RESUME LEADERSHIP Chapter 13

DOSEN PENGAMPU:
Andes Wardy, S.Psi., MM, Psikolog

Disusun Oleh:
Muhammad Riski Angga Tafjani
201980085

JURUSAN MANAJEMEN
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
BEKASI
2022
 CHAPTER 13

Creating Vision and Strategic Direction

Dalam bab ini berisi gambaran tentang peran pemimpin dalam menciptakan masa depan organisasi
dengan merangsang baik misi maupun tindakan. Kemudian, memeriksa apa itu visi, tema tema dasar yang
umum untuk visi yang efektif, dan langkah-langkah untuk menciptakan visi yang kuat. Perbedaan antara visi
dan misi organisasi juga dijelaskan. lalu yang terakhir membahas bagaimana para pemimpin merumuskan dan
menjalankan strategi untuk mencapai visi.

13-1 THE LEADER’S JOB: LOOKING FORWARD

Pekerjaan seorang pemimpin adalah selalu melihat ke depan ke masa yang akan datang, mereka
melakukan nya untuk menjaga organisasi agar terus berkembang karna kinerja organisasi yang baik itu tidak
berasal dari keberuntungan melainkan dari pilihan yang dibuat oleh para pemimpin. Top leader bertanggung
jawab untuk mengetahui lingkungan organisasi, mempertimbangkan seperti apa 5 atau 10 tahun yang akan
datang, dan menetapkan arah masa depan yang dapat dipercaya semua orang.

13-1a Stimulating Vision and Action

Hidup tanpa visi adalah hal yang membosankan dan visi tanpa tindakan hanyalah mimpi kosong. maka
pemimpin tidak hanya bermimpi untuk masa depan melainkan harus membuat perbedaan nyata dengan cara
menghubungkan mimpi dengan visi yang strategis serta tindakan yang harus dilakukan.
Visi harus diterjemahkan ke dalam tujuan, sasaran, dan rencana tertentu sehingga karyawan tahu bagaimana
bergerak menuju masa depan yang diinginkan.
Maka dari itu Tindakan yang dipandu oleh visi adalah sebuah kegembiraan dan harapan dunia.
Empat jenis pemimpin berdasarkan perhatian mereka terhadap visi dan perhatian untuk bertindak

1. The Univolved adalah Orang yang rendah dalam memberikan visi dan tindakan, jadi mereka sama sekali
bukan lah seorang pemimpin.
2. The Doer adalah pemimpin yang penuh aksi dan sedikit visi adalah seorang pelaku. Dia mungkin seorang
pekerja keras dan berdedikasi pada pekerjaan dan organisasi, tetapi pelakunya bekerja buta. Tanpa adanya
rasa tujuan dan arah, kegiatan tidak memiliki arti yang nyata dan tidak benar-benar melayani organisasi,
karyawan atau masyarakat.
3. The Dreamer adalah pemimpi, di sisi lain, pandai memberikan ide besar dengan makna bagi diri sendiri dan
orang lain. Pemimpin ini dapat secara efektif menginspirasi orang lain dengan visi, namun ia lemah dalam
melaksanakan tindakan strategis.Visi dalam hal ini adalah hanya mimpi, fantasi, karena memiliki sedikit
kesempatan untuk menjadi kenyataan.
4. The effective leader adalah Pemimpin yang efektif, seseorang yang memiliki mimpi besar dan mengubah
mimpi tersebut menjadi tindakan strategis yang signifikan, baik melalui aktivitasnya sendiri atau dengan
mempekerjakan pemimpin lain yang dapat secara efektif menjalankan visi dan strategi.

13-1b Strategic Leadership

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi dan membayangkan masa depan,
menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan
menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi di masa depan. Di dunia yang berubah dengan cepat, para
pembaca dihadapkan pada serangkaian informasi yang kompleks dan ambigu yang membingungkan, dan tidak
ada dua pemimpin yang akan melihat hal-hal dengan cara yang sama atau membuat pilihan yang sama.
Kompleksitas lingkungan dan ketidakpastian masa depan dapat menguasai seorang pemimpin. Selain itu,
banyak pemimpin dibanjiri informasi dan diliputi oleh hal-hal kecil. Mereka mungkin mengalami kesulitan
menemukan waktu tenang yang dibutuhkan untuk pemikiran gambaran besar.

Piramida diatas menggambarkan tingkat yang membentuk domain kepemimpinan strategis. Kepemimpinan
strategis bertanggung jawab atas hubungan lingkungan eksternal dengan pilihan tentang visi, misi, strategi, dan
pelaksanaannya.
● Bagian atas dari adalah visi yang jelas dan meyakinkan tentang di mana organisasi ingin berada dalam 5
atau 10 tahun. Visi adalah aspirasi untuk masa depan dan menjawab pertanyaan 'Ke mana tujuan kita?
● Misi menjawab pertanyaan, ''Siapa kita sebagai sebuah organisasi?''
 ● Strategi, menjawab pertanyaan, ''Bagaimana kita mencapai visi?'' Strategi menyediakan arah untuk
menerjemahkan visi ke dalam tindakan dan merupakan dasar untuk pengembangan mekanisme khusus
untuk membantu organisasi mencapai tujuan.
● Eksekusi menentukan 'Apa yang kita lakukan sekarang?'' Strategi adalah niat, sedangkan eksekusi adalah
melalui arsitektur organisasi dasar (struktur, insentif) yang membuat sesuatu terjadi.

Kepemimpinan strategis tidak datang secara alami, tetapi para pemimpin dapat mengembangkan
keterampilan yang diperlukan untuk berpikir secara strategis dan menavigasi ketidakpastian:
● Mengantisipasi ancaman dan peluang Para pemimpin yang efektif terus-menerus memindai lingkungan,
berbicara dengan pelanggan dan pihak luar lainnya, meneliti industri dan pasar, dan seterusnya sehingga
mereka tidak melewatkan tanda-tanda perubahan penting yang dapat membantu atau merugikan
organisasi.
● Menantang status, Pemikir strategis mempertanyakan asumsi dan model mental mereka sendiri dan
orang lain. Mereka memeriksa masalah atau peluang dari banyak perspektif.
● Menafsirkan tren Para pemimpin, mencari pola dalam apa yang mereka lihat dan dengar dan mencari
wawasan baru dari pada menerima jawaban yang mudah. Salah satu eksekutif perusahaan makanan
sedang mengembangkan rencana pemasaran untuk lini kue rendah karbohidrat perusahaan, tetapi dia
memperhatikan bahwa sebagian besar pelanggan yang dia ajak bicara terus menyebutkan masalah
dengan makan terlalu banyak gula. Dia bekerja dengan pemimpin lain dan menghasilkan perubahan
yang sangat menguntungkan dalam bauran produk dari kue rendah karbohidrat ke kue bebas gula.
● keselarasan kepala Pemimpin harus mendapatkan dukungan di antara karyawan dan pemangku
kepentingan lainnya yang mungkin memiliki pandangan dan kepentingan yang berbeda, bahkan
bertentangan. Untuk mencapai visi, setiap orang harus selaras dalam arah yang sama.
● Meningkatkan kepemimpinan strategis, para pemimpin dapat mengidentifikasi titik-titik lemah dalam
keterampilan ini dan berupaya memperbaikinya.

IN THE LEAD
John Riccitiello, Electronic Arts
Beberapa tahun yang lalu, John Riccitiello melihat bahwa EA berada dalam
masalah. Jaringan sosial dan martphone mengancam bisnis video game tradisional, dan
orang-orang di perusahaan itu ketakutan. Riccitiello memiliki kesadaran bahwa sebagai
seorang pemimpin, ''Anda perlu melukiskan gambaran yang dapat diterima semua
orang, meskipun Anda sendiri tidak yakin itu akan berhasil karena Anda mencoba
melihat sisi lain dari transisi teknologi''.
Riccitiello mendengarkan orang-orang baik di dalam maupun di luar organisasi
untuk mencoba memastikan tidak menuju ke kiri ketika dia seharusnya menuju ke
kanan, tetapi dia memahami bahwa menjadi pemimpin dalam industri yang berubah
dengan cepat memerlukan penyesuaian terus-menerus. Dia jujur dengan orang-orang
dan memberi tahu mereka bahwa memetakan arah baru berarti bahwa kadang-kadang
mungkin hanya 0 persen pasti karena ketidakpastian industri, tetapi dia menekankan
bahwa setiap orang harus 100 persen berkomitmen pada arah dan tahu bahwa para
pemimpin akan melakukannya. tarik acak dan buat penyesuaian ketika mereka
mengetahui ada sesuatu yang tidak berfungsi. Riccitiello berhasil mengarahkan EA
melalui transformasi besar dari game konsol ke dunia smartphone dan tablet dengan
menyelaraskan semua orang ke arah yang sama. Dalam sebuah organisasi besar,
mengatakan, konsep Jadi, Anda harus menemukan cara untuk menjadi sangat
 konsisten, jadi ketika orang lain mengulangi hal yang sama, hal itu memunculkan citra
yang sama untuk orang lain.'' Tanpa topi visi yang dipahami dan diterima semua orang,
orang dapat menarik diri mereka arah yang berlawanan yang membuat sulit bagi
perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Riccitiello mengundurkan diri pada tahun 2013, dengan mengatakan bahwa dia merasa sudah waktunya bagi
pemimpin puncak baru untuk membawa EA ke fase pertumbuhan berikutnya. Selama waktunya dengan EA,
Riccitiello mengambil beberapa langkah lama dan berisiko. Beberapa berhasil dan beberapa tidak, tetapi
pendekatannya terhadap kepemimpinan strategis umumnya positif bagi perusahaan. Satu orang yang bekerja
erat engan Riccitiello tentang strategi pembentukan mengatakan, ''Yang benar adalah bahwa industri game terus
berputar sangat cepat. EA berada di tempat yang baik tetapi membutuhkan banyak energi dan fokus Dia telah
memutar perusahaan dengan keras selama bertahun-tahun, tetapi industri ini berputar lebih cepat.''3
kepemimpinan strategis irm sangat penting bagi organisasi untuk menjadi efektif. Pertimbangkan bahwa
Conference Board melaporkan bahwa 40 persen dari semua proyek pengembangan TI dibatalkan sebelum
selesai, dengan biaya yang signifikan bagi organisasi, dan faktor utama yang menjelaskan kegagalan mereka
adalah kepemimpinan
strategis yang tidak efektif

