BAB 1.

Manajer di Tempat Kerja

Soal I (Essay)
1. Apa yang membuat manajer berbeda dari karyawan nonmanajerial?
2. Apakah dosen Anda dapat disebut seorang manajer? Diskusikan hal ini dalam konteks
fungsi-fungsi manajemen, peranan manajemen, dan kehalian-keahlian manajemen tang
ada padanya.
3. “Tanggung-jawab paling dasar dari seorang manajer adalah mencurahkan segenap tenaga,
perhatian, dan waktu orang lain ke dalam pelaksanaan aktivitas-aktivitas kerja demi
mencapai sasaran-sasaran yang diharapkan.” Bagaimana Anda mengartikan pernyataan
ini? Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? Mengapa ya, atau mengapa tidak?
4. Jelaskan mengapa universalitas konsep manajemen masih berlaku atau tidak berlaku di
masa kini.
5. Apakah manajemen bisnis dapat disebut sebagai sebuah profesi? Mengapa ya, atau
mengapa tidak? Lakukan sejumlah penelitian eksternal untuk mendapatkan jawabannya.
6. Apakah struktur kerja di dalam organisasi-oganisasi kontemporer (masa kini) menarik
bagi Anda? Mengapa ya, atau mengapa tidak?
7. Dalam lingkungan kerja masa kinii, mana yang lebih penting bagi organisasi-efisien atau
efektivitas? Beri penjelasan untuk jawaban Anda.
8. “Dulu, sekarang, dan nanti, manajemen akan selalu berupa hal yang sama: seni
membereskan berbagai pekerjaan.” Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? Mengapa
ya, atau mengapa tidak?

Soal II ( Aplikasi Kasus)

Kasus 1. Siapa yang Perlu Seorang Bos?
“Holakrasi” (holacrasy)49 itulah kata hari ini (word of the day) di Zappos, pengecer
online sepatu dan pakaian yang berbasis di Nevada. Dalam pertemuan karyawan akhir tahun
2013 yang berlangsung selama empat jam, CEO Tony Hsieh mengumumkan ia
menghilangkan hierarki manajerial dan struktural tradisional dari perusahaan itu untuk
menerapkan suatu holakrasi. Apakah holakrasi itu, tanya Anda? Singkatnya, itu merupakan
sistem organisasi tanpa jabatan kerja, tidak ada manajer, dan tidak ada hierarki atas-bawah
yang memiliki tingkat atas, tengah, atau rendah sebagai tempat di mana keputusan bisa
menjadi macet. Ide dibalik jenis pengaturan baru ini adalah fokus pada pekerjaan yang perlu
dilakukan dan bukan pada suatu struktur hierarkis di mana segala ide dan saran besar dapat
lenyap di dalam saluran pelaporan. Konsep holakrasi ini diimpikan oleh Brian Robertson,
pendiri sebuah perusahaan software perintis di Pennsylvania. Namanya berasal dari kata
Yunani holos, yaitu unit bersifat tunggal, otonom, dan mandiri yang juga tergantung pada
unit yang lolos lebih besar.50 Penjelasan sederhana dari visi Robertson tentang holakrsi adalah
: pekerja sebagai mitra, deskripsi pekerjaaan sebagai peran, dan para mitra terorganisasi
dalam bentuk lingkaran.51
Di Zappos, pekerja ( dan 1.500 karyawan yang melakukannya) akan diselenggarakan
di sekitar lingkaran karyawan yang mengatur dirinya sendiri-terdapat sekitar 400 lingkaran
seperti ini ketika reorganisasinya selesai pada bulan Desember 2014. (Mungkin Anda akan
lebih mudah memahami idenya dengan memikirkan lingkaran-lingkaran karyawan ini
sebagai jenis-jenis “kelompok” karyawan yang tumpang tindih tapi dengan keanggotaan dan
peran/tanggung jawab individu yang lebih mengalir.) Di dalam lingkaran ini, karyawan dapat
mengambil peran dalam jumlah berapapun dan harapannya bahwa setiap karyawan akan
membantu di mana pun ia mampu. Tanpa jabatan atau hierarki, siapapun dapat memulai
sebuah proyek dan menerapkan ide-ide inovatif. Harapannya bahwa para anggota lingkaran
akan mengumpulkan ide-ide dan memerhatikan satu sama lain. Tujuannya adalah
transparansi radikal dan untuk mendapatkan lebih banyak orang yang mengambil kendali.
Namun, mempercayai individu yang mungkin tahu rincian pekerjaan secara lebih baik dari
pada “manajer” manapun untuk bekerja sungguh-sungguh, kreatif, dan efisien merupakan hal
yang baik selama ada cara untuk menjaga standar yang tinggi. Hal terakhir yang diinginkan
oleh Zappos adalah merajalelanya mentalitas “pemalas”.
