KASUS 1

Kasus Motivasi

Jawab beberapa pertanyaan dibawah ini :

1. Apakah kebijakan diatas menggunakan teori motivasi? Mengapa demikian

2. Percayakah anda bahwa keberhasilan tersebut berlangsung langgeng untuk jangka
panjang? Berikan alasan-alasannya
3. Langkah apa yang dilakukan agar pegawai yang datang setiap hari dapat produktif
bekerja, tidak sekedar untuk mengisi daftar hadir?
4. Mungkinkah kebijakan seperti ini dapat diterapkan di salah satu organisasi publik
kita?

Jawaban:

1. Apakah kebijakan diatas menggunakan teori motivasi? Mengapa demikian

a. Teori motivasi Abraham Maslow

Menurut Abaraham Maslow setiap manusia mempunyai needs (kebutuhan,

dorongan,intrinsik dan ekstrinsik faktor), yang pemunculannya sangat tergantung dari
kepentingan individu. Dapat dilihat bahwa dalam contoh kasus tersebut berkaitan dengan
teori Maslow, karena di dalam nya menggambarkan kebutuhan setiap individu akan
ekonomi. Oleh karena itu mereka jarang masuk ke kantor karena memiliki cabang pekerjaan
lain. Namun setelah mereka di berikan motivasi berupa reward, mereka rajin bekerja dan
masuk kantor setiap hari karena merasa kebutuhanya akan terpenuhi jika ia mendapatkan
undian hadiah tersebut.

b. Teori Dua Faktor Herzberg

Menurut Herzberg , ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha
mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya
faktor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Jika dilihat dari teori
Herzberg dalam contoh kasus tersebut maka dapat dilihat bahwa terdapat dua faktor
ekstrinsik dan intrinsik dalam diri individu. Faktor ekstrinsik nya yaitu mereka memiliki
cabang pekerjaan yang berdampak kehadiran yang tidak meneyeluruh dikarenakan
mengejar kebutuhan ekonominya. Namun ketika diadakan undian berhadian munculah
faktor intrinsik mereka untuk memotivasi dirinya agar terus masuk bekerja dan berusaha
mendapatkan reward tersebut.
2. Percayakah anda bahwa keberhasilan tersebut berlangsung langgeng untuk jangka
panjang? Berikan alasan-alasannya

Sangat tidak percaya, karena awalnya memang terkesan menggiurkan dan

berhasil, tetapi seiring berjalannya waktu pegawai akan malas untuk bekerja tidak
produktif kembali, karena pegawai memiikirkan perusahaan hanya melihat daftar
kehadiran, tidak mengontrol keefektifan dalam bekerja. Sedangkan, ada beberapa
pegawai yang selalu rajin,ulet,produktif tetapi mereka akan iri karena menganggap
rajin atau tidak nya dalam bekerj, hanya daftar kehadirannyalah yang dihargai dan
mereka menganggap itu tidak adil. Yang awalnya dengan kebijakan memberikan
reward dianggap berhasil namundapat mempengaruhi orang yang rajin untuk malas
dan akibatnya perusahaan akan memiliki masalah. Sebab, produktifitas pegawailah
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai kemajuan dan mampu bersaing/