13-2 LEADERSHIP VISION

Visi adalah masa depan yang menarik dan ideal yang kredibel namun tidak mudah dicapai. Visi yang kuat dan
menginspirasi telah dikaitkan dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi dan motivasi dan kepuasan karyawan
yang lebih besar.
 Visi menghubungkan masa kini dengan masa depan
 Visi memberi energi kepada orang-orang dan memfokuskan perhatian
 Visi memberi arti untuk bekerja tujuan
 Visi menetapkan standar keunggulan dan integritas
Visi yang kuat membebaskan orang dengan memberi mereka tantangan yang mengharuskan mereka
memberikan yang terbaik. Visi adalah tombol fokus. Ini menjelaskan gambaran masa depan dan memungkinkan
orang melihat bagaimana mereka dapat berkontribusi.

13-2 A What Vision Does

Visi bekerja dalam beberapa cara penting. Visi yang efektif menyediakan hubungan antara hari ini dan besok,
berfungsi untuk memberi energi pada karyawan dan memfokuskan perhatian mereka, memberikan makna bagi
pekerjaan orang, dan menetapkan standar keunggulan dan integritas dalam organisasi.

▪ Vision Links the Present to the Future

Visi menghubungkan apa yang sedang terjadi saat ini dengan apa yang dicita-citakan oleh organisasi.
Sebuah visi selalu tentang masa depan, tetapi dimulai dengan di sini dan sekarang.
▪ Vision Energizes People and Focuses Attention
 Visi yang jelas membuat orang tahu apa yang harus mereka lakukan dan, yang sama pentingnya, apa yang
seharusnya tidak mereka lakukan. Terkadang, apa yang ditinggalkan atau “tidak dilakukan” sama
berharganya dengan apa yang dilakukan untuk membangun masa depan yang diinginkan.
▪ Vision Gives Meaning to Work
Visi perlu melampaui garis bawah untuk memberi karyawan rasa makna dan tujuan. Orang-orang pada
umumnya tidak bersedia membuat komitmen emosional hanya demi meningkatkan keuntungan, tetapi
mereka sepuluh bersemangat untuk berkomitmen pada sesuatu yang benar-benar berharga, sesuatu yang
membuat hidup lebih baik bagi orang lain atau meningkatkan komunitas mereka.
▪ Vision Establishes a Standard of Excellence and Integrity
Visi juga memberikan ukuran dimana karyawan dapat mengukur kontribusi mereka kepada organisasi.
Sebagian besar pekerja menyambut baik kesempatan untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka cocok
secara keseluruhan.

Visi yang baik memperjelas dan menghubungkan nilai-nilai inti dan cita-cita organisasi dan dengan
demikian menetapkan standar integritas bagi karyawan. Visi yang baik memunculkan yang terbaik dalam
diri orang dengan menerangi nilai-nilai penting, berbicara ke hati orang, dan membiarkan mereka menjadi
bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri.

13-2 b Common Themes of Vision

Empat tema umum untuk visi yang kuat dan efektif: mereka memiliki daya tarik yang luas dan dibagikan secara
luas; mereka membantu organisasi menghadapi perubahan; mereka mencerminkan cita-cita yang tinggi; dan
mereka menentukan tujuan organisasi dan aturan dasar untuk sampai ke sana.

▪ Vision Has Broad Appeal

Meskipun tampak jelas bahwa sebuah visi hanya dapat dicapai melalui orang, banyak visi gagal untuk
melibatkan karyawan secara memadai. Para top leader yang terisolasi mungkin muncul dengan gagasan
besar yang dianggap konyol oleh karyawan lain, atau mereka mungkin lupa bahwa mencapai visi
memerlukan pemahaman dan komitmen di seluruh organisasi. Visi tidak bisa menjadi milik pemimpin saja.
▪ Vision Deals with Change
Visi yang efektif membantu organisasi mencapai perubahan yang berani. Visi awal pengecer online
Amazon.com adalah menjadi ''Toko buku terbesar di dunia.'' Aspirasi itu tercapai, perusahaan berkembang
menjadi semua jenis merchandise. Namun, pada tahun 2004, Jeff Bezos mengeksplorasi ide radikal untuk
pengecer: dia ingin Amazon membuat perangkat keras yang dapat digunakan orang untuk membeli barang-
barang Amazon. Perubahan bisa menakutkan, tetapi arah yang jelas membantu orang menghadapi kesulitan
dan ketidakpastian yang terlibat dalam proses perubahan. Ketika karyawan memiliki visi panduan yang jelas
dan konsisten, keputusan dan tindakan sehari-hari di seluruh organisasi merespons masalah dan tantangan
saat ini dengan cara yang menggerakkan organisasi menuju masa depan
▪ Vision Reflflects High Ideals
 Visi yang baik adalah idealis. Visi adalah daya tarik emosional terhadap kebutuhan dan keinginan dasar
manusia—untuk merasa penting dan berguna, untuk percaya bahwa kita dapat membuat perbedaan nyata di
dunia. visi berfungsi untuk mengarahkan dan mengendalikan orang demi kebaikan diri sendiri dan
organisasi.
▪ Vision Defifines the Destination and the Journey
Visi yang baik mencakup hasil masa depan yang diinginkan dan nilai-nilai dasar yang menetapkan aturan
untuk mencapainya. Pertimbangkan bagaimana visi Microsoft di bawah CEO baru Satya Nadella
mencerminkan banyak tema umum ini.

IN THE LEAD
Satya Nadella, Microsoft

Bill Gates memulai Microsoft dengan visi besar untuk perangkat lunak, dan untuk
sebagian besar sejarahnya Microsoft tetap menjadi perusahaan perangkat lunak. Windows dan
Microsoft Office mendominasi era PC. Namun waktu telah berubah, dan Microsoft memiliki
visi yang berani dan luas yang diharapkan para pemimpin akan membuat perusahaan menjadi
dominan di lingkungan baru seperti halnya perangkat lunaknya di dunia PC.

Microsoft akan terus membuat Windows dan perangkat lunak untuk Windows, tetapi
sekarang juga membuat perangkat keras, termasuk smartphone dan perangkat Surface
miliknya sendiri, serta aplikasi untuk iOS, sistem operasi seluler Apple. Selain itu, Microsoft
sedang mengerjakan banyak produk perangkat keras inovatif yang tidak melayani pelanggan
saat ini tetapi dapat menciptakan ceruk pasar yang sama sekali baru. CEO Satya Nadella dan
pemimpin lainnya percaya masa depan komputasi akan terfragmentasi, bahkan kacau. Di
bawah Nadella, Microsoft bersedia membuat taruhan besar pada teknologi baru dan mencoba
produk baru meskipun mungkin gagal. Daripada membunuh ide-ide baru karena masalah biaya
atau waktu, para pemimpin merangkul proyek-proyek yang berwawasan ke depan dan
berisiko. Ketika tim yang mengerjakan HoloLens, komputer holografik pertama yang
sepenuhnya tidak ditambatkan, memperkenalkan proyek rahasia itu kepada Nadella, mereka
khawatir dia akan membunuhnya, tetapi Nadella langsung berkata, ''Kami akan membuat
produk baru. kategori, dan ini adalah jenis hal yang harus dikerjakan oleh Microsoft.''

