisasi nirlaba didasarkan pada tujuan mulia altruisme karena mereka
menekankan melayani orang lain, tetapi bisnis juga dapat menggunakan pendekatan ini.
Misalnya, para pemimpin di Dollar General menekankan tujuan memberikan penawaran
yang bagus kepada orang-orang berpenghasilan rendah, bukan hanya menghasilkan
penjualan dan keuntungan. Divisi A.S. dari perusahaan makanan global raksasa Danone,
Dannon Milk Products, memiliki misi "membawa kesehatan kepada sebanyak mungkin
orang di seluruh Amerika melalui manfaat produk kami. Bahkan perusahaan jasa keuangan,
yang sering dianggap eksploitatif, dapat beroperasi berdasarkan tujuan mulia altruisme,
seperti yang diilustrasikan oleh Bank Tim Germ any, yang diperkenalkan di awal bab ini.
● Kepahlawanan
 Kategori terakhir, kepahlawanan, berarti tujuan perusahaan didasarkan pada menjadi kuat,
agresif, dan efektif. Perusahaan dengan dasar tujuan mulia ini sering kali mencerminkan
obsesi untuk menang. Bill Gates mengilhami Microsoft dengan tujuan menempatkan sistem
operasi Windows ke dalam setiap komputer pribadi, misalnya.64 Di General Electric, mantan
CEO Jack Welch ingin agar perusahaan berusaha menjadi nomor satu atau nomor dua di
setiap industri di mana ia melakukan bisnis .Sebagai contoh lain, Southwest Airlines
didirikan dengan tujuan heroik untuk menang melawan pesaing yang jauh lebih besar seperti
American dan Delta. Dengan pendekatan ini, dasar tindakan adalah keinginan orang untuk
mencapai dan mengalami efikasi diri, sebagai dijelaskan dalam Bab 8. Orang ingin merasa
mampu menjadi efektif dan menghasilkan hasil. Perusahaan yang tetap sukses dalam jangka
panjang memiliki pemimpin yang memimpin dengan tujuan mulia. Tujuan mulia yang dipilih
dengan baik menyentuh emosi dan naluri karyawan dan pelanggan dan dapat berkontribusi
pada moral yang lebih baik, inovasi yang lebih besar, dan kinerja karyawan dan organisasi
yang lebih tinggi

IN THE LEAD
TeamBank, Grup Volksbanken Raiffeisenbanken
Visi TeamBank, ''menjadi mitra yang bertanggung jawab untuk pembiayaan konsumen
yang adil,'' tumbuh dari misinya untuk melayani negara sebagai perusahaan jasa keuangan
yang terhormat. Para pemimpin di TeamBank, anak perusahaan dari Grup Volksbanken
Raiffeisenbanken Jerman, menolak anggapan bahwa tidak mungkin bank menghasilkan uang
dengan bersikap adil, dan bahkan murah hati, kepada nasabahnya.

Mereka merombak produk kredit konsumen, yang disebut Easy Credit, untuk bersaing
pada konsep keadilan daripada harga. Ini menawarkan periode penarikan pelanggan 30 hari,
menghilangkan penalti atas pembayaran sebagian, dan menawarkan paket perlindungan yang
memungkinkan perpanjangan pembayaran singkat. Tidak ada biaya tersembunyi, dan
persyaratan dapat disesuaikan untuk mencerminkan perubahan tak terduga dalam keadaan
peminjam. Banyak proses kredit ditangani secara pribadi sehingga jika orang tertinggal dalam
melakukan pembayaran, penasihat pelanggan dapat bekerja sama dengan mereka untuk
menemukan solusi daripada mengancam mereka dengan tindakan hukum. Ketika pinjaman
menjadi tunggakan,

TeamBank menawarkan pelanggan kesempatan untuk melakukan pembayaran minimal

yang akan membawa mereka kembali ke jalan menuju stabilitas keuangan dan menghindari
kerusakan peringkat kredit mereka. ''Kami mencoba membantu selama kami melihat niat baik
di sisi pelanggan,'' kata seorang manajer. Sebuah dewan pelanggan, yang terdiri dari 14
pelanggan sukarelawan dan satu perwakilan dari organisasi nonpemerintah (LSM)
perlindungan konsumen, memberikan umpan balik berkelanjutan kepada para pemimpin
TeamBank tentang seberapa baik perusahaan menjalankan misi dan nilai-nilainya. TeamBank
 menolak produk dan fitur yang menguntungkan yang tidak sesuai dengan nilai transparansi,
kejujuran, dan keadilan. Sekarang penyedia pembiayaan konsumen nomor tiga di pasar
Jerman, TeamBank menguntungkan dan berkembang. Apalagi, tingkat kenakalannya jauh
lebih rendah dari rata-rata industri.

Analisis menurut kelompok kami, misi yang dibuat Teambank bisa dikategorikan sebagai
altruism (dalam materi A Framework for noble Purpose) karena mereka ingin melayani oranglain
dan bisa menerapkan sistem bisnis yang membantu pelanggan, adil, jujur, dan transparan.
diharapkan juga pelanggan bisa menggunakan sistem kredit yang mudah dan nyaman untuk
digunakan. Dengan diterapkannya sistem seperti ini, diharapkan ada banyak orang yang merasa
terbantu oleh babnk ini dan tingkat pelanggaran bisa terus berkurang.

