RESUME PENGANTAR MANAJEMEN

KEPEMIMPINAN

Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Pengantar Manajemen di Fakultas
Ekonomi Bisnis Universitas Jember

Disusun Oleh :

1. Risky Maulina Wardani (220803103012)

2. Damara Elvina Susanto (220803103016)
3. Calista Ainun Maharani (220803103051)
4. Restu Vera Dinata (220803103059)
5. Diva Eka Nur Azzahra (220803103068)
6. Syarifah Sahda Aulia Puri (220803103072)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JEMBER

2023
 PEMBAHASAN
A. Apa itu Kepemimpinan?

Pemimpin adalah orang yang mempengaruhi orang lain untuk mencapai sebuah
tujuan. Semakin besar jumlah pengikut semakin besar juga pengaruhnya dan semakin sukses
pencapaian tujuan yang layak semakin jelas arah kepemimpinannya. Tapi kita harus
mengeksplorasi di luar definisi sederhana ini untuk menangkap kegembiraan dan intrik yang
dirasakan oleh para pengikut setia. Mahasiswa dapat melihat sebuah kepemimpinan dari arah
pemimpin yang sangat hebat dalam beraksi, untuk memahami lebih jelas cara apa yang
dilakukan oleh para pemimpin organisasi, dan hal apa yang mereka pelajari serta apa yang
diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin yang sesungguhnya. Kita harus keluar untuk
mencoba berdiri sebagai layaknya pemimpin.

Pemimpin yang luar biasa menggabungkan substansi strategis yang baik dan proses
interpersonal yang efektif untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang menghasilkan
hasil dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Mereka dapat meluncurkan perusahaan,
membangun budaya organisasi, memenangkan perang, atau sebaliknya dan mengubah
jalannya acara, mereka adalah ahli strategi yang memanfaatkan peluang yang diabaikan orang
lain, tetapi “mereka juga sangat peduli dengan detail semua realitas kecil dan mendasar yang
dapat membuat atau merusak rencana termegah.”

B. Apa Yang Kita Inginkan dari Pemimpin Kita?

Secara umum, orang ingin pemimpin mereka membantu mereka (dan tidak
menghalangi mereka) saat mereka mengejar tujuan mereka. Tujuan ini mencakup tidak hanya
gaji dan promosi yang lebih tinggi tetapi juga dukungan untuk pengembangan pribadi
mereka; membersihkan rintangan sehingga mereka dapat tampil di level tinggi; dan perlakuan
yang hormat, adil, dan etis.

Apa yang dibutuhkan organisasi? Organisasi membutuhkan orang di semua tingkatan

untuk menjadi pemimpin. Mereka membutuhkan pemimpin di seluruh organisasi untuk
melakukan hal-hal yang diinginkan orang-orangnya, tetapi juga untuk membantu
menciptakan dan menerapkan arah strategis.

Kepemimpinan dan gaya milenial. Sekitar dua pertiga generasi Milenial ingin menjadi
pemimpin dalam lima tahun ke depan. Kelompok generasi ini mendefinisikan seorang
pemimpin yang baik sebagai seseorang yang "membimbing orang lain untuk mencapai
prestasi pribadi mereka, mencapai tujuannya, dan mempengaruhi perubahan dalam
masyarakat." Sebagai karyawan, mereka mengharapkan jenis bimbingan dan pembinaan yang
sama dari atasan mereka. Milenial juga ingin memberikan dampak positif pada komunitas
dan tujuan sosial mereka.
Sebagai satu generasi, Milenial memiliki kesamaan karakteristik kepemimpinan yang sama,
antara lain:

1. Transparansi

2. Keaslian

3. Relevansi

4. Otonomi dan fleksibilitas

Apa yang dilakukan pemimpin terbaik?