Hsieh selalu melakukan poendekatan kepemimpinana bagi bisnisnya dengan cara
yang unik dan radikal. Dia sangat percaya pada kekuatan individu dan telah mewujudkan
sebuah organisasi yang sangat sukses (yang sekarang menjadi bagian dari Amazon), yang
mana “keanehan dan kerendahan hati” dirayakan.52 Namun, seiring bergerak menjauh dari
model kerja tradisional ke sistem baru inoi, masih ada struktur dan akuntabilitas. Pihak yang
berkinerja buruk akan jelas terlihat karena mereka tidak akan memiliki cukup “peran” untuk
mengisi waktu, atau sebuah lingkarab yang dibebani dengan pemantauan budaya perusahaan
dapat memutuskan bahwa mereka tidak cocok. Selain iti, tidak adanya manajer “tradisional”
bukan berarti bahwa tidak akan muncul pemimpin. Namun, akan menjadi penting untuk
memerhatikan kepribadian dominan yang muncul sebagi figur otorits, yang berpotensi
menyebabkan karyawan lain merasa benci atau memberontak. Zapposmenyatakan bahwa
perusahaan tidak akan menjadi tanpa pimpinan. Bebrapa individu akan memiliki peran dan
ruang lingkup tujuan yang lebih besar, tetapi kepemimpinan juga didistribusikan dan
diharapkan pada masing-masing peran itu. “Semua orang diharapakan untuk memimpin dan
menjadi wirausahawan dalam peran mereka sendiri dan holakrasi memberdayakan mereka
untuk melakukan itu. 53
Selain itu, akan ada beberapa peraturan struktur di mana “lingkaran
luas bisa dalam batas tertentu memberi tahu sub-kelompok tentang apa-apa yang menjadi
tanggung jawab mereka .”54 Namun akuntabilitas, alih-alih hanya mengalir ke atas, akan
mengalir ke seluruh organisasi pada jalur-jalur yang berbeda. Tantangan lain yang mereka
masih coba untuk cari tahu mencakup siapa yang memiliki otoritas tertingga untuk
mempekerjakan, memecat, dan menetapkan pembayaran. Harapannya, bahwa akhirnya
otoritas untuk masing-masing peran ini akan dilakukan dalam kerangka holakratis juga. Jadi,
jika tidak ada yang memiliki jabatan dan tidak ada bos, apakah Tony Hsieh masih seorang
CEO? Sejauh ini, dia belum berkomentar secara terbuka tentang bagaimana perannya sendiri
telah terpengaruhi.
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah suatu holakrasi itu?
2. Keuntungan apa saja yang Anda lihat bagi suatu organisasi di mana tidak ada jabatan
kerja, manajer, dan hierarki?
3. Tantangan apa saja yang ada di dalam suatu pendekatan holakratis?
4. Diskusikan mengapa Anda ingin atau tidak ingin bekerja di sebuah organisasi seperti
ini.
Kasus 2. Membangun Bos yang Lebih Baik
Google tidak melakukan apapun secara setengah-setengah. Jadi, ketika memutuskan
untuk “membangun bos yang lebih baik,” perusahaan ini melakukan hal terbaik yang mampu
dilakukannya. . . meneiliti data. 55 Menggunakan data dari ulasan kinerja, survei umpan balik,
dan dokumen pendukung yang diserahkan tentang orang-orang yang didominasikan untuk
berbagai pengharagaan manajer terbaik, Google mencoba untuk menemukan apakah seorang
bos hebat itu dan apa yang dilakukannya. Proyek ini, yang dijuluki Project Oxygen,
memeriksa sekitar 100 variabel adan akhirnya mengidentifikasi delapan karakteristik atau
kebiasaan dari para manajer yang paling efektif menurut Google. Berikut ini adalah “delapan
besar” itu:
 Memberikan visi yang tidak ambigu tentang masa depan;
 Membantu orang-orang dalam mencapai tujuan kerja jangka panjang mereka;
 Mengekspresikan minat terhadap kesejahteraan karyawan:
 Memastikan adanya kemampuan teknis yang diperlukan untuk mendukung upaya
karyawan;
  Menampilkan ketrampilan komukikasi yang efektif, terutama dalam mendengarkan;
 Memberikan dukungan pembinaan bila diperlukan;
 Berfokus pada perilaku produktif dan hasil akhir; serta
 Menghindari over-managing; izinkan tim Anda mengemban tanggung jawab.
Sekilas, Anda mungkin berpikir bahwa delapan atribut ini cukup sederhana dan jelas,
dan mungkin bertanya-tanya mengapa Google menghabiskan banyak waktu dan usaha untuk
mengungkapnya. Bahkan, wakil presiden Google di bidang people operations, Laszlo Bock,
mengatakan , “Reaksi pertama saya adalah, itu sajakah?” Penulis lain menggambarkannya
sebagai “membacanya seperti lelucon papan tulis dari sebuah episode The Office.” Namun,
seperti peptah lama, ada kelebihan dari daftar ini daripada yang terlihat mata.