13-4 THE LEADER AS STRATEGIST-IN-CHIEF

Misi yang kuat yang mencerminkan tujuan mulia dan visi yang membimbing keduanya penting,
tetapi keduanya tidak cukup untuk membuat organisasi yang kuat dan kuat. Agar organisasi
berhasil, pemimpin harus menerjemahkan visi, nilai, dan tujuan ke dalam tindakan, yang
merupakan peran pemimpin sebagai ahli strategi. Manajemen strategis mengacu pada
serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan menerapkan strategi
khusus yang akan mencapai kesesuaian yang unggul secara kompetitif antara organisasi dan
lingkungannya untuk mencapai tujuan organisasi. Ketika para pemimpin menghubungkan visi
dan tindakan strategis, mereka dapat membuat perbedaan nyata untuk masa depan organisasi
mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa pemikiran strategis dan perencanaan untuk masa
depan dapat secara positif mempengaruhi kinerja dan kesuksesan keuangan perusahaan. Satu
studi menemukan bahwa sebanyak 44 persen varians dalam profitabilitas perusahaan besar dapat
dikaitkan dengan kepemimpinan strategis.

13-4a How to Achieve the Vision

Strategi dapat didefinisikan sebagai rencana aksi umum yang menggambarkan alokasi sumber
daya dan kegiatan lain untuk menangani lingkungan dan membantu organisasi mencapai
tujuannya dan mencapai visi. Pemimpin harus jelas tentang tujuan dan visi organisasi sebelum
mereka dapat mengadopsi strategi yang efektif. Strategi melibatkan pengambilan keputusan
setiap hari berdasarkan apa yang ingin dilakukan dan dilakukan organisasi.

● Mengembangkan Strategi yang Efektif

Untuk mengembangkan strategi, para pemimpin secara aktif mendengarkan orang-orang
baik di dalam maupun di luar organisasi, dan mereka memeriksa tren dan diskontinuitas
di lingkungan yang dapat digunakan untuk mendapatkan keunggulan. Alih-alih bereaksi
 terhadap perubahan lingkungan, para pemimpin strategis mempelajari peristiwa yang
telah terjadi dan bertindak berdasarkan antisipasi mereka tentang seperti apa masa depan.
Pemimpin yang menggunakan analisis situasi memperoleh informasi eksternal dari
berbagai sumber, seperti pelanggan, laporan pemerintah, pemasok, konsultan, atau
pertemuan asosiasi. Mereka mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan
internal dari sumber-sumber seperti anggaran, rasio keuangan, laporan laba rugi, dan
survei karyawan. Terkadang para pemimpin harus mengubah strategi mereka beberapa
kali sebelum mereka melakukannya dengan benar. Selain itu, strategi tentu berubah dari
waktu ke waktu agar sesuai dengan pergeseran kondisi lingkungan.

● Elemen Strategi

Untuk meningkatkan peluang sukses, para pemimpin mengembangkan strategi yang

berfokus pada tiga kualitas: kompetensi inti, mengembangkan sinergi, dan menciptakan
nilai bagi pelanggan. Kompetensi inti organisasi adalah sesuatu yang dilakukan
organisasi dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Pemimpin mengidentifikasi
kekuatan unik organisasi. Sinergi terjadi ketika bagian organisasi berinteraksi untuk
menghasilkan efek bersama yang lebih besar dari jumlah bagian yang bertindak sendiri.
Akibatnya organisasi dapat mencapai keuntungan khusus sehubungan dengan biaya,
kekuatan pasar, teknologi, atau keterampilan karyawan. Nilai dapat didefinisikan sebagai
kombinasi manfaat yang diterima dan biaya yang dibayarkan oleh pelanggan.
Memberikan nilai kepada pelanggan adalah jantung dari strategi. Perumusan strategi
mengintegrasikan pengetahuan tentang lingkungan, visi, dan misi dengan kompetensi inti
perusahaan sedemikian rupa untuk mencapai sinergi dan menciptakan nilai bagi
pelanggan. Ketika elemen-elemen ini disatukan, perusahaan memiliki peluang bagus
untuk berhasil dalam lingkungan yang kompetitif. Tetapi untuk melakukannya, para
pemimpin harus memastikan bahwa strategi dijalankan - bahwa perilaku aktual dalam
organisasi mencerminkan arah yang diinginkan.