Orang-orang di Microsoft telah dihidupkan kembali oleh visi menjadi pemimpin dalam
teknologi yang menentukan masa depan. Pencapaian visi mengharuskan orang berkolaborasi
secara ekstensif baik di dalam perusahaan maupun dengan pihak luar, bahkan dengan saingan
utama Apple dan Google. Para peneliti dan insinyur bekerja sama secara erat sehingga
teknologi eksperimental dapat dikembangkan menjadi produk baru daripada mendekam di lab

13-2 c Leader Steps to Creating a Vision

Dalam perusahaan yang inovatif, para pemimpin bersama-sama menciptakan visi dengan
pengikut sehingga setiap orang terlibat secara erat dalam membangun masa depan yang diinginkan. Dengan co-
creation, setiap orang dapat mengidentifikasi dengan visi dan memiliki pemahaman dan komitmen yang lebih
dalam untuk mencapainya. Selain itu, co-creation menunjukkan bahwa para pemimpin menghargai pemikiran,
ide, impian, dan kekuatan orang lain. Untuk bersama-sama menciptakan visi, para pemimpin berbagi visi
pribadi mereka dengan orang lain dan mendorong orang lain untuk mengekspresikan impian mereka untuk masa
depan. Ini membutuhkan keterbukaan, keterampilan mendengarkan yang baik, dan keberanian untuk terhubung
dengan orang-orang pada tingkat emosional.
Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah berhubungan dengan harapan dan
impian yang mendorong karyawan dan menemukan landasan bersama yang mengikat impian pribadi menjadi
visi bersama bagi organisasi. Visi menjadi benang merah yang menghubungkan orang-orang, melibatkan
mereka secara pribadi dan emosional dalam organisasi. Para pemimpin menggunakan langkah-langkah berikut
untuk bersama-sama menciptakan visi :
1. Target a Vision for a Desired Future (Menargetkan visi untuk masa depan yang diinginkan) Visi biasanya
dimulai dengan pemimpin, yang memiliki gagasan yang jelas dan meyakinkan tentang ke mana tim atau
organisasi harus pergi. Pemimpin harus bersemangat dengan gagasan itu sebelum orang lain menyukainya.
Untuk menargetkan sebuah visi, habiskan waktu untuk membayangkan di mana Anda ingin organisasi itu
berada dan seperti apa tampilan dan rasanya ketika sampai di sana.Cocreate The Vision. Meskipun
pemimpin mendapatkan bola bergulir, mereka tidak menghadirkan visi yang sepenuhnya terbentuk untuk
pengikut. Orang-orang menginginkan visi masa depan yang mencerminkan impian dan harapan mereka
sendiri
2. Co-create the vision (Bersama-sama menciptakan visi)
Meskipun para pemimpin mendapatkan bola bergulir, mereka tidak menyajikan visi yang terbentuk
sepenuhnya kepada pengikut. Orang menginginkan visi masa depan yang mencerminkan impian dan
harapan mereka sendiri. Berkonsultasilah dengan sebanyak mungkin orang dari berbagai bidang untuk
mempelajari apa yang membuat mereka frustrasi, apa yang memberi mereka energi, dan seperti apa masa
depan yang mereka inginkan. Gunakan kelompok fokus atau mekanisme lain untuk membuat orang
berbicara tentang masa depan dan apa yang mereka inginkan.
3. Identify Strengths (Identifikasi kekuatan)
Kumpulkan daftar apa yang dilakukan organisasi dengan baik dan hal-hal yang dibanggakan orang.
Berdasarkan pembicaraan dengan orang-orang di seluruh organisasi atau apa yang keluar dari kelompok
fokus, buat daftar pencapaian masa lalu, keterampilan, sumber daya, dan sebagainya yang mungkin menjadi
aset dalam mencapai masa depan yang diinginkan. Ciptakan visi yang membangun dan memperluas
kekuatan organisasi saat ini.Write a First Draft. Penting untuk menuliskan sesuatu secara tertulis, tetapi
pastikan orang-orang tahu bahwa ini adalah draf yang membutuhkan umpan balik.
4. Write a First Draft (Tulis draf pertama) Penting untuk menuliskan sesuatu secara tertulis, tetapi pastikan
orang tahu bahwa itu adalah draf yang membutuhkan umpan balik. Menulis dari hati, mengingat bahwa
emosilah yang mendorong orang. Bertujuan untuk sesuatu yang hebat dan menempatkan diri Anda ke masa
depan yang Anda bayangkan.
5. Solicit Feedback and Create The Final Vision Statement (Mintalah umpan balik dan buat pernyataan visi
akhir)
Pernyataan visi dapat melalui beberapa draf sebelum final. Yang penting adalah setiap orang memiliki
kesempatan untuk memberikan umpan balik.
6. Share the Vision Widely
Bagikan visi secara luas. Berkomunikasi secara luas dan sering, menggunakan banyak saluran. Selama
Perang Saudara, Abraham Lincoln adalah ahli dalam mengkhotbahkan visi Amerika yang menawarkan
kesetaraan, kebebasan, dan kesempatan yang adil untuk semua. Melalui pidato-pidato, tulisan-tulisan, dan
 percakapan-percakapan, pada setiap kesempatan yang memungkinkan, ia mengingatkan orang-orang tentang
prinsip-prinsip dasar yang menjadi dasar pendirian bangsa..

13-3 MISSION

Misi tidak sama dengan visi perusahaan, meskipun keduanya bekerja sama. Misi ini adalah tujuan dan alasan
utama organisasi untuk keberadaan. Ini mendefinisikan nilai-nilai inti perusahaan dan alasan untuk menjadi, dan
memberikan dasar untuk menciptakan visi.
Sedangkan visi adalah keinginan ambisius untuk masa depan, misi adalah apa organisasi
''singkatan'' dalam arti yang lebih besar.

13-3a What Mission Does

Misi ini mendefinisikan karakter abadi - DNA spiritual - organisasi. Misi yang didirikan John D.
Rockefeller untuk Rockefeller Foundation — untuk mempromosikan kesejahteraan umat manusia di seluruh
dunia — masih berdiri 100 tahun setelah organisasi itu didirikan. Perusahaan dengan misi kuat yang memberi
orang tujuan, seperti Medtronic '' Untuk mengembalikan orang ke kehidupan dan kesehatan penuh' atau Liberty
Mutual Company ''Membantu orang hidup lebih aman, kehidupan yang lebih aman'' biasanya menarik karyawan
yang lebih baik, memiliki hubungan yang lebih baik dengan pihak eksternal, dan berkinerja lebih baik di pasar
dalam jangka panjang. Biasanya, misi ini terdiri dari dua bagian penting: nilai-nilai inti dan tujuan inti. Nilai-
nilai inti memandu organisasi '' tidak peduli apa.". Misi ini juga mencakup tujuan inti perusahaan. Pemimpin
berhati-hati ketika mendefinisikan tujuan inti sehingga organisasi dapat tumbuh dan berubah.

13-3b A Framework for Noble Purpose

Pernyataan misi yang efektif tidak hanya menggambarkan produk atau layanan; itu
menangkap motivasi idealis orang mengapa organisasi itu ada. Sebagian besar perusahaan sukses memiliki misi
yang menyatakan tujuan mulia dari beberapa jenis, seperti Mary Kay '' untuk memperkaya kehidupan wanita, ''
atau misi Walmart '' untuk memberi orang biasa kesempatan untuk membeli barang yang sama seperti orang
kaya .''

Pemimpin bertanggung jawab untuk membingkai tujuan mulia yang menginspirasi dan
mengarahkan pengikutnya ke kinerja tinggi dan membantu organisasi mempertahankan keunggulan kompetitif.
Seperti yang dikatakan pakar manajemen Gary Hamel: ''Tujuan mulia mengilhami pengorbanan, merangsang
inovasi, dan mendorong ketekunan. Dengan demikian, itu mengubah bakat besar menjadi pencapaian yang luar
biasa.''54 Selain itu, tujuan mulia mengangkat orang dan memberi mereka perasaan bahwa apa yang mereka
lakukan penting dan membuat perbedaan positif di dunia.

● Penemuan
Banyak orang terinspirasi oleh kesempatan untuk menemukan atau menciptakan sesuatu yang baru.
Penemuan untuk kepentingannya sendiri dapat berfungsi sebagai tujuan mulia, seperti halnya bagi karyawan
di Google, di mana orang-orang diberi energi oleh imbalan psikis yang mereka dapatkan dari mengerjakan
masalah teknis yang merangsang dan menantang secara intelektual. Sebagai contoh lain, para pemimpin di
Samsung Electronics menghidupkan kembali perusahaan dengan memfokuskan karyawan pada penemuan
daripada imitasi, mengubah Samsung menjadi inovator kelas dunia daripada produsen yang dikenal dengan
 tiruan murah dan berkualitas rendah. Samsung banyak berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan dan
bahkan memulai mengancam dominasi Apple di smartphone dengan fitur inovatif di ponsel Galaxy-nya.
Pergeseran tujuan telah menghasilkan hasil yang luar biasa di Samsung.57 Jenis tujuan ini menginspirasi
orang untuk melihat petualangan dalam pekerjaan mereka dan merasakan kegembiraan dari jiwa perintis
atau wirausaha.

● Keunggulan
Dengan pendekatan ini, daripada menekankan penemuan, para pemimpin focus orang untuk menjadi yang
terbaik, baik pada tingkat individu maupun organisasi. Misi Allied Signal, misalnya, adalah untuk ''menjadi
salah satu perusahaan utama dunia: khas dan sukses dalam segala hal yang kami lakukan.''58 Untuk
perusahaan-perusahaan ini, keunggulan ditentukan oleh pekerjaan itu sendiri daripada oleh pelanggan.
Memang, organisasi yang mengejar keunggulan lebih suka menolak pelanggan daripada mengorbankan
kualitas mereka.