Ketika Bock dan timnya mulai mencermati dan memringkat delapan atribut itu
menurut kepentingannya, Project Oxygen menjadi menarik-jauh lebih menarik! Dan untuk
memahaminya, Anda harus memahami sesuatu tentang pendekatan Google terhadap
manajemen sejak didirikan pada tahun 1999. Jelas dan sederhana, manajer didororng untuk
“tidak mengganggu orang-orang. Biarkan para insinyur melakukan pekerjaaan sendiri. Jika
mengalami kemacetan, mereka akan bertanya kepada bosnya, yang memang memiliki
keahlian teknis yang telah mendorongnya hingga mencapai jenjang manajemen.” Tidaklah
sulit untuk melihat seperti apa para manajer yang Google inginkan-spesialis teknis yang luar
biasa. Bock menjelaskan, “Dalam konteks Google”, kami selalu percaya bahwa untuk
menjadi seorang manajer, terutama di b idang rekayas, Anda harus menjadi ahli teknis yang
lebih atau setidaknya sama ahlinya dibandingkan orang-orang yang bekerja bagi Anda.”
Namun, Project Oxygen mengungkapkan bahwa keahlian teknis menduduki peringkat nomor
delapan (terakhir) pada daftarnya. Jadi, inilah daftar lengkap tentang yang paling penting
hingga paling tidak penting, bersama dengan apa yang diperlukan dari setiap karakteristik:
 Memberikan dukungan pembinaan bila diperlukan (memberikan umpan balik spesifik
dan mengadakan pertemuan empat mata yang teratur dengan para karyawan;
menawarkan solusi yang disesuaikan dengan kekuatan masing-masing karyawan).
 Menghindari over-managing; biarkan tim Anda mengemban tanggung jawab
(memberi karyawan ruang ruang adalam mengatasi masalahnya sendiri, tetapi siap
sedia untuk menawarkan saran).
 Mengekspresikan minat terhadap kesejahteraan karyawan (menjadikan para anggota
baru dari tim merasa diterima dan mengenal para karyawab Anda sebagai manusia
seutunya).
 Berfokus pada perilaku produktif dan hasil akhir (berfokus pada usaha membantu tim
dalam mencapai tujuannya dengan mengutamakan kerja dan menghilangkan
hambatan).
 Menampilkan ketrampilan komunikasi yang baik, terutama dalam mendengarakan
(belajar untuk mendengarkan dan berbagi informasi; mendorong dialog terbuka dan
memerhatikan masalah-masalah tim).
 Membantu orang-orang dalam mencapai tujuan kerja jangka panjang mereka
(memerhatikan upaya para karyawan sehingga mereka dapat melihat bagaimana kerja
keras akan memajukan karier merek; menghargai upaya karyawan dan membuat
penghargaan itu diketahui).
 Memberikan visi yang tidak ambigu tentang masa depan (memimpin tim, tetapi
menjaga agar semua orang tetap terlibat dalam berkembang dan bekerja mewujudkan
visi tim).
 Pastikan Anda memiliki kemapuan-kemampuan teknis yang diperlukan untuk
mendukung uapay karyawan (memahami tantangan yang dihadapi tim dan dapat
memebantu anggota tim dalam memecahkan masalah).
Sekarang, para manajer di Google tidak hanya didorong untuk menjadi manajer yang
hebat, mereka tahu apa saja yang terkait untuk mewujudkan manajer hebat itu. Dan
perusahaan melakukan bagiannya juga. Menggunakan daftar tersebut, Google memulai
pelatihan manajer, serta menyediakan sesi pelatihan dan penilaian kinerja individu. Anda
dapat mengatakan bahwa Project Oxygen telah meniupkan kehidupan baru kepada para
manajer Google. Bock mengatakan bahwa upaya perusahaan itu terbayar dengan cepat.
“Kami mampu meraih peningkatan yang signifikan secara statistik terkait kualitas
manajer bagi 75 persen dari para manajer kami yang berkinerja terburu”.
Pertanyaan Diskusi:
1. Gamabarkan darai temuan Project Oxygen menggunakan pendekatan fungsi,
pendekatan peran Mintzberg, dan pendekatan ketrampilan.
2. Apakah Anda terkejut dengan apa yang Google temukan tentang “membangun bos
yang lebih baik?” Jelaskan jawaban Anda.
3. Apa perbedaan antara mendorong manajer untuk menjadi manajer hebat dan
mengetahui apa yang terkait untuk menjadi manajer hebat?
4. Apa yang bisa perusahaan lain pelajari dari pengalaman Google?
5. Apakah Anda ingin bekerja untuk sebuah perusahaan seperti Google? Mengapat atau
mengapa tidak?