3. Langkah apa yang dilakukan agar pegawai yang datang setiap hari dapat produktif
bekerja, tidak sekedar untuk mengisi daftar hadir?
 Memprograman pelatihan
Mengadakan pelatihan untuk pegawai seperti in house training program,dan
on board training program yang bertujuan untuk meningkatkan
teknis,teoritis,konsepsual, dan moral para pegawai agar produktifitas kerja
menjadi lebih baik dan mencapai hasil yang optimal
 Meningkatkan penghasilan
Peningkatan produktifitas kerja perlu didukung oleh usaha usaha perbaikan
dan meningkatkan penghasilan pegawai. Karena, rendahnya tingkat
pendapatan dapat menyebabkan pegawai tidak memenuhi kebutuhan pokok
yang memadai dan tingkat kepuasan dari para pegawai itu menginginkan
pendapatan yang lebih
 Pemilihan teknologi dan saran kerja
Produktifitas kerja juga dipengaruhi dengan teknologi dan sarana.
Perusahaan harus menyediakan peralatan yang lebih sempurna dan lengkap,
karena dhal tersebut yang berada di lingkungan kerja dapat bekerja lebih baik
dan aman
 Memberi kesempatan kerja
Memberikan pekerjaan yang sesuai dengan pendidikannya dan keterampilan
tiap-tiap pegawai dan memberikan kesempatan untuk mengembangkan diri.
Memberikan kesempatan melakukan tugas dan tanggung jawab yang lebih
berat dalam jabatan yang lebih tinggi,menuntut kemampuandan
produktifitas sebuah pekerjaan
5. Mungkinkah kebijakan seperti ini dapat diterapkan di salah satu organisasi publik
kita?
Tidak mungkin, karena organisasi publik pembagian atau kerjanya dilaksanakan
secara hirarki didasarkan pada aturan yang tertulis yang diterapkan secara universal
yang dijalankan oleh pegawai secara full time dan profesional,mereka digaji dan
memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat atas nama pemerintah. Jadi
tidak mungkin dengan adanya memberikan reward atas daftar kehadiran tidak bisa
seenaknya meninggalkan tugas pekerjaan kecuali ada kepentingan yang
mendada,jika ada yang melanggar perusahaan akan memberikan surat peringatan
(SP).

Kasus 2
Kasus Pergantian Manager

Pertanyaannya adalah :
1) Jika dikaitkan perencanaan sumberdaya manusia dalam organisasi yang
mau melakukan perubahan dan pengembangan apa muara kasus di atas?
 Bagaimana diterima dan beradaptasi dalam organisasi yang
baru dan melakukan yang terbaik untuk perusahaan dan
memberdayakan pegawai dengan baik

2) Apakah ada penyimpangan terhadap prinsip-prinsip dalam

pengembangan SDM?
 Menurut saya tidak, karena pegawai diperlakukan dengan baik
dan dikembangkan secara baik oleh perusahaan tersebut. Dari
kasus tersebut pegawai menaikkan produktifitasnya di
perusahaan terebut dan itu menunjukkan adanya
pengembangan sumber daya manusia.

3) Kenapa Timbul lebih dihormati dan menjadi pemimpin informal?

 Karena mereka lebih mengenal Timbul daripada Narji,
sehingga mereka lebih respect kepada Timbul yang sudah
lama mereka kenal dan sudah lama bergabung dan mengelola
perusahaan tersebut. Sedangkan Narji mereka tidak terlalu
dekat dan tidak mengetahui tentang Narji sehingga mereka
kurang respect dengan Narji, karena itulah Narji dan pegawai
kurang adanya komunikasi
4) Dengan pergantian manajer, apakah produksi dapat dipertahankan?
Bagaimana cara mempertahankannya?
 Ya, bisa dipertahankan. Karena tidak semua produksi akan
turun dengan adanya pergantian manajer mungkin saja akan
 lebih baik. Cara mempertahannya dengan cara memanfaatkan
sumber daya manusia dan mengembangkannya menjadi lebih
baik dan tidak mengubah ataupun menambahkan peraturan
yang sudah ada didalam perusahaan
5) Apakah kasus ini mungkin dan pernah terjadi di organisasi sekitar kita?
 Mungkin pernah karena dalam suatu organisasi pastinya ada
yang namanya pergantian manajer ataupun pengembangan
sumber daya manusia yang ada diorganisasi tersebut.

