Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Tabel 9.2 Manfaat, alasan mengapa, karakter

Lewati meja

Ariel Dazo Peri

Keuntungan Menghapus terberat Menyimpan pakaian putih Ringan dan aman.

noda. lebih putih.

Alasan mengapa Formula biologis. Ini memiliki pemutih Tidak ada barang berbahaya

biru khusus. di dalamnya.

Karakter ilmiah, maju, Murah, ceria dan Merawat.

dapat diandalkan. ramah.

Mereka bekerja pada tingkat fitur, manfaat, harapan, dan impian.

Fitur-fiturnya kira-kira sesuai dengan pernyataan 'alasan mengapa';
pernyataan manfaat menjelaskan dirinya sendiri; pernyataan
karakter adalah kesempatan untuk mengeksplorasi harapan dan
impian.
Semuanya sangat sederhana, yang memaksa kejelasan
dalam periklanan dan komunikasi.
Mereka memberi Anda ringkasan yang sangat jelas untuk
menilai relevansi setiap ide periklanan yang disajikan kepada
Anda.

Mencapai tingkat kesederhanaan dan kejelasan ini sangat sulit. Tapi

itu adalah investasi yang layak dilakukan: itu akan mempertajam
periklanan dan pemasaran Anda.
Ringkasan iklan adalah pintu gerbang Anda ke diskusi yang masuk akal
dengan biro iklan Anda tentang periklanan dan branding. Ketika Anda
memiliki penjelasan singkat yang jelas tentang apa yang ingin dicapai
oleh merek dan iklan, maka Anda dapat melakukan diskusi rasional
tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak. Tanpa brief yang jelas,
Anda memasuki ranah opini pribadi, yang hanya mengarah pada
perdebatan kosong.
Klien mendapatkan iklan yang layak mereka dapatkan.
BAGIAN SEPULUH

Tantangan abad ke-21

01 Mengapa kepemimpinan berbeda di abad ke-21
02 Tetap relevan di abad ke-21: kecerdasan manusia
versus kecerdasan buatan
03 Ketahanan dan maraton kepemimpinan abad ke-21 04
Memimpin tanpa kekuatan
05 Mengelola perubahan

06 Menetapkan tujuan untuk sukses

07 Tantangan kepemimpinan global

08 Memimpin tim global
09 Memimpin tenaga kerja yang beragam

10 Kembali ke masa depan: pelajaran kepemimpinan yang tak lekang oleh waktu
01
Mengapa kepemimpinan
berbeda di abad ke-21

Kepemimpinan sedang mengalami revolusi di abad ke-21. Tapi

teknologi bukanlah pelakunya. Revolusi teknologi telah bersama kami
selama lebih dari dua ratus tahun. Para pemimpin harus menghadapi
perubahan teknologi sejak awal Revolusi Industri. Dan para pemimpin
tidak memimpin teknologi: mereka memimpin orang. Revolusi yang
sebenarnya adalah tentang perubahan hubungan antara pemimpin
dan pengikut.
Sejarah singkat kepemimpinan akan menunjukkan mengapa
kepemimpinan berubah di abad ke-21.
Sebelum abad ke-19, kepemimpinan diabadikan dalam sejarah 'Orang
Hebat' (hampir selalu laki-laki) yang menyatakan bahwa sejarah dibentuk
dan diubah oleh orang-orang hebat yang melakukan hal-hal besar. Ini
selalu merupakan teori yang mencurigakan, tetapi sangat populer.

Abad ke-19 membawa Revolusi Industri dan kebutuhan untuk mengorganisir

tentara pekerja berketerampilan rendah untuk menghasilkan barang. Itu adalah
dunia di mana para bos memiliki otak dan para pekerja memiliki tangan. Dunia
ini dilambangkan oleh Manajemen Ilmiah dan manusia waktu dan gerak yang
memberi tahu para pekerja apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Kualifikasi kunci untuk seorang pemimpin adalah menjadi otak
di atas tongkat: bos harus memiliki IQ yang lebih baik daripada pengikut mereka.
 Abad ke-20 menyaksikan sebuah revolusi bagi para pemimpin, tetapi tidak
seperti yang diprediksi oleh Marx. Alih-alih memberontak, para pekerja
menjadi terpelajar. Ini memberi para pemimpin masalah, serta peluang.
Pekerja bisa berbuat lebih banyak, tetapi mereka menuntut lebih. Mereka
tidak bisa lagi diperlakukan sebagai mesin yang tidak dapat diandalkan:
mereka harus diperlakukan sebagai manusia. Untuk mendapatkan hasil
maksimal dari manusia, Anda perlu memperlakukan mereka dengan hormat,
memotivasi mereka, melatih mereka, dan mendukung mereka sebagaimana
mestinya. Itu berarti bahwa para pemimpin harus mempelajari serangkaian
keterampilan baru yang akhirnya dikenal sebagai EQ atau Kecerdasan
Emosional. Pada abad ke-21, hal-hal telah berubah lagi bagi para
pemimpin. Anda dapat menemukan banyak orang pintar (IQ tinggi) dan baik
(EQ tinggi) yang merana di bagian belakang perusahaan. Mereka digunakan
sebagai keset di jalan menuju kekuasaan oleh orang-orang yang tidak begitu
baik atau begitu pintar.

Perubahan penting adalah tentang kontrol. Pada abad ke-20,

tugas manajer adalah mewujudkan sesuatu melalui orang-orang
yang dikendalikannya (pada abad ke-20 hampir selalu 'dia'). Di abad
ke-21, tugas manajer adalah membuat sesuatu terjadi melalui orang-
orang yang tidak dia kendalikan, atau melalui orang-orang yang
tidak ingin dikendalikan. Ada empat alasan utama hilangnya kendali:

1. Staf semakin sulit dikendalikan. Prosedur operasi standar untuk para

profesional adalah bahwa mereka percaya bahwa semua manajemen
adalah pemborosan overhead, dan bahwa mereka dapat melakukan
pekerjaan bos mereka lebih baik daripada bos mereka. Mereka benar-benar
tidak ingin diatur. Dan sekarang mereka memiliki lebih banyak kebebasan:
jika mereka tidak menyukai cara Anda mengelola, mereka biasanya dapat
mencari jalan ke bos lain atau perusahaan lain.
 2. Perusahaan menjadi lebih fokus. Perusahaan dulu seperti kota berdinding abad
pertengahan yang berisi semua yang mereka butuhkan untuk menopang diri
mereka sendiri. Tetapi outsourcing berarti bahwa para pemimpin semakin
bergantung pada pemasok dan pelanggan untuk membantu mereka mencapai
tujuan mereka: ini bukan orang yang bisa Anda beri tahu apa yang harus
dilakukan.
3. Globalisasi berarti Anda mengandalkan orang-orang di dalam dan di luar
perusahaan untuk membuat keputusan bagi Anda saat Anda tidur. Anda
tidak dapat melihat mereka, Anda mungkin tidak berbicara bahasa mereka
dan mereka memiliki kebutuhan dan prioritas yang berbeda. Entah
bagaimana, Anda perlu menemukan cara untuk memastikan mereka bekerja
untuk Anda secara efektif.
4. Organisasi datar berarti akhir dari komando dan kontrol. Dalam sebuah
matriks, Anda memerlukan dukungan rekan-rekan Anda di
departemen lain untuk mewujudkan sesuatu, tetapi mereka memiliki
prioritas dan kebutuhan yang berbeda. Persaingan Anda yang
sebenarnya bukanlah di pasar tetapi duduk di meja panas di dekat
Anda bersaing untuk mendapatkan sumber daya organisasi yang
sama.

Kekuatan mentah dari kebajikan posisi Anda tidak lagi cukup. Anda harus
menemukan cara untuk mempengaruhi orang dan keputusan yang tidak dapat
Anda kendalikan secara langsung. Anda harus menyelaraskan agenda dan
mengelola konflik. Keterampilan ini bisa kita sebut sebagai keterampilan PQ atau
Political Quotient. PQ adalah tentang membuat organisasi tempat Anda bekerja,
bekerja untuk Anda. Ini tentang memiliki pengaruh bahkan ketika Anda tidak
memiliki kekuatan formal.
Tantangan kepemimpinan abad ke-21 lebih besar dari sebelumnya.
Pemimpin yang sukses membutuhkan tiga keahlian utama:

IQ: ide. Lihat solusi dan dorongan untuk bertindak dalam

situasi yang kompleks dan ambigu. Peran tradisional manajer
 adalah untuk mengirimkan perintah ke bawah dan informasi
ke atas. Itu tidak cukup: sekarang Anda harus mengambil
tanggung jawab dan membuat keputusan.
EQ: orang. Menjadi bos yang diinginkan orang untuk bekerja, bukan bos
tempat mereka bekerja: tahu bagaimana memotivasi, mengarahkan,
mengelola kinerja, mengembangkan dan mendukung staf Anda dengan
baik.
PQ: organisasi. Jadikan organisasi bekerja untuk Anda saat
Anda kekurangan kekuatan formal: pengaruhi orang, ide,
agenda, dan keputusan; tahu bagaimana menyelesaikan
sesuatu tanpa otoritas formal; membangun aliansi dan
mengelola konflik.

Semua ini adalah kabar baik bagi para pemimpin: ini berarti bahwa pemimpin
yang baik tidak mungkin digantikan oleh AI dalam waktu dekat. Jika tantangan
kepemimpinan sesederhana Go atau catur, para pemimpin akan memiliki umur
simpan yang terbatas. Tetapi kepemimpinan itu kompleks, tidak pasti, tidak
stabil, dan ambigu. Nikmati perjalanannya.

