RESUME CHAPTER 2

LEADERSHIP

DISUSUN OLEH:

Muhammad Riski Angga Tafjani

201980085

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
2022/2023
 Chapter 2 – Traits, Behaviors, and Relationships

2.1 THE TRAIT APPROACH

Traits adalah karakteristik pribadi yang membedakan seorang pemimpin, seperti

kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan. Riset pada awal abad ke-20
meneliti bahwa para pemimpin yang telah mencapai tingkat kepemimpinan yang besar
dikenal sebagai The Great Man Approach. Dasar teori ini adalah gagasan dari beberapa
orang yang sejak dilahirkan memang telah memiliki sifat pemimpin. The Great Man
Approach berusaha untuk mengidentifikasi ciri-ciri yang dimiliki pemimpin yang
membedakannya dari orang-orang yang bukan pemimpin.

Dalam beberapa tahun terakhir, minat untuk meneliti sifat kepemimpinan telah
bangkit kembali. Sebuah tinjauan oleh Kirkpatrick dan Locke mengidentifikasi sejumlah ciri
pribadi yang membedakan pemimpin dari non-pemimpin, melanjuti dari studi Stogdill.
Banyak studi lain telah berfokus pada bagaimana persepsi pengikut terhadap sifat yang
dimiliki oleh pemimpinnya. Misalnya, salah satu studi menemukan bahwa sifat kecerdasan,
maskulinitas, dan dominasi sangat kuat untuk mempengaruhi bagaimana individu
memandang pemimpin. Sedangkan, orang lain menemukan bahwa sifat karismatik pada
seorang pemimpin dianggap lebih efektif daripada sifat pemimpin yang lain. Namun,
semuanya ini tidak memiliki bukti jelas yang menunjukkan manakah opini yang benar.

Pada umumnya, karakteristik dari seorang pemimpin yang dinilai paling penting adalah
optimisme, kepercayaan diri, kejujuran, integritas, dan dorongan.

1. Optimisme mengacu pada kecenderungan melihat sisi positif dari berbagai hal dan
berharap semuanya akan berjalan dengan baik.
2. Kepercayaan diri merupakan keyakinan seseorang terhadap dirinya sendiri dalam
melakukan sesuatu maupun mengambil keputusan.
3. Kejujuran berarti tidak menipu. Seorang pemimpin sangat perlu untuk berlaku jujur
terhadap pengikut, pelanggan, pemegang saham, dan publik, karena dengan berlaku
jujur akan menyiratkan keterbukaan yang diterima oleh para pengikut.
4. Integritas berarti memiliki pendirian yang kuat, bertindak sesuai dengan prinsip dan
etika yang baik dan benar.
5. Dorongan (drive) mengacu pada motivasi dan usaha yang tinggi yang dimiliki oleh
pemimpin agar proyek yang dikerjakan dapat berhasil maupun tujuan yang diinginkan
dapat tercapai.

2.2 KNOW YOUR STRENGTHS

What are Strengths?

Setiap orang memiliki bakat dan kemampuan alami. Dengan bakat dan kemampuan
alami tersebut yang didukung dengan pengetahuan dan keterampilan yang dipelajari akan
menjadi kekuatan bagi seseorang. Seorang pemimpin yang baik mampu mengetahui apa yang
menjadi kelebihan dan kelemahannya kemudian mereka ingin menggunakan keterampilan
yang mereka miliki tersebut untuk dapat bekerja sama dengan orang lain yang
keterampilannya belum cukup baik. Kunci untuk menjadi pemimpin yang baik adalah dengan
Interdependence, yaitu saling ketergantungan antara satu dengan yang lain untuk memperoleh
skill dan knowledge.

Matching Strengths with Roles

Terdapat tiga tipe kepemimpinan, yaitu:
1. Operational Role: Paling dekat dengan peran tradisional yeng berorientasi vertical dan
para eksekutif memiliki kontrol langsung terhadap orang lain dan sumber daya yang
ada.
2. Collaborative Role: Berperan secara horizontal dan menggunakan kekuatannya untuk
mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan sesuatu.
3. Advisory Role: Bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan organisasi
yang luas daripada mencapai hasil bisnis tertentu.