KASUS-3

Kasus Perilaku
1. Bagaimana kaitan kasus di atas dengan teori perilaku organisasi?
 Perilaku organisasi dengan teori organisasi
Menurut teori organisasi klasik, rasionalitas, efisiensi, dan keuntungan
ekonomis adalah merupakan tujuan utama seseorang dalam berorganisasi,
teori ini juga mengatakan bahwa manusia atau individu itu berpikir dengan
rasional dan memiliki pandangan bahwa produktivitas kerja akan meningkat
dan mendapatkan hasil yang baik serta dapat menguntungkan organisasi
dengan kata lain organisasi tersebut mengalami perubahan kepada
peningkatan kualitas jika upah yang diterima oleh setiap individu atau timbal
balik untuk individu itu dinaikkan dan menguntungkan satu sama lain.
 Ilmu-ilmu perilaku organisasi
a. Psikologi, usaha untuk mengukur,menjelaskan,dan kadang-
kadang mengubah perilaku manusia. Masalah-masalah:
kebosanan,kelelahan,kondisi
kerja,persepsi,kepribadian,pengambilan keputusan dan
pengukuran sikap
b. Sosiologi, mempelajari sistem sosial dimana para individu
memainkan peranannya. Memberi masukan seperti :dinamika
kelompok,proses sosialisasi,budaya organinsasi,struktur
organisasi formal,birokrasi
c. Psikologi sosial, kontribusi untuk perilaku organisasi yaitu
bagaimana menerapkan perubahan dan bagaimana
menerapkan perubahan dan bagaimana mengurangi
hambatan agar sesuatu dapat diterima,mengukur dan
memahami serta mengubah sikap,pola komunikasi dan cara-
cara bagaimana kegiatan kelompok memenuhi kebutuhan
individu
 Dari kasus tersebut Thukul merupakan orang yang sangat
berjasa,rajin,produktif sehingga patut diberikan penghargaan
akan tetapi dari menggantikan jabatan dan pindah tempat
penugasan thukul melihat kinerja yang ia tugasi kinerja nya lebih
rendah dibanding tempat sebelumnya oleh karena itu perlu
adanya peningkatan kualitas kerja

2. Apakah pendekatan perilaku telah diterapkan pada kasus di atas?

 Belum diterapkan karna belum keefektifan didalam organisasi
seperti,: Pendekatan Pencapaian Tujuan (goal attainment approach)
 Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah
kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh
karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang
tepat tentang keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa
menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-
asumsi lain juga harus diperhatikan. Pertama, organisasi harus mempunyai
tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan
ditetapkan dengan baik agar dapat dimengerti. Ketiga, tujuan-tujuan tersebut
harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada consensus atau
kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.
 Pendekatan Sistem (system approach) Pendekatan system terhadap
efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub
bagian yang saling berhubungan. Jika slah satu sub bagian ini mempunyai
performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negative terhadap
performa keseluruhan system. Keefektifan membutuhkan kesadaran dan
interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan. Manajemen tidak
boleh gagal dalam mempertahankan hubungan yang baik dengan para
pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi
sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi
yang stabil. Kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan system adalah
hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang
benar-benar penting. Keunggulan akhir dari pendekatan system adalah
kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samara atau
tidak dapat diukur.
  Pendekatan Konstituen-Strategis (strategic-constituencies approach)
Pendekatan konstituensi-strategis memandang organisasi secara berbeda.
Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok
yang berkepentingan bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam
konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh
mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi
kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi
tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan. Kekurangan dari
pendekatan ini adalah dalam praktik, tugas untuk memisahkan konstituensi
strategis dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi
sukar untuk dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa
yang kemarin kritis bagi organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Dengan
mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer
mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat
mengganggu sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat
kegiatan-kegiatan sebuah organisasi secara nyata.
 Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (Competing-values approach) Nilai-nilai
bersaing secara nyata melangkah lebih jauh dari pada hanya pengakuan
tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut
mengasumsikan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan
tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat
dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing
mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar criteria
Efektifitas Organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat
dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar
mengenahi nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan tersebut lalu
membentuk sebuah model keefektifan yang unik.
3. Jika Anda sebagai atasan Thukul, langkah apa yang akan dilakukan?
a) Langkah yang dilakukan yaitu: menerapkan perubahan untuk mengurangi
hambatan agar sesuatu dapat diterima,mengukur dan memahami serta
mengubah sikap dari kinerja disuatu daerah agar lebih baik, meningkatkan
produktivitas dan kinerja kerja pegawai
 4. Mungkinkah kasus di atas terjadi di institusi publik kita?
A. Mungkin saja karena ketidaktahuan atau kurangnya komunikasi/informasi
kinerja dkerja yang ada diberbagai daerah sehingga membuat beberapa
pegawai bimbang menerima pekerjaan yang ditugaskan didaerah yang
kinerja nya rendah

KASUS-4
Kasus Sistem Sosial

1. Berdasarkan teori organisasi, apakah yang dilakukan oleh Inem dan Gareng dapat

dibenarkan? Berikan alasan-alasannya.

 menurut Teori Klasik:

Organisasi merupakan struktur hubungan, kekuasaan-kekuasaan, tujuan-tujuan,

peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan faktor-faktor lain apabila orang
bekerja sama. Teori organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi formal.