13-4b How to Execute Strategy

Strategy Execution berarti bahwa para pemimpin menggunakan mekanisme, teknik, atau
alat khusus untuk mengarahkan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan strategis. Ini
adalah arsitektur dasar untuk bagaimana hal-hal bisa dilakukan dalam organisasi. Eksekusi
strategi, kadang-kadang disebut implementasi, adalah bagian terpenting sekaligus tersulit dari
manajemen strategis, dan para pemimpin harus secara hati-hati dan konsisten mengelola proses
eksekusi untuk mencapai hasil. Satu survei menemukan bahwa hanya 57 persen dari perusahaan
yang menanggapi melaporkan bahwa manajer berhasil menerapkan strategi baru yang telah
mereka buat selama tiga tahun terakhir. Penelitian lain memperkirakan bahwa sebanyak 70
persen dari semua strategi bisnis tidak pernah diimplementasikan, mencerminkan kompleksitas
eksekusi strategi. Setelah penggabungan Burlington Northern Railroad dan Atchison, Topeka,
dan Santa Fe Railway, para pemimpin bekerja keras untuk menciptakan visi dan strategi untuk
memandu BNSF Railway yang baru, bersama dengan sistem untuk memastikan pelaksanaan
strategi.
IN THE LEAD
BNSF RAILWAY
BNSF Railway adalah salah satu jalur kereta api terbesar di Amerika Utara, mencakup
lebih dari 32.000 mil yang tersebar di 28 negara bagian dan dua provinsi Kanada. Ketika
perusahaan dibentuk dari penggabungan dua jalur kereta api, para pemimpin menghadapi
kompleksitas yang luar biasa ketika mereka berjuang untuk mengintegrasikan dua budaya
yang berbeda serta berbagai sistem transportasi, proses akuntansi, praktik pemeliharaan, dan
proses serta sistem lainnya. Mereka mulai dengan menetapkan arah untuk mengubah visi
pemandu dan kemudian mengembangkan serangkaian praktik untuk memastikan semua orang
selaras dengan visi dan strategi.
Visi BNSF adalah ''mewujudkan potensi luar biasa dari BNSF Railway dengan
menyediakan layanan transportasi yang secara konsisten memenuhi harapan pelanggan.'' Visi
tersebut mengingatkan semua karyawan bahwa pelanggan adalah yang utama. Selanjutnya,
para pemimpin mengembangkan daftar yang disebut Bukti Keberhasilan, sehingga setiap
orang dapat mengukur seberapa baik perusahaan mencapai visi tersebut. Daftar tersebut
mengukur kemajuan dalam empat kelompok utama pelanggan, karyawan, pemilik, dan
komunitas dan membuat orang terus bergerak maju dengan cara yang positif. Para pemimpin
juga mengembangkan seperangkat Nilai Bersama untuk mengartikulasikan jenis perilaku yang
diharapkan dari semua orang di perusahaan.
Para pemimpin BNSF secara sistematis mengomunikasikan Visi, Bukti Keberhasilan,
dan Nilai Bersama dalam berbagai cara dan memberikan pelatihan di semua tingkatan
sehingga orang dapat memasukkan perilaku dan nilai yang diharapkan ke dalam proses,
keputusan, dan aktivitas mereka. Mereka juga menciptakan Piramida Sukses yang mengikat
tujuan strategis jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dengan tujuan tim dan individu.
Dengan membantu orang memahami peran mereka dalam mencapai visi dan tujuan strategis,
BNSF memastikan semua orang di organisasi fokus ke arah yang benar.

Visi, nilai bersama, dan bukti keberhasilan terus menjadi pernyataan panduan utama bagi
BNSF. Perusahaan melanjutkan proses pelatihan tahunan untuk semua karyawan. Ini juga
membuat orang bertanggung jawab atas perilaku melalui proses manajemen kinerjanya, dengan
mempertimbangkan ''apa yang perlu dilakukan'' dan '' bagaimana hal itu dilakukan.''

LEADERS SELF – INSIGHT 13.3

Your Strategy Style
Petunjuk: Pikirkan tentang bagaimana Anda menangani tantangan dan masalah dalam
pekerjaan Anda saat ini atau baru-baru ini. Kemudian lingkari A atau B untuk setiap item
berikut, tergantung pada mana yang umumnya lebih menggambarkan perilaku Anda. Tidak
ada jawaban benar atau salah. Tanggapi setiap item yang paling menggambarkan bagaimana
Anda merespons situasi kerja
1. Saat membuat catatan, saya cenderung
A. berhati-hatilah dengan dokumentasi.
B. lebih serampangan tentang dokumentasi.
2. Jika saya menjalankan grup atau proyek, saya
A. memiliki ide umum dan biarkan orang lain mencari tahu caranya
untuk melakukan tugas-tugas.
B. mencoba untuk mencari tahu tujuan tertentu, jadwal, dan
hasil yang diharapkan.
3. Gaya berpikir saya bisa lebih tepat digambarkan sebagai
A. pemikir linier, dari A ke B ke C.
B. berpikir seperti belalang, melompat dari satu ide ke yang lainnya.
4. Di kantor atau rumah saya, semuanya
A. di sana-sini dalam berbagai tumpukan.
B. ditata dengan rapi atau setidak-tidaknya dalam urutan yang wajar.
5. Saya bangga dalam mengembangkan
A. cara untuk mengatasi hambatan untuk solusi.
B. hipotesis baru tentang penyebab yang mendasari masalah.
6. Saya dapat membantu strategi terbaik dengan memastikan ada
A. keterbukaan terhadap berbagai asumsi dan ide.
B. ketelitian saat mengimplementasikan ide-ide baru.
7. Salah satu kekuatan saya adalah
A. komitmen untuk membuat sesuatu bekerja.
B. komitmen untuk mimpi masa depan.
8. Bagi saya untuk bekerja sebaik mungkin, lebih penting untuk memiliki
A. otonomi.
B.kepastian
9. Saya bekerja paling baik ketika
A. Saya merencanakan pekerjaan saya sebelumnya.
B. Saya bebas menanggapi situasi yang tidak direncanakan
10. Saya paling efektif ketika saya menekankan
 A. menemukan solusi asli.
B. membuat perbaikan praktis.
Scoring and Interpretation
Untuk gaya Inovator Strategis, skor satu poin untuk setiap jawaban A yang dilingkari
untuk pertanyaan 2, 4, 6, 8, dan 10 dan untuk setiap jawaban B yang dilingkari untuk
pertanyaan 1, 3, 5, 7, dan 9. Untuk gaya Adaptor Strategis, beri skor satu poin untuk setiap
jawaban B yang dilingkari untuk pertanyaan 2, 4, 6, 8, dan 10, dan untuk setiap jawaban A
dilingkari untuk pertanyaan 1, 3, 5, 7, dan 9. Manakah dari dua skor Anda yang lebih tinggi
dan berapa ? Skor yang lebih tinggi menunjukkan gaya strategi Anda.
Inovator Strategis dan Adaptor Strategis adalah dua cara penting para pemimpin
membawa kreativitas ke manajemen strategis. Pemimpin dengan gaya adaptor cenderung
bekerja dalam
situasi seperti yang diberikan dan memperbaikinya dengan membuatnya lebih efisien dan
dapat diandalkan. Mereka berhasil dengan membangun apa yang mereka tahu itu benar dan
terbukti. Pemimpin dengan gaya innovator mendorong ke arah paradigma baru dan ingin
menemukan cara baru untuk lakukan sesuatu. Inovator suka menjelajahi wilayah yang belum
dipetakan, mencari terobosan dramatis, dan mungkin mengalami kesulitan menerima strategi
yang sedang berlangsung. Baik inovator dan adaptor gaya sangat penting untuk manajemen
strategis, tetapi dengan pendekatan yang berbeda. Adaptor Strategis bertanya, ''Bagaimana
saya bisa? membuat ini lebih baik?’’ Inovator Strategis bertanya, ‘’Bagaimana saya bisa
membuat ini berbeda?'' Inovator Strategis sering menggunakan keterampilan dalam perumusan
strategi baru, dan Adaptor Strategis sering dikaitkan dengan peningkatan strategis dan
pelaksanaan strategi
Jika perbedaan antara dua skor adalah 2 atau kurang, Anda memiliki
mi-dadaptor/innovator atau gaya, dan bekerja dengan baik di kedua daerah. Jika perbedaannya
adalah 4–6, Anda memiliki gaya yang cukup kuat dan mungkin bekerja paling baik di bidang
kekuatan Anda. Dan jika perbedaannya adalah 8-10, Anda memiliki gaya yang kuat dan
hampir pasti ingin bekerja di area kekuatan Anda daripada di domain yang berlawanan.