Persaingan Anda yang sebenarnya bukanlah di pasar tetapi duduk di meja panas di dekat Anda.
02
Tetap relevan di abad
ke-21: kecerdasan manusia
versus kecerdasan buatan
Pada abad ke-20, Anda dapat memiliki karier yang baik sebagai manajer dan
pemimpin dengan menjadi roda penggerak dalam mesin: peran Anda adalah
mengirimkan perintah ke bawah hierarki dan memberikan informasi kembali.
Komputer dan telekomunikasi telah membuat peran tersebut menjadi
berlebihan, itulah sebabnya sebagian besar manajemen menengah telah
menghilang.
Pada abad ke-21, tantangan teknologi semakin meningkat dengan munculnya AI
(Artificial Intelligence). AI sangat baik dalam pengenalan pola. Ini akan bagus untuk
mengganti bagian pekerjaan Anda yang membosankan dan rutin. Jika Anda merasa
seluruh pekerjaan Anda membosankan dan rutin, ini adalah berkah campuran:
Anda tidak perlu lagi melakukan pekerjaan yang membosankan dan rutin karena
Anda tidak akan memiliki pekerjaan.
Jadi bagaimana para pemimpin dengan kecerdasan manusia dapat bersaing
dengan kecerdasan buatan?
Perangkap besar bagi para pemimpin abad ke-21 adalah mengandalkan keterampilan

teknis. Dalam jangka panjang, AI akan melahap sebagian besar keterampilan ini. Dalam

jangka pendek, globalisasi akan melahap para pemimpin yang mengandalkan keterampilan

teknis. Keterampilan teknis yang Anda peroleh saat pertama kali memulai karir Anda

memiliki waktu paruh yang singkat. Di dunia yang mengglobal, Anda tidak hanya bersaing

dengan lebih banyak orang junior yang memiliki keterampilan lebih segar, bekerja berjam-

jam dan dibayar setengah dari gaji Anda.

terbayar. Anda bersaing dengan seseorang di belahan dunia yang akan
bekerja kurang dari setengah gaji Anda dan akan bekerja sepanjang
waktu. Jika Anda memiliki keterampilan yang dapat di-outsource secara
global, takutlah.
Globalisasi dan AI memaksa para pemimpin untuk fokus pada
kepemimpinan yang sebenarnya. Ini adalah kabar baik. Anda tidak bisa lagi
bersembunyi di balik keterampilan teknis atau menghabiskan waktu berjam-
jam untuk pekerjaan rutin. Anda harus melangkah. Untungnya, ada banyak
kesempatan bagi para pemimpin untuk maju dan membuktikan nilai mereka.
Dalam dunia yang bergejolak, tidak pasti, kompleks dan ambigu (dunia VUCA)
tidak ada akhir dari krisis dan konflik.
AI telah menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk mencoba mengenali
apa itu kucing dalam sebuah foto. Jutaan jam lagi digunakan untuk melatih
AI mengenali kondisi jalan. Ini adalah tantangan sepele bagi manusia.
Peluang AI untuk dapat menangani kompleksitas perselisihan antara tiga
departemen, dengan semua ego yang mengamuk, setengah kebenaran,
sejarah yang diperebutkan, dan opsi yang ambigu memang sangat kecil. Ini
adalah masalah yang sangat manusiawi yang merupakan ujian bagi setiap
pemimpin.
Jika Anda ingin memimpin di abad ke-21, bangunlah keterampilan yang tidak
dapat disalin oleh AI dan yang tidak dapat dialihdayakan di belahan dunia lain: yang
membutuhkan pengembangan keterampilan orang dan politik yang dapat Anda
terapkan dalam situasi yang paling menantang. Satu-satunya cara Anda dapat
belajar melakukan ini adalah dengan mengekspos diri Anda pada situasi yang
paling menantang. Saat-saat krisis, konflik, ambiguitas, dan ketidakpastian
memisahkan pemimpin dari pengikut. Pengikut melangkah kembali ke tempat
yang aman dari bayangan dan menunggu untuk melihat apa yang terjadi.
Pemimpin melangkah di mana orang lain melangkah mundur. Semakin Anda
melangkah dalam situasi yang menantang, semakin Anda belajar bagaimana
menghadapinya dengan baik. Anda akan tampak tahu secara intuitif
apa yang harus dilakukan: dalam praktiknya, Anda melakukan apa yang tidak dapat

dilakukan AI. Anda sedang mempelajari pengenalan pola dalam beberapa situasi yang

sangat ambigu dan membingungkan.

Jika ragu, melangkahlah bukan mundur. Regangkan diri Anda untuk

menghadapi situasi yang paling menantang. Anda akan memperoleh
keterampilan yang tidak dapat disalin oleh AI maupun rekan Anda.

Saat-saat krisis, konflik, ambiguitas, dan ketidakpastian memisahkan pemimpin dari pengikut.
03
Ketahanan dan maraton
kepemimpinan abad ke-21
Kepemimpinan selalu membutuhkan beberapa bentuk
ketahanan. Sifat tantangan berubah di abad ke-21.
Di masa lalu, ketahanan adalah tentang daya tahan. Jam kerja yang panjang
dan kerja keras adalah praktik standar. Tetapi sekarang pekerjaan manual
digantikan oleh pekerjaan kantor, dan jam kerja rata-rata telah berkurang dari
2.500 jam menjadi rata-rata 1.700 jam setahun. Jadi, jika pekerjaan lebih singkat
dan tidak terlalu sulit daripada di masa lalu, mengapa kita membutuhkan
ketahanan lebih dari sebelumnya?
Di abad ke-21 kita telah menukar kepastian dan keamanan dengan kebebasan dan
ketidakamanan. Di masa lalu, Anda mungkin bergabung dengan sebuah perusahaan
sebagai trainee muda dan kemudian pergi sebagai veteran beruban 50 tahun
kemudian dengan jam kereta dan pensiun. Sekarang, rata-rata masa kerja karyawan di
sebuah perusahaan hanya lima tahun. Untuk lulusan baru dan karyawan di perusahaan
teknologi besar seperti Google, masa kerjanya di bawah dua tahun.

Bahkan di dalam perusahaan, kesesuaian dan kepastian telah digantikan oleh

ketidakpastian, kebebasan, dan peningkatan akuntabilitas. Anda tidak dapat secara
reaktif menunggu untuk diberitahu apa yang harus dilakukan. Anda harus secara
proaktif membuat sesuatu terjadi di dunia yang kompleks, berubah, dan ambigu. Di
masa lalu ketika Anda meninggalkan kantor, Anda meninggalkan pekerjaan: sekarang
pekerjaan mengikuti Anda 24/7.
 Ketahanan abad ke-21 bukan tentang daya tahan, ini tentang belajar untuk
berkembang di tengah volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas.
Penelitian menunjukkan bahwa para pemimpin yang paling tangguh memiliki
kebiasaan berpikir yang sama, yang semuanya dapat dipelajari oleh siapa saja. Berikut
adalah sepuluh kebiasaan utama pemimpin tangguh:

1. Optimisme. Optimis hidup lebih lama dan berbuat lebih baik. Mereka melihat
solusi di mana orang lain melihat masalah, mereka percaya bahwa mereka
bisa berhasil, dan mereka bisa.
2. Mencapai. Bangun jaringan hubungan yang mendukung di dalam
dan di luar pekerjaan, karena Anda tidak dapat berhasil sendirian.

3. Tetap waspada. Buatlah pilihan yang baik bukan hanya tentang apa yang Anda

lakukan, tetapi juga tentang bagaimana perasaan Anda. Jika Anda marah dan

kesal, itu adalah pilihan Anda. Cukup mengetahui bahwa Anda dapat memilih

bagaimana perasaan Anda membebaskan, dan itu adalah langkah pertama untuk

mengendalikan perasaan Anda.

4. Isi ulang baterai Anda. Anda tidak dapat beroperasi pada 100 persen
sepanjang waktu. Seperti semua orang olahraga top, top
kinerja berarti Anda perlu waktu untuk pulih setiap hari, setiap minggu
dan setiap tahun. Waktu istirahat bukanlah kemewahan, itu adalah
kebutuhan untuk mempertahankan kinerja tinggi.
5. Percaya pada dirimu sendiri. Jika Anda tidak percaya pada diri sendiri, tidak
ada orang lain yang akan percaya. Di dunia di mana otoritas formal sedang
runtuh, percayalah bahwa Anda dapat memengaruhi orang, keputusan,
dan peristiwa di luar area kendali formal Anda.
6. Bersikap baik kepada diri sendiri. Kita bisa menjadi kritikus terburuk kita sendiri

dalam obrolan internal kita.

7. Temukan tujuan Anda. Mendaki gunung atau berkompetisi di Olimpiade

adalah tujuan yang jelas di mana orang membuat pengorbanan besar.
Temukan makna dalam apa yang Anda lakukan, yang sering
 datang dari memahami perbedaan yang Anda buat untuk orang lain.
Pekerjaan Anda mungkin mengacak kertas dan pergi ke rapat, tetapi efek
akhirnya adalah seseorang, di suatu tempat, mendapatkan produk atau
layanan yang lebih baik yang meningkatkan kehidupan mereka. Ketahui
bagaimana Anda membuat perbedaan di dunia.

8. Terus belajar. Keterampilan yang Anda miliki saat ini bukanlah keterampilan yang Anda

perlukan dalam waktu sepuluh tahun. Untuk menjadi terampil dalam segala hal

membutuhkan waktu, latihan yang disengaja, dan pengalaman yang relevan. Terus

dorong diri Anda ke dalam situasi di mana Anda dapat belajar dan mengembangkan

keterampilan yang Anda perlukan untuk masa depan Anda.

9. Bersandar pada kesulitan. Kesulitan adalah tempat kita belajar paling cepat.
Rasa sakit emosional seperti rasa sakit fisik: itu adalah sinyal yang sangat
berguna bahwa ada sesuatu yang salah. Terimalah bahwa Anda tidak akan
selalu merasa 100 persen, dan kemudian gunakan momen tersebut untuk
belajar tentang apa yang dapat Anda ubah dan tingkatkan.
10. Temukan tempat perlindungan Anda. Penjelajah hebat jarang menjadi
wiraniaga yang hebat dan sebaliknya. Sukses selalu kontekstual: Anda
harus menemukan perusahaan, bos, dan proyek di mana Anda dapat
berkembang karena tidak ada orang lain yang akan menemukannya
untuk Anda.

Kami telah menukar kepastian dan keamanan untuk kebebasan dan ketidakamanan. Jika Anda tidak percaya pada diri sendiri,

tidak ada orang lain yang akan percaya.

04
Memimpin tanpa kekuatan

Secara tradisional, pemimpin memimpin orang-orang yang mereka kendalikan. Sekarang,

Anda harus memimpin orang yang tidak Anda kendalikan, atau tidak ingin dikendalikan. Itu

mengubah segalanya. Anda tidak bisa lagi mengandalkan perintah dan kontrol. Anda perlu

menemukan cara untuk menciptakan pengikut yang bersedia. Di sinilah segalanya menjadi

salah dengan cepat bagi banyak pemimpin. Dalam keinginan untuk menjadi pemimpin yang

populer, para pemimpin berusaha untuk menjadi populer. Ini logis, tapi fatal. Mencari

popularitas adalah jalan pintas menuju kelemahan. Dalam jangka pendek Anda akan

populer, dalam jangka panjang Anda akan gagal. Ini adalah kutukan semua politisi dalam

demokrasi: untuk mendapatkan kekuasaan mereka harus menjadi populer, tetapi

kebutuhan akan popularitas menghentikan mereka menjadi pemimpin yang efektif.