1. Menantang proses

2. Menginspirasi visi bersama

3. Memungkinkan orang lain untuk bertindak

4. Menyusun rencana

5. Mendorong hati / memberikan perhatian

C. Visi

“Tugas pemimpin adalah menciptakan visi,” kata Robert L. Swiggett, mantan ketua
Kollmorgen Corporation. Visi adalah gambaran mental dari keadaan masa depan organisasi
yang mungkin dan diinginkan.

Ini mengungkapkan ambisi pemimpin untuk organisasi. Seorang pemimpin dapat

menciptakan visi yang menggambarkan aspirasi kinerja tinggi, sifat strategi perusahaan atau
bisnis, atau bahkan jenis tempat kerja yang layak dibangun. Visi terbaik adalah ideal dan
unik.

Jika sebuah visi menyampaikan suatu cita-cita, itu mengkomunikasikan standar

keunggulan dan pilihan nilai-nilai positif yang jelas. Jika visinya juga unik, hal itu
mengkomunikasikan dan membangkitkan rasa bangga karena berbeda dari organisasi lain.
Pilihan bahasa itu penting; kata-kata tersebut harus menyiratkan kombinasi realisme dan
optimisme, orientasi tindakan, dan resolusi serta keyakinan bahwa visi akan tercapai.

Poin Penting :

(1) Visi diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif;

(2) Seorang manajer atau tim dapat mengembangkan visi untuk setiap pekerjaan, unit
kerja, atau organisasi;

(3) Banyak orang, termasuk manajer yang tidak berkembang menjadi pemimpin yang
efektif, tidak mengembangkan visi yang jelas—sebaliknya mereka berfokus pada
 kinerja atau kelangsungan hidup sehari-hari. Pemimpin harus mampu
mengartikulasikan visi, jelas dan sering.

Orang lain di seluruh organisasi harus memahami visi dan mampu menyatakannya
dengan jelas. Itu awal. Namun visi tidak berarti apa-apa sampai pemimpin dan pengikut
mengambil tindakan untuk mengubah visi menjadi kenyataan.

Tidak sembarang penglihatan akan berhasil. Visi bisa tidak sesuai, atau gagal,
karena berbagai alasan:

Pertama, visi yang tidak sesuai mungkin hanya mencerminkan kebutuhan pribadi
pemimpin. Visi seperti itu bisa jadi tidak etis, atau gagal karena kurangnya penerimaan oleh
pasar atau oleh mereka yang harus menerapkannya.

Kedua (dan terkait dengan yang pertama), visi yang tidak tepat dapat mengabaikan
kebutuhan pemangku kepentingan.

Ketiga, pemimpin harus tetap mengikuti perubahan lingkungan. Meskipun para

pemimpin yang efektif menjaga kepercayaan diri dan bertahan meskipun ada rintangan, akan
tiba waktunya ketika fakta menentukan bahwa visi harus berubah

Dari mana datangnya visi? Pemimpin harus peka terhadap peluang yang muncul,
mengembangkan kemampuan atau pandangan dunia yang tepat, dan tidak terlalu terpaku
pada status. Anda dapat memanfaatkan jaringan orang-orang berwawasan luas yang memiliki
gagasan tentang masa depan. Beberapa penglihatan tidak disengaja; sebuah perusahaan
mungkin tersandung pada sebuah peluang, dan pemimpinnya mungkin mendapat
penghargaan atas pandangan jauh ke depan. Beberapa pemimpin dan perusahaan
meluncurkan banyak inisiatif baru dan, melalui coba-coba, kadang-kadang berhasil. Jika
perusahaan belajar dari keberhasilan ini, visi muncul.

Memimpin dan Mengelola. Manajer yang efektif belum tentu pemimpin sejati.
Banyak administrator, supervisor, dan bahkan eksekutif puncak menjalankan tanggung jawab
mereka dengan sukses tanpa menjadi pemimpin yang hebat. Tapi posisi ini memberikan
kesempatan untuk kepemimpinan. Kemampuan untuk memimpin secara efektif, dengan
demikian, akan membedakan manajer yang unggul dari yang lain.