Leader Tools for Strategy Execution Dengan memastikan semua orang memahami
Visi, Nilai, dan Piramida Strategis, dan menerapkannya dalam operasi sehari-hari, para
pemimpin BNSF menyediakan pengikut dengan garis pandang untuk tujuan strategis organisasi,
yang berarti pengikut melihat dan memahami tujuan dan bagaimana mereka tindakan akan
berkontribusi untuk mencapainya. Pemimpin menciptakan lingkungan yang menentukan apakah
orang memahami dan merasa berkomitmen untuk mencapai tujuan strategis. Teknik-teknik
berikut dapat membantu para pemimpin menerapkan strategi secara efektif :
1. Create Ongoing Communication. Pemimpin harus mengkomunikasikan strategi secara terus
menerus sehingga orang-orang di seluruh organisasi dapat memahami dan
menginternalisasikannya. Seorang pemikir strategi mengatakan eksekusi strategi yang efektif
mengharuskan Anda ''berkomunikasi 21 kali''. Ketika Anda ''kebosanan pikiran dengan
 membicarakan strategi Anda,'' orang akan menganggapnya serius dan merasa percaya diri untuk
bertindak di atasnya.
2. Teach The “Why”. Para pemimpin menjelaskan mengapa mereka memutuskan untuk melakukan
apa yang mereka lakukan. Pengikut sibuk melakukan pekerjaan sehari-hari organisasi dan sering
tidak memikirkan gambaran besarnya. Para pemimpin harus meyakinkan orang-orang tentang
alasan bisnis untuk visi dan strategi baru.
3. Explain What This New Thing Means To Each Person. Orang sering takut akan perubahan, dan
itu termasuk ketakutan akan arah strategis yang baru. Para pemimpin dapat mengantisipasi
ketakutan dan pertanyaan orang-orang, apa yang diharapkan dari saya, apakah saya akan
kehilangan pekerjaan, apakah tugas dan tanggung jawab pekerjaan saya berubah? dan
menangani mereka secara langsung. Selain itu, pemimpin yang baik bertanya kepada orang-
orang apa yang mereka pikirkan dan rasakan.
4. Tell What Is Not Changing. Sering kali merupakan, ide yang baik untuk mengingatkan karyawan
tentang kekuatan perusahaan, apa yang sedang berjalan, dan apa yang tidak akan berubah.
Orang-orang sulit menerima informasi baru ketika mereka merasa bahwa segala sesuatu di
sekitar mereka berubah. Leader memberikan orang "tempat untuk berdiri" dengan memberi
tahu mereka apa yang tidak berubah.
Dengan mengikuti panduan ini, para pemimpin dapat memastikan eksekusi strategi yang
lebih lancer. Selain itu, strategi baru diimplementasikan melalui elemen organisasi seperti
desain struktural, sistem pembayaran atau penghargaan, alokasi anggaran, dan aturan,
kebijakan, atau prosedur organisasi. Pemimpin membuat keputusan tentang perubahan
struktur, sistem, kebijakan, dan sebagainya, untuk mendukung arah strategis perusahaan.
Misalnya, ketika dia menjadi CEO di Home Depot, Frank Blake melonggarkan aturan, merevisi
prosedur, dan mengubah sistem penghargaan untuk menekankan layanan pelanggan yang
berkualitas dalam mendukung strategi untuk membawa Home Depot kembali ke akarnya
sebagai sumber tidak hanya produk tetapi juga bantuan dan informasi. Blake menjual unit
pemasok perumahan grosir untuk berinvestasi dalam "pasukan celemek oranye" dan
meningkatkan layanan pelanggan di toko ritelnya. John Legere, CEO T-Mobile, menerapkan
strategi pemotongan biaya untuk meningkatkan efisiensi dan membebaskan uang tunai untuk
berinvestasi dalam layanan baru yang membantu operator nirkabel mendapatkan lebih banyak
pelanggan dan menjadi lebih kompetitif. Legere membatasi minuman soda gratis di kantor
perusahaan dan memasang mesin penjual otomatis, memotong kenaikan gaji berdasarkan erit,
dan mengakhiri program yang memberikan telepon kepada karyawan jangka panjang.