Jika mata uang kepemimpinan adalah popularitas, Anda akan menghindari

semua keputusan sulit dan percakapan yang sulit. Anda tidak akan
meregangkan orang; Anda akan tetap berada di zona nyaman bisnis seperti
biasa; Anda akan menipu dan menghindari masalah kinerja dalam tim Anda;
Anda tidak akan melawan departemen dan tim lain bila diperlukan. Anda akan
mencapai kehidupan yang tenang dengan prestasi yang rendah. Anda akan
gagal dalam ujian kepemimpinan dalam membawa orang ke tempat yang
tidak akan mereka dapatkan sendiri.
Jika popularitas adalah mata uang palsu bagi para pemimpin, begitu juga
kekuasaan. Anda tidak bisa lagi memaksa orang untuk bekerja sama dengan Anda.
Anda tidak dapat mengganti demokrasi dengan kediktatoran. Saat ini, orang
memiliki pilihan. Jika mereka tidak suka bekerja dengan Anda, mereka akan mencari
alternatif. Seorang pemimpin tanpa pengikut bukanlah seorang pemimpin.
 Jadi, jika popularitas dan kekuasaan bukan mata uang
kepemimpinan, apa mata uang kepemimpinan?
Mata uang baru kepemimpinan adalah rasa hormat. Kepercayaan dibahas
secara luas di tempat lain dalam buku ini. Sebagai pengingat, Anda membangun
kepercayaan melalui penyelarasan nilai (Anda 'berbicara' dengan orang lain)
dan kredibilitas (Anda selalu memenuhi komitmen, atau Anda 'menjalankan
pembicaraan').
Mendapatkan kepercayaan itu baik, tetapi tidak cukup. Kepercayaan adalah jalan dua

arah. Anda harus menunjukkan bahwa Anda memercayai tim Anda. Itu artinya punya

keberanian untuk mendelegasikan tugas-tugas yang berat, bukan sekadar sampah-sampah

rutin. Sebagai seorang pemimpin Anda akan mendapatkan rasa hormat dengan

menunjukkan kepercayaan. Tetapkan tujuan yang ambisius. Sasaran-sasaran ini akan

memperluas dan mengembangkan tim Anda dan memberi mereka perasaan bahwa

mereka mencapai sesuatu yang berarti. Ambisi menciptakan rasa tujuan dan pemenuhan.

Jika Anda meregangkan orang tetapi tidak mendukung mereka, Anda tidak masuk akal.

Anda perlu menjadikan tantangan sebagai tantangan yang positif.

Tantangan positif mengharuskan Anda mendukung tim Anda.

Siapkan mereka untuk sukses dan bantu serta latih mereka sesuai
kebutuhan. Jika ada masalah kinerja, tangani secara positif. Bantu
anggota tim Anda melangkah. Proses tantangan positif berarti Anda
harus memiliki percakapan yang sulit tentang tujuan, waktu, sumber
daya, dan kinerja. Mereka mungkin percakapan yang sulit, tetapi
mereka harus selalu menjadi percakapan yang membangun.

Bangun rasa hormat melalui kepercayaan dan tantangan positif dan Anda
akan menjadi pemimpin yang ingin diikuti orang, bukan pemimpin yang harus
mereka ikuti.
Kepercayaan adalah jalan dua arah.
05
Mengelola perubahan

Laju perubahan sama besarnya dengan sebelumnya: mengelola perubahan

adalah keterampilan kepemimpinan inti untuk abad ke-21. Perubahan nyata
bukan tentang mengelola proyek. Ini tentang mengelola orang, yang
membuatnya jauh lebih sulit dan jauh lebih bermanfaat.

Apakah Anda siap untuk berubah?

Kebanyakan orang waras tidak menyukai perubahan. Perubahan melibatkan kerja

keras dan risiko:

Apakah saya masih memiliki pekerjaan setelah perubahan?

Siapa yang akan menjadi bos saya?

Apakah saya membutuhkan keterampilan baru?

Apakah saya akan berhasil?

Ketika Anda mendengar orang menolak perubahan, Anda akan mendengar argumen
yang sangat rasional menentang perubahan. Dengarkan di balik argumen rasional
dan Anda akan mendengar ketakutan emosional dan keberatan politik atas apa yang
Anda usulkan. Yang terburuk, Anda akan mendengar keheningan yang luar biasa dari
sikap apatis: tidak melakukan apa pun adalah cara terbaik untuk mengalahkan
perubahan.
Tes pertama adalah untuk mengetahui apakah organisasi Anda siap untuk
berubah. Gunakan persamaan perubahan untuk mencari tahu ini. Ini dia dalam
semua akurasi matematisnya yang palsu. Perubahan berhasil ketika:

N×V×C×F>R
 LATIHAN 10.1 Apakah organisasi Anda siap untuk perubahan?
Gunakan persamaan perubahan untuk melihat seberapa siap tim Anda untuk perubahan:

N = kebutuhan akan perubahan

Berapa banyak rasa sakit dan ancaman yang dialami orang dengan keadaan saat
ini?
V = visi hasil akhir
Apakah tim melihat manfaat dari perubahan?
C = kemampuan dan kredibilitas
Apakah tim memiliki kemampuan untuk berubah, dan apakah Anda memiliki rekam jejak
perubahan yang sukses?
F = langkah pertama

Apakah ada beberapa langkah praktis pertama yang membangun momentum, meraih beberapa kemenangan awal, dan

membangun kepercayaan diri?

R = risiko dan biaya perubahan

Seberapa besar biaya pribadi, politik dan keuangan dari perubahan tersebut?

Ulangi latihan ini untuk setiap individu untuk melihat seberapa siap dia untuk berubah dan
ulangi untuk organisasi secara keseluruhan.

Kebanyakan orang waras tidak menyukai perubahan.

Siklus perubahan
Perubahan jarang berjalan mulus. Ledakan awal antusiasme akan
tenggelam dalam perang parit detail, oposisi dan kemunduran. Anda
tidak dapat menghilangkan tantangan ini. Tapi setidaknya Anda bisa
mengatur ekspektasi agar tidak ada yang kaget dengan apa yang terjadi.

Siklus perubahan biasanya mengikuti pola yang ditunjukkan pada

Gambar 10.1:
Tahap 1: Antusiasme awal yang lebih awal dengan beberapa kemenangan
awal.
Tahap 2: Jatuh ke dalam keputusasaan saat tantangan dan
oposisi meningkat.
Tahap 3: Lembah kematian. Di sinilah tampaknya hal-hal tidak bisa
menjadi lebih buruk. Tahap ini bisa menjadi kabar baik: pihak oposisi
menunjukkan bahwa orang-orang terlibat dalam perubahan dan
menemukan skala dan kepentingannya. Pada tahap ini, para
pemimpin sejati muncul, fokus pada masa depan, fokus pada solusi,
dan fokus pada tindakan, sementara semua orang berkubang dalam
kesedihan.
Tahap 4: Roller coaster bergerak kembali saat semua orang mulai melihat
bahwa kesuksesan itu mungkin. Antusiasme membangun semakin dekat
semua orang sampai ke garis finish.
Gambar 10.1 Perubahan dan lembah kematian

Gambar 10.1 rincian

LATIHAN 10.2 Memimpin melalui lembah kematian

Di lembah kematian, pemimpin berfokus pada solusi dan tindakan, sementara semua orang
terlibat dalam pesta keraguan:

Langkah 1: Tuliskan di selembar kertas semua keberatan rasional, politis, dan emosional

terhadap program perubahan Anda berikutnya.

Langkah 2: Buanglah kertas itu.

Langkah 3: Apa yang akan Anda lakukan untuk membuat perubahan terjadi, memecahkan

masalah dan membawa para penentang (atau mengisolasi mereka)?

Ingat, orang mencapai tingkat kesiapan untuk berubah pada waktu yang berbeda. Membantu orang menyesuaikan diri

dengan perubahan membutuhkan waktu.

Pemimpin berfokus pada solusi dan tindakan, sementara semua orang terlibat dalam pesta
keraguan.
06
Menetapkan tujuan untuk sukses

Menetapkan tujuan adalah manajemen 101. Ini sangat mendasar, setiap orang harus tahu

bagaimana melakukannya. Tapi tidak hanya sulit, itu semakin sulit karena dunia menjadi

lebih global. Penelitian tentang tim global menunjukkan bahwa penetapan tujuan yang

buruk adalah salah satu dari lima keluhan teratas yang dimiliki tim tentang pekerjaan

mereka. Jadi mengapa penetapan tujuan begitu sulit dan dilakukan dengan sangat buruk?

Dalam praktiknya, menetapkan tujuan adalah pekerjaan yang mudah.

Kerja kerasnya adalah agar tujuan dipahami dan diterima, dan dalam
membangun komitmen untuk mencapai tujuan. Inilah yang dapat Anda
lakukan.

Pastikan tujuan Anda SMART. Tujuan yang baik adalah Spesifik,

Terukur, Dapat Ditindaklanjuti (atau Dapat Ditetapkan), Relevan (atau
Realistis), dan Terikat Waktu. Ini adalah disiplin penetapan tujuan
dasar abad ke-20. Tetapi menetapkan tujuan yang menciptakan
komitmen adalah tantangan abad ke-21 dan membutuhkan keahlian
lain.
Jadilah jelas tentang mengapa serta apa. Dalam mengambil
keputusan, Anda akan memikirkan banyak pilihan dan mencari tahu
mengapa beberapa berhasil dan yang lain gagal. Anda akan
menginternalisasi semua pemikiran yang terperinci dan rumit ini.
Anda akan sangat jelas dalam pikiran Anda sendiri tentang
mengapa Anda membuat keputusan ini. Baik atau buruk, kolega
Anda bukanlah pembaca pikiran. Mereka tidak akan tahu
bagaimana Anda sampai pada keputusan Anda, dan 60 menit
 presentasi tidak akan menangkap semua pemikiran dan diskusi Anda selama
enam bulan sebelumnya. Satu-satunya cara mereka akan benar-benar
memahami pemikiran Anda adalah dengan melibatkan mereka dalam
pemikiran Anda saat Anda membuat keputusan. Ini mungkin memperlambat
Anda pada awalnya, tetapi itu membuat implementasi lebih cepat dan lebih baik.

Bangun pembelian sebelum menetapkan tujuan, bukan setelahnya.