2.3 BEHAVIOR APPROACHES

Autocratic versus Democratic Behaviors

Autocratic atau otokratis merupakan seorang pemimpin yang cenderung

memusatkan otorittas dan memperoleh kekuasaan dari posisi, kontrol, penghargaan, dan
paksaan. Democratic atau demokratis merupakan seorang pemimpin yang mendelegasikan
wewenang kepada orang lain, mendorong partisipasi, bergantung pada pengetahuan
subordinates untuk penyelesaian tugas, dan bergantung pada respect subordinate untuk
mencapai tujuan bersama.

Leadership continuum merupakan gaya kepemimpinan yang menggabungkan tipe

pemimpin otokratis dan demokratis. Terdapat 3 gaya kepemimpinan yang dapat dilakukan
oleh seorang leader. Pertama, pemimpin menonjolkan perilaku otokrasi yaitu dengan
memengaruhi subordinate menggunakan kekuasaan dan wewenang yang dimilikinya. Kedua,
pemimpin menonjolkan perilaku demokratis yaitu dengan memengaruhi subordinate
menggunakan kebebasan subordinate, dan yang terakhir merupakan campuran dari kedua
gaya tersebut. Tannenbaum dan Schmidt juga menyarankan bahwa sejauh mana pemimpin
harus boss-centered atau subordinate-centered tergantung pada keadaan organisasi dan
bahwa para pemimpin dapat menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan keadaan.
Misalnya, jika ada tekanan waktu pada seorang pemimpin, atau jika terlalu lama bagi
subordinate untuk belajar bagaimana membuat keputusan, pemimpin akan cenderung
menggunakan gaya otokratis. Ketika subordinate dapat mempelajari keterampilan
pengambilan keputusan dengan mudah, gaya demokratis dapat digunakan, dan juga, semakin
besar perbedaan skill, maka akan semakin besar pendekatan otokratis yang harus dilakukan
pemimpin untuk membawa subordinate ke tingkat keahlian yang diinginkan.

Temuan tentang kepemimpinan otokratis dan demokratis di studi University of Iowa

menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan memiliki efek yang pasti pada hasil seperti
kinerja dan kepuasan si pengikutnya, dan sama pentingnya bahwa kepemimpinan yang efektif
tercermin dalam perilaku, bukan hanya oleh ciri-ciri kepribadian yang dimiliki seorang
pemimpin.

Ohio State Studies

Analisis perilaku pemimpin yang dilakukan oleh peneliti kepada karyawan yang
dilakukan di Ohio State University menghasilkan dua kategori perilaku pemimpin yaitu
consideration dan initiating structure.

 Considerations menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin peduli,

menghormati ide dan menghargai perasaan karyawan, serta membangun rasa saling
 percaya. Menunjukkan apresiasi, mendengarkan keluhan serta masalah pekerjaan, dan
mencari masukan dari subordinate mengenai keputusan penting adalah contoh
pertimbangan perilaku.
 Initiating structure menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin berorientasi
pada tugas, pekerjaan dan pengarahan aktivitas kerja subordinate guna mencapai
tujuan perusahaan. Pada tipe ini perilaku pemimpin termasuk mengarahkan tugas,
membuat orang bekerja keras, perencanaan, memberikan jadwal eksplisit untuk
kegiatan kerja, dan memberikan perintah.

Kategori perilaku ini independen satu sama lain. Dengan kata lain, seorang pemimpin
dapat menampilkan tingkat tinggi dari kedua tipe perilaku atau tingkat rendah dari kedua tipe
perilaku. Selain itu, seorang pemimpin mungkin menunjukkan considerations yang tinggi dan
initiating structure yang rendah, atau considerations yang rendah dan perilaku initiating
structure yang tinggi.