The Leader as Strategic Decision Maker para pemimpin membuat keputusan setiap hari
beberapa besar dan beberapa kecil yang mendukung strategi perusahaan. Tampilan 13.8
memberikan model yang disederhanakan tentang bagaimana para pemimpin membuat
keputusan strategis. Dua dimensi yang dipertimbangkan adalah apakah pilihan tertentu akan
memiliki dampak strategis yang tinggi atau rendah pada penggunaan dan apakah pelaksanaan
keputusan akan mudah atau sulit. Perubahan topi menghasilkan dampak strategis yang tinggi
dan mudah dijalankan akan menjadi pilihan pertama seorang pemimpin untuk menerapkan
strategi ke dalam tindakan. Misalnya, ketika CEO Shigetaka omori dan pemimpin lain di Fujifilm
melihat era digital melonjak ke arah mereka, mereka tahu perusahaan harus berubah untuk
bertahan hidup. Keputusan yang mudah adalah memulai menggunakan sumber daya menuju
bisnis film dan mengalihkannya ke fotografi digital memiliki dampak strategis yang besar dan
relatif mudah diterapkan.

Beberapa keputusan strategis, bagaimanapun, jauh lebih sulit untuk dieksekusi.

Misalnya, mempertahankan pendapatan dan mengejar pertumbuhan berarti Fujifilm perlu
menemukan area bisnis baru atau tumbuh melalui merger dan akuisisi. Pendekatan yang
terakhir ini dapat menimbulkan kesulitan dalam memadukan proses produksi, prosedur
akuntansi, budaya perusahaan, dan aspek lain dari organisasi menjadi satu kesatuan yang
efektif. Komori dan para pemimpin lainnya memompa sumber daya ke R&D untuk mulai
mengembangkan teknologi yang ada ke dalam bisnis baru, termasuk film yang digunakan untuk
layar LCD dan perangkat televisi, bahan kimia untuk kosmetik, dan bahkan obat-obatan dan
perawatan kesehatan. usaha terakhirnya akhirnya membuat mereka mulai mengakuisisi
perusahaan perawatan kesehatan, seperti pembuat obat Toyama Chemical Company dan
pabrikan peralatan medis AS SonoSite Inc. Meskipun keputusan ini berisiko tinggi, potensi
dampak sebagai luar biasa. Para pemimpin sering memulai perubahan besar terlepas dari risiko
dan kesulitan karena potensi hasil strategis sangat tinggi. Misalnya, di Fuji, operasi perawatan
kesehatan adalah bagian yang berkembang dari bisnis secara keseluruhan.
Pemimpin juga terkadang mengejar kegiatan yang memiliki dampak strategis yang
rendah tetapi relatif mudah untuk dilaksanakan. Peningkatan bertahap dalam produk, proses
kerja, atau teknik adalah contohnya. Seiring waktu, peningkatan inkremental dapat memiliki n
efek penting pada organisasi. Selain itu, perubahan kecil dapat melambangkan perbaikan dan
kesuksesan bagi orang-orang di dalam organisasi. Mungkin penting bagi pembaca untuk
menghasilkan peningkatan yang cepat dan sangat terlihat untuk meningkatkan moral, membuat
orang tidak mengikuti perubahan yang lebih besar, atau membuat pengikut tetap fokus pada
visi. Misalnya, manajer departemen pembelian ingin merekayasa ulang proses pembelian untuk
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan hubungan dengan pemasok. Dia ingin permintaan dan
faktur diproses dalam beberapa hari daripada beberapa minggu yang diperlukan. Karyawan
merasa skeptis bahwa departemen dapat memenuhi standar baru dan menunjukkan bahwa
beberapa faktur yang saat ini menunggu pemrosesan sudah hampir dua bulan. Manajer
memutuskan untuk membuat beberapa revisi sederhana dalam aliran dokumen dan tugas
 karyawan, yang memungkinkan departemen untuk memproses semua faktur lama sehingga
tidak ada faktur yang tersisa yang berumur lebih dari seminggu.
"Kemenangan kecil"-nya memberi energi kepada karyawan dan membantu mereka
tetap fokus pada oal yang lebih besar. Sikap positifnya membuat eksekusi perubahan yang lebih
besar menjadi lebih mulus.
Kategori terakhir yang ditunjukkan pada tampilan 13.8 berkaitan dengan perubahan
yang sulit dilakukan dan memiliki dampak strategis yang rendah. Sebuah ilustrasi dari keputusan
dalam kategori ini adalah upaya oleh manajemen baru di perusahaan yang sangat sukses untuk
menerapkan tim. Dalam hal ini, keputusan tidak dibuat untuk mendukung arah strategis baru
tetapi hanya untuk mencoba tren manajemen baru dan itu adalah kegagalan yang menyedihkan
yang menghabiskan banyak waktu, uang, dan niat baik karyawan sebelum tim akhirnya
dibubarkan. Pemimpin yang efektif mencoba untuk membatalkan pengambilan keputusan yang
termasuk dalam kategori ini.
Meskipun kepemimpinan yang baik membutuhkan keterlibatan aktif semua orang, para
pemimpin tetap bertanggung jawab untuk menetapkan arah melalui visi dan strategi. Ketika
kepemimpinan gagal untuk memberikan arahan, organisasi menggelepar. Untuk menjaga
organisasi tetap kompetitif, para pemimpin secara sadar mengadopsi visi dan strategi yang
terfokus dan memastikan aktivitas setiap orang menggerakkan organisasi ke arah yang benar.