Pertimbangkan Apple, perusahaan lain dengan keunggulan sebagai tujuan.59 Perusahaan selalu membangun
komputer berkualitas tinggi yang dirancang dengan cerdas, namun menguasai kurang dari 10 persen pasar
komputer pribadi. Para pemimpin ingin meningkatkan bagian mereka dari pasar, tetapi mereka tidak mau
mengorbankan komitmen mereka terhadap kualitas tinggi dan apa yang mereka anggap teknologi unggul.60
Di perusahaan dengan keunggulan sebagai tujuan pemandu, manajer dan karyawan diperlakukan sebagai
sumber daya yang berharga dan disediakandengan dukungan untuk tampil di puncaknya. Orang-orang
termotivasi oleh kesempatan untuk mengalami penghargaan intrinsik dan pemenuhan pribadi.

● Altruisme
Banyak organisasi nirlaba didasarkan pada tujuan mulia altruisme karena mereka menekankan melayani
orang lain, tetapi bisnis juga dapat menggunakan pendekatan ini. Misalnya, para pemimpin di Dollar
General menekankan tujuan memberikan penawaran yang bagus kepada orang-orang berpenghasilan rendah,
bukan hanya menghasilkan penjualan dan keuntungan. Divisi A.S. dari perusahaan makanan global raksasa
Danone, Dannon Milk Products, memiliki misi "membawa kesehatan kepada sebanyak mungkin orang di
seluruh Amerika melalui manfaat produk kami. Bahkan perusahaan jasa keuangan, yang sering dianggap
eksploitatif, dapat beroperasi berdasarkan tujuan mulia altruisme, seperti yang diilustrasikan oleh Bank Tim
Germ any, yang diperkenalkan di awal bab ini.
● Kepahlawanan
Kategori terakhir, kepahlawanan, berarti tujuan perusahaan didasarkan pada menjadi kuat, agresif, dan
efektif. Perusahaan dengan dasar tujuan mulia ini sering kali mencerminkan obsesi untuk menang. Bill
Gates mengilhami Microsoft dengan tujuan menempatkan sistem operasi Windows ke dalam setiap
komputer pribadi, misalnya.64 Di General Electric, mantan CEO Jack Welch ingin agar perusahaan
berusaha menjadi nomor satu atau nomor dua di setiap industri di mana ia melakukan bisnis .Sebagai contoh
lain, Southwest Airlines didirikan dengan tujuan heroik untuk menang melawan pesaing yang jauh lebih
besar seperti American dan Delta. Dengan pendekatan ini, dasar tindakan adalah keinginan orang untuk
mencapai dan mengalami efikasi diri, sebagai dijelaskan dalam Bab 8. Orang ingin merasa mampu menjadi
efektif dan menghasilkan hasil. Perusahaan yang tetap sukses dalam jangka panjang memiliki pemimpin
yang memimpin dengan tujuan mulia. Tujuan mulia yang dipilih dengan baik menyentuh emosi dan naluri
karyawan dan pelanggan dan dapat berkontribusi pada moral yang lebih baik, inovasi yang lebih besar, dan
kinerja karyawan dan organisasi yang lebih tinggi
 IN THE LEAD
TeamBank, Grup Volksbanken Raiffeisenbanken
Visi TeamBank, ''menjadi mitra yang bertanggung jawab untuk pembiayaan konsumen
yang adil,'' tumbuh dari misinya untuk melayani negara sebagai perusahaan jasa keuangan
yang terhormat. Para pemimpin di TeamBank, anak perusahaan dari Grup Volksbanken
Raiffeisenbanken Jerman, menolak anggapan bahwa tidak mungkin bank menghasilkan uang
dengan bersikap adil, dan bahkan murah hati, kepada nasabahnya.

Mereka merombak produk kredit konsumen, yang disebut Easy Credit, untuk bersaing
pada konsep keadilan daripada harga. Ini menawarkan periode penarikan pelanggan 30 hari,
menghilangkan penalti atas pembayaran sebagian, dan menawarkan paket perlindungan yang
memungkinkan perpanjangan pembayaran singkat. Tidak ada biaya tersembunyi, dan
persyaratan dapat disesuaikan untuk mencerminkan perubahan tak terduga dalam keadaan
peminjam. Banyak proses kredit ditangani secara pribadi sehingga jika orang tertinggal dalam
melakukan pembayaran, penasihat pelanggan dapat bekerja sama dengan mereka untuk
menemukan solusi daripada mengancam mereka dengan tindakan hukum. Ketika pinjaman
menjadi tunggakan,

TeamBank menawarkan pelanggan kesempatan untuk melakukan pembayaran minimal

yang akan membawa mereka kembali ke jalan menuju stabilitas keuangan dan menghindari
kerusakan peringkat kredit mereka. ''Kami mencoba membantu selama kami melihat niat baik
di sisi pelanggan,'' kata seorang manajer. Sebuah dewan pelanggan, yang terdiri dari 14
pelanggan sukarelawan dan satu perwakilan dari organisasi nonpemerintah (LSM)
perlindungan konsumen, memberikan umpan balik berkelanjutan kepada para pemimpin
TeamBank tentang seberapa baik perusahaan menjalankan misi dan nilai-nilainya. TeamBank
menolak produk dan fitur yang menguntungkan yang tidak sesuai dengan nilai transparansi,
kejujuran, dan keadilan. Sekarang penyedia pembiayaan konsumen nomor tiga di pasar
Jerman, TeamBank menguntungkan dan berkembang. Apalagi, tingkat kenakalannya jauh
lebih rendah dari rata-rata industri.

Analisis menurut kelompok kami, misi yang dibuat Teambank bisa dikategorikan sebagai altruism
(dalam materi A Framework for noble Purpose) karena mereka ingin melayani oranglain dan bisa menerapkan
sistem bisnis yang membantu pelanggan, adil, jujur, dan transparan. diharapkan juga pelanggan bisa
menggunakan sistem kredit yang mudah dan nyaman untuk digunakan. Dengan diterapkannya sistem seperti ini,
diharapkan ada banyak orang yang merasa terbantu oleh babnk ini dan tingkat pelanggaran bisa terus berkurang.

13-4 THE LEADER AS STRATEGIST-IN-CHIEF

Misi yang kuat yang mencerminkan tujuan mulia dan visi yang membimbing keduanya penting, tetapi keduanya
tidak cukup untuk membuat organisasi yang kuat dan kuat. Agar organisasi berhasil, pemimpin harus
menerjemahkan visi, nilai, dan tujuan ke dalam tindakan, yang merupakan peran pemimpin sebagai ahli strategi.
Manajemen strategis mengacu pada serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan
dan menerapkan strategi khusus yang akan mencapai kesesuaian yang unggul secara kompetitif antara
organisasi dan lingkungannya untuk mencapai tujuan organisasi. Ketika para pemimpin menghubungkan visi
dan tindakan strategis, mereka dapat membuat perbedaan nyata untuk masa depan organisasi mereka. Penelitian
telah menunjukkan bahwa pemikiran strategis dan perencanaan untuk masa depan dapat secara positif
mempengaruhi kinerja dan kesuksesan keuangan perusahaan. Satu studi menemukan bahwa sebanyak 44 persen
varians dalam profitabilitas perusahaan besar dapat dikaitkan dengan kepemimpinan strategis.

13-4a How to Achieve the Vision

Strategi dapat didefinisikan sebagai rencana aksi umum yang menggambarkan alokasi sumber daya dan
kegiatan lain untuk menangani lingkungan dan membantu organisasi mencapai tujuannya dan mencapai visi.
Pemimpin harus jelas tentang tujuan dan visi organisasi sebelum mereka dapat mengadopsi strategi yang efektif.
Strategi melibatkan pengambilan keputusan setiap hari berdasarkan apa yang ingin dilakukan dan dilakukan
organisasi.

● Mengembangkan Strategi yang Efektif

Untuk mengembangkan strategi, para pemimpin secara aktif mendengarkan orang-orang baik di dalam
maupun di luar organisasi, dan mereka memeriksa tren dan diskontinuitas di lingkungan yang dapat
digunakan untuk mendapatkan keunggulan. Alih-alih bereaksi terhadap perubahan lingkungan, para
pemimpin strategis mempelajari peristiwa yang telah terjadi dan bertindak berdasarkan antisipasi mereka
tentang seperti apa masa depan. Pemimpin yang menggunakan analisis situasi memperoleh informasi
eksternal dari berbagai sumber, seperti pelanggan, laporan pemerintah, pemasok, konsultan, atau
pertemuan asosiasi. Mereka mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal dari
sumber-sumber seperti anggaran, rasio keuangan, laporan laba rugi, dan survei karyawan. Terkadang
para pemimpin harus mengubah strategi mereka beberapa kali sebelum mereka melakukannya dengan
benar. Selain itu, strategi tentu berubah dari waktu ke waktu agar sesuai dengan pergeseran kondisi
lingkungan.