Sedangkan manajemen harus berurusan dengan kompleksitas organisasi sehari-hari

yang sedang berlangsung, kepemimpinan sejati mencakup mendalangi perubahan penting
secara efektif. Mengelola membutuhkan rutinitas perencanaan dan penganggaran; memimpin
termasuk menetapkan arah (menciptakan visi) untuk perusahaan. Manajemen membutuhkan
penataan organisasi, menempatkannya dengan orang-orang yang cakap, dan memantau hasil;
kepemimpinan melampaui fungsi-fungsi ini dengan menginspirasi orang untuk mencapai visi
besar. Pemimpin yang hebat membuat orang fokus untuk menggerakkan organisasi menuju
masa depan yang ideal, memotivasi mereka untuk mengatasi rintangan apa pun yang
menghadang.
 Kepemimpinan yang baik, sayangnya, terlalu jarang. Manajer mungkin berfokus pada
aktivitas yang menghasilkan pujian dan penghargaan, seperti tindakan yang meningkatkan
harga saham perusahaan, daripada membuat pilihan etis yang sulit atau berinvestasi dalam
proyek jangka panjang. Beberapa manajer baru belajar bahwa kemenangan cepat akan
membantu mereka membangun kredibilitas mereka sebagai pemimpin, mendorong proyek
kesayangan sambil mengabaikan dampak negatif pada orang-orang yang ditugaskan untuk
mereka pimpin. Pendekatan ini cenderung menjadi bumerang karena karyawan tidak
mempercayai jenis manajer ini dan kehilangan komitmen apa pun yang mungkin mereka
miliki terhadap kesuksesan jangka panjang tim. Pemimpin yang sukses, sebaliknya, meminta
tim untuk mencetak kemenangan kolektif yang dihasilkan dari kerja sama menuju visi
bersama.

Perilaku Pengikut yang Efektif

1. Sukarela untuk menangani tugas atau membantu mencapai tujuan.

2. Menerima tugas dengan sikap rela.

3. Menunjukkan kesetiaan kepada kelompok.

4. Menyuarakan perbedaan pendapat, tetapi mendukung keputusan kelompok.

5. Menawarkan saran.

6. Mempertahankan sikap positif, bahkan di saat-saat yang membingungkan atau sulit.

7. Bekerja secara efektif sebagai anggota tim.

Memimpin dan Mengikuti dalam Organisasi

Organisasi berhasil atau gagal bukan hanya karena seberapa baik mereka dipimpin, tetapi
karena seberapa baik pengikut mengikuti.

Sebagai seorang manajer, Anda akan diminta untuk memainkan peran sebagai
pemimpin dan pengikut. Saat Anda memimpin orang-orang yang melapor kepada Anda,
Anda akan melapor kepada atasan Anda. Anda akan menjadi anggota dari beberapa tim dan
gugus tugas, dan Anda mungkin memimpin yang lain. Meskipun peran kepemimpinan resmi
mendapatkan pesona dan oleh karena itu merupakan peran yang didambakan banyak orang,
pengikut harus menjalankan tanggung jawabnya dengan baik dan teliti

Keikutsertaan yang baik tidak hanya berarti mematuhi perintah, meskipun beberapa
bos mungkin memandangnya seperti itu. Pengikut yang paling efektif mampu berpikir
mandiri dan pada saat yang sama secara aktif berkomitmen pada tujuan organisasi.

Pengikut terbaik menguasai keterampilan yang berguna bagi organisasi mereka, dan
mereka memegang standar kinerja yang lebih tinggi dari yang dibutuhkan. Pengikut yang
efektif mungkin tidak mendapatkan kemuliaan, tetapi mereka tahu bahwa kontribusi mereka
terhadap organisasi sangat berharga. Dan saat mereka memberikan kontribusi tersebut,
mereka mempelajari para pemimpin dalam persiapan untuk peran kepemimpinan mereka
sendiri.