LEADERSHIP ESSENTIALS
 Pemimpin menetapkan arah organisasi melalui visi dan strategi. Mereka bertanggung jawab
untuk mempelajari lingkungan organisasi, mempertimbangkan bagaimana hal itu akan berbeda
di masa depan, dan menetapkan arah yang dapat dipercaya semua orang. visi bersama adalah
masa depan ideal yang menarik bagi organisasi yang kredibel namun tidak mudah dicapai. Para
pemimpin membuat perbedaan nyata bagi organisasi mereka ketika mereka menghubungkan
visi dengan tindakan strategis, sehingga visi lebih dari sekadar rim. Kinerja organisasi yang
unggul bukanlah masalah keberuntungan. Hal ini ditentukan oleh keputusan yang dibuat oleh
para pemimpin.
 Visi yang jelas dan kuat menghubungkan masa kini dan masa depan, memberi energi pada
karyawan dan memusatkan perhatian, dan memberi orang gambaran masa depan yang
menginspirasi di mana mereka ingin berkomitmen. Visi tersebut juga dapat memberi makna
untuk bekerja dan menetapkan standar keunggulan dengan menghadirkan tantangan yang
meminta semua pekerja untuk memberikan yang terbaik.
 Misinya mencakup nilai-nilai inti perusahaan dan tujuan inti atau alasan atau keberadaannya.
Visi untuk masa depan berubah, sedangkan misi harus tetap ada, merupakan cerminan dari
karakter abadi organisasi. Pemimpin yang efektif memiliki tujuan mulia yang mengilhami
pengikut dan membantu organisasi mempertahankan keunggulan kompetitif. Untuk
membingkai tujuan organisasi yang membantu orang menemukan pekerjaan mereka bermakna,
para pemimpin dapat memilih di antara empat konsep dasar sebagai dasar tujuan: penemuan,
keunggulan, altruisme, dan kepahlawanan.
 Manajemen strategis adalah pekerjaan serius untuk mencari tahu bagaimana menerjemahkan
visi dan misi ke dalam tindakan. Strategi adalah rencana aksi umum yang menggambarkan
alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk menangani lingkungan dan membantu organisasi
mencapai tujuannya. Seperti visi, perubahan strategi, tetapi perusahaan yang sukses
mengembangkan strategi yang berfokus pada kompetensi inti, mengembangkan sinergi, dan
menciptakan nilai bagi pelanggan. Strategi dijalankan melalui sistem dan struktur yang
merupakan arsitektur dasar untuk bagaimana sesuatu dapat dilakukan dalam organisasi.

DISCUSSION QUESTIONS
1. Seorang konsultan manajemen mengatakan para pemimpin strategis memperhatikan
visi dan misi, sedangkan manajer strategis memperhatikan strategi. Apa kamu setuju?
Discuss .
2. Sebuah visi dapat diterapkan pada individu, keluarga, kursus perguruan tinggi, karier,
atau mendekorasi bagian. Pikirkan sesuatu yang Anda pedulikan dan Anda ingin masa
depan berbeda dari saat ini dan tulis pernyataan visi untuk itu.
3. Jika Anda bekerja untuk perusahaan seperti Amazon atau Google yang memiliki visi yang
kuat untuk masa depan, bagaimana pengaruhnya terhadap Anda dibandingkan dengan
bekerja di perusahaan yang tidak memiliki visi?
4. Apakah Anda setuju dengan prinsip referensi diri? Dengan kata lain, apakah Anda
percaya jika orang-orang yang sekarang sedang berusaha dituju oleh organisasi, mereka
akan membuat keputusan yang mendukung hasil organisasi yang diinginkan?
5. Apa artinya mengatakan bahwa visi dapat mencakup deskripsi perjalanan dan tujuan?
6. Banyak visi ditulis dan digantung di dinding. Apakah menurut Anda jenis visi ini memiliki
nilai? Apa yang diperlukan untuk menanamkan visi dalam diri setiap orang?
7. Apakah Anda pikir sebagian besar karyawan tahu apa misi perusahaan mereka?
Sarankan beberapa cara agar para pemimpin dapat mengkomunikasikan misi secara
efektif kepada orang-orang baik di dalam maupun di luar organisasi.
8. Apakah menurut Anda setiap organisasi membutuhkan tujuan yang mulia agar bisa
sukses dalam jangka panjang? Membahas. Sebutkan satu perusahaan yang tampaknya
mencerminkan setiap kategori tujuan mulia seperti yang didefinisikan dalam bab ini.
9. Visi strategis dan tindakan strategis keduanya diperlukan agar seorang pemimpin
menjadi efektif. Menurut Anda, mana yang lebih baik Anda lakukan? Mengapa?
10. Jika visi sangat penting, mengapa analis dan komentator terkadang mengkritik yang
baru? Penekanan CEO dalam merumuskan visi untuk perusahaan yang sedang berjuang
untuk bertahan?