● Elemen Strategi

Untuk meningkatkan peluang sukses, para pemimpin mengembangkan strategi yang berfokus pada tiga
kualitas: kompetensi inti, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan. Kompetensi
inti organisasi adalah sesuatu yang dilakukan organisasi dengan sangat baik dibandingkan dengan
pesaing. Pemimpin mengidentifikasi kekuatan unik organisasi. Sinergi terjadi ketika bagian organisasi
berinteraksi untuk menghasilkan efek bersama yang lebih besar dari jumlah bagian yang bertindak
sendiri. Akibatnya organisasi dapat mencapai keuntungan khusus sehubungan dengan biaya, kekuatan
pasar, teknologi, atau keterampilan karyawan. Nilai dapat didefinisikan sebagai kombinasi manfaat yang
diterima dan biaya yang dibayarkan oleh pelanggan. Memberikan nilai kepada pelanggan adalah jantung
dari strategi. Perumusan strategi mengintegrasikan pengetahuan tentang lingkungan, visi, dan misi
dengan kompetensi inti perusahaan sedemikian rupa untuk mencapai sinergi dan menciptakan nilai bagi
pelanggan. Ketika elemen-elemen ini disatukan, perusahaan memiliki peluang bagus untuk berhasil
dalam lingkungan yang kompetitif. Tetapi untuk melakukannya, para pemimpin harus memastikan
bahwa strategi dijalankan - bahwa perilaku aktual dalam organisasi mencerminkan arah yang diinginkan.

13-4b How to Execute Strategy

Strategy Execution berarti bahwa para pemimpin menggunakan mekanisme, teknik, atau alat khusus
untuk mengarahkan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan strategis. Ini adalah arsitektur dasar untuk
bagaimana hal-hal bisa dilakukan dalam organisasi. Eksekusi strategi, kadang-kadang disebut implementasi,
adalah bagian terpenting sekaligus tersulit dari manajemen strategis, dan para pemimpin harus secara hati-hati
dan konsisten mengelola proses eksekusi untuk mencapai hasil. Satu survei menemukan bahwa hanya 57 persen
dari perusahaan yang menanggapi melaporkan bahwa manajer berhasil menerapkan strategi baru yang telah
mereka buat selama tiga tahun terakhir. Penelitian lain memperkirakan bahwa sebanyak 70 persen dari semua
strategi bisnis tidak pernah diimplementasikan, mencerminkan kompleksitas eksekusi strategi. Setelah
penggabungan Burlington Northern Railroad dan Atchison, Topeka, dan Santa Fe Railway, para pemimpin
bekerja keras untuk menciptakan visi dan strategi untuk memandu BNSF Railway yang baru, bersama dengan
sistem untuk memastikan pelaksanaan strategi.
IN THE LEAD
BNSF RAILWAY
BNSF Railway adalah salah satu jalur kereta api terbesar di Amerika Utara, mencakup
lebih dari 32.000 mil yang tersebar di 28 negara bagian dan dua provinsi Kanada. Ketika
perusahaan dibentuk dari penggabungan dua jalur kereta api, para pemimpin menghadapi
kompleksitas yang luar biasa ketika mereka berjuang untuk mengintegrasikan dua budaya
yang berbeda serta berbagai sistem transportasi, proses akuntansi, praktik pemeliharaan, dan
proses serta sistem lainnya. Mereka mulai dengan menetapkan arah untuk mengubah visi
pemandu dan kemudian mengembangkan serangkaian praktik untuk memastikan semua orang
selaras dengan visi dan strategi.
Visi BNSF adalah ''mewujudkan potensi luar biasa dari BNSF Railway dengan
menyediakan layanan transportasi yang secara konsisten memenuhi harapan pelanggan.'' Visi
tersebut mengingatkan semua karyawan bahwa pelanggan adalah yang utama. Selanjutnya,
para pemimpin mengembangkan daftar yang disebut Bukti Keberhasilan, sehingga setiap
orang dapat mengukur seberapa baik perusahaan mencapai visi tersebut. Daftar tersebut
mengukur kemajuan dalam empat kelompok utama pelanggan, karyawan, pemilik, dan
komunitas dan membuat orang terus bergerak maju dengan cara yang positif. Para pemimpin
juga mengembangkan seperangkat Nilai Bersama untuk mengartikulasikan jenis perilaku yang
diharapkan dari semua orang di perusahaan.
Para pemimpin BNSF secara sistematis mengomunikasikan Visi, Bukti Keberhasilan,
dan Nilai Bersama dalam berbagai cara dan memberikan pelatihan di semua tingkatan
sehingga orang dapat memasukkan perilaku dan nilai yang diharapkan ke dalam proses,
keputusan, dan aktivitas mereka. Mereka juga menciptakan Piramida Sukses yang mengikat
tujuan strategis jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dengan tujuan tim dan individu.
Dengan membantu orang memahami peran mereka dalam mencapai visi dan tujuan strategis,
BNSF memastikan semua orang di organisasi fokus ke arah yang benar.

Visi, nilai bersama, dan bukti keberhasilan terus menjadi pernyataan panduan utama bagi BNSF.
Perusahaan melanjutkan proses pelatihan tahunan untuk semua karyawan. Ini juga membuat orang bertanggung
jawab atas perilaku melalui proses manajemen kinerjanya, dengan mempertimbangkan ''apa yang perlu
dilakukan'' dan '' bagaimana hal itu dilakukan.''
 Leader Tools for Strategy Execution Dengan memastikan semua orang memahami Visi, Nilai, dan
Piramida Strategis, dan menerapkannya dalam operasi sehari-hari, para pemimpin BNSF menyediakan pengikut
dengan garis pandang untuk tujuan strategis organisasi, yang berarti pengikut melihat dan memahami tujuan dan
bagaimana mereka tindakan akan berkontribusi untuk mencapainya. Pemimpin menciptakan lingkungan yang
menentukan apakah orang memahami dan merasa berkomitmen untuk mencapai tujuan strategis. Teknik-teknik
berikut dapat membantu para pemimpin menerapkan strategi secara efektif :
1. Create Ongoing Communication. Pemimpin harus mengkomunikasikan strategi secara terus menerus
sehingga orang-orang di seluruh organisasi dapat memahami dan menginternalisasikannya. Seorang
pemikir strategi mengatakan eksekusi strategi yang efektif mengharuskan Anda ''berkomunikasi 21 kali''.
Ketika Anda ''kebosanan pikiran dengan membicarakan strategi Anda,'' orang akan menganggapnya
serius dan merasa percaya diri untuk bertindak di atasnya.
2. Teach The “Why”. Para pemimpin menjelaskan mengapa mereka memutuskan untuk melakukan apa
yang mereka lakukan. Pengikut sibuk melakukan pekerjaan sehari-hari organisasi dan sering tidak
memikirkan gambaran besarnya. Para pemimpin harus meyakinkan orang-orang tentang alasan bisnis
untuk visi dan strategi baru.
3. Explain What This New Thing Means To Each Person. Orang sering takut akan perubahan, dan itu
termasuk ketakutan akan arah strategis yang baru. Para pemimpin dapat mengantisipasi ketakutan dan
pertanyaan orang-orang, apa yang diharapkan dari saya, apakah saya akan kehilangan pekerjaan, apakah
tugas dan tanggung jawab pekerjaan saya berubah? dan menangani mereka secara langsung. Selain itu,
pemimpin yang baik bertanya kepada orang-orang apa yang mereka pikirkan dan rasakan.
4. Tell What Is Not Changing. Sering kali merupakan, ide yang baik untuk mengingatkan karyawan
tentang kekuatan perusahaan, apa yang sedang berjalan, dan apa yang tidak akan berubah. Orang-orang
sulit menerima informasi baru ketika mereka merasa bahwa segala sesuatu di sekitar mereka berubah.
Leader memberikan orang "tempat untuk berdiri" dengan memberi tahu mereka apa yang tidak berubah.
Dengan mengikuti panduan ini, para pemimpin dapat memastikan eksekusi strategi yang lebih
lancer. Selain itu, strategi baru diimplementasikan melalui elemen organisasi seperti desain struktural,
sistem pembayaran atau penghargaan, alokasi anggaran, dan aturan, kebijakan, atau prosedur organisasi.
Pemimpin membuat keputusan tentang perubahan struktur, sistem, kebijakan, dan sebagainya, untuk
mendukung arah strategis perusahaan. Misalnya, ketika dia menjadi CEO di Home Depot, Frank Blake
melonggarkan aturan, merevisi prosedur, dan mengubah sistem penghargaan untuk menekankan layanan
pelanggan yang berkualitas dalam mendukung strategi untuk membawa Home Depot kembali ke
akarnya sebagai sumber tidak hanya produk tetapi juga bantuan dan informasi. Blake menjual unit
pemasok perumahan grosir untuk berinvestasi dalam "pasukan celemek oranye" dan meningkatkan
layanan pelanggan di toko ritelnya. John Legere, CEO T-Mobile, menerapkan strategi pemotongan biaya
untuk meningkatkan efisiensi dan membebaskan uang tunai untuk berinvestasi dalam layanan baru yang
membantu operator nirkabel mendapatkan lebih banyak pelanggan dan menjadi lebih kompetitif. Legere
membatasi minuman soda gratis di kantor perusahaan dan memasang mesin penjual otomatis, memotong
kenaikan gaji berdasarkan erit, dan mengakhiri program yang memberikan telepon kepada karyawan
jangka panjang.