Para pemimpin sering berharap untuk membangun dukungan terhadap
keputusan setelah mereka membuatnya. Mereka mungkin mendapatkan
kepatuhan, tetapi mereka tidak akan mendapatkan komitmen. Sulit untuk
merasa berkomitmen pada tindakan yang tidak dapat Anda katakan, kendalikan,
dan pengaruhi. Membangun komitmen harus terjadi sebelum acara, bukan
setelahnya.
Pahami implikasi dari apa yang Anda minta. Sebuah gol yang
terlihat masuk akal di London mungkin terlihat gila di Tokyo dan
sebaliknya. Di puncak gunung, mudah untuk menetapkan tujuan
tanpa sepenuhnya memahami apa yang dituntut dari orang-orang di
bawah gunung. Ini berarti Anda perlu berbicara dengan semua orang
yang akan Anda andalkan untuk mencapai tujuan Anda, sebelum Anda
menetapkan tujuan. Saat Anda berbicara dengan mereka, Anda tidak
hanya akan memahami implikasi dari apa yang Anda minta, Anda juga
akan membangun kepercayaan dan membantu mereka memahami
bagaimana dan mengapa tujuan Anda.

Cara malas untuk menetapkan tujuan adalah cara abad ke-20: menetapkan tujuan dari
atas ke bawah dan kemudian menyiarkannya dan memaksakannya pada perusahaan.
Penetapan tujuan di abad ke-21 bukan hanya latihan intelektual. Ini adalah latihan
politik dalam membangun konsensus dan komitmen. Jika Anda ingin menetapkan
tujuan Anda untuk sukses, investasikan waktu dan upaya dalam membangun
pembelian sebelum menetapkan tujuan, bukan sesudahnya
Rekan-rekan Anda bukanlah pembaca pikiran.
07
Tantangan kepemimpinan global

Kepemimpinan dulunya adalah urusan lokal. Anda harus memimpin orang yang
bisa Anda lihat. Di abad ke-21 sulit untuk menjadi pemimpin tanpa menjadi
pemimpin global. Dalam 100 tahun terakhir nilai perdagangan global telah
meningkat empat puluh kali lipat secara riil. Perdagangan global sekarang
mewakili 25 persen dari PDB global. Sebagian besar perdagangan global ini bukan
antar perusahaan: melainkan di dalam perusahaan dan rantai pasokan terintegrasi
mereka. Globalisasi akan datang ke perusahaan Anda, ke kantor Anda dan ke
dalam karir Anda.
Memimpin orang yang tidak dapat Anda lihat dan yang tidak seperti Anda tidak
hanya membutuhkan keahlian baru: itu membutuhkan pola pikir baru. Tidak semua
orang memiliki pola pikir ini. Pengalaman menunjukkan bahwa hingga 50 persen
ekspatriat gagal. Ini bukan karena mereka tidak memiliki keterampilan; itu karena
mereka tidak memiliki nilai dan pola pikir yang dibutuhkan untuk berhasil. Berikut
adalah lima pola pikir para pemimpin dan anggota tim global terbaik:

Keingintahuan. Jika Anda tidak ingin tahu tentang budaya yang

berbeda, Anda tidak akan pernah mempelajarinya atau memahaminya.
Anda tidak harus menyukai makanan lokal, musik lokal, dan film lokal,
tetapi setidaknya Anda harus ingin mencoba semua hal ini.
Keingintahuan pribadi ini biasanya terkait dengan keinginan profesional
untuk belajar dan tumbuh.
Kemampuan beradaptasi. Keingintahuan adalah pintu gerbang menuju kemampuan

beradaptasi. Anda mungkin menemukan bahwa cara kerja lokal sama baiknya, atau

bahkan lebih baik, daripada cara yang biasa Anda lakukan. Minimal lokal
cara dapat bekerja paling baik dalam konteks lokal. Jika Anda berasal dari
kantor pusat dengan mindset tetap 'my way or no way' maka Anda akan
kesulitan. Bersiaplah untuk belajar dan beradaptasi.
Hal profesional. Kesalahpahaman adalah endemik di tim global. Hal
ini dapat dengan cepat menyebabkan hilangnya kepercayaan dan
runtuhnya kerja sama tim dan kinerja yang memberi makan lebih
lanjut hilangnya kepercayaan. Ini adalah lingkaran setan. Penghargaan
profesional mengasumsikan bahwa kolega global Anda profesional
(kompeten) dan bekerja untuk kepentingan terbaik perusahaan. Oleh
karena itu, setiap kesalahpahaman hanyalah itu: itu adalah
kesalahpahaman, bukan alasan untuk penyelidikan dan penyelidikan.

Mendengarkan. Para pemimpin, tenaga penjualan, dan anggota tim terbaik

memiliki karakteristik yang sama: mereka memiliki dua telinga dan satu mulut.
Dan mereka menggunakannya dalam proporsi itu. Mereka mendengarkan dua
kali lebih banyak daripada berbicara. Ada dua tes mendengarkan yang baik:

– Bisakah Anda memparafrasekan kembali ke pembicara apa yang baru saja

mereka katakan? Ini adalah cara yang sangat baik untuk memeriksa

pemahaman dan menunjukkan rasa hormat.

- Dapatkah Anda mendengar apa yang belum dikatakan? Seperti yang

dikatakan orang Jepang: dapatkah Anda membaca udara?

Fleksibilitas. Ambiguitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan krisis

terjadi di semua tim. Mereka lebih sering dan akut di tim global.
Anggota tim terbaik fleksibel dalam menghadapi ketidakpastian
dan ambiguitas, dan mereka siap untuk melangkah pada saat-
saat krisis. Tidak semuanya dapat ditangkap dalam manual
pengoperasian: ujian sebenarnya terjadi ketika Anda harus
meninggalkan buku dan mulai menggunakan pengalaman Anda
untuk memimpin.
Terakhir, penutur asli bahasa Inggris perlu mengingat bahwa mereka sering kali
merupakan komunikator terburuk dalam tim global karena dua alasan:

Penutur asli bahasa Inggris mengambil bagian suara yang tidak proporsional

dalam rapat tim mana pun. Mereka lebih banyak berbicara daripada

mendengarkan

Penutur asli bahasa Inggris sulit dimengerti. Mereka cenderung

menggunakan kata-kata yang panjang, kalimat yang panjang dan
menggunakan referensi budaya yang hilang dari khalayak global.
'Globish' adalah bentuk Bahasa Inggris Global berdasarkan hanya 1.500
kata. Jika Anda ingin dipahami, buatlah singkat dan sederhana.

Globalisasi akan datang ke perusahaan Anda, ke kantor Anda dan ke dalam karir Anda.

Para pemimpin, tenaga penjualan, dan anggota tim terbaik memiliki karakteristik yang sama: mereka memiliki
dua telinga dan satu mulut. Dan mereka menggunakannya dalam proporsi itu.
08
Tim global terkemuka

Ikon melakukan penelitian lima tahun tentang cara kerja tim global. Berikut adalah
ringkasan tiga kata dari kerja lima tahun:semuanya lebih sulit pada tim global. Jika
Anda dapat memimpin tim global, Anda dapat memimpin tim mana pun. Di tim global,
Anda tidak dapat melihat orang yang Anda kelola: Anda tidak dapat melihat siapa yang
berlebihan dan siapa yang meluncur; Anda tidak bisa membedakan siapa yang
bertunangan dan siapa yang tidak; Anda tidak dapat memperbaiki kesalahpahaman
kecil secara real time, sehingga mereka dengan cepat meningkat di luar kendali; Anda
tidak dapat berbicara bahasa mereka sehingga Anda tidak pernah benar-benar
memahami mereka. Anda harus mempercayai mereka untuk membuat keputusan yang
baik saat Anda tidur.
Semuanya benar-benar lebih sulit di tim global: menetapkan tujuan,
mendelegasikan, mengelola kinerja, mengelola proyek dan kemajuan,
memotivasi dan mengembangkan tim, membuat keputusan, berbagi
pembaruan, mengadakan rapat, berkomunikasi, menangani kemunduran dan
krisis, semuanya menjadi jauh lebih sulit ketika Anda mengelola tim dalam
bahasa, budaya, dan zona waktu yang berbeda. Itulah sebabnya mengelola
tim global adalah peluang pengembangan yang brilian bagi calon pemimpin
mana pun: hal ini memaksa Anda untuk meningkatkan permainan Anda dalam
segala hal.
Dua tantangan berulang kali menjadi daftar teratas untuk setiap tim global
tempat saya bekerja dan meneliti: kepercayaan dan komunikasi. Jika Anda dapat
membangun kepercayaan dan berkomunikasi dengan baik, maka segala sesuatu
yang lain akan terjadi. Jika kepercayaan tidak ada dan komunikasi buruk, maka
tidak ada yang akan menyelamatkan Anda.
Membangun kepercayaan pada tim global

Dalam bab sebelumnya, kita melihat persamaan kepercayaan, yaitu:

Ini bekerja pada tim global tetapi pasti lebih sulit daripada di tim
lokal.

t = kepercayaan

a = kesejajaran. Anda harus menemukan nilai-nilai bersama, membangun

agenda bersama dan tujuan bersama dalam tim Anda. Anda tidak dapat
membangun kepercayaan melalui email dan panggilan konferensi. Cara
terbaik untuk membangun kepercayaan adalah tatap muka. Temukan alasan
untuk mundur secara global: agenda bisnis kurang penting daripada agenda
sosial. Pastikan semua orang saling mengenal. Dengan terbangunnya
kepercayaan, maka kualitas komunikasi dan pemahaman akan tumbuh.

c = kredibilitas. Ini tentang melakukan apa yang Anda katakan. 'Melakukan'

berarti Anda membutuhkan pemain berkinerja tinggi di tim: bilah
keterampilan lebih tinggi saat Anda bermain di kumpulan bakat global.
'Mengatakan' adalah di mana hal-hal rusak. Apa yang dikatakan dan apa yang
didengar seringkali berbeda, bahkan antara dua rekan yang berbicara tatap
muka. Kemungkinan kesalahpahaman jauh lebih besar pada tim global.
Berinvestasi lebih dalam memeriksa pemahaman, baik di pihak Anda maupun
mereka.
r = risiko, yang tinggi karena tim global cenderung melakukan hal-hal penting.
Anda saling bergantung dan rentan pada rekan global Anda. Kedua belah
pihak harus percaya bahwa pihak lain akan mendukung mereka dalam
pengambilan keputusan penting, akan mewakili kepentingan mereka dan
akan terbuka tentang apa yang sebenarnya terjadi.
 sedang terjadi. Kurangi risiko dengan memotong pekerjaan besar menjadi
bagian-bagian kecil yang mudah dikelola, dipahami, dan diperbaiki.