LEADERSHIP DEVELOPMENT: CASES FOR ANALYSIS

THE NEW MUSEUM
The recently baru saja menyelesaikan gedung baru untuk tempat pameran dan staf
useum Central City terletak berdekatan dengan kampus universitas swasta. Gedung
baru ini dibiayai oleh kemurahan hati para donatur lokal. Universitas menyediakan
tanah dan akan menanggung biaya operasional tahunan dengan pengertian bahwa
museum akan menyediakan sumber daya atau pendidikan siswa. Dewan pengurus
baru akan terdiri dari donor kunci serta administrator universitas terpilih dan anggota
fakultas.
 Komite perencanaan dewan pengurus mempekerjakan dua mahasiswa bisnis
untuk mewawancarai berbagai pemangku kepentingan tentang arah masa depan
museum dalam hubungan barunya dengan universitas. Wawancara ini dilakukan
secara langsung, dan orang yang diwawancarai tampak tertarik dan bersemangat
untuk membantu. Pertanyaan utama berkaitan dengan misi dan tujuan masa depan
atau museum. Beberapa kutipan dari wawancara tercantum di bawah ini.
Donatur utama: menurut saya museum harus menjadi sumber daya masyarakat
yang utama. Istri saya dan saya memberikan uang untuk gedung baru dengan harapan
museum akan mempromosikan ini berasal dari sekolah umum di daerah tersebut, dan
khususnya melayani anak-anak dalam kota yang tidak memiliki akses ke pameran
seni. Kami tidak ingin museum menjadi sombong atau elitis.
Fokusnya pasti lokal administrator universitas:Yang penting adalah memiliki
pameran kontemporer yang semarak akan menarik mahasiswa dan masyarakat
dewasa dan memberikan wawasan dan dialog baru tentang peristiwa terkini. Kita
dapat menarik perhatian ke museum dengan mengadakan pameran ontroversial
sesekali, seperti seni Islam, dan pameran yang menarik bagi orang Amerika keturunan
Hispanik dan Afrika. Pendekatan ini akan memerlukan membawa pameran keliling
dari penggunaan utama, yang akan menghemat biaya administrasi dan overhead
produksi pameran kami sendiri.
Kepala departemen sejarah seni: Kuncinya adalah museum tidak akan memiliki
sumber daya artistik atau sumber keuangan untuk melayani masyarakat luas. Kami
memiliki kesempatan luar biasa untuk mengintegrasikan museum dengan fakultas
akademik dan menjadikannya sebagai lembaga pengajaran. Ini dapat menjadi sumber
daya utama bagi mahasiswa sarjana dan pascasarjana dalam pendidikan seni dan
sejarah seni. Kami juga dapat bekerja dengan mahasiswa teknik, mahasiswa
arsitektur, dan mahasiswa seni liberal. Ini adalah kesempatan unik yang akan
membedakan misi pengajaran departemen sejarah seni kita dari yang lain di negara
ini
Anggota fakultas di departemen sejarah seni: Penggunaan terbaik dari hubungan
museum dengan universitas adalah untuk berkonsentrasi pada pelatihan mahasiswa
tingkat PhD dalam sejarah seni dan untuk mendukung penelitian ilmiah. Saya sangat
mendesak museum untuk fokus pada pendidikan pascasarjana, yang dapat
meningkatkan derajat universitas secara nasional. Mahasiswa pascasarjana akan
dilibatkan dalam desain pameran yang sesuai dengan penelitian mereka. Berusaha
membuat museum populer di ampul atau di masyarakat akan menyia-nyiakan sumber
daya kita yang terbatas. Ph.D. lulusan akan dicari oleh departemen sejarah seni di
seluruh negeri
Alasan Anda mendapatkan informasi ini dari wawancara adalah karena Anda
diundang untuk wawancara untuk posisi direktur museum. Direktur sebelumnya
pensiun dengan pengertian bahwa direktur baru akan dipekerjakan setelah selesainya
penggalangan dana dan pembangunan gedung baru. Anda berpikir tentang apa yang
akan Anda lakukan jika Anda menerima pekerjaan itu.
PERTANYAAN
 Misi apa untuk Central City Museum yang Anda sukai secara pribadi? Sebagai
direktur, apakah Anda akan mencoba mengimplementasikan misi pilihan Anda?
Menjelaskan.
 Bagaimana Anda mencoba menyelesaikan konflik mendasar di antara
pemangku kepentingan utama tentang tujuan dan arah penggunaan?
 Tindakan apa yang akan Anda ambil untuk mengimplementasikan misi yang
Anda putuskan untuk diadopsi? Jadilah spesifik.