Selanjutnya, terdapat studi tambahan yang menghubungkan kedua tipe perilaku

pemimpin ini dan dampaknya pada bawahan yang ternyata menunjukkan bahwa supervisor
yang "perhatian" memiliki dampak yang lebih positif pada kepuasan bawahan daripada
supervisor yang "menstrukturkan". Terbukti ketika salah seorang bawahan dari kedua
pemimpin itu dimintai pendapatnya tentang Jenderal Mattis, ia menjawab bahwa dia pasti
akan “mengikutinya lagi”, tetapi setelah ia mengetahui bahwa Kol.Dowdy sudah
diberhentikan, ia terlihat lebih ikhlas dan ingin jika seandainya ia memang harus ikut pergi
dengan Kol.Dowdy walaupun itu bisa saja akan menjadi akhir dari kariernya. Jadi, ketika
efektivitas pemimpin ditentukan oleh pergantian sukarela atau jumlah keluhan yang diajukan
oleh bawahan, pemimpin yang perhatian menghasilkan lebih sedikit pergantian dan lebih
sedikit keluhan. Studi lain yang melibatkan komandan pesawat dan kepala departemen
universitas mengungkapkan bahwa para pemimpin yang dinilai efektif oleh bawahan
menunjukkan tingkat pertimbangan dan perilaku struktur yang tinggi, sedangkan pemimpin
yang dinilai kurang efektif menunjukkan tingkat rendah dari kedua gaya perilaku.

University of Michigan Studies

 Studi di University of Michigan mengambil pendekatan berbeda dengan
membandingkan langsung perilaku supervisor yang efektif dan tidak efektif. Hasil dari
penelitian menetapkan dua jenis perilaku kepemimpinan, yaitu employee- centered leader
dan job-centered leader.

 Employee-centered leader fokus kepada kebutuhan manusia dari

subordinate/karyawan mereka. memberikan dukungan, dan melakukan interaksi
positif kepada bawahan mereka, serta berusaha untuk meminimalkan konflik
merupakan dasar perilaku dari employee-centered leader. Gaya kepemimpinan ini
sesuai dengan studi Ohio yaitu konsep consideration.
 Job-centered leader merupakan perilaku kepemimpinan yang mengarahkan kegiatan
ke arah penjadwalan, menyelesaikan tugas, dan mencapai efisiensi dengan
menekankan pada tujuan dan fasilitasi kerja. Dengan berfokus pada pencapaian tujuan
tugas dan memfasilitasi struktur tugas, perilaku job-centered mendekati initiating
structure.

The Leadership Grid

Blake dan Mouton dari University of Texas mengusulkan teori kepemimpinan dua
dimensi yang disebut Leadership Grid yang dibangun di atas karya studi Ohio State dan
Michigan. Leadership Grid merupakan model kepemimpinan dua dimensi yang
menggambarkan gaya kepemimpinan utama berdasarkan pengukuran kepedulian baik
terhadap orang dan perhatian pada produksi.

Theories of “High-High” Leader

Teori high-high leader memiliki arti bahwa seorang leader mempunyai hubungan
yang tinggi (people oriented), dan juga orientasi tugas yang tinggi (task oriented), dimana
seorang leader dapat memenuhi kedua kebutuhan secara bersamaan.

2.4 INDIVIDUALIZED LEADERSHIP

Teori sifat dan perilaku tradisional mengasumsikan bahwa seorang pemimpin

mengadopsi gaya kepemimpinan umum yang digunakan dengan semua anggota kelompok.
Pendekatan yang lebih baru untuk penelitian perilaku kepemimpinan, kepemimpinan
individual, malah melihat pada hubungan khusus antara seorang pemimpin dan setiap
pengikut individu. Kepemimpinan individual didasarkan pada gagasan bahwa seorang
pemimpin mengembangkan hubungan yang unik dengan setiap bawahan atau anggota
kelompok, yang menentukan bagaimana pemimpin berperilaku terhadap anggota dan
bagaimana anggota menanggapi pemimpin. Dalam pandangan ini, kepemimpinan adalah
serangkaian dyad, atau serangkaian interaksi dua orang. Pandangan dyadic berfokus pada
konsep pertukaran, apa yang masing-masing pihak berikan dan terima dari pihak lain.