Berkomunikasi dengan baik dalam tim global

Dalam tim global, Anda dapat berkomunikasi 24/7 dan tidak mencapai
apa pun. E-mail, khususnya, adalah wabah karena 24/7 dan selalu
terbuka untuk salah tafsir dan salah paham. E-mail baik untuk pesan
transaksional (memperbaiki rapat, misalnya) tetapi tidak berguna untuk
membangun kepercayaan.
Ada tiga kunci komunikasi yang baik dalam tim global.

Tetapkan ritme dan rutinitas yang jelas untuk berkomunikasi. Jika Anda
mengirim email pada jam 9 pagi, Anda mungkin mengharapkan balasan
pada hari yang sama, kecuali orang yang Anda kirimi email pada jam 10
malam ketika Anda berada pada jam 9 pagi. Tetapkan batasan kapan
komunikasi akan terjadi dan kapan tanggapan dapat diharapkan.

Bangun kepercayaan dulu. Jika ada kepercayaan, maka Anda lebih mungkin
untuk saling memahami. Jika tidak ada kepercayaan, maka komunikasi
menjadi tentang membangun jejak bukti untuk melindungi diri Anda sendiri
ketika terjadi kesalahan. Komunikasi harus tentang membuat segala
sesuatunya berjalan dengan benar.
Komunikasi yang baik adalah tentang mendengarkan, bukan berbicara.
Jika Anda tidak dipahami, jangan berteriak lebih keras dan terus
mengulanginya sendiri. Kemungkinannya adalah Anda memahami
mereka sesedikit mereka memahami Anda. Jadi, diam dan dengarkan.
Alih-alih membuat pernyataan, ajukan pertanyaan. Hanya ketika Anda
memahami mereka, mereka dapat memahami Anda.
Komunikasi yang baik adalah tentang mendengarkan, bukan berbicara.
09
Memimpin tenaga kerja yang beragam

Banyak perusahaan mengkhotbahkan keragaman tetapi mempraktikkan kesesuaian.

Perusahaan yang sama yang bangga akan keragamannya juga dengan bangga
mengiklankan bahwa itu adalah 'satu perusahaan firma': itu berarti setiap orang
menganut seperangkat nilai yang sama. Jadi Anda bisa menjadi ras, warna kulit,
kepercayaan atau seksualitas apa pun selama Anda berpikir dengan cara yang persis
sama seperti orang lain dan memiliki seperangkat nilai yang persis sama: ini sering kali
adalah nilai-nilai Amerika. Keragaman penampilan memberi jalan bagi konformitas
pemikiran. Itu tidak beragam dalam arti yang berarti.

Tantangan keragaman benar-benar menyentuh rumah ketika Anda melihat

manajemen puncak. Banyak perusahaan yang memiliki jangkauan global tidak
benar-benar global karena mereka mengoperasikan piramida paspor. Di bagian
atas piramida Anda akan menemukan paspor dari negara asal perusahaan
global. Perusahaan Prancis memiliki orang Prancis di puncak; Perusahaan
Jepang memiliki orang Jepang di atas dan perusahaan Amerika memiliki orang
Amerika di atas. Tingkat bawah berikutnya sering ditempati oleh orang Eropa
dan dunia Anglo-Saxon. Di bagian bawah piramida adalah penduduk setempat
dari negara berkembang yang melakukan pekerjaan kotor, membosankan atau
berbahaya. Itu tidak global atau beragam.

Dalam praktiknya, kita semua suka berurusan dengan orang-orang yang seperti diri kita

sendiri karena lebih mudah untuk memecahkan kode apa yang sebenarnya mereka maksud.

Kesesuaian mengarah pada komunikasi yang efisien tetapi pengambilan keputusan yang tidak

efektif. Kita mungkin bisa saling memahami dengan mudah, tapi

mengabaikan perspektif yang berbeda merusak pemikiran asli dan
mengabaikan wawasan berharga.
Tantangan kepemimpinan adalah untuk mencapai komunikasi yang efisien
(membutuhkan kesesuaian pemikiran) dan pengambilan keputusan yang efektif
(membutuhkan keragaman pemikiran). Ini merupakan tantangan kepemimpinan
abad ke-21. Di masa lalu, perusahaan global dapat beroperasi pada model
kerajaan di mana negara asal menjalankan bisnis global dengan talenta negara
asal di puncak, dan manajemen menengah negara asal menyebar ke seluruh
dunia dalam peran ekspatriat. Tetapi persaingan global tidak lagi hanya tentang
pangsa pasar: ini adalah perang untuk bakat global. Jika Anda membatasi
kumpulan bakat Anda ke satu negara, Anda akan kehilangan bakat dan biaya
untuk perusahaan yang lebih global. Seiring dengan meningkatnya pendidikan
dan bakat secara global, kebutuhan untuk menarik bakat terbaik dengan harga
terbaik secara global menjadi lebih penting.

Bakat global teratas tidak ingin bergabung dengan perusahaan yang

mengoperasikan piramida paspor: mengapa bergabung dengan perusahaan di
mana Anda akan dikeluarkan dari peran teratas? Jadi, keragaman dimulai dari
atas dengan membawa talenta terbaik dari seluruh dunia ke puncak
perusahaan. Itu mengirimkan sinyal kuat bahwa Anda terbuka untuk bisnis
yang terbaik di dunia.
Begitu Anda memiliki tim global yang beragam, masalah miskomunikasi
dan kesalahpahaman dimulai. Berikut adalah tiga hal yang harus Anda
lakukan untuk memastikan komunikasi yang efektif di seluruh tim yang
beragam:

Membangun kepercayaan. Atur pertemuan tim global di mana

bersosialisasi sama pentingnya dengan agenda bisnis. Kepercayaan
dibangun secara tatap muka dan melalui pengalaman bersama.
Lebih banyak mendengar daripada berbicara. Memahami
sama pentingnya dengan memahami. Kamu tidak bisa
 memahami seseorang jika Anda berbicara pada mereka sepanjang
waktu.
Bangun penghargaan profesional sebagai nilai tim inti.
Penghargaan profesional mengasumsikan bahwa kolega Anda
kompeten dan mengutamakan kepentingan tim. Ini berarti bahwa
ketika ada yang salah, seperti yang akan terjadi, Anda akan
menganggap yang terbaik dari rekan kerja Anda. Anda tidak akan
berasumsi bahwa mereka tidak kompeten atau memfitnah, tetapi
ada kesalahpahaman yang dapat Anda atasi bersama.

Banyak perusahaan mengkhotbahkan keragaman tetapi mempraktikkan kesesuaian.

10
Kembali ke masa depan: pelajaran

kepemimpinan yang tak lekang oleh waktu

Meskipun abad ke-21 berbeda untuk para pemimpin, beberapa kebenaran abadi
tetap ada. Untuk menemukan pelajaran kepemimpinan yang tak lekang oleh waktu,
saya telah, selama 20 tahun, menghabiskan lebih banyak waktu daripada yang
bijaksana dengan masyarakat suku di seluruh dunia untuk menemukan bagaimana
mereka dipimpin dan bagaimana mereka bertahan. Masyarakat tradisional ini telah
bertahan jauh lebih lama, dengan sumber daya yang jauh lebih sedikit dan dalam
kondisi yang jauh lebih keras daripada kebanyakan perusahaan modern. Tingkat
kelangsungan hidup perusahaan papan atas di FTSE 100 atau S&P 500 rata-rata di
bawah 20 tahun: suku yang hanya bertahan 20 tahun bukanlah suku yang sukses.
Dan masyarakat suku tidak mendapatkan keuntungan dari konsultan, bankir,
akuntan, pengacara, MBA dan media sosial dan mesin cappuccino. Jadi mungkin,
mungkin saja, kita bisa belajar dari mereka.

Berikut adalah enam pelajaran terbaik yang dapat kita pelajari dari masyarakat
tradisional:

1. Berubah atau mati

Beberapa suku berubah karena mereka ingin mendapatkan akses ke kemewahan

seperti ponsel dan sepeda motor. Banyak lagi yang berubah karena mereka harus:
perang, kelaparan, penyakit, perubahan iklim memaksa suku untuk berubah. Jika
mereka tidak berubah, mereka mati. Hal yang sama berlaku untuk perusahaan dan
pemimpin. Perusahaan yang tidak berubah akan keluar dari
bisnis, itulah sebabnya tingkat kelangsungan hidup di S&P 500 sangat rendah. Pemimpin

yang tidak berubah dan beradaptasi menemukan bahwa mereka menghabiskan lebih

banyak waktu dengan keluarga mereka daripada yang mereka harapkan.

2. Kepemimpinan adalah tentang bagaimana Anda, bukan hanya apa yang Anda

lakukan

Pemimpin suku tidak memiliki gelar MBA. Apa yang mereka kurang dalam
keterampilan, mereka menebus dalam nilai-nilai. Tiga nilai yang paling umum:

Keberanian. Bukan hanya keberanian fisik, tetapi juga keberanian untuk

mengambil keputusan yang sulit, menyelesaikan perselisihan, dan
melakukan percakapan yang canggung.
Kontribusi. Pemimpin diharapkan memberi kepada masyarakat, bukan mengambil

darinya. Fokus pada apa yang Anda sumbangkan memberi makna dan tujuan pada

apa yang Anda lakukan. Fokus pada apa yang Anda ambil menempatkan Anda di

treadmill hedonis ke mana-mana: semakin banyak yang Anda hasilkan, semakin

banyak yang Anda inginkan.

Tanggung jawab. Bertanggung jawab atas kemunduran serta keberhasilan;

bertanggung jawab atas apa yang Anda rasakan, bagaimana Anda bertindak, dan

bagaimana Anda memengaruhi orang lain.

Pikirkan kembali semua pemimpin dan guru yang pernah Anda alami.
Kemungkinannya adalah Anda akan lebih mengingat mereka apa
adanya daripada apa yang mereka lakukan. Dengan begitu Anda juga
akan dikenang. Pilih dengan baik.

3. Menghormati masyarakat
Suku-suku terkejut dengan gagasan menghormati individu. Itu menyiratkan
keegoisan, perpecahan, dan hilangnya komunitas. Dalam sebuah suku,
kelangsungan hidup individu tergantung pada kelangsungan hidup
suku. Kelangsungan hidup adalah upaya kolektif. Akibatnya, setiap orang
berusaha keras untuk menunjukkan bahwa mereka layak untuk menjadi bagian
darinya, itulah mengapa ritus inisiasi yang mengerikan menjadi penting.
Sebagai individu, kita semua membutuhkan hubungan yang mendukung untuk
bertahan dalam maraton karier. Hubungan suportif ini tidak datang bersama
dengan suku atau firma yang Anda ikuti. Anda harus membangun hubungan ini
di dalam dan di luar pekerjaan.