The Leader as Strategic Decision Maker para pemimpin membuat keputusan setiap hari
beberapa besar dan beberapa kecil yang mendukung strategi perusahaan. Tampilan 13.8 memberikan
model yang disederhanakan tentang bagaimana para pemimpin membuat keputusan strategis. Dua
dimensi yang dipertimbangkan adalah apakah pilihan tertentu akan memiliki dampak strategis yang
tinggi atau rendah pada penggunaan dan apakah pelaksanaan keputusan akan mudah atau sulit.
Perubahan topi menghasilkan dampak strategis yang tinggi dan mudah dijalankan akan menjadi pilihan
pertama seorang pemimpin untuk menerapkan strategi ke dalam tindakan. Misalnya, ketika CEO
Shigetaka omori dan pemimpin lain di Fujifilm melihat era digital melonjak ke arah mereka, mereka
tahu perusahaan harus berubah untuk bertahan hidup. Keputusan yang mudah adalah memulai
menggunakan sumber daya menuju bisnis film dan mengalihkannya ke fotografi digital memiliki
dampak strategis yang besar dan relatif mudah diterapkan.

Beberapa keputusan strategis, bagaimanapun, jauh lebih sulit untuk dieksekusi. Misalnya,
mempertahankan pendapatan dan mengejar pertumbuhan berarti Fujifilm perlu menemukan area bisnis
baru atau tumbuh melalui merger dan akuisisi. Pendekatan yang terakhir ini dapat menimbulkan
kesulitan dalam memadukan proses produksi, prosedur akuntansi, budaya perusahaan, dan aspek lain
dari organisasi menjadi satu kesatuan yang efektif. Komori dan para pemimpin lainnya memompa
sumber daya ke R&D untuk mulai mengembangkan teknologi yang ada ke dalam bisnis baru, termasuk
film yang digunakan untuk layar LCD dan perangkat televisi, bahan kimia untuk kosmetik, dan bahkan
obat-obatan dan perawatan kesehatan. usaha terakhirnya akhirnya membuat mereka mulai mengakuisisi
perusahaan perawatan kesehatan, seperti pembuat obat Toyama Chemical Company dan pabrikan
peralatan medis AS SonoSite Inc. Meskipun keputusan ini berisiko tinggi, potensi dampak sebagai luar
biasa. Para pemimpin sering memulai perubahan besar terlepas dari risiko dan kesulitan karena potensi
hasil strategis sangat tinggi. Misalnya, di Fuji, operasi perawatan kesehatan adalah bagian yang
berkembang dari bisnis secara keseluruhan.
Pemimpin juga terkadang mengejar kegiatan yang memiliki dampak strategis yang rendah tetapi
relatif mudah untuk dilaksanakan. Peningkatan bertahap dalam produk, proses kerja, atau teknik adalah
contohnya. Seiring waktu, peningkatan inkremental dapat memiliki n efek penting pada organisasi.
Selain itu, perubahan kecil dapat melambangkan perbaikan dan kesuksesan bagi orang-orang di dalam
organisasi. Mungkin penting bagi pembaca untuk menghasilkan peningkatan yang cepat dan sangat
terlihat untuk meningkatkan moral, membuat orang tidak mengikuti perubahan yang lebih besar, atau
membuat pengikut tetap fokus pada visi. Misalnya, manajer departemen pembelian ingin merekayasa
ulang proses pembelian untuk meningkatkan efisiensi dan meningkatkan hubungan dengan pemasok.
Dia ingin permintaan dan faktur diproses dalam beberapa hari daripada beberapa minggu yang
diperlukan. Karyawan merasa skeptis bahwa departemen dapat memenuhi standar baru dan
menunjukkan bahwa beberapa faktur yang saat ini menunggu pemrosesan sudah hampir dua bulan.
Manajer memutuskan untuk membuat beberapa revisi sederhana dalam aliran dokumen dan tugas
karyawan, yang memungkinkan departemen untuk memproses semua faktur lama sehingga tidak ada
faktur yang tersisa yang berumur lebih dari seminggu.
 "Kemenangan kecil"-nya memberi energi kepada karyawan dan membantu mereka tetap fokus
pada oal yang lebih besar. Sikap positifnya membuat eksekusi perubahan yang lebih besar menjadi lebih
mulus.
Kategori terakhir yang ditunjukkan pada tampilan 13.8 berkaitan dengan perubahan yang sulit
dilakukan dan memiliki dampak strategis yang rendah. Sebuah ilustrasi dari keputusan dalam kategori
ini adalah upaya oleh manajemen baru di perusahaan yang sangat sukses untuk menerapkan tim. Dalam
hal ini, keputusan tidak dibuat untuk mendukung arah strategis baru tetapi hanya untuk mencoba tren
manajemen baru dan itu adalah kegagalan yang menyedihkan yang menghabiskan banyak waktu, uang,
dan niat baik karyawan sebelum tim akhirnya dibubarkan. Pemimpin yang efektif mencoba untuk
membatalkan pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori ini.
Meskipun kepemimpinan yang baik membutuhkan keterlibatan aktif semua orang, para
pemimpin tetap bertanggung jawab untuk menetapkan arah melalui visi dan strategi. Ketika
kepemimpinan gagal untuk memberikan arahan, organisasi menggelepar. Untuk menjaga organisasi
tetap kompetitif, para pemimpin secara sadar mengadopsi visi dan strategi yang terfokus dan
memastikan aktivitas setiap orang menggerakkan organisasi ke arah yang benar.
LEADERSHIP ESSENTIALS
 Pemimpin menetapkan arah organisasi melalui visi dan strategi. Mereka bertanggung jawab untuk
mempelajari lingkungan organisasi, mempertimbangkan bagaimana hal itu akan berbeda di masa depan,
dan menetapkan arah yang dapat dipercaya semua orang. visi bersama adalah masa depan ideal yang
menarik bagi organisasi yang kredibel namun tidak mudah dicapai. Para pemimpin membuat perbedaan
nyata bagi organisasi mereka ketika mereka menghubungkan visi dengan tindakan strategis, sehingga
visi lebih dari sekadar rim. Kinerja organisasi yang unggul bukanlah masalah keberuntungan. Hal ini
ditentukan oleh keputusan yang dibuat oleh para pemimpin.
 Visi yang jelas dan kuat menghubungkan masa kini dan masa depan, memberi energi pada karyawan dan
memusatkan perhatian, dan memberi orang gambaran masa depan yang menginspirasi di mana mereka
ingin berkomitmen. Visi tersebut juga dapat memberi makna untuk bekerja dan menetapkan standar
keunggulan dengan menghadirkan tantangan yang meminta semua pekerja untuk memberikan yang
terbaik.
 Misinya mencakup nilai-nilai inti perusahaan dan tujuan inti atau alasan atau keberadaannya. Visi untuk
masa depan berubah, sedangkan misi harus tetap ada, merupakan cerminan dari karakter abadi
organisasi. Pemimpin yang efektif memiliki tujuan mulia yang mengilhami pengikut dan membantu
organisasi mempertahankan keunggulan kompetitif. Untuk membingkai tujuan organisasi yang
membantu orang menemukan pekerjaan mereka bermakna, para pemimpin dapat memilih di antara
empat konsep dasar sebagai dasar tujuan: penemuan, keunggulan, altruisme, dan kepahlawanan.
 Manajemen strategis adalah pekerjaan serius untuk mencari tahu bagaimana menerjemahkan visi dan
misi ke dalam tindakan. Strategi adalah rencana aksi umum yang menggambarkan alokasi sumber daya
dan aktivitas lain untuk menangani lingkungan dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Seperti
visi, perubahan strategi, tetapi perusahaan yang sukses mengembangkan strategi yang berfokus pada
kompetensi inti, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan. Strategi dijalankan
melalui sistem dan struktur yang merupakan arsitektur dasar untuk bagaimana sesuatu dapat dilakukan
dalam organisasi.