Pengikut yang efektif juga membedakan diri mereka dari yang tidak efektif dengan
antusiasme dan komitmen mereka terhadap organisasi dan seseorang atau tujuan — ide,
produk — selain diri mereka sendiri atau minat mereka sendiri.

D. Kekuasaan dan Kepemimpinan

Inti dari kepemimpinan yang efektif adalah kekuatan/kemampuan untuk mempengaruhi

orang lain. Dalam organisasi, pengaruh itu sering berarti kemampuan untuk menyelesaikan
sesuatu atau mencapai tujuan seseorang meskipun ada ketidaksetujuan dari orang lain.

Sumber kekuatan

Salah satu pendekatan paling awal dan paling berguna untuk memahami kekuasaan
mengidentifikasi.

Lima sumber potensial kekuatan diantaranya :

1. Kekuasaan yang sah

Pemimpin dengan kekuasaan yang sah memiliki hak atau wewenang untuk
memberitahu orang lain apa yang harus dilakukan; Karyawan harus mematuhi
peraturan hukum. Misalnya, seorang manajer mengarahkan seorang karyawan untuk
menghilangkan bahaya keselamatan, dan karyawan tersebut menghilangkan bahaya
tersebut karena dia harus mematuhi otoritas manajernya. Sebaliknya, jika seorang
karyawan tidak memiliki kewenangan untuk memberikan instruksi kepada manajer
langsung, karyawan tersebut tidak memiliki kewenangan hukum atas manajer
tersebut. Seperti yang Anda duga, manajer memiliki kekuasaan yang lebih sah atas
bawahan langsung mereka daripada atas rekan kerja, penyelia, dan orang lain di
dalam atau di luar organisasi mereka.

2. Kekuatan imbalan

Pemimpin dengan imbalan memengaruhi orang lain karena mereka

mengendalikan imbalan yang berharga; Orang-orang mengikuti keinginan pemimpin
untuk mendapatkan hadiah. Misalnya, seorang manajer bekerja keras untuk
memenuhi sasaran kinerjanya agar mendapat ulasan kinerja yang positif dan kenaikan
gaji yang besar dari atasannya. Di sisi lain, jika kebijakan perusahaan adalah bahwa
setiap orang mendapat kenaikan yang sama, kekuatan kompensasi manajer berkurang
karena dia tidak dapat memberikan kenaikan yang lebih besar. 

3. Kekuatan Koersif

Pemimpin koersif mengendalikan hukuman; Orang patuh untuk menghindari

hukuman. Misalnya, seorang manajer menerapkan kebijakan absensi yang
 menawarkan tindakan disipliner kepada karyawan yang melanggar aturan. Seorang
manajer memiliki lebih sedikit sarana penegakan jika, misalnya, kesepakatan bersama
membatasi hukuman mereka. Secara umum, manajer tingkat bawah memiliki
kekuatan yang kurang sah, koersif, dan memberi penghargaan dibandingkan manajer
tingkat menengah dan atas. 

4. Referent Power (Kekuatan Referensi)

Pemimpin kekuatan referensi memiliki kualitas pribadi yang menarik orang

lain; Orang patuh karena kekaguman, preferensi pribadi, keinginan untuk diakui, atau
keinginan untuk menjadi seperti seorang pemimpin. Misalnya, seorang pemimpin
muda yang ambisius meniru kebiasaan kerja dan gaya pribadi seorang pemimpin yang
sukses dan karismatik. Otoritas yang tidak kompeten, tidak populer, dan tidak
dihargai memiliki sedikit otoritas referensial. 

5. Expert Power (kekuatan ahli)

Manajer dengan kekuasaan ahli memiliki keterampilan atau pengetahuan

khusus; seseorang patuh karena mereka percaya, belajar dari, atau mendapat manfaat
dari keahlian itu. Misalnya, seorang manajer penjualan yang berpengalaman dapat
memberikan tip kepada staf penjualannya tentang cara menutup transaksi. Tenaga
penjualan kemudian mengubah teknik penjualan mereka karena mereka menghormati
keahlian pemimpin. Namun, manajer ini mungkin tidak memiliki keahlian di bidang
lain seperti keuangan; oleh karena itu penjualnya mungkin mengabaikan nasihatnya
dalam masalah keuangan.