4. Tahu kapan harus bertarung

Secara intuitif, suku mengikuti tiga aturan perang Sun Tzu:

1. Bertarunglah hanya jika ada hadiah yang layak diperjuangkan.

2. Bertarunglah hanya ketika tidak ada cara lain untuk mencapai tujuan
Anda.
3. Bertarunglah hanya ketika Anda tahu Anda akan menang: pertarungan terbaik adalah

pertarungan yang tidak adil.

Sebagian besar pertempuran perusahaan gagal setidaknya satu, dan seringkali ketiga

aturan ini.

5. Keputusan adalah tentang tindakan

Suku lambat untuk memutuskan, cepat untuk bertindak. Setelah keputusan

dibuat, semua orang berkomitmen dan mereka bergerak untuk bertindak. Tidak
ada perlawanan pasif atau sabotase keputusan setelah kejadian. Suku
membangun komitmen dengan membuat keputusan melalui konsensus, bukan
melalui diktat kepala suku. Berjam-jam mungkin dihabiskan di bawah pohon
untuk memperdebatkan opsi dan mendengarkan sudut pandang. Setiap orang
memiliki kesempatan untuk didengar. Pada saat mereka mencapai konsensus,
semua orang mengerti mengapa keputusan telah dibuat dan apa yang perlu
mereka lakukan selanjutnya: tidak perlu road show dan pidato. Semua orang
melakukan apa yang mereka setujui. Di dalam
sebuah hierarki tergoda untuk menggunakan otoritas untuk memaksakan keputusan: ini

mungkin menentukan, tetapi tidak efektif. Jika Anda ingin dan keputusan yang efektif,

luangkan waktu untuk membangun komitmen: putuskan lambat, bertindak cepat.

6. Berkomunikasi lebih baik, kurang berkomunikasi

Kami berkomunikasi lebih dari sebelumnya tetapi saling memahami sesedikit

sebelumnya. Teknologi adalah masalahnya, bukan solusinya. Teknologi memungkinkan
lebih banyak komunikasi, bukan komunikasi yang lebih baik. Kualitas komunikasi hanya
sebaik kepercayaan yang ada di baliknya: jika Anda memercayai pembawa pesan,
kemungkinan besar Anda akan memercayai pesan tersebut. Karena suku tidak memiliki
media sosial, mereka harus bersosialisasi. Mereka membangun ikatan kepercayaan
yang mendalam selama bertahun-tahun dan mereka saling memahami dengan baik.
Mereka tahu siapa yang melebih-lebihkan dan siapa yang tidak, siapa yang bisa
diandalkan dan siapa yang memiliki penilaian yang baik. Anda tidak dapat membangun
kepercayaan melalui email: Anda harus berbicara secara langsung.

Ada pelajaran ketujuh untuk kita semua, yang mudah dilewatkan di tengah
perjalanan yang membosankan atau pertemuan yang menjengkelkan. Kita sangat
beruntung hidup di dunia dengan listrik, air mengalir, perumahan yang layak dan
bebas dari ketakutan akan penyakit, kelaparan, dan peperangan. Kami menerima
hal-hal ini begitu saja. Jika Anda dapat meluangkan waktu untuk menikmati
keajaiban duniawi dari kehidupan modern, setiap hari dapat menjadi hari yang
menyenangkan.

Kami berkomunikasi lebih dari sebelumnya tetapi saling memahami sesedikit sebelumnya.
Apapun perjalananmu, nikmatilah.
BACAAN LEBIH LANJUT

Buku
Baylis, Nick (2005) Belajar dari Kehidupan yang Luar Biasa, Pers
Kesejahteraan, Cambridge
Bennis, Warren (1989) Tentang Menjadi Pemimpin, Addison-Wesley,
Membaca, MA
Briggs Myers, Isabel (1995) Perbedaan Hadiah: Memahami Tipe Kepribadian
, Davies-Black, Pemandangan Gunung, CA Carnegie, Dale (1994) Cara
Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang, Hutchinson, London

Collins, Jim (2001) Baik hingga Hebat, Buku Bisnis Rumah

Acak, London
Covey, Stephen R (1992) Tujuh Kebiasaan Orang yang Sangat
Efektif, Simon & Schuster, London
Hesselbein, Frances dan Cohen, Paul M (eds) (1999) Pemimpin ke
Pemimpin, Jossey-Bass, San Francisco, CA Holmes, Andrew dan
Wilson, Dan (2004) Sakit di Kantor, Capstone, Oxford

Huppert, Felicia A, Baylis, Nick dan Keverne, Barry (2005) Ilmu

Kesejahteraan, Pers Universitas Oxford, Oxford Johnson,
Spencer (1999) Siapa yang memindahkan keju saya?, Vermilion,
London
Kotter, John (1988) Faktor Kepemimpinan, Pers Bebas, New York
Landsberg, Max (2000) Alat Kepemimpinan, HarperCollins, London

Lees, John (2004) Cara Mendapatkan Pekerjaan yang Anda Sukai, McGraw-Hill,
Maidenhead
Machiavelli, Niccolò (1961) Sang pangeran, Penguin Books, London
Minto, Barbara (2005) Prinsip Piramida, Financial Times Prentice
Hall, London
Nelson, Bob (2005) 1001 Cara Menghargai Karyawan, Pekerja, New
York
Nelson Bolles, Richard (2004) Apa Warna Parasut Anda?, Pers
Sepuluh Kecepatan, Berkeley, CA
Owen, Jo (2005) Bagaimana Memimpin, Prentice Hall, Harlow Owen,
Jo (2006) Manajemen Ditelanjangi, edisi ke-2, Halaman Kogan, London

Peters, Thomas J dan Waterman, Jr, Robert H (1982) Mencari

Keunggulan, Harper & Row, New York Senge, Peter (1992) Disiplin
Kelima, Rumah Acak, London Sun Tzu (2003) Seni Perang,
Menjalankan Edisi Miniatur Pers, Philadelphia, PA

Timpson, John (2002) Cara Menjadi Bos Hebat: Cara Timpson,

Timpson Ltd, Manchester
Wiseman, Richard (2003) Faktor Keberuntungan, Buku Panah,
London

ulasan Bisnis Harvard

Cialdini, Robert (2001) Memanfaatkan ilmu persuasi, HBR

OnPoint Collection
Gabarro, John J dan Kotter, John P (1993) Mengelola bos Anda, Mei–
Juni
Goleman, Daniel (1998) Apa yang membuat seorang pemimpin efektif,
November–Desember
Goleman, Daniel (2000) Kepemimpinan yang membuahkan hasil, Maret–
April
Kotter, John (1999) Apa yang benar-benar dilakukan oleh manajer umum yang efektif,

March

Zaleznik, Abraham, Mintzberg, Henry dan Gosling, Jonathan

(2003) Manajer terbaik Anda memimpin dan mengelola, HBR OnPoint
Collection

Situs web

Hitung Kostov (penggunaan dan penyalahgunaan angka):

www.countkostov.bl ogspot.com (diarsipkan di https://perma.cc/9G5U-
ZHGD) Keirsey (detail bagus tentang MBTI): http://www.keirsey.com
(diarsipkan di https://perma.cc/TRB6-U3TZ) Myers–Briggs: http://
www.myersbriggs.org (diarsipkan di https://p erma.cc/K8Z9-EAUM)

Nick Baylis (sangat baik dalam hal kesejahteraan pribadi): http://

www.nickb aylis.com (diarsipkan di https://perma.cc/KH7N-G966)
Psikometri tes mandiri (tes gratis): www.similarminds.com
(diarsipkan di https://perma.cc/F7KW-UJBV) Psikometri pengujian diri
(bagian dari British Psychological Society): www.psychtesting.org.uk
(diarsipkan di https://perma. cc/5P6R-UP2F)

Situs menyenangkan untuk analisis kepribadian: www.colorquiz.com

(diarsipkan di https://perma.cc/VTD5-PN48)
INDEKS

Program keberuntungan 5P 17
kepemimpinan abad ke-21 277-79
aturan 48/52 225

akrual 230
aksi tutup, 178
kemampuan beradaptasi 15-16

kesulitan
belajar dari 283
mengelola 116-17
iklan 271-74
singkat, menulis 273-74
saran, mencari 221
agresivitas 106-08, 107
Alexander yang Agung 193
penutupan alternatif, 178
'takut ketinggian' 215-17
ambiguitas, merangkul 115, 121
pengambilan keputusan 158
penetapan tujuan 170

berpengaruh, menjadi 194

kantor Kerja 160
penahan 196
penilaian tahunan 88
meminta maaf 101-02
apel 262
Ariel 273, 274
kecerdasan buatan (AI) 280-81
aspirasi 11-12
ketegasan 106-08
sistem penugasan, 41
diasumsikan dekat, 178
atlet, pelajaran dari 2-3
sikap 44
otoritas 21
otomatisasi, di tempat kerja 53-54
umpan dan saklar (harga) 242
kartu skor berimbang, 235-36
pertempuran 112-13, 195, 301
Analisis Bayesian 155
Kisi BCG 253
penelitian perilaku 267-68
Kilatan Membutakan dari Yang Jelas (BFO) 10
'laut biru' 257
menggertak 217
Grup Konsultasi Boston 253
brainstorming 143
keberanian Lihat keberanian

latihan pernapasan 51
anggaran, Anda 96
mengelola 225-26
bernegosiasi 225, 227-28
meninjau 229-30
pengganggu, berurusan dengan 106-08

gaya pribadi 106, 107

penggerak bisnis 240-41
sekolah bisnis 29
'indera bisnis' 53

model penetapan harga aset modal (CAPM) 244-45

keterampilan karir

membangun karir 36-38

lompatan satu arah 38
benar bos, itu 38
majikan yang tepat, 36-37
peran yang tepat, 37
gerakan membatasi karir (CLM) 39-42
'bos bintang kematian' 41-42
'organisasi bintang kematian' 39
'proyek bintang kematian' 40-41
dapat dipekerjakan, menjadi 53-54

perjalanan kepemimpinan, Anda 29-31

harapan pemimpin 32-33, 33
keterampilan orang 30, 30-31
keterampilan teknis 29-30, 30
bergerak 45-47
promosi 43-44
 aturan sukses 34-35
pelatihan diri 48-49
kesejahteraan, mengelola 50-52
Perangkap Cassandra, 149
manajemen perubahan 287-89
mengubah siklus, 288-89, 289
mengubah kesiapan 287-88
Chartered Management Institute (CMI) 3
permainan toko keju, the 200-02
aturan Chicago 143
Churchill, Winston 116, 244
Pamong Praja 34
mengklaim ketenaran, Anda 37, 43, 54
penutupan 177-79
aksi tutup, 178
penutupan alternatif, 178
diasumsikan dekat, 178
dekat langsung, 178
pembinaan 77-80, 186
tujuan dari 77-78
pelatihan diri 48-49, 189
struktur sesi 78-80
Coca-Cola 252
paksaan 63
komando dan kendali 278
masyarakat, menghormati 300
memilah, belajar untuk 20
strategi bersaing 261-62
kepuasan 11
penggemar konsep 143