DISCUSSION QUESTIONS
1. Seorang konsultan manajemen mengatakan para pemimpin strategis memperhatikan visi dan
misi, sedangkan manajer strategis memperhatikan strategi. Apa kamu setuju? Discuss .
2. Sebuah visi dapat diterapkan pada individu, keluarga, kursus perguruan tinggi, karier, atau
mendekorasi bagian. Pikirkan sesuatu yang Anda pedulikan dan Anda ingin masa depan berbeda
dari saat ini dan tulis pernyataan visi untuk itu.
3. Jika Anda bekerja untuk perusahaan seperti Amazon atau Google yang memiliki visi yang kuat
untuk masa depan, bagaimana pengaruhnya terhadap Anda dibandingkan dengan bekerja di
perusahaan yang tidak memiliki visi?
4. Apakah Anda setuju dengan prinsip referensi diri? Dengan kata lain, apakah Anda percaya jika
orang-orang yang sekarang sedang berusaha dituju oleh organisasi, mereka akan membuat
keputusan yang mendukung hasil organisasi yang diinginkan?
5. Apa artinya mengatakan bahwa visi dapat mencakup deskripsi perjalanan dan tujuan?
6. Banyak visi ditulis dan digantung di dinding. Apakah menurut Anda jenis visi ini memiliki nilai?
Apa yang diperlukan untuk menanamkan visi dalam diri setiap orang?
7. Apakah Anda pikir sebagian besar karyawan tahu apa misi perusahaan mereka? Sarankan
beberapa cara agar para pemimpin dapat mengkomunikasikan misi secara efektif kepada orang-
orang baik di dalam maupun di luar organisasi.
8. Apakah menurut Anda setiap organisasi membutuhkan tujuan yang mulia agar bisa sukses dalam
jangka panjang? Membahas. Sebutkan satu perusahaan yang tampaknya mencerminkan setiap
kategori tujuan mulia seperti yang didefinisikan dalam bab ini.
9. Visi strategis dan tindakan strategis keduanya diperlukan agar seorang pemimpin menjadi efektif.
Menurut Anda, mana yang lebih baik Anda lakukan? Mengapa?
10. Jika visi sangat penting, mengapa analis dan komentator terkadang mengkritik yang baru?
Penekanan CEO dalam merumuskan visi untuk perusahaan yang sedang berjuang untuk
bertahan?
LEADERSHIP DEVELOPMENT: CASES FOR ANALYSIS
THE NEW MUSEUM
The recently baru saja menyelesaikan gedung baru untuk tempat pameran dan staf useum Central
City terletak berdekatan dengan kampus universitas swasta. Gedung baru ini dibiayai oleh
kemurahan hati para donatur lokal. Universitas menyediakan tanah dan akan menanggung biaya
operasional tahunan dengan pengertian bahwa museum akan menyediakan sumber daya atau
pendidikan siswa. Dewan pengurus baru akan terdiri dari donor kunci serta administrator universitas
terpilih dan anggota fakultas.
Komite perencanaan dewan pengurus mempekerjakan dua mahasiswa bisnis untuk
mewawancarai berbagai pemangku kepentingan tentang arah masa depan museum dalam hubungan
barunya dengan universitas. Wawancara ini dilakukan secara langsung, dan orang yang
diwawancarai tampak tertarik dan bersemangat untuk membantu. Pertanyaan utama berkaitan
dengan misi dan tujuan masa depan atau museum. Beberapa kutipan dari wawancara tercantum di
bawah ini.
Donatur utama: menurut saya museum harus menjadi sumber daya masyarakat yang utama. Istri
saya dan saya memberikan uang untuk gedung baru dengan harapan museum akan mempromosikan
ini berasal dari sekolah umum di daerah tersebut, dan khususnya melayani anak-anak dalam kota
yang tidak memiliki akses ke pameran seni. Kami tidak ingin museum menjadi sombong atau elitis.
 Fokusnya pasti lokal administrator universitas:Yang penting adalah memiliki pameran
kontemporer yang semarak akan menarik mahasiswa dan masyarakat dewasa dan memberikan
wawasan dan dialog baru tentang peristiwa terkini. Kita dapat menarik perhatian ke museum dengan
mengadakan pameran ontroversial sesekali, seperti seni Islam, dan pameran yang menarik bagi orang
Amerika keturunan Hispanik dan Afrika. Pendekatan ini akan memerlukan membawa pameran
keliling dari penggunaan utama, yang akan menghemat biaya administrasi dan overhead produksi
pameran kami sendiri.
Kepala departemen sejarah seni: Kuncinya adalah museum tidak akan memiliki sumber daya
artistik atau sumber keuangan untuk melayani masyarakat luas. Kami memiliki kesempatan luar
biasa untuk mengintegrasikan museum dengan fakultas akademik dan menjadikannya sebagai
lembaga pengajaran. Ini dapat menjadi sumber daya utama bagi mahasiswa sarjana dan pascasarjana
dalam pendidikan seni dan sejarah seni. Kami juga dapat bekerja dengan mahasiswa teknik,
mahasiswa arsitektur, dan mahasiswa seni liberal. Ini adalah kesempatan unik yang akan
membedakan misi pengajaran departemen sejarah seni kita dari yang lain di negara ini
Anggota fakultas di departemen sejarah seni: Penggunaan terbaik dari hubungan museum dengan
universitas adalah untuk berkonsentrasi pada pelatihan mahasiswa tingkat PhD dalam sejarah seni
dan untuk mendukung penelitian ilmiah. Saya sangat mendesak museum untuk fokus pada
pendidikan pascasarjana, yang dapat meningkatkan derajat universitas secara nasional. Mahasiswa
pascasarjana akan dilibatkan dalam desain pameran yang sesuai dengan penelitian mereka. Berusaha
membuat museum populer di ampul atau di masyarakat akan menyia-nyiakan sumber daya kita yang
terbatas. Ph.D. lulusan akan dicari oleh departemen sejarah seni di seluruh negeri
Alasan Anda mendapatkan informasi ini dari wawancara adalah karena Anda diundang untuk
wawancara untuk posisi direktur museum. Direktur sebelumnya pensiun dengan pengertian bahwa
direktur baru akan dipekerjakan setelah selesainya penggalangan dana dan pembangunan gedung
baru. Anda berpikir tentang apa yang akan Anda lakukan jika Anda menerima pekerjaan itu.

PERTANYAAN
 Misi apa untuk Central City Museum yang Anda sukai secara pribadi? Sebagai direktur,
apakah Anda akan mencoba mengimplementasikan misi pilihan Anda? Menjelaskan.
 Bagaimana Anda mencoba menyelesaikan konflik mendasar di antara pemangku
kepentingan utama tentang tujuan dan arah penggunaan?
 Tindakan apa yang akan Anda ambil untuk mengimplementasikan misi yang Anda
putuskan untuk diadopsi? Jadilah spesifik.
THE VISIONARY LEADER
Ketika Frank Coleman pertama kali memulai pekerjaannya sebagai presiden Hi-Tech
Aerostructures, sebagian besar manajer dan karyawan merasakan gelombang harapan dan
kegembiraan. Hi-Tech Aerostructures adalah perusahaan manufaktur milik keluarga berusia
0 tahun yang memproduksi suku cadang untuk industri pesawat terbang. Pendiri dan pemilik
pernah menjabat sebagai presiden hingga kesehatannya mulai menurun, dan dia merasa perlu
mendatangkan seseorang dari luar perusahaan untuk mendapatkan perspektif baru. Itu pasti
dibutuhkan. Selama beberapa tahun terakhir, Hi-Tech baru saja tersandung.
 Coleman datang ke perusahaan dari bisnis yang lebih kecil, tetapi dengan kredensial yang
sangat baik sebagai pemimpin dalam teknologi pesawat canggih. Dia memiliki visi untuk
mengubah Hi-Tech menjadi fasilitas manufaktur kelas dunia. Selain menerapkan teknologi
mutakhir, visi tersebut termasuk mengubah budaya paternalistik yang mengantuk menjadi
budaya yang lebih dinamis, adaptif, dan memberdayakan karyawan untuk mengambil peran
yang lebih aktif dan bertanggung jawab dalam organisasi. Setelah bertahun-tahun melakukan
hal yang sama hari demi hari, wakil presiden David eacon senang dengan presiden baru dan
senang ketika Coleman memintanya untuk memimpin proyek transformasi.
Deacon dan rekan-rekannya menghabiskan waktu berjam-jam berbicara dengan Coleman,
mendengarkannya menenun gagasannya tentang jenis perusahaan Hi-Tech yang bisa
menjadi. Dia meyakinkan tim bahwa transformasi adalah prioritas tertingginya, dan dia
mengilhami mereka dengan cerita tentang dampak signifikan yang akan mereka berikan pada
perusahaan serta seluruh industri pesawat terbang. bersama-sama, kelompok membuat
pernyataan visi yang didistribusikan ke semua karyawan dan ditempatkan di seluruh gedung.
Saat makan siang, kafetaria perusahaan ramai dengan pembicaraan tentang visi barunya. Dan
ketika presiden muda yang berpakaian rapi itu sendiri muncul di kafetaria, seperti yang
dilakukannya setiap beberapa minggu sekali, seolah-olah seorang bintang rock telah masuk.
Pada pertemuan pertama tim dengan Coleman, Deacon mempresentasikan beberapa ide
dan konsep berbeda yang telah mereka kemukakan, menjelaskan keuntungan masing-masing
untuk merobek Hi-Tech dari masa lalu dan membantingnya dengan gembira ke abad kedua
puluh satu. Namun, tidak ada yang tampak sesuai dengan ambisi Coleman untuk proyek itu
dia pikir semua saran itu terlalu konvensional atau terlalu membingungkan. Setelah tiga jam,
tim meninggalkan kantor Coleman dan kembali ke papan gambar. Semua orang bahkan lebih
bersemangat setelah pidato penutupan Coleman tentang potensi untuk membuat kembali
industri dan bahkan mungkin mengubah dunia.
Pada hari berikutnya, Coleman memanggil Deacon ke kantornya dan memaparkan ide-
idenya yang luas atau bagaimana proyek harus dilanjutkan. ''Tidak buruk,'' pikir Deacon, saat
dia mengambil catatan dan rawing kembali ke tim. ''Kita dapat mengambil konsep luas ini
dan benar-benar menempatkan beberapa rencana aksi ke tempatnya.'' Kerja tim selama
beberapa bulan ke depan sebagian besar hidup dan menggembirakan. Setiap kali Coleman
menghadiri pertemuan, dia akan menyarankan perubahan dalam banyak rencana dan tujuan
khusus mereka, tetapi secara ajaib, rencana transformasi mulai terbentuk. Tim mengirimkan
draf akhir kepada rekan kerja dan konsultan luar, dan umpan baliknya hampir seluruhnya
positif.
Rencananya dikirim ke Coleman pada hari Rabu pagi. Ketika Deacon masih belum
mendengar apa-apa sampai Jumat sore, dia mulai khawatir. Dia tahu Coleman telah terbiasa
dengan pelanggan utama, tetapi presiden telah menunjukkan niatnya untuk segera meninjau
rencana itu. Akhirnya, pada pukul 6, Coleman memanggil Deacon ke kantornya. ''Saya
khawatir kita tidak bisa berhenti dengan ini,'' katanya, melemparkan kerja keras tim selama
berbulan-bulan di atas meja. ''Hanya saja ... yah, kami tidak cocok untuk perusahaan ini.''
Deacon tercengang. Dan begitu juga anggota tim lainnya ketika dia melaporkan reaksi
Coleman. Selain itu, kabar mulai beredar di sekitar perusahaan bahwa semuanya tidak mulus
dengan proyek transformasi. Percakapan kafetaria sekarang lebih cenderung matang
sehingga tidak ada yang dilakukan untuk membantu perusahaan berkembang. Coleman
 meyakinkan tim, bagaimanapun, bahwa komitmennya masih kuat; mereka hanya perlu mengambil
pendekatan yang berbeda. eacon meminta Coleman menghadiri pertemuan sebanyak mungkin untuk membantu
tim tetap berada di jalur yang benar. Hampir setahun kemudian, tim menunggu untuk mengantisipasi tanggapan
Coleman terhadap proposal yang direvisi.
Coleman menelepon Deacon di rumah pada Jumat malam. ''Mari kita bertemu di proyek ini hal pertama pada
pagi hari ini,'' dia memulai. ''Saya pikir kami perlu melakukan beberapa penyesuaian. Sepertinya kita sedang
menuju ke arah yang benar, meskipun begitu.'' Deacon merasa ingin menangis saat dia menutup teleponnya.
Semua waktu dan pekerjaan itu. Dia tahu apa yang bisa dia harapkan pada Senin pagi. Coleman akan
memaparkan visinya dan meminta tim untuk memulai dari awal.