Orang-orang yang berada dalam posisi di mana mereka memiliki hak untuk memberi
tahu orang lain apa yang harus dilakukan, siapa yang dapat memberi penghargaan dan
hukuman, yang disukai dan dikagumi, dan yang memiliki keterampilan yang dapat digunakan
orang lain menjadi organisasi anggota yang lebih kuat. Semua kekuatan ini berpotensi
penting. Meskipun mudah untuk berasumsi bahwa pemimpin yang paling kuat adalah mereka
yang memiliki legitimasi tinggi dan menerapkan penghargaan dan hukuman yang besar,
penting untuk tidak meremehkan sumber yang lebih pribadi seperti kekuatan pakar dan
rekomendasi. Sumber kekuatan pribadi lainnya yang tidak harus berasal dari posisi atau level
seseorang dalam suatu organisasi adalah akses terhadap informasi dan kekuatan
jaringan informal.

E. Pendekatan Tradisional untuk Memahami Kepemimpinan

Tiga pendekatan tradisional untuk mempelajari kepemimpinan adalah pendekatan sifat,

pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional
 Pendekatan sifat adalah perspektif kepemimpinan tertua; itu berfokus pada pemimpin
individu dan upaya untuk menentukan karakteristik pribadi (ciri-ciri) yang dimiliki oleh para
pemimpin hebat.

Pada pertengahan 1970-an, pandangan yang lebih seimbang muncul meskipun tidak
ada sifat yang memastikan keberhasilan kepemimpinan, karakteristik tertentu berpotensi
berguna. Perspektif saat ini adalah bahwa beberapa karakteristik pribadi banyak di antaranya
tidak perlu dilahirkan sejak lahir tetapi dapat diperjuangkan untuk diperoleh dan
berkontribusi pada efektivitas pemimpin.

Adapun perspektif kepemimpinan yang mencoba menentukan karakteristik pribadi

yang dimiliki oleh para pemimpin hebat yaitu:

1. Menyetir/berkendara yaitu dorongan yang meliputi kebutuhan yang tinggi untuk

berprestasi, usaha terus-menerus untuk perbaikan, ambisi, energi, keuletan (ketekunan dalam
menghadapi rintangan), dan inisiatif.

2. Motivasi kepemimpinan, pemimpin yang hebat memiliki lebih dari sekadar dorongan
mereka ingin memimpin. Dalam hal ini, menjadi ekstrover membantu ekstrover terkait
dengan kemunculan pemimpin dan keefektifan pemimpin.Namun introvert memiliki
kekuatan besar yang dapat berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif, dan ekstroversi
dapat menjadi bumerang.

3. Integritas, integritas adalah korespondensi antara tindakan dan kata-kata. Kejujuran dan
kredibilitas, selain merupakan karakteristik yang diinginkan, juga sangat penting bagi para
pemimpin karena sifat-sifat ini menimbulkan kepercayaan pada orang lain.

4. Percaya diri, kepercayaan diri itu penting karena beberapa alasan. Peran kepemimpinan itu
menantang, dan kemunduran tidak bisa dihindari. Kepercayaan diri memungkinkan seorang
pemimpin untuk mengatasi rintangan, membuat keputusan meskipun ada ketidakpastian, dan
menanamkan kepercayaan pada orang lain.

5. Pengetahuan tentang bisnis, pemimpin yang efektif memiliki tingkat pengetahuan yang
tinggi tentang industri, perusahaan, dan masalah teknis mereka. Pemimpin harus mampu
menafsirkan sejumlah besar informasi.