konflik
terlibat dengan 194
mengelola 97-102
meminta maaf 101-02
depersonalisasi 100
respon TELINGA 97, 98-99
respon TAKUT 97-98
'tanah bahagia', kamu 100
kontinjensi, anggaran 226
mengontrol, mengambil 95-96, 193-94
dan stres 19-20
kompetensi inti 257
biaya
pemotongan 233-34

memahami 231-32
keberanian 13-14
Covey, Stephen 147
krisis
mengelola 103-05
pemulihan bencana 104
audit risiko 103-04
sebagai peluang 194
analisis jalur kritis 167
kecerdasan budaya 81-83
hal positif 82
pelanggan, pengertian 263-65
segmentasi 264-65
sinisme 7-8

keterampilan sehari-hari

umpan balik, pendengaran 148-50

Perangkap Cassandra, 149
Perangkap Dr Pangloss 149
perangkap persepsi, 150
evaluasi diri 149
meminta 148
mendengarkan 137-39

tanya jawab 137

pertanyaan-pertanyaan terbuka 137

parafrase 137
angka, pengujian 140-41
menyajikan 130-33
elemen dari 130-31
gaya 131-33
penyelesaian masalah 142-45
fasilitasi 144-45
mengidentifikasi masalah 142-43
proses dari 143-44
membaca 125-26
mendongeng 127-28, 134-36
elemen cerita 134-35
teknologi, menggunakan 151-52
 manajemen waktu 146-47
menulis 127-29
Dazo 273, 274
'bos bintang kematian' 41-42
'organisasi bintang kematian' 39
'proyek bintang kematian' 40-41
tanya jawab 137
keputusan
pohon keputusan 143, 155
mempengaruhi 196-98
penahan 196
relevansi emosional 197
komitmen tambahan 198
'lakukan saja' 198
keengganan kehilangan 197

pengulangan 196-97
pilihan terbatas 197
risiko tidak melakukan apa-apa, 197
bukti sosial 196
membuat 155-59
emosional 156-57
politik 155-56
dalam ketidakpastian 158-59
delegasi 20, 25, 67-70
bagan 69
mendelegasikan kesalahan 68

harapan, menetapkan tinggi 70

prinsip efektif 68-69
dan produktivitas 161
dan kesadaran diri 23
depersonalisasi 100
'peluang pengembangan' 23
diet 51
dekat langsung, 178
pengeluaran diskresioner 226
ketidaksetiaan 44, 220
keragaman, bangunan 62, 297-98
komunikasi, efektif 298
Perangkap Dr Pangloss 149
'pemimpi' (matriks sukses) 30
Respon EAR terhadap konflik 97, 98-99
setuju 98-99
berempati 98
menyelesaikan 99

EBI (bahkan lebih baik jika) 49

surel 151, 152
tanggapan otomatis 152
dan produktivitas 161
kecerdasan emosional (EQ) 114, 278, 279
relevansi emosional 197
dapat dipekerjakan, menjadi 53-54

tingkat awal, harapan di 15

jiwa khas suatu bangsa 130

Latihan 51
harapan
mengelola 84-87
ke bawah 86-87
dan reorganisasi 181
ke atas 84-85
pengaturan tinggi 11, 70
pemasaran ekspedisi 258
pengalaman, belajar dari 48
ekstroversi (MBTI) 58
bekerja dengan seorang introvert 60

sindrom waktu wajah 163

Facebook 262
Peri 263-64, 273, 274
TAKUT menanggapi konflik 97-98
masukan
mengantarkan 109-11
model SPIN, 109-10, 110
menerima 148-50
Perangkap Cassandra, 149
Perangkap Dr Pangloss 149
perangkap persepsi, 150
evaluasi diri 149
meminta 148
perasaan (MBTI) 58
bekerja dengan tipe berpikir 61
Ferregamo 262
berkelahi Lihat pertempuran

keterampilan keuangan

kartu skor berimbang, 235-36

anggaran
mengelola 225-26
bernegosiasi 225, 227-28
meninjau 229-30
penggerak bisnis 240-41
model penetapan harga aset modal (CAPM) 244-45
biaya
pemotongan 233-34

memahami 231-32
kasus investasi, membuat 237-39
harga 242-43
tulang ikan 143
kerangka lima kekuatan 252-53
biaya tetap 231
sanjungan 191, 221-22
empat Ps 266
manajemen lini depan, harapan di 15
'FUD faktor' 182

Bagan Gantt 167

penjaga gerbang 209
Gates, Bill 260
Listrik Umum (GE) 38
globalisasi 278, 281
tim global 292-96
tantangan dari 292-93
komunikasi dalam 295-96
percaya pada 295, 26

'Globish' 293
penetapan tujuan 170-72
di abad ke-21 290-91
Tujuan SMART 170-71
Goldman Sachs 38
Google 282
gosip 40
'dolar hijau' 233-34
kelompok berpikir 57

pertumbuhan, di perusahaan Anda 36, 46

'tanah bahagia', kamu 100
pemburu kepala 45
Honda 257
kejujuran 21-22, 33
dengan pimpinan puncak 217
'kail dan mendaki' 243
Hotel Formula 1 (HotelF1) 258
kerendahhatian 23

'kepemimpinan yang ideal' 2

ketidakmampuan 44
komitmen tambahan 198
Revolusi industri 277
kelembaman

harga 243
mengatakan 'tidak' 202

pengaruh 60, 62
mempengaruhi keputusan 196-98
mempengaruhi orang 191-92
kekuasaan, memperoleh 193-95

inisiatif, mengambil 218

inisiatif, baru 195
integritas 33
introvert (MBTI) 58
bekerja dengan seorang ekstrovert 60
intuitif (MBTI) 58
bekerja dengan tipe penginderaan 61
kasus investasi, membuat 237-39
agenda IPM, 95-96

penjurian (MBTI) 58
bekerja dengan tipe persepsi 61
'lakukan saja' 198
sindrom jaga-jaga 163

Kahneman, Daniel 196

Kim, Chan 257
komatsu 257
Kübler-Ross, Elisabeth 116

'laggards' (matriks sukses) 30

pola pikir pemimpin vs pola pikir pengikut 8
'pemimpin' (matriks sukses) 30
perjalanan kepemimpinan, Anda 29-31
harapan pemimpin 32-33, 33
keterampilan orang 30, 30-31
keterampilan teknis 29-30, 30
'teka-teki kepemimpinan', the 2
matriks keberhasilan kepemimpinan 30
LinkedIn 262
mendengarkan 137-39

tanya jawab 137

dan sanjungan 221
tim global 293, 296, 298
dan pengaruh 191
pertanyaan-pertanyaan terbuka 137

parafrase 137
logo 130
keengganan kehilangan 197

keberuntungan 17-18

Mayor, John 95
pemetaan 143
riset pasar 267-68
strategi pemasaran 266-68
'keinginan masa depan' 268

riset pasar 267-68

Hirarki kebutuhan Maslow 72-74, 73
penguasaan 26
McKinsey 38, 264
meditasi 51
pertemuan, efektif 163-64
sindrom waktu wajah 163
sindrom jaga-jaga 163
Mercedes Benz 262
metaplanning 143
manajemen mikro 92
manajemen menengah, harapan di 15
peta konsep 155
keterampilan pola pikir

kemampuan beradaptasi 15-16

aspirasi 11-12
 keberanian 13-14
kejujuran 21-22
keberuntungan 17-18

positif 7-8
tanggung jawab 9-10
kesadaran diri 23-24
manajemen stres 19-20
bekerja untuk menang 25-26
keterampilan momen kebenaran

kesulitan, mengelola 116-17

pertempuran 112-13

pengganggu, berurusan dengan 106-08

gaya pribadi 106, 107

manajemen konflik 97-102
meminta maaf 101-02
depersonalisasi 100
respon TELINGA 97, 98-99
respon TAKUT 97-98
'tanah bahagia', kamu 100
mengontrol, mengambil 95-96

manajemen krisis 103-05

pemulihan bencana 104
audit risiko 103-04
umpan balik, penyampaian 109-11
model SPIN, 109-10, 110
kekuasaan 114-15
meningkatkan 120-21
mempercayai orang lain 118-19

kepercayaan paradoks, 118

memotivasi orang lain 32, 71-76
penggerak motivasi 75-76
Hirarki kebutuhan Maslow 72-74, 73
teori X dan teori Y 71-72, 72
bergerak 45-47
Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI) 57-59, 58, 60-61, 63, 81

NASA 250-51
perundingan 206-10
jaringan negosiasi 208-09
proses dari 207-08
'Doktrin Nelson' 112-13
nilai sekarang bersih (NPV) 240
jaringan 211-14
dan kelayakan kerja 54
dan pengaruh 194
dan ketahanan 283
tiga Es dari 211-12
dan percaya 212-14
Nietzsche, Friedrich 117
tidak, mengatakan 199-202

permainan toko keju, the 200-02

angka, menguji 140-41

Tentang Kematian dan Sekarat 116

pertanyaan-pertanyaan terbuka 79

dan mendengarkan 137

dan mengatakan tidak 199-200

optimisme 283
kemampuan berorganisasi

pengambilan keputusan 155-59

emosional 156-57
politik 155-56
dalam ketidakpastian 158-59
penetapan tujuan 170-72
Tujuan SMART 170-71
pertemuan, efektif 163-64
sindrom waktu wajah 163
sindrom jaga-jaga 163
produktifitas 160-62
tantangan untuk 160
manajemen proyek 165-69
intervensi dini 165, 166
tata kelola proyek 168-69
perencanaan proyek 167-68
masalah yang salah, 166
proses yang salah, 167
sponsor yang salah, 166-67
tim yang salah, 167
reorganisasi 181-82
penjualan 173-80
penutupan 177-79
ketakutan, keserakahan, kemalasan dan risiko 174-75, 175
 fitur vs manfaat vs mimpi 173-74
mendengarkan 179-80

keberatan, penanganan 177

Rencana B, Anda 178
siklus penjualan tujuh langkah 176
pengembangan tim 185-87
pembinaan 186
pengalaman 186-87
kursus pelatihan 185-86
pemilihan tim 183-84
keseimbangan 183-84

nilai-nilai 184
Orwell, George 10
kinerja yang berlebihan 228

parafrase 137
Analisis pareto 143
prinsip kemitraan, 192, 203-05
lebih sedikit rekan senior 205
rekan-rekan yang lebih senior 204, 216-17
kepasifan 106, 107, 108
kesedihan 130
kesabaran 62
pengenalan pola 53-54
keterampilan orang

pembinaan 77-80
tujuan dari 77-78
struktur sesi 78-80
kecerdasan budaya 81-83
hal positif 82
delegasi 67-70
bagan 69
mendelegasikan kesalahan 68

harapan, menetapkan tinggi 70

prinsip efektif 68-69
harapan, mengelola 84-87
ke bawah 86-87
ke atas 84-85
memotivasi orang lain 71-76
penggerak motivasi 75-76
Hirarki kebutuhan Maslow 72-74, 73
 teori X dan teori Y 71-72, 72
'gaya' orang lain, pengertian 60-66
efekmu pada orang lain 64-66
kinerja, mengelola 88-90
profesional, mengelola 91-92
'gaya' Anda, pengertian 57-59
Pepsi 252
persepsi (MBTI) 58
bekerja dengan tipe penjurian 61
perangkap persepsi, 150
kinerja, mengelola 88-90
kegigihan 17
perspektif 17, 20
grafik PERT 167
pesimisme 9-10
kecerdasan politik (PQ) 114-15, 279
keterampilan politik