Teori kepemimpinan individual pertama diperkenalkan hampir 40 tahun yang lalu dan
terus direvisi sejak saat itu. Ada 3 tahapan pengembangan kepemimpinan individual. Tahap
pertama adalah kesadaran akan hubungan antara seorang pemimpin dan setiap individu,
bukan antara seorang pemimpin dan sekelompok pengikut. Tahap kedua memeriksa atribut
khusus dari hubungan pertukaran. Tahap ketiga mengeksplorasi apakah para pemimpin dapat
dengan sengaja mengembangkan kemitraan dengan setiap anggota kelompok.

Vertical Dyad Linkage Model

Model vertical dyad linkage (VDL) mengemukakan pentingnya dyad yang dibentuk
oleh seorang pemimpin dengan setiap anggota kelompok. Temuan awal menunjukkan bahwa
pengikut memberikan deskripsi yang sangat berbeda dari pemimpin yang sama. Misalnya,
beberapa melaporkan seorang pemimpin, dan hubungan mereka dengan pemimpin, memiliki
tingkat kepercayaan, rasa hormat, dan kewajiban yang tinggi. Hubungan berkualitas tinggi
ini mungkin dicirikan sebagai orang yang tinggi dan orientasi tugas. Pengikut lainnya
melaporkan hubungan berkualitas rendah dengan pemimpin yang sama, seperti memiliki
tingkat kepercayaan, rasa hormat, dan kewajiban yang rendah. Para pengikut ini
menganggap pemimpin sebagai orang yang rendah dalam perilaku kepemimpinan yang
penting.

Berdasarkan 2 pola perilaku ekstrem ini, bawahan ditemukan ada, baik di dalam
kelompok atau di luar kelompok dalam hubungannya dengan pemimpin. Tampilan 2.7
menggambarkan perbedaan perilaku pemimpin terhadap anggota dalam kelompok versus
anggota luar kelompok. Sebagian besar dari kita yang memiliki pengalaman dengan
kelompok apa pun, apakah itu kelas perguruan tinggi, tim atletik, atau kelompok kerja,
menyadari bahwa beberapa pemimpin mungkin menghabiskan waktu yang tidak proporsional
dengan orang-orang tertentu dan bahwa "orang dalam" ini seringkali sangat dipercaya dan
dapat memperoleh hak istimewa. Dalam terminologi model VDL, orang-orang ini akan
dianggap berpartisipasi dalam hubungan in-group dengan pemimpin, sedangkan anggota lain
dari kelompok yang tidak mengalami rasa percaya dan pertimbangan ekstra akan
berpartisipasi dalam hubungan out-group. Anggota dalam kelompok, mereka yang menilai
pemimpin tinggi, telah mengembangkan hubungan dekat dengan pemimpin dan sering
menjadi asisten yang memainkan peran kunci dalam fungsi unit kerja. Anggota out-group
bukanlah pemain kunci di unit kerja.

Tampilan 2.7 Leader Behavior toward In-Group versus Out-Group Members

Bawahan In-Group Bawahan Out-Group
 Memberikan dukungan dan  Menunjukkan sedikit pertimbangan
dorongan ketika karyawan jika karyawan mengalami kesulitan
menghadapi tugas yang sulit dan dengan tugas
penuh tekanan  Memberikan arahan khusus kepada
 Membahas tujuan; mempercayai karyawan tentang cara
karyawan untuk menggunakan menyelesaikan tugas dan mencapai
pendekatannya sendiri dalam tujuan
memecahkan masalah dan mencapai  Menunjukkan sedikit minat pada
tujuan komentar dan saran karyawan
 Mendengarkan saran dan ide  Mengkritik atau menghukum
karyawan tentang bagaimana kesalahan
pekerjaan dilakukan  Menetapkan terutama pekerjaan
 Memperlakukan kesalahan sebagai rutin dan memantau karyawan secara
peluang untuk melatih dan dekat
mengembangkan karyawan  Biasanya memaksakan pandangan
 Memberikan tugas yang menarik sendiri
kepada karyawan; memungkinkan  Berfokus pada area yang kinerjanya
karyawan untuk memilih tugas buruk
 Terkadang menuruti pendapat
bawahan
 Memuji pencapaian dan peningkatan
kinerja
 Jadi, dengan berfokus pada hubungan antara seorang pemimpin dan setiap individu,
penelitian VDL menemukan perbedaan besar gaya dan dampak pemimpin dalam sekelompok
pengikut.