Suatu keterampilan pribadi mungkin yang paling penting kemampuan untuk

memahami kebutuhan dan tujuan orang lain dan untuk menyesuaikan pendekatan
kepemimpinan pribadi seseorang. Pemimpin yang efektif tidak bergantung pada satu gaya
kepemimpinan sebaliknya, mereka mampu menggunakan gaya yang berbeda sesuai
dengan situasinya.

F. Perilaku Pemimpin

Pendekatan perilaku kepemimpinan mencoba untuk mengidentifikasi apa yang dilakukan

pemimpin yang baik. Dalam pendekatan perilaku, karakteristik pribadi dianggap kurang
penting daripada perilaku aktual yang ditunjukkan oleh para pemimpin. Perilaku kinerja tugas
adalah upaya pemimpin untuk memastikan bahwa unit kerja atau organisasi mencapai
tujuannya. Dalam menunjukkan perilaku pemeliharaan kelompok, para pemimpin mengambil
tindakan untuk memastikan kepuasan anggota kelompok, mengembangkan dan memelihara
hubungan kerja yang harmonis, dan memelihara stabilitas sosial kelompok. Dimensi ini
terkadang disebut sebagai kepedulian terhadap orang, kepemimpinan yang mendukung, atau
pertimbangan. 50 Jenis perilaku pemimpin ini memiliki dampak positif yang kuat pada
kepuasan pengikut, motivasi, dan efektivitas pemimpin. Teori pertukaran pemimpin-anggota
menyoroti pentingnya perilaku pemimpin tidak hanya terhadap kelompok secara keseluruhan
tetapi terhadap individu secara pribadi.

Menurut teori LMX, dan didukung oleh bukti penelitian, perilaku pemeliharaan seperti

kepercayaan, komunikasi terbuka, saling menghormati, kewajiban bersama, dan kesetiaan
bersama membentuk landasan kapal hubungan yang memuaskan dan mungkin lebih
produktif. Perilaku pemeliharaan penting di mana-mana, tetapi perilaku tertentu dapat
berbeda dari satu budaya ke budaya lain. Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan
Bagaimana seharusnya seorang pemimpin mengambil keputusan? Lebih khusus lagi, sejauh
mana pemimpin harus melibatkan orang-orangnya dalam pengambilan keputusan? Sebagai
dimensi perilaku kepemimpinan, partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat berkisar dari
otokratis hingga demokratis.

Sebuah tim peneliti Ohio State University menyelidiki efek dari perilaku pemimpin di
sebuah pabrik pembuatan truk

Umumnya, supervisor yang tinggi dalam perilaku pemeliharaan memiliki lebih sedikit

keluhan dan pergantian yang lebih sedikit dalam pekerjaan mereka. unit dari pengawas yang
rendah pada dimensi ini. Supervisor yang tinggi pada dimensi ini memiliki lebih banyak
keluhan dan tingkat turnover yang lebih tinggi. Jika tidak, pemimpin akan menghadapi
tingkat perputaran dan keluhan karyawan yang tinggi.

Pada waktu yang hampir bersamaan dengan dilakukannya studi Ohio State, sebuah
program riset di

University of Michigan mempelajari dampak dari perilaku pemimpin yang sama terhadap
kinerja kerja kelompok. Setelah publikasi temuan Ohio State dan Michigan, menjadi populer
untuk berbicara tentang pemimpin yang ideal sebagai orang yang selalu berorientasi pada
kinerja dan pemeliharaan. Dalam pelatihan grid, manajer dinilai berdasarkan perilaku
berorientasi kinerja dan perilaku berorientasi pemeliharaan.