'takut ketinggian' 194, 215-17

sanjungan 191, 221-22
pengaruh
mempengaruhi keputusan 196-98
mempengaruhi orang 191-92
kekuasaan, memperoleh 193-95

perundingan 206-10
jaringan negosiasi 208-09
proses dari 207-08
jaringan 194, 211-14
tiga Es dari 211-12
kepercayaan, membangun 212-14

tidak, mengatakan 199-202

permainan toko keju, the 200-02

prinsip kemitraan, 192, 203-05
lebih sedikit rekan senior 205
rekan-rekan yang lebih senior 204, 216-17
manajemen ke atas 218-20
dosa utama dari 220
kepopuleran 21, 285
Porter, Michael 252
analisis portofolio 253-54, 254
hal positif 82
positif 7-8, 17
kekuasaan 114-15
mendapatkan 193-95

batas dari 285

kecerdasan politik (PQ) 114-15, 279
dan reorganisasi 181
Power Point 151, 152
praktek 17
Prahalad, CK dan Hamel, Gary 257
pujian, pemberian 221
persiapan 17
presenteeisme 218
menyajikan 130-33
elemen dari 130-31
gaya 131-33
harga 242-43
strategi harga 269-70
nilai, menentukan 270
penyelesaian masalah 142-45
fasilitasi 144-45
mengidentifikasi masalah 142-43
proses dari 143-44
rekayasa ulang proses 258
Pengawas & Perjudian (P&G) 37, 38
variasi produk 242
produktifitas 160-62
tantangan untuk 160
hal profesional 293, 298
profesional, mengelola 91-92
manajemen proyek 165-69
intervensi dini 165, 166
tata kelola proyek 168-69
perencanaan proyek 167-68
masalah yang salah, 166
proses yang salah, 167
sponsor yang salah, 166-67
tim yang salah, 167
promosi 43-44
kontrak psikologis, 96
tujuan, Anda 283
dorongan 43
penelitian kualitatif 267
penelitian kuantitatif 267

grafik RACI 169

hubungan 191
membaca 125-26
timbal balik 192
'dolar merah' 233
'masalah merah' 166
relaksasi 51
reorganisasi 181-82
pengulangan 196-97
ketangguhan 282-84
menghormati 21, 285-86
tanggung jawab 9-10
pilihan terbatas 197
Mengambil resiko

dan keberanian 13
risiko emosional 156
di lingkungan kerja yang berbeda 34
dan pengaruh 192, 214
risiko tidak melakukan apa-apa, 197
aturan sukses 34-35

Manajemen ilmiah 277

'retret segmen' 257
kesadaran diri 23-24
pelatihan diri 48-49, 189
penjualan 173-80
penutupan 177-79
ketakutan, keserakahan, kemalasan dan risiko 174-75, 175

fitur vs manfaat vs mimpi 173-74

mendengarkan 179-80

keberatan, penanganan 177

Rencana B, Anda 178
siklus penjualan tujuh langkah 176
penginderaan (MBTI) 58
bekerja dengan tipe intuitif 61
siklus penjualan tujuh langkah 176
kesunyian 79
enam topi berpikir 143
tidur 51
'sleepers' (matriks sukses) 30
Tujuan SMART 170-71
media sosial 151, 152
dan produktivitas 161
bukti sosial 196
model SPIN, 109-10, 110
sponsor, proyek 40
meningkatkan 120-21
mendongeng 127-28, 134-36
elemen cerita 134-35
strategi
iklan 271-74
singkat, menulis 273-74
strategi klasik 252-56
strategi bersaing 261-62
pelanggan, pengertian 263-65
segmentasi 264-65
strategi pemasaran 266-68
'keinginan masa depan' 268

riset pasar 267-68

strategi pasca modern 257-58
strategi harga 269-70
nilai, menentukan 270
diskusi strategis 259-60
visi, menciptakan 249-51
untuk organisasi 250
untuk sebuah tim 249-50

menekankan 50-51

dan mendelegasikan 67
manajemen stres 19-20
vs tekanan 19
Kompas GayaTM 42, 63-66, 81
Latihan 64-66, 65, 66
rumus sukses, Anda 15
merajuk 35
CEPAT 262
mematikan 51, 151, 152
analisis SWOT 143, 255-56
sinektik 143
Taylor, Frederick 20
tim
tim global 292-96
tantangan dari 292-93
komunikasi dalam 295-96
percaya pada 295, 26

pengembangan tim 185-87

pembinaan 186
pengalaman 186-87
kursus pelatihan 185-86
pemilihan tim 183-84
keseimbangan 183-84

nilai-nilai 184
teknologi, menggunakan 151-52
Kuil, Henry John (Viscount Palmerston ke-3) 118, 213
teori X dan teori Y 71-72, 72
berpikir (MBTI) 58
bekerja dengan tipe perasaan 61
tiga Cs 266
manajemen waktu 146-47
tantangan dolar teratas 234
manajemen puncak, harapan di 15
pelatihan, perusahaan 29, 185-86
keterampilan yang dapat ditransfer 37

memercayai

membangun saat berjejaring 212-14

dan hormat 21
percaya pada orang lain 118-19

mendemonstrasikan 285-86
kepercayaan paradoks, 118
Tyson, Mike 242

Unilever 38
tidak profesional 220
manajemen ke atas 218-20
dosa utama dari 220

'lembah kematian' (manajemen perubahan) 288-89, 289

inovasi nilai 258
kemajuan nilai 242
nilai-nilai 44
 mempekerjakan untuk 184

biaya variabel 231

visi, menciptakan 249-51
untuk sebuah tim 249-50

untuk organisasi 250

visualisasi 25, 26
sukarela 41
VUCA (volatil, tidak pasti, kompleks dan ambigu) 281

waktu tunggu 79
kelemahan, kamu 23, 26
kesejahteraan, mengelola 50-52
'ruang putih' 257
bekerja untuk menang 25-26
keseimbangan kehidupan kerja 51-52

menulis 127-29
WWW (apa yang berjalan dengan baik?) 49

Xerox 257

'keramaian akhir tahun' 225

 Catatan penerbit
Segala upaya telah dilakukan untuk memastikan bahwa informasi yang terkandung dalam buku ini
akurat pada saat akan dicetak, dan penerbit serta penulis tidak dapat bertanggung jawab atas
kesalahan atau kekurangan apa pun, apa pun penyebabnya. Tidak bertanggung jawab atas
kehilangan atau kerusakan yang terjadi pada orang yang bertindak, atau menahan diri dari
tindakan, karena materi dalam publikasi ini dapat diterima oleh editor, penerbit atau penulis.

Pertama kali diterbitkan di Inggris Raya dan Amerika Serikat pada tahun 2021 oleh Kogan Page Limited

Terlepas dari kesepakatan yang adil untuk tujuan penelitian atau studi pribadi, atau kritik atau tinjauan,
sebagaimana diizinkan berdasarkan Undang-Undang Hak Cipta, Desain dan Paten 1988, publikasi ini hanya
dapat direproduksi, disimpan atau ditransmisikan, dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun,
dengan izin tertulis sebelumnya dari penerbit, atau dalam hal reproduksi reprografis sesuai dengan
persyaratan dan lisensi yang dikeluarkan oleh PKB. Pertanyaan tentang reproduksi di luar persyaratan ini
harus dikirim ke penerbit di alamat yang disebutkan di bawah ini:

Lantai 2, 45 Gee Street

London
EC1V 3RS
Britania Raya
www.koganpage.com

122 W 27th St, 10th Floor

New York, NY 10001 AS

4737/23 Jalan Ansari

Daryaganj
New Delhi 110002
India

Buku Halaman Kogan dicetak di atas kertas dari hutan lestari.

© Jo Owen, 2021

Hak Jo Owen untuk diidentifikasi sebagai pencipta karya ini telah ditegaskan olehnya sesuai
dengan Undang-Undang Hak Cipta, Desain dan Paten 1988.

ISBN
Hardback 978 1 78966 669 4
Paperback 978 1 78966 668 7
Ebook 978 1 78966 670 0

Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Nama: Owen, Jo, penulis.

Judul: Buku pegangan keterampilan kepemimpinan: 100 keterampilan penting yang Anda butuhkan untuk
menjadi seorang pemimpin / Jo Owen. Deskripsi: Edisi Kelima. | New York: Kogan Page Ltd, 2020. | Edisi revisi
buku pegangan Keterampilan kepemimpinan penulis, [2017] | Termasuk referensi bibliografi dan indeks.
Pengenal: LCCN 2020031555 (cetak) | LCCN 2020031556 (ebook) | ISBN 9781789666694 (sampul keras) | ISBN
9781789666687 (sampul tipis) | ISBN 9781789666700 (buku elektronik)
Subyek: LCSH: Kepemimpinan–Buku Pegangan, manual, dll. | Manajemen–Buku Pegangan, manual, dll.

Klasifikasi: LCC HD57.7 .O947 2020 (cetak) | LCC HD57.7 (ebook) | DDC 658.4/092–dc23
Catatan LC tersedia dihttps://lccn.loc.gov/2020031555
Catatan ebook LC tersedia di https://lccn.loc.gov/2020031556

British Library Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Catatan CIP untuk buku ini tersedia dari British Library.