Empat unsur pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal:

a. Sistem kegiatan yang terkoordinasi

b. Kelompok orang

c. Kerjasama

d. Kekuasaan dan kepemimpinan

Sedangkan menurut penganut teori klasik suatu organisasi tergantung pada empat
kondisi pokok: kekuasaan, saling melayani, doktrin, disiplin, sedangkan yang dijadikan tiang
dasar penting dalam organisasi formal adalah:

a. Pembagian kerja (untuk koordinasi)

b. Proses skalar dan fungsional (proses pertumbuhan vertikal dan horizontal)

c. Struktur (hubungan antar kegiatan)

d. Rentang kendali (berapa banyak atasan bisa mengendalikan bawahan)

 Teori Neoklasik

Aliran yang berikutnya muncul adalah aliran neoklasik disebut juga dengan “Teori
Hubungan Manusiawi”. Hugo Munsterberg Salah satu tokoh neoklasik pencetus “Psikologi
Industri”. Hugo menulis sebuah buku “Psychology and Industrial Effeciency” tahun 1913.
Buku tersebut merupakan jembatan antara manajemen ilmiah dan neoklasik. Inti dari
pandangan Hugo adalah menekankan adanya perbedaan karakteristik individu dalam
organisasi dan meningkatkan adanya pengaruh faktor sosial dan budaya terhadap
organisasi. Munculnya teori neoklasik diawali dengan inspirasi percobaan yang dilakukan di
Pabrik Howthorne tahun1924 milik perusahaan Western Electric di Cicero yang disponsori
oleh Lembaga Riset Nasional Amerika. Percobaan yang dilakukan Elton Mayo seorang riset
dari Western Electric menyimpulkan bahwa pentingnya memperhatikan insentif upah dan
kondisi kerja karyawan dipandang sebagai faktor penting peningkatan produktifitas.

 Teori Modern

Teori ini muncul pada tahun 1950 sebagai akibat ketidakpuasan dua teori
sebelumnya yaitu klasik dan neoklasik. Teori modern sering disebut dengan teori
“Analisa Sistem” atau “Teori Terbuka” yang memadukan antara teori klasik dan
neoklasik. Teori organisasi modern melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu
kesatuan yang saling bergantung dan tidak bisa dipisahkan. Organisasi bukan sistem
tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi
merupakan sistem terbuka yang berkaitan dengan lingkungan dan apabila ingin
bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan.

Alasannya : Berdasarkan teori yang sudah ada mengenasi organisasi maka kasus antara
inem yang melampaui bagong untuk langsung menemui gareng adalah langkah yang salah
yang mana walaupun inem memiliki hubungan yang dekat dengan gareng, karena inem
tidak melaksanakan birokrasi dengan baik dan lebih mendahului hubungan pribadi antara
inem dengan gareng. Perilaku inem membuat bagong merasa tertekan dan tidak dihargai
sebagai atasan karena sudah dilangkahi serta tidak dilibatkan dalam masalah yang dihadapi.