Leader-Member Exchange

Tahap dua dalam pengembangan teori kepemimpinan individual mengeksplorasi

pertukaran pemimpin-anggota (LMX) secara lebih rinci, menemukan bahwa dampak pada
hasil tergantung pada bagaimana proses LMX berkembang dari waktu ke waktu. Studi
mengevaluasi karakteristik hubungan LMX dieksplorasi hal-hal seperti frekuensi komunikasi,
kesepakatan nilai, karakteristik pengikut, kepuasan kerja, kinerja, iklim kerja, dan komitmen.
Pemimpin biasanya cenderung membangun hubungan pertukaran dalam kelompok dengan
individu yang memiliki karakteristik serupa dengan pemimpin, seperti kesamaan latar
belakang, minat, dan nilai, dan dengan mereka yang menunjukkan tingkat kompetensi dan
minat yang tinggi dalam pekerjaan. Secara keseluruhan, penelitian telah menemukan bahwa
kualitas hubungan LMX secara substansial lebih tinggi untuk anggota dalam kelompok. Teori
LMX mengusulkan bahwa hubungan berkualitas tinggi ini akan mengarah pada kinerja yang
lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih besar bagi anggota dalam kelompok, dan
penelitian secara umum mendukung gagasan ini. Hubungan LMX berkualitas tinggi telah
ditemukan mengarah pada hasil yang sangat positif bagi para pemimpin, pengikut, unit kerja,
dan organisasi. Bagi pengikut, hubungan pertukaran yang berkualitas tinggi dapat berarti
penugasan yang lebih menarik, tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar, dan
penghargaan yang nyata seperti kenaikan gaji dan promosi. Para pemimpin dan organisasi
jelas mendapat manfaat dari peningkatan upaya dan inisiatif peserta dalam kelompok untuk
melaksanakan tugas dengan sukses.

Partnership Building

Dalam penelitian fase ketiga ini, fokusnya adalah pada apakah para pemimpin dapat
mengembangkan hubungan positif dengan sejumlah besar bawahan. Kritik terhadap teori
LMX awal menunjukkan bahaya pemimpin membangun hubungan dalam kelompok dan luar
kelompok yang sangat berbeda, dalam hal ini dapat menyebabkan perasaan dendam atau
bahkan permusuhan di antara peserta kelompok luar. Jika pemimpin dianggap sebagai
memberikan keuntungan yang berlebihan kepada anggota in-group, anggota out-group dapat
memberontak, yang dapat merusak seluruh organisasi.

Dengan demikian, penelitian fase ketiga di bidang ini berfokus pada apakah para
pemimpin dapat mengembangkan hubungan positif dengan semua pengikut. Dalam
pendekatan ini, pemimpin memandang setiap orang secara mandiri dan mungkin
memperlakukan setiap orang dengan cara yang berbeda tetapi positif. Artinya, pemimpin
berusaha untuk mengembangkan hubungan positif dengan setiap bawahan, tetapi hubungan
positif akan memiliki bentuk yang berbeda untuk setiap orang. Misalnya, satu orang mungkin
diperlakukan dengan ''pertimbangan'' dan yang lain dengan ''struktur awal,'' tergantung pada
apa yang dibutuhkan pengikut untuk merasa terlibat dan berhasil.