Skor tertinggi adalah 9 pada kedua dimensi. Seperti yang ditunjukkan gambar, skor gabungan
bisa jatuh di titik mana pun di grid. Untuk waktu yang lama, pelatihan jaringan diterima
dengan hangat oleh bisnis dan industri AS. Belakangan, bagaimanapun, itu dikritik karena
merangkul gaya kepemimpinan satu arah yang sederhana dan mengabaikan kemungkinan
bahwa 9,9 bukanlah yang terbaik dalam semua keadaan.
Meskipun demikian, jika manajer tidak yakin bagaimana berperilaku, mungkin yang terbaik
adalah menunjukkan perilaku yang berkaitan dengan kinerja tugas dan pemeliharaan
kelompok. Bahkan, ada berbagai gaya kepemimpinan yang efektif. Organisasi yang
memahami perlunya gaya kepemimpinan yang beragam akan memiliki keunggulan
kompetitif dalam lingkungan bisnis modern dibandingkan organisasi yang percaya hanya ada
satu cara terbaik.

Pendekatan Situasional untuk Kepemimpinan

Menurut para pendukung pendekatan situasional untuk kepemimpinan, sifat dan perilaku

yang penting secara universal tidak ada. Mereka percaya perilaku pemimpin yang efektif
bervariasi dari situasi ke situasi. Pemimpin pertama-tama harus menganalisis situasi dan
kemudian memutuskan apa yang harus dilakukan. Dengan kata lain, lihat sebelum Anda
memimpin.

Akhirnya Anda mencapai 1 dari 14 kemungkinan titik akhir. Untuk setiap titik akhir, model
menyatakan mana dari lima gaya keputusan yang paling sesuai. Beberapa gaya keputusan
mungkin berhasil, tetapi gaya yang direkomendasikan adalah yang membutuhkan waktu
paling sedikit. Tentu saja tidak setiap keputusan manajerial membutuhkan analisis yang rumit
ini.

Anda tentang gaya yang paling tepat untuk digunakan. Bagian atas gambar menunjukkan
analisis situasi, dan bagian bawah menunjukkan gaya yang sesuai. Di bagian atas, tiga
pertanyaan digunakan untuk menganalisis situasi. Fiedler awalnya menyebut variabel ini
«kesukaan situasional», dan kemudian «kontrol situasional».

Dalam situasi yang paling tidak menguntungkan , di mana pemimpin memiliki kontrol situasi
yang sangat sedikit, hubungan buruk, tugas kurang terstruktur, dan kekuatan pemimpin
lemah. Situasi yang berbeda mendikte gaya kepemimpinan yang berbeda. Ini dianggap
sebagai indikasi yang lebih umum dari sikap pemimpin terhadap orang-orang. Pemimpin
dengan sikap yang lebih negatif terhadap orang lain akan menerima skor LPC yang rendah.

Berdasarkan skor LPC, Fiedler mempertimbangkan dua gaya kepemimpinan. Kepemimpinan

yang termotivasi oleh tugas menempatkan penekanan utama pada penyelesaian tugas dan
lebih mungkin ditunjukkan oleh para pemimpin dengan skor LPC rendah. Kepemimpinan
yang termotivasi oleh hubungan menekankan pemeliharaan hubungan interpersonal yang
baik dan lebih mungkin dari para pemimpin dengan LPC tinggi. Gaya kepemimpinan ini
masing-masing sesuai dengan kinerja tugas dan perilaku pemimpin pemeliharaan kelompok.

Teori Fiedler tidak selalu didukung oleh penelitian. Namun, model tersebut telah bertahan
dalam ujian waktu dan masih mendapat perhatian. Teori Situasional Hersey dan Blanchard
Hersey dan Blanchard mengembangkan model situasional yang menambahkan faktor lain
yang harus dipertimbangkan oleh pemimpin sebelum memutuskan apakah kinerja tugas atau
perilaku pemeliharaan lebih penting. Awalnya disebut teori siklus hidup kepemimpinan, teori
situasional Hersey dan Blanchard menyoroti kematangan pengikut sebagai faktor situasional
utama. Pengikut dengan kedewasaan tinggi memiliki kemampuan dan kepercayaan diri untuk
melakukan pekerjaan dengan baik.