THE VISIONARY LEADER

Ketika Frank Coleman pertama kali memulai pekerjaannya sebagai
presiden Hi-Tech Aerostructures, sebagian besar manajer dan karyawan
merasakan gelombang harapan dan kegembiraan. Hi-Tech Aerostructures
adalah perusahaan manufaktur milik keluarga berusia 0 tahun yang
memproduksi suku cadang untuk industri pesawat terbang. Pendiri dan
pemilik pernah menjabat sebagai presiden hingga kesehatannya mulai
menurun, dan dia merasa perlu mendatangkan seseorang dari luar perusahaan
untuk mendapatkan perspektif baru. Itu pasti dibutuhkan. Selama beberapa
tahun terakhir, Hi-Tech baru saja tersandung.
Coleman datang ke perusahaan dari bisnis yang lebih kecil, tetapi dengan
kredensial yang sangat baik sebagai pemimpin dalam teknologi pesawat
canggih. Dia memiliki visi untuk mengubah Hi-Tech menjadi fasilitas
manufaktur kelas dunia. Selain menerapkan teknologi mutakhir, visi tersebut
termasuk mengubah budaya paternalistik yang mengantuk menjadi budaya
yang lebih dinamis, adaptif, dan memberdayakan karyawan untuk mengambil
peran yang lebih aktif dan bertanggung jawab dalam organisasi. Setelah
bertahun-tahun melakukan hal yang sama hari demi hari, wakil presiden
David eacon senang dengan presiden baru dan senang ketika Coleman
memintanya untuk memimpin proyek transformasi.
Deacon dan rekan-rekannya menghabiskan waktu berjam-jam berbicara
dengan Coleman, mendengarkannya menenun gagasannya tentang jenis
perusahaan Hi-Tech yang bisa menjadi. Dia meyakinkan tim bahwa
transformasi adalah prioritas tertingginya, dan dia mengilhami mereka
dengan cerita tentang dampak signifikan yang akan mereka berikan pada
perusahaan serta seluruh industri pesawat terbang. bersama-sama, kelompok
membuat pernyataan visi yang didistribusikan ke semua karyawan dan
ditempatkan di seluruh gedung. Saat makan siang, kafetaria perusahaan ramai
dengan pembicaraan tentang visi barunya. Dan ketika presiden muda yang
berpakaian rapi itu sendiri muncul di kafetaria, seperti yang dilakukannya
setiap beberapa minggu sekali, seolah-olah seorang bintang rock telah masuk.
 Pada pertemuan pertama tim dengan Coleman, Deacon mempresentasikan
beberapa ide dan konsep berbeda yang telah mereka kemukakan, menjelaskan
keuntungan masing-masing untuk merobek Hi-Tech dari masa lalu dan
membantingnya dengan gembira ke abad kedua puluh satu. Namun, tidak ada
yang tampak sesuai dengan ambisi Coleman untuk proyek itu dia pikir semua
saran itu terlalu konvensional atau terlalu membingungkan. Setelah tiga jam,
tim meninggalkan kantor Coleman dan kembali ke papan gambar. Semua
orang bahkan lebih bersemangat setelah pidato penutupan Coleman tentang
potensi untuk membuat kembali industri dan bahkan mungkin mengubah
dunia.
Pada hari berikutnya, Coleman memanggil Deacon ke kantornya dan
memaparkan ide-idenya yang luas atau bagaimana proyek harus dilanjutkan.
''Tidak buruk,'' pikir Deacon, saat dia mengambil catatan dan rawing kembali
ke tim. ''Kita dapat mengambil konsep luas ini dan benar-benar menempatkan
beberapa rencana aksi ke tempatnya.'' Kerja tim selama beberapa bulan ke
depan sebagian besar hidup dan menggembirakan. Setiap kali Coleman
menghadiri pertemuan, dia akan menyarankan perubahan dalam banyak
rencana dan tujuan khusus mereka, tetapi secara ajaib, rencana transformasi
mulai terbentuk. Tim mengirimkan draf akhir kepada rekan kerja dan
konsultan luar, dan umpan baliknya hampir seluruhnya positif.
Rencananya dikirim ke Coleman pada hari Rabu pagi. Ketika Deacon
masih belum mendengar apa-apa sampai Jumat sore, dia mulai khawatir. Dia
tahu Coleman telah terbiasa dengan pelanggan utama, tetapi presiden telah
menunjukkan niatnya untuk segera meninjau rencana itu. Akhirnya, pada
pukul 6, Coleman memanggil Deacon ke kantornya. ''Saya khawatir kita tidak
bisa berhenti dengan ini,'' katanya, melemparkan kerja keras tim selama
berbulan-bulan di atas meja. ''Hanya saja ... yah, kami tidak cocok untuk
perusahaan ini.''
Deacon tercengang. Dan begitu juga anggota tim lainnya ketika dia
melaporkan reaksi Coleman. Selain itu, kabar mulai beredar di sekitar
perusahaan bahwa semuanya tidak mulus dengan proyek transformasi.
Percakapan kafetaria sekarang lebih cenderung matang sehingga tidak ada
yang dilakukan untuk membantu perusahaan berkembang. Coleman
meyakinkan tim, bagaimanapun, bahwa komitmennya masih kuat; mereka
hanya perlu mengambil pendekatan yang berbeda. eacon meminta Coleman
menghadiri pertemuan sebanyak mungkin untuk membantu tim tetap berada
di jalur yang benar. Hampir setahun kemudian, tim menunggu untuk
mengantisipasi tanggapan Coleman terhadap proposal yang direvisi.
Coleman menelepon Deacon di rumah pada Jumat malam. ''Mari kita
bertemu di proyek ini hal pertama pada pagi hari ini,'' dia memulai. ''Saya
pikir kami perlu melakukan beberapa penyesuaian. Sepertinya kita sedang
menuju ke arah yang benar, meskipun begitu.'' Deacon merasa ingin
menangis saat dia menutup teleponnya. Semua waktu dan pekerjaan itu. Dia
tahu apa yang bisa dia harapkan pada Senin pagi. Coleman akan memaparkan
visinya dan meminta tim untuk memulai dari awal.

PERTANYAAN
 Seberapa efektif Anda menilai Coleman sebagai pemimpin visioner?
Discuss.
 Di mana Anda akan menempatkan Coleman pada bagan tipe pemimpin
di Tampilan 13.1? Di mana Anda akan menempatkan Deacon?
 Jika Anda adalah Deacon, apa yang akan Anda lakukan?