Dalam studi penelitian LMX, para pemimpin dilatih untuk menawarkan kesempatan
hubungan berkualitas tinggi kepada semua anggota kelompok, dan para pengikut yang
menanggapi tawaran itu secara dramatis meningkatkan kinerja mereka. Saat hubungan ini
matang, seluruh kelompok kerja menjadi lebih produktif, dan hasilnya luar biasa. Pemimpin
dapat mengandalkan pengikut untuk memberikan bantuan yang diperlukan untuk kinerja
tinggi, dan pengikut berpartisipasi dalam dan memengaruhi keputusan. Implikasi dari
temuan ini adalah bahwa peningkatan kinerja dan produktivitas yang sebenarnya dapat
dicapai dengan meminta pemimpin mengembangkan hubungan positif satu lawan satu
dengan setiap bawahan.

2.5 ENTREPRENEURIAL TRAITS AND BEHAVIORS

Topik lain yang menjadi perhatian khusus di dunia yang cepat berubah saat ini adalah
ciri-ciri apa yang mendorong kewirausahaan. Kewirausahaan mengacu pada memulai usaha
bisnis, mengatur sumber daya yang diperlukan, dan mengasumsikan risiko dan imbalan yang
terkait. Seorang wirausahawan mengenali ide yang layak untuk produk atau layanan bisnis
dan melaksanakannya dengan menemukan dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan
—uang, orang, mesin, lokasi—untuk menjalankan usaha bisnis.

Empat karakteristik yang dianggap sangat penting bagi para pemimpin wirausaha
adalah sebagai berikut:

 Visi dan ketidakpuasan dengan masa kini. Untuk memulai sesuatu yang baru
mengharuskan wirausahawan tidak puas dengan keadaan sekarang dan memiliki visi
 yang jelas tentang bagaimana keadaan seharusnya. Misalnya, pada tahun 1970-an
Bill Gates memiliki visi radikal bahwa perangkat lunak itu sendiri adalah bisnis, dan
dia dengan jelas menyatakan ketidakpuasannya bahwa itu bukan bisnis. Gates
mengejar visinya, dikemas dalam gagasan komputer di setiap rumah dan di setiap
meja yang menjalankan Microsoftware. Pengusaha lebih peduli dengan inovasi,
kreativitas, dan menciptakan proses baru daripada mempertahankan status quo.
 Kemampuan untuk membuat orang bergabung. Pemimpin wirausaha harus terus
merekrut orang lain untuk bergabung, mendukung, dan menambah visi. Gates
membuat visinya untuk bisnis perangkat lunak dikenal luas dan secara aktif terlibat
dengan pembuat perangkat keras seperti IBM untuk mewujudkan visi tersebut.
 Fleksibilitas, keterbukaan terhadap umpan balik, dan kemampuan untuk
belajar dan beradaptasi. Tidak ada yang memiliki semua jawaban, dan para
pemimpin wirausaha harus mau mendengarkan, belajar, dan beradaptasi. Clara Shih,
yang memulai Hearsay Social, sebuah platform yang membantu perusahaan besar
mengelola kehadiran karyawan mereka di situs media sosial, bekerja keras tidak
hanya untuk mengumpulkan jutaan dalam pembiayaan tetapi juga untuk mendapatkan
dukungan dari COO Facebook Sheryl Sandberg sebagai mentor untuk membantu ia
belajar dan beradaptasi dengan perubahan di industri.
 Kegigihan dan eksekusi. Pemimpin kewirausahaan ulet dalam mengejar visi dan
mengambil langkah aktif di sini dan sekarang untuk menghidupkan masa depan. Jika
satu hal tidak berhasil, mereka mencoba yang lain. Mereka biasanya memiliki
motivasi diri yang tinggi dan bersedia untuk meregangkan diri dan mengambil risiko
untuk mencapai visi.

Para pemimpin wirausaha memulai perusahaan baru, seperti yang dilakukan Bill
Gates dengan Microsoft dan Clara Shih dengan Hearsay Social, tetapi mereka juga ada dalam
organisasi yang sudah mapan. Para pemimpin ini mengambil risiko untuk menciptakan solusi
baru untuk tantangan kompetitif yang dihadapi bisnis, terutama pengembangan atau
peningkatan produk dan layanan. Kepemimpinan wirausaha merupakan sumber inovasi dan
perubahan bagi perusahaan yang sudah mapan.