Teori ini mengusulkan bahwa semakin dewasa para pengikut, semakin sedikit kebutuhan
pemimpin untuk terlibat dalam perilaku kinerja tugas. Sedikit penelitian akademik yang telah
dilakukan pada teori situasional ini, tetapi modelnya terkenal dan populer di seminar
pelatihan manajemen. Terlepas dari validitas ilmiahnya, model Herseydan Blanchard
memberikan pengingat bahwa penting untuk memperlakukan orang yang berbeda secara
berbeda. Selain itu, ini menunjukkan pentingnya memperlakukan individu yang sama secara
berbeda dari waktu ke waktu ketika dia berganti pekerjaan atau memperoleh kedewasaan
yang lebih dalam pekerjaan khususnya.

Teori Jalur-Tujuan Barangkali model situasional efektif kepemimpinan yang paling

komprehensif dan berguna secara umum adalah teori jalur-tujuan. Dikembangkan oleh
Robert House, teori jalur-sasaran mendapatkan namanya dari keprihatinannya dengan
bagaimana para pemimpin memengaruhi persepsi pengikut tentang tujuan kerja mereka dan
jalan yang mereka ikuti menuju pencapaian tujuan.

Kepemimpinan suportif, suatu bentuk perilaku yang berorientasi pada pemeliharaan

kelompok

Kepemimpinan partisipatif, atau gaya pengambilan keputusan. Kepemimpinan yang

berorientasi pada pencapaian, atau perilaku yang diarahkan untuk memotivasi orang, seperti
menetapkan tujuan yang menantang dan menghargai kinerja yang baik. Faktor situasional dan
perilaku pemimpin ini digabungkan. Teori ini juga menentukan karakteristik pengikut dan
lingkungan mana yang penting.

Jika tugas dan otoritas atau sistem aturan tidak memuaskan, kepemimpinan direktif akan
melakukannya menciptakan keputusan yang besar. Secara umum, teori tersebut
mengemukakan bahwa fungsi pemimpin adalah membuat jalan menuju tujuan kerja lebih
mudah ditempuh dengan menyediakan pembinaan dan pengarahan, mengurangi hambatan
yang membuat frustrasi pencapaian tujuan, dan meningkatkan kesempatan untuk kepuasan
pribadi dengan meningkatkan hadiah kepada orang-orang untuk mencapai tujuan
kinerja. Pengganti kepemimpinan dapat memberikan pengaruh yang sama pada orang-orang
yang sebaliknya akan dimiliki oleh para pemimpin. Sebagai contoh, perilaku pemeliharaan
kelompok kurang penting dan memiliki dampak yang lebih kecil jika orang sudah memiliki
kelompok yang terjalin erat, mereka memiliki orientasi profesional, pekerjaan secara inheren
memuaskan, atau ada jarak fisik yang jauh antara pemimpin dan pengikut.

Dengan demikian dokter yang sangat memperhatikan perilaku profesional, menikmati

pekerjaannya, dan bekerja secara mandiri tidak memerlukan dukungan sosial dari pengelola
rumah sakit. Kepemimpinan kinerja tugas kurang penting dan efek positifnya akan berkurang
jika orang memiliki banyak pengalaman dan kemampuan, umpan balik diberikan kepada
mereka secara langsung dari tugas atau oleh komputer, atau aturan dan prosedur yang
kaku. Jika faktor-faktor ini beroperasi, pemimpin tidak perlu memberi tahu orang apa yang
harus dilakukan atau seberapa baik kinerja mereka. Ini memberikan resep yang berguna dan
praktis untuk bagaimana mengelola lebih efisien. Penelitian menunjukkan bahwa pengganti
kepemimpinan mungkin merupakan peramal yang lebih baik untuk komitmen dan kepuasan
daripada kinerja. Ambil inisiatif untuk memotivasi diri sendiri, memimpin diri
sendiri, menciptakan perubahan positif, dan memimpin orang lain.
Referensi
Bateman, Thomas S. 2018. Management Leading Collaborating in a Competitive World.
New York. McGraw Hill Education.