PERTANYAAN
 Seberapa efektif Anda menilai Coleman sebagai pemimpin visioner? Discuss.
 Di mana Anda akan menempatkan Coleman pada bagan tipe pemimpin di
Tampilan 13.1? Di mana Anda akan menempatkan Deacon?
 Jika Anda adalah Deacon, apa yang akan Anda lakukan?

LEADERS SELF – INSIGHT 13.3

Your Strategy Style
Petunjuk: Pikirkan tentang bagaimana Anda menangani tantangan dan masalah dalam
pekerjaan Anda saat ini atau baru-baru ini. Kemudian lingkari A atau B untuk setiap item
berikut, tergantung pada mana yang umumnya lebih menggambarkan perilaku Anda. Tidak
ada jawaban benar atau salah. Tanggapi setiap item yang paling menggambarkan bagaimana
Anda merespons situasi kerja
1. Saat membuat catatan, saya cenderung
A. berhati-hatilah dengan dokumentasi.
B. lebih serampangan tentang dokumentasi.
2. Jika saya menjalankan grup atau proyek, saya
A. memiliki ide umum dan biarkan orang lain mencari tahu caranya
untuk melakukan tugas-tugas.
B. mencoba untuk mencari tahu tujuan tertentu, jadwal, dan
hasil yang diharapkan.
3. Gaya berpikir saya bisa lebih tepat digambarkan sebagai
A. pemikir linier, dari A ke B ke C.
B. berpikir seperti belalang, melompat dari satu ide ke yang lainnya.
4. Di kantor atau rumah saya, semuanya
A. di sana-sini dalam berbagai tumpukan.
B. ditata dengan rapi atau setidak-tidaknya dalam urutan yang wajar.
5. Saya bangga dalam mengembangkan
A. cara untuk mengatasi hambatan untuk solusi.
B. hipotesis baru tentang penyebab yang mendasari masalah.
6. Saya dapat membantu strategi terbaik dengan memastikan ada
A. keterbukaan terhadap berbagai asumsi dan ide.
B. ketelitian saat mengimplementasikan ide-ide baru.
7. Salah satu kekuatan saya adalah
 A. komitmen untuk membuat sesuatu bekerja.
B. komitmen untuk mimpi masa depan.
8. Bagi saya untuk bekerja sebaik mungkin, lebih penting untuk memiliki
A. otonomi.
B.kepastian
9. Saya bekerja paling baik ketika
A. Saya merencanakan pekerjaan saya sebelumnya.
B. Saya bebas menanggapi situasi yang tidak direncanakan
10. Saya paling efektif ketika saya menekankan
A. menemukan solusi asli.
B. membuat perbaikan praktis.
Scoring and Interpretation
Untuk gaya Inovator Strategis, skor satu poin untuk setiap jawaban A yang dilingkari
untuk pertanyaan 2, 4, 6, 8, dan 10 dan untuk setiap jawaban B yang dilingkari untuk
pertanyaan 1, 3, 5, 7, dan 9. Untuk gaya Adaptor Strategis, beri skor satu poin untuk setiap
jawaban B yang dilingkari untuk pertanyaan 2, 4, 6, 8, dan 10, dan untuk setiap jawaban A
dilingkari untuk pertanyaan 1, 3, 5, 7, dan 9. Manakah dari dua skor Anda yang lebih tinggi
dan berapa ? Skor yang lebih tinggi menunjukkan gaya strategi Anda.
Inovator Strategis dan Adaptor Strategis adalah dua cara penting para pemimpin
membawa kreativitas ke manajemen strategis. Pemimpin dengan gaya adaptor cenderung
bekerja dalam
situasi seperti yang diberikan dan memperbaikinya dengan membuatnya lebih efisien dan
dapat diandalkan. Mereka berhasil dengan membangun apa yang mereka tahu itu benar dan
terbukti. Pemimpin dengan gaya innovator mendorong ke arah paradigma baru dan ingin
menemukan cara baru untuk lakukan sesuatu. Inovator suka menjelajahi wilayah yang belum
dipetakan, mencari terobosan dramatis, dan mungkin mengalami kesulitan menerima strategi
yang sedang berlangsung. Baik inovator dan adaptor gaya sangat penting untuk manajemen
strategis, tetapi dengan pendekatan yang berbeda. Adaptor Strategis bertanya, ''Bagaimana
saya bisa? membuat ini lebih baik?’’ Inovator Strategis bertanya, ‘’Bagaimana saya bisa
membuat ini berbeda?'' Inovator Strategis sering menggunakan keterampilan dalam perumusan
strategi baru, dan Adaptor Strategis sering dikaitkan dengan peningkatan strategis dan
pelaksanaan strategi
Jika perbedaan antara dua skor adalah 2 atau kurang, Anda memiliki
mi-dadaptor/innovator atau gaya, dan bekerja dengan baik di kedua daerah. Jika perbedaannya
adalah 4–6, Anda memiliki gaya yang cukup kuat dan mungkin bekerja paling baik di bidang
kekuatan Anda. Dan jika perbedaannya adalah 8-10, Anda memiliki gaya yang kuat dan
hampir pasti ingin bekerja di area kekuatan Anda daripada di domain yang berlawanan.

1.A 7.B

2.B 8.B
3.A 9.A
4.B 10.A

5.A 2, 4, 6, 8, dan 10;B

6.B 1, 3, 5, 7, dan 9;A Keduanya sama sama tinggi
Leader’s Self-Insight 13.1
1.Mostly True
2.Mostly False
3.Mostly True
4.Mostly True
5.Mostly True
6.Mostly True
7.Mostly True
8.Mostly True
9.Mostly True
10.Mostly True
Score of Mostly True answers= 10My score indicates that I am in great shape with respect to a
personal vision
Leader’s Self-Insight 13.2
1.Mostly True
2.Mostly True
3.Mostly True
4.Mostly True
5.Mostly True
6.Mostly True
7.Mostly True
8.Mostly True
9.Mostly True
10. Mostly True
Odd-numbered Questions= 5 Mostly TrueEven-numbered Questions= 5 Mostly True