2. Kenapa muncul masalah tersebut? Bahas melalui sudut pandang:

 Asas organisasi
 Dengan pengetahuan tentang asas-asas atau prinsip-prinsip organisasi maka
dalam setiap usaha untuk mengorganisasi kalau tidak mau mengalami
kesulitan atau kegagalan maka prinsip-prinsip tersebut harus kita perhatikan.
Adapun beberapa asas atau prinsip organisasi yang perlu diketahui antara
lain adalah sebagai berikut:
o Asas Perumusan Tujuan
Dalam menyusun suatu organisasi, maka asas yang harus
diperkirakan adalah asas perumusan tujuan. Dengan asas tersebut
maka berarti bahwa sebelum organisasi tersebut disusun, maka
terlebih dahulu harus mengetahui tujuan dari organisasi itu dibentuk.
Dengan lain menyusun organisasi tersebut bermaksud agar tujuan
yang telah ditetapkan dapat dicapai secara efisien dan efektif.
o Asas Pembagian kerja
Telah dikemukakan bahwa, dalam pembentukan atau penyusunan
suatu organisasi adalah untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
 secara efisien dan efektif. Karena suatu organisasi selalu
membutuhkan tenaga-tenaga orang lain yang kadang-kadang tidak
sedikit jumlahnya, maka perlu adanya pembagian kerja yang baik.
Dengan adanya pembagian kerja maka tiap orang/bagian akan dapat
mengetahui secara jelas tugas dan tanggung jawab serta
kedudukannya masing-masing dalam organisasi tersebut. Dengan
demikian, akan dapat diharapkan tidak terjadinya kesimpangsiuran
dalam pekerjaan sehingga pekerjaan dapat dilakukan secara efisien
dan efektif.
o Asas Koordinasi
Dengan adanya pembagian kerja dalam suatu organisasi maka
diharapkan dalam pelaksanaan tugas-tugasnya jangan sampai terjadi
kesimpang siuran. Akan tetapi, dalam praktek adanya koordinasi yang
baik maka kemungkinan kesimpangsiuran itu tetap ada, sebab
kecenderungan setiap orang atau setiap bagian mempunyai egoisme
untuk berusaha melaksanakan tugasnya sebaik mungkin. Tindakan ini
pada prinsipnya adalah baik, tetapi kalau tindakan ini berlebih-lebihan
artinya tidak memperhatikan kegiatan-kegiatan lain maka justru dapat
menyulitkan, misalnya bagian produksi berusaha untuk meningkatkan
produksinya sebanyak mungkin tanpa memperhatikan bagian
penjualan, maka ini berarti akan menimbulkan over produksi
(produksi yang berlebihan).
o Asas Batas Efisiensi Pengawasan
Dalam meningkatkan tugas masing-masing orang/bagian tersebut
mempunyai beberapa orang yang di bawah pengawasannya. Untuk
itu batas-batas efisiensi pengawasan harus betul-betul diperhatikan,
artinya bila batas pengawasan orang hanya lima orang maka
janganlah orang tersebut dibebani untuk mengawasi delapan orang.
Beberapa batas yang tepat sebenarnya tergantung pada situasi dan
kondisi masing-masing yang tidak dapat dibuat standar secara tegas.
Perbedaan kecakapan yang memimpin, sikap pekerjaan dan faktor-
faktor lain ikut pula menentukan beberapa batas yang paling baik.
o Asas Pengawasan Umum
Suatu organisasi tidak dapat terjamin kelancarannya bila
pengawasannya kurang baik untuk itu maka dalam penyusunan
organisasi harus dilakukan sedemikian rupa misalnya diusahakan
penyusunan organisasi yang sederhana sehingga dengan demikian
pimpinan akan mampu melakukan pengawasan secara keseluruhan.
 Dari keenam asas yang terpapar diatas inem dan gareng melanggar, yang
mengakibatkan bagong prustasi dan jatuh sakit. Asas yang dilanggar, Asas Perumusan
Tujuan, Asas Pembagian Kerja, Asas Pendelegasian Wewenang, Asas Koordinasi, Asas Batas
Efisiensi Pengawasan, Asas Pengawasan Umum semuanya dilanggar tapi yang paling fatal
yaitu Asas Pembagian Kerja, Asas Pendelegasian Wewenang, Asas Koordinasi yang mana
ketiga asas ini berpengaruh terhadap keputusan yang diambil inem untuk langsung
menghubungi gereng dan tidak mendiskusikan terlebih dahulu dengan bagong.

 Sistem sosial suatu sinergi antara berbagai subsistem sosial yang saling mengalami
ketergantungan dan keterkaitan. (Teori Sibenertika