Rangkuman Materi Chapter 5

“Leadership Mind and Emotion”

Disusun oleh :
Immanuel Bimo 201950243
Jason Christian 201960083
Matthew 201950264
Muhammad Ilham Ramadhan 201650584
5-1 LEADING WITH HEAD AND HEART
Untuk berhasil dalam lingkungan saat ini, dibutuhkan pemimpin yang menggunakan kepala dan
hati. Para pemimpin harus menggunakan kepala mereka untuk menangani masalah-masalah
organisasi seperti tujuan
dan strategi, jadwal
produksi, struktur,
keuangan, masalah
operasional, dan
sebagainya. Mereka juga
harus

menggunakan hati mereka untuk menangani masalah-masalah manusia, seperti memahami,

mendukung, dan mengembangkan orang lain. Menggunakan hati dalam kepemimpinan sangat
penting terutama di saat-saat ketidakpastian dan perubahan yang cepat. Isu-isu saat ini yang
mengharuskan para pemimpin untuk menggunakan kepala dan hati, termasuk bagaimana
memberi orang rasa makna dan tujuan ketika perubahan besar terjadi hampir setiap hari;
bagaimana membuat karyawan merasa dihargai dan dihormati di zaman PHK besar-besaran dan
ketidakpastian pekerjaan; dan bagaimana menjaga moral dan motivasi tetap tinggi dalam
menghadapi kebangkrutan dan pembubaran perusahaan, skandal etika, dan krisis ekonomi.
Literatur yang luas telah menekankan bahwa menjadi manusia seutuhnya berarti beroperasi dari
pikiran, hati, roh, dan tubuh.

5-2 MENTAL MODELS

Model mental dapat dianggap sebagai gambaran internal yang mempengaruhi pikiran, tindakan,
dan hubungan pemimpin dengan orang lain. Model mental adalah teori-teori yang dipegang
orang tentang sistem-sistem tertentu di dunia dan perilaku yang diharapkan. Sistem berarti setiap
rangkaian elemen yang berinteraksi untuk membentuk keseluruhan dan menghasilkan hasil yang
ditentukan. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan model mental, pertimbangkan sebuah
sirkuit listrik sebagai sebuah sistem. Exhibit 5.1 memperlihatkan elemen dari sebuah sistem
sirkutit listrik.
Model mental akan memberi Anda gambaran dalam pikiran Anda tentang bagaimana keempat
elemen ini cocok untuk menghasilkan cahaya. Seperti halnya sirkuit listrik adalah sebuah sistem,
sebuah organisasi juga merupakan sebuah sistem, seperti halnya tim sepak bola, sebuah
perkumpulan perkumpulan perkumpulan mahasiswi, atau sistem registrasi di sebuah universitas.
Model mental yang akurat membantu seorang pemimpin memahami bagaimana mengatur
elemen-elemen kunci dalam sistem-sistem ini untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.
Pemimpin memiliki banyak model mental yang cenderung mengatur bagaimana mereka
menafsirkan pengalaman dan bagaimana mereka bertindak dalam menanggapi orang dan situasi.
Pertimbangkan dua model mental yang berbeda dalam kutipan berikut dari Robert Townsend,
mantan CEO Avis Rent-a-Car. Untuk memiliki organisasi yang sukses, dia menasihati para
pemimpin, "Anda harus berhenti menjadi administrator yang suka menjalankan orang lain dan
menjadi manajer yang membawa air untuk orang-orangnya sehingga mereka bisa melanjutkan
pekerjaan. Bagian pertama dari frasa tersebut mencerminkan model mental bahwa tugas
pemimpin adalah mengendalikan orang, sedangkan bagian kedua mencerminkan model mental
bahwa pemimpin adalah seorang pelayan yang membantu orang melakukan yang terbaik. Exhibit
5.2 menunjukkan model mental yang digunakan oleh para pemimpin puncak Google untuk
menjaga perusahaan tetap terdepan seiring dengan semakin matangnya bisnis inti pencariannya.
Di Google, para pemimpin percaya bahwa pengambilan risiko, sedikit kegilaan, dan membuat
kesalahan itu penting demi inovasi. Terlalu banyak struktur dan kontrol dianggap sebagai
kematian bagi perusahaan.
Para pemimpin di Google, serta organisasi lainnya, berusaha keras untuk menciptakan model
mental yang selaras dengan kebutuhan, tujuan, dan nilai organisasi. Namun, nilai, sikap,
keyakinan, bias, dan prasangka pribadi semuanya dapat memengaruhi model mental seseorang.
Asumsi seorang pemimpin memainkan peran penting dalam membentuk model mentalnya, tetapi
para pemimpin dapat memeriksa asumsi mereka dan menggeser atau memperluas model mental
bila diperlukan untuk menjaga kesehatan organisasi mereka.
5-2a Assumptions
Dalam Bab 4, telah dibahas dua perangkat sikap dan asumsi yang sangat berbeda yang mungkin
dimiliki para pemimpin tentang bawahan, yang disebut Teori X dan Teori Y, dan bagaimana
asumsi-asumsi ini memengaruhi perilaku pemimpin. Asumsi seorang pemimpin secara alamiah
merupakan bagian dari model mentalnya. Seseorang yang berasumsi bahwa orang tidak dapat
dipercaya akan bertindak sangat berbeda dalam suatu situasi daripada seseorang yang memiliki
asumsi bahwa orang pada dasarnya dapat dipercaya. Pemimpin memiliki asumsi tentang
peristiwa, situasi, dan keadaan serta tentang orang. Asumsi bisa berbahaya karena orang
cenderung menerimanya sebagai "kebenaran".
J.C. Penney memberikan contoh yang baik. Ron Johnson, yang membantu menciptakan
toko ritel Apple yang populer dan sukses, dipekerjakan untuk menyelamatkan J.C. Penney dari
kematian yang perlahan-lahan, tetapi dia dipecat hanya 17 bulan setelah pekerjaan itu. Asumsi
Johnson tentang transformasi, yang termasuk membuat toko dan barang dagangan lebih mewah,
didasarkan pada pengalamannya dengan apa yang berhasil di Apple. Dia menciptakan "butik" di
dalam toko dengan rak dan papan nama yang mahal dan mendorong toko-toko untuk
menyediakan pakaian muda yang ramping dan desain Eropa, yang mencerminkan pergeseran
dari pelanggan inti pengecer. Masalahnya adalah bahwa J.C. Penney bukanlah Apple. Pelanggan
berduyun-duyun ke toko Apple untuk produk simbol status yang mutakhir, tetapi pelanggan J.C.
Penney menginginkan pakaian dasar dan barang-barang rumah tangga dengan harga murah.
Johnson mengasumsikan bahwa satu-satunya pelanggan department store yang penting adalah
pelanggan "yang berbelanja di Target atau Macy's atau Nordstrom's," kata Margaret Bogenrief
dari ACM Partners. Pada tahun 2015, Marvin Ellison mengambil alih sebagai CEO ketiga di
Penney dalam empat tahun. Salah satu pekerjaan terbesar Ellison adalah bekerja sama dengan
para pemimpin Penney lainnya untuk membawa asumsi yang lebih realistis terhadap tantangan
untuk menciptakan kembali merek ikonik untuk era baru.
Seperti yang diilustrasikan dalam contoh ini, penting bagi para pemimpin untuk menganggap
asumsi mereka sebagai ide sementara daripada kebenaran tetap. Semakin sadar seorang
pemimpin akan asumsinya, semakin pemimpin tersebut memahami bagaimana asumsi memandu
perilaku dan keputusan. Selain itu, pemimpin dapat mempertanyakan apakah asumsi yang telah
lama dipegang sesuai dengan realitas situasi saat ini. Mempertanyakan asumsi dapat membantu
para pemimpin memahami dan mengubah model mental mereka.
5-2b Changing or Expanding Mental Models
Pola pikir para pemimpin puncak selalu memainkan peran kunci dalam kesuksesan organisasi.
Sebuah studi Universitas Harvard yang memeringkat 100 pemimpin bisnis teratas abad ke-20
menemukan bahwa mereka semua memiliki apa yang disebut oleh para peneliti sebagai
"kecerdasan kontekstual", yaitu kemampuan untuk merasakan konteks sosial, politik, teknologi,
dan ekonomi pada saat itu dan mengadopsi model mental yang membantu organisasi mereka
merespons dengan baik. Dalam dunia perubahan yang cepat dan terputus-putus, faktor terbesar
yang menentukan keberhasilan para pemimpin dan organisasi mungkin adalah kemampuan untuk
mengubah atau memperluas model mental seseorang. Pertimbangkan bagaimana Ron Rivera,
pelatih kepala Carolina Panthers, memperluas model mentalnya tentang cara memimpin tim
sepak bola.

Memiliki hubungan pribadi yang lebih dekat dengan para pemainnya membantu Rivera
memonitor mo ral dan memperlancar masalah yang mungkin mengganggu kinerja tinggi. Para
pemimpin harus tetap berpikiran terbuka dan bersedia mempertanyakan asumsi dan mengubah
model mental mereka ketika pendekatan baru diperlukan.
Organisasi rentan ketika para pemimpin tetap bertahan dengan model mental yang usang dalam
menghadapi realitas baru. Misalnya, pangsa pasar untuk smartphone BlackBerry telah anjlok
dalam beberapa tahun terakhir karena para pemimpin di Research in Motion tetap bertahan
dengan apa yang berhasil di masa lalu dan kesulitan mengubah model mental mereka untuk
menjaga perusahaan tetap kompetitif dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dengan
diperkenalkannya smartphone Apple dan Samsung. Di sisi lain, para pemimpin di Apple,
terutama mendiang Steve Jobs, telah menjadi ahli dalam mengubah atau memperluas model
mental mereka selama bertahun-tahun. Seorang peneliti yang mewawancarai Steve Jobs
mengatakan bahwa dia bisa "terkadang membuat Anda tidak seimbang dengan tiba-tiba
mengadopsi posisi Anda sebagai posisinya sendiri, tanpa pernah mengakui bahwa dia pernah
berpikir secara berbeda. Salah satu alasan Apple begitu sukses saat ini, peneliti ini menegaskan,
adalah bahwa Steve Jobs adalah seorang jenius dalam membingkai ulang masalah dan mengubah
model mental baik model mentalnya sendiri, karyawannya, mitranya, dan pelanggannya.
Sebelum iPhone, tidak ada yang pernah memikirkan sesuatu seperti App Store atau kemungkinan
menuntut bagian pendapatan dari operator nirkabel, misalnya.
Sayangnya, banyak pemimpin yang menjadi tawanan asumsi dan pola pikir mereka sendiri
karena hal ini menyebabkan kesuksesan di masa lalu. Mereka mendapati diri mereka hanya
mengikuti cara tradisional dalam melakukan sesuatu-entah itu menjalankan bisnis seperti
Research in Motion, mengelola yayasan, menangani klaim asuransi, menjual kosmetik, atau
melatih tim bola basket-tanpa menyadari bahwa mereka membuat keputusan dan bertindak
dalam kerangka terbatas model mental mereka sendiri.
Salah satu tantangan khusus bagi model mental para pemimpin adalah menavigasi melalui
ambiguitas dan kompleksitas pada skala global yang jauh melebihi apa pun yang mereka hadapi
dalam tanggung jawab manajemen tradisional mereka. Pola pikir global dapat didefinisikan
sebagai kemampuan manajer untuk menghargai dan memengaruhi individu, kelompok,
organisasi, dan sistem yang mewakili karakteristik sosial, budaya, politik, kelembagaan,
intelektual, atau psikologis yang berbeda. Seorang manajer dengan pola pikir global dapat
memahami dan merespons berbagai perspektif yang berbeda pada saat yang sama daripada
terjebak dalam model mental domestik yang melihat segala sesuatu dari sudut pandang pribadi
atau budaya sendiri yang terbatas. Salah satu cara terbaik bagi para manajer untuk
mengembangkan pola pikir global adalah dengan melibatkan diri dengan orang-orang dari
budaya yang berbeda.
Menyadari asumsi-asumsi dan memahami bagaimana asumsi-asumsi tersebut mempengaruhi
emosi dan tindakan adalah langkah pertama untuk dapat mengubah model mental dan melihat
dunia dengan cara yang baru. Pemimpin yang efektif belajar untuk terus mempertanyakan
keyakinan, asumsi, dan persepsi mereka sendiri untuk melihat hal-hal dengan cara yang tidak
konvensional dan menghadapi tantangan masa depan secara langsung. Pemimpin yang tidak
dapat melihat dan mengubah model mental mereka sendiri yang tidak efektif sering kali
membutuhkan bantuan dari luar.
5-3 DEVELOPING A LEADER’S MIND
Bagaimana para pemimpin mengembangkan model mental mereka? Pikiran seorang pemimpin
dapat dikembangkan melebihi pikiran nonpemimpin dalam empat area kritis: pemikiran
independen, keterbukaan pikiran, pemikiran sistem, dan penguasaan pribadi. Secara bersama-
sama, keempat disiplin ini memberikan landasan yang dapat membantu para pemimpin
memeriksa model mental mereka dan mengatasi titik-titik buta yang dapat membatasi
keefektifan kepemimpinan mereka dan keberhasilan organisasi mereka.
5-3a Independent Thinking
Berpikir independen berarti mempertanyakan asumsi-asumsi dan menafsirkan data dan peristiwa
sesuai dengan keyakinan, ide, dan pemikiran sendiri, bukan menurut aturan, rutinitas, atau
kategori yang telah ditetapkan sebelumnya yang ditentukan oleh orang lain. Orang yang berpikir
independen bersedia untuk berdiri sendiri, memiliki pendapat, mengatakan apa yang mereka
pikirkan, dan menentukan tindakan berdasarkan apa yang mereka yakini secara pribadi daripada
apa yang dipikirkan atau dikatakan orang lain. Pertimbangkan manajer wanita yang
meninggalkan Ralston Purina untuk pekerjaan pemasaran di Eveready pada pertengahan 1980-
an. Eveready telah menjadi nama rumah tangga karena penjualan senter plastik dan logam merah
yang murah, tetapi bisnis senter sedang menurun. Manajer ini mempertanyakan, mengapa senter
tidak bisa dibuat dalam warna-warna seperti merah muda, biru muda, dan hijau limau yang akan
menarik bagi wanita dan mengapa tidak dijual di toko bahan makanan? Itu bukan keputusan
yang populer, tetapi begitu para eksekutif puncak setuju untuk mengikuti ide-ide baru, bisnis
senter pun pulih kembali. Kepemimpinan yang baik bukan tentang mengikuti aturan orang lain,
tetapi berdiri untuk apa yang Anda yakini terbaik bagi organisasi.
Berpikir mandiri berarti tetap waspada secara mental dan berpikir kritis. Berpikir mandiri adalah
salah satu bagian dari apa yang disebut mindfulness pemimpin. Mindfulness dapat didefinisikan
sebagai keadaan perhatian yang terfokus pada saat ini dan kesiapan untuk membuat kategori
mental baru dalam menghadapi informasi yang berkembang dan keadaan yang berubah.
Mindfulness melibatkan pemikiran independen, dan membutuhkan rasa ingin tahu dan
pembelajaran dari pemimpin. Pemimpin yang mindful berpikiran terbuka dan merangsang
pemikiran orang lain melalui rasa ingin tahu dan pertanyaan mereka. Mindfulness adalah
kebalikan dari mindlessness, yang berarti menerima aturan dan label yang dibuat oleh orang lain
secara membabi buta. Orang yang mindless membiarkan orang lain berpikir untuk mereka, tetapi
pemimpin yang mindful selalu terbuka terhadap ide-ide dan pendekatan baru. Menjadi sadar dan
berpikir secara mandiri adalah penting bagi para pemimpin, karena mereka bisa dengan mudah
menjadi kewalahan dengan jumlah dan variasi tugas yang menghadang mereka. Membanjirnya
e-mail, pesan teks, konferensi Web, blog, dan sebagainya telah meningkatkan masalah ini.
Sangat mudah untuk mulai melakukan hal-hal secara autopilot. Tetapi dalam dunia organisasi,
keadaan terus berubah. Apa yang berhasil dalam satu situasi mungkin tidak berhasil di lain
waktu. Dalam kondisi seperti ini, kemalasan mental, beroperasi secara autopilot, dan menerima
jawaban orang lain dapat merugikan organisasi dan semua anggotanya.
Pemimpin yang baik menerapkan pemikiran kritis untuk mengeksplorasi situasi, masalah, atau
pertanyaan dari berbagai perspektif dan mengintegrasikan semua informasi yang tersedia ke
dalam solusi yang memungkinkan. Ketika para pemimpin berpikir kritis, mereka
mempertanyakan semua asumsi, dengan penuh semangat mencari pendapat yang berbeda, dan
mencoba memberikan pertimbangan yang seimbang untuk semua alternatif.
Berpikir secara independen dan kritis adalah kerja keras, dan kebanyakan dari kita dapat dengan
mudah bersantai dalam ketidakpedulian sementara, menerima jawaban hitam-putih dan
mengandalkan cara-cara standar dalam melakukan sesuatu. Para pemimpin di BP telah
disalahkan karena memutuskan untuk menyelesaikan pekerjaan penyegelan sumur di anjungan
minyak Deepwater Horizon di Teluk Meksiko meskipun ada beberapa ketidaksesuaian uji
tekanan utama. Mereka mengikuti prosedur yang telah bekerja dengan baik di masa lalu, tetapi
ini terbukti menjadi keputusan fatal di Deepwater Horizon. Rig tersebut meledak dalam beberapa
jam, menewaskan 11 pekerja dan meninggalkan minyak di pantai dari Louisiana ke Florida.

5-3b Open-Mindedness (Berpandangan Terbuka) 

Pemimpin perlu mengesampingkan pemikiran gagasan, kepercayaan, dan pendapatnya agar
dapat membuka bagi sesuatu yang baru. Keterbukaan berarti mengemsampingkan berbagai
prasangka atau keyakinan serta pendapat awal (beginner minds), menerima masukan dan
menghargai pendapat orang lain. 
 
5-3c System Thinking (Berfikir Sistim) 
Merupakan suatu kemampuan untuk melihat sinergi secara keseluruhan tidak hanya sebagian
elemen dari sebuah sistim dan belajar untuk memperkuat atau mengubah keseluruhan pola
sistim. Bagaimana memahami bahwa suatu fenomena dipengaruhi oleh fenomena lainnya. Dapat
juga dikatakan bahwa suatu proses untuk memahami suatu fenomena tidak hanya memandang
dari suatu aturan sistim tertentu. Contoh ekosistim terdiri dari berbagai elemen seperti udara, air,
tumbuhan adalah merupakan satu kesatuan. 
 
5-3d Personal mastery (Penguasaan Diri) 
Merupakan sebuah kedisplinan untuk menguasai diri agar dapat mewujudkan kejernihan pikiran,
kejelasan tujuan, dan pengorganisasian untuk mencapai tujuan. Bisa juga merupakan suatu
pertumbuhan pribadi dan belajar menguasai diri sendiri; mewujudkan visi pribadi menghadapi
realita, kreatif. Secara singkat dapat disebut sebgai kemampuan yang dimiliki seseorang dalam
memecahkan masalah. 
 
5-4 EMOTIONAL INTELLIGENCE 
Kecerdasan Emosional mengacu pada kemampuan seseorang untuk memahami,
mengidentifikasi, memahami, dan berhasil mengelola emosi dalam diri sendiri dan orang lain. 
 
5-4a What Are Emotions? 
Emosi utama ini dan beberapa variasinya adalah sebagai berikut : 

 Anger (Kemarahan) : beringas, mengamuk, benci, marah besar, jengkel, kesal hati, bermusuhan,
tindak kekerasan, kebencian. 
 Sadness (Kesedihan) : pedih, sedih, muram, suram, melankolis, mengasihani diri, kesepian,
ditolak, putus asa. 
 Fear (Ketakutan) : ngeri, gugup, takut, cemas, kuatir, was-was, waspada, tidak tenang, kecut dan
panik. 
 Enjoyment (Kegembiraan) : senang, gembira, bahagia, ringan, puas, senang, terhibur, bangga. 
 Love (Cinta) : penerimaan, persahabatan, kepercayaan, kebaikan hati, rasa dekat, hormat,
kasmaran, mabuk kepayang. 
 Surprise (Kekaguman) : syok, heran, takjub, bertanya-tanya.
 Disgust (Kemuakkan) : penghinaan, meremehkan, cemohan, kebencian, keengganan, rasa jijik. 
 Shame (Malu) : rasa malu, malu hati, kesal hati, sesak, hina, aib, hancur. 

5-4b Why Are Emotions Important?

Dalam sebuah studi tentang kewirausahawan, para peneliti di Rensselaer Polytechnic Institute
menemukan bahwa mereka yang lebih ekspresif dari emosi mereka sendiri dan lebih selaras
dengan emosi orang lain menghasilkan lebih banyak uang, seperti yang diilustrasikan dalam
Tampilan 5.5.43 Salah satu alasannya untuk ini adalah bahwa para pemimpin yang
memanfaatkan dan mengarahkan kekuatan emosi untuk meningkatkan kepuasan, moral, dan
motivasi pengikut mendapatkan hasil yang lebih baik dan meningkatkan secara keseluruhan
efektivitas organisasi.
Emotions Are Contagious
Keadaan emosional pemimpin mempengaruhi seluruh tim, departemen, atau organisasi. Emosi
dari orang lain. Jika kita berada di sekitar seseorang yang tersenyum dan antusias, emosi positif
akan menular pada kita.  Penularan emosional ini berarti bahwa para pemimpin yang mampu
menjaga keseimbangan dan menjaga diri mereka tetap termotivasi dapat menjadi panutan yang
positif untuk membantu memotivasi dan menginspirasi orang-orang di sekitar mereka.
Tingkat energi seluruh organisasi meningkat ketika para pemimpin optimis dan penuh harapan
daripada marah atau tertekan. Para pemimpin "menyesuaikan diri" dengan keadaan emosi orang
lain, memunculkan emosi yang tidak sehat atau negatif ke permukaan, dan mendorong orang
untuk mengeksplorasi dan menggunakan emosi positif dalam pekerjaan sehari-hari mereka. 47
Satu studi menemukan bahwa tim yang tidak terlatih yang terdiri dari anggota dengan
kecerdasan emosional tinggi berkinerja sebaik tim terlatih yang terdiri dari anggota yang
memiliki kecerdasan emosional rendah.
Emotions Influence Performance
Seperti yang disarankan oleh studi tim yang baru saja disebutkan, emosi memiliki pengaruh yang
kuat pada kinerja. Dalam lingkungan yang positif, di sisi lain, sebagian besar upaya seseorang
tersedia untuk bekerja. Ketika seorang pemimpin mampu membuka emosi positif dari
kegembiraan, penghargaan, atau cinta, energi, kreativitas, dan komitmen intelektual orang
berkembang. Emosi positif berarti menurunnya emosi negatif seperti sedih, marah, cemas, dan
takut. Emosi positif daripada emosi negatif memungkinkan individu untuk melakukan yang
terbaik dari kemampuan mereka. Sebuah survei Gallup Management Journal menekankan bahwa
para pemimpin, terutama supervisor garis depan, banyak berhubungan dengan apakah karyawan
memiliki perasaan positif atau negatif tentang kehidupan kerja mereka.
5-4c The Components of Emotional Intelligence
Dalam membahas kepemimpinan Abraham Lincoln, sejarawan terkenal Doris Kearns Goodwin
mengaitkan sentuhan magis presiden AS keenam belas itu bukan dengan karisma. atau
kecerdasan politik tetapi kecerdasan emosional. Kompetensi dan kemampuan kecerdasan
emosional dikelompokkan ke dalam empat kategori mendasar, sebagai diilustrasikan dalam
Tampilan 5.7 Penting untuk diingat bahwa kecerdasan emosional dapat dipelajari dan
dikembangkan. Siapa pun dapat memperkuat kemampuannya dalam hal ini empat kategori.
Yaitu,

Self-Awareness
Pemimpin dengan tingkat kesadaran diri yang tinggi belajar untuk memercayai "firasat" mereka
dan menyadari bahwa perasaan ini dapat memberikan informasi yang berguna tentang keputusan
yang sulit. Ketika jawaban tidak tersedia dari sumber eksternal, para pemimpin harus
mengandalkan perasaan mereka sendiri.
Self-Management
Komponen kunci kedua, manajemen diri, mencakup kemampuan untuk mengendalikan emosi
dan keinginan yang mengganggu, tidak produktif, atau berbahaya. Eksperimen menarik dari
tahun 1960-an menyoroti kekuatan manajemen diri. Sekelompok anak berusia empat tahun dan
lima tahun ditawari marshmallow, yang ditempatkan peneliti di depan setiap anak di atas
meja. Kemudian, anak-anak diberitahu bahwa jika mereka bisa menunggu beberapa menit
sementara peneliti menjalankan tugas, mereka akan diberikan dua buah marshmallow.
beberapa anak tidak dapat menahan godaan marshmallow "sekarang" dan langsung
memakannya. 55 Anak-anak yang mengembangkan teknik-teknik manajemen diri sejak dini
membawa ini bersama mereka hingga dewasa. Tidak ada kata terlambat bagi orang untuk belajar
bagaimana mengelola emosi dan impuls mereka. Penelitian menunjukkan bahwa 70 persen
pelanggan yang memiliki masalah dengan produk atau layanan menjadi marah pada saat mereka
berbicara dengan CSR.
CSR terbaik, seperti Beverly Smith, yang menerima panggilan rawat jalan di pusat medis San
Francisco, dan Zane Bond, yang merupakan "penelepon yang marah" di sebuah perusahaan
perangkat lunak, telah belajar mengendalikan emosi mereka sendiri. , tetap tenang, dan
dengarkan dengan kehangatan dan empati. Menunjukkan inisiatif untuk menangkap peluang dan
mencapai standar internal yang tinggi juga merupakan bagian dari manajemen diri. Para
pemimpin yang terampil dalam manajemen diri tetap penuh harapan dan optimis meskipun ada
hambatan, kemunduran, atau bahkan kegagalan total. Dibandingkan dengan wiraniaga yang lulus
tes bakat biasa tetapi mendapat nilai pesimisme yang tinggi, kelompok "optimis" menghasilkan
penjualan 21 persen lebih banyak di tahun pertama mereka dan 57 persen lebih banyak di tahun
kedua.
Social Awareness
Komponen kesadaran sosial berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk memahami orang
lain. Karakteristik terkait kesadaran organisasi mengacu pada kemampuan untuk menavigasi arus
kehidupan organisasi, membangun jaringan, dan secara efektif menggunakan perilaku politik
untuk mencapai hasil yang positif. Komponen ini juga mencakup orientasi layanan, yang
mengacu pada kemampuan untuk mengenali dan melayani kebutuhan karyawan, pelanggan, atau
klien.
Relationship Management
Pemimpin dengan kecerdasan emosional yang tinggi sadar akan dampak perilaku mereka
terhadap orang lain, dan mereka memperlakukan orang dengan kasih sayang, kepekaan, dan
kebaikan. 59 Aspek EQ ini mencakup pengembangan orang lain, menginspirasi orang lain
dengan visi yang kuat, belajar mendengarkan dan berkomunikasi dengan jelas dan meyakinkan,
dan menggunakan pemahaman emosional untuk memengaruhi orang lain dengan cara yang
positif.
Manajemen hubungan yang buruk adalah salah satu alasan Jack Griffin dipaksa keluar
sebagai CEO Time Inc.
Secara bersama-sama, keempat komponen yang diperlihatkan dalam Tampilan 5.7 membangun
dasar kecerdasan emosional yang kuat yang dapat digunakan para pemimpin untuk memandu tim
dan organisasi secara lebih efektif. Ketika insinyur Google Chade-Meng Tan mulai merasa
seperti menjadi "roda penggerak dalam mesin yang hebat", dia memutuskan untuk
mengembangkan program yang akan membantunya serta Googler lainnya memperkuat
kecerdasan emosional mereka.
Satu proyek penelitian menunjukkan bahwa semua gaya kepemimpinan yang efektif muncul dari
berbagai komponen kecerdasan emosional. Dalam lingkungan di mana hubungan dengan
karyawan dan pelanggan menjadi lebih penting daripada teknologi dan sumber daya material,
minat untuk mengembangkan kecerdasan emosional para pemimpin terus tumbuh. Selain itu, ada
bukti yang berkembang bahwa kecerdasan emosional memiliki pengaruh positif pada banyak
aspek kinerja pemimpin. Pemimpin yang kompeten secara emosional lebih tangguh, lebih mudah
beradaptasi dengan keadaan yang selalu berubah, lebih bersedia untuk melangkah keluar dari
zona nyaman mereka, dan lebih terbuka terhadap pendapat dan ide orang lain.

5-5 LEADING WITH LOVE VERSUS LEADING WITH FEAR

Memang, rasa takut bisa menjadi motivator yang kuat, tetapi banyak dari para pemimpin saat ini belajar
bahwa lingkungan yang mencerminkan kepedulian dan rasa hormat terhadap orang jauh lebih efektif
daripada yang orang takut. Ketika kesuksesan organisasi terutama bergantung pada orang-orang yang
tanpa berpikir mengikuti perintah, memimpin dengan rasa takut sering memenuhi kebutuhan
organisasi. Namun saat ini, kesuksesan di sebagian besar organisasi bergantung pada pengetahuan,
kekuatan pikiran, komitmen, kreativitas, dan antusiasme setiap orang dalam organisasi. Sebuah
organisasi berbasis rasa takut kehilangan yang terbaik orang, dan pengetahuan yang mereka bawa, ke
perusahaan lain. Selain itu, bahkan jika orang tinggal dengan organisasi, mereka biasanya tidak tampil
sesuai dengan kemampuan mereka yang sebenarnya. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, ada bukti
bahwa orang yang mengalami hal positif emosi di tempat kerja tampil lebih baik

5-5a Fear in Organizations

Tempat kerja dapat menyimpan banyak jenis ketakutan, termasuk ketakutan akan kegagalan, ketakutan
akan perubahan,takut kehilangan pribadi, takut dihakimi, dan takut bos. Semua ketakutan ini dapat
mencegah orang melakukan yang terbaik, dari mengambil risiko, dan dari tantangan dan perubahan
status quo. Pertimbangkan bagaimana Akshay Kothari dan Ankit Gupta harus mengatasi takut untuk
membuat salah satu dari 50 aplikasi asli di Apple's App Store Hall of Fame.

Konsekuensi Ketakutan Ketakutan menghalangi orang untuk merasa senang dengan pekerjaan
mereka,sendiri, dan organisasi. Ini menciptakan suasana di mana orang merasa tidak berdaya, sehingga
kepercayaan diri, komitmen, semangat, imajinasi, dan motivasi berkurang.71 Salah satu kelemahan
utama memimpin dengan rasa takut adalah bahwa hal itu menciptakan perilaku menghindar karena
tidak seorang pun ingin membuat kesalahan.

Hubungan dengan Pemimpin Pemimpin mengendalikan tingkat ketakutan dalam organisasi.Tampilan 5.8
menguraikan beberapa indikator kepemimpinan berbasis cinta versus berbasis rasa takut dalam
organisasi.73 Organisasi yang didorong oleh cinta ditandai dengan keterbukaan dan keaslian, rasa
hormat terhadap beragam sudut pandang, dan penekanan pada hubungan interpersonal yang positif.
hubungan Organisasi yang didorong oleh rasa takut, di sisi lain, dicirikan dengan kehati-hatian dan
kerahasiaan, menyalahkan orang lain, kontrol berlebihan, dan jarak emosional di antara orang-orang

5-5b Bringing Love to Work

Pemimpin dapat belajar untuk mengikat orang bersama untuk tujuan bersama melalui kekuatan positif
seperti kepedulian dan kasih sayang, mendengarkan, dan terhubung dengan orang lain secara pribadi
tingkat. Emosi yang menarik orang untuk mengambil risiko, belajar, tumbuh, dan memajukan organisasi
berasal dari cinta, bukan rasa takut. Pemimpin juga harus ingat cinta itu lebih dari sebuah perasaan;
menjadi kekuatan nyata, itu diterjemahkan ke dalam perilaku.

Organisasi secara tradisional memberi penghargaan kepada orang-orang untuk kualitas yang kuat
seperti: pemikiran rasional, ambisi, dan daya saing. Kualitas ini penting, tapi penekanan berlebihan
mereka telah membuat banyak pemimpin organisasi kehilangan kontak dengan mereka lebih lembut,
perhatian, kemampuan kreatif, tidak mampu membuat hubungan emosional dengan orang lain dan
takut mengambil risiko menunjukkan tanda-tanda kelemahan atau emosi.

5-5c Why Followers Respond to Love

Motivasi berbasis rasa takut: Saya membutuhkan pekerjaan untuk membayar kebutuhan dasar saya
(memenuhi lebih rendah kebutuhan tubuh). Anda memberi saya pekerjaan dan saya akan memberi
Anda cukup untuk bertahan pekerjaan saya.

Motivasi berbasis cinta: Jika pekerjaan dan pemimpin membuat saya merasa dihargai sebagai pribadi
dan memberikan rasa makna dan kontribusi kepada masyarakat luas (ful- memenuhi kebutuhan hati,
pikiran, dan tubuh yang lebih tinggi), maka saya akan memberikan semua yang saya harus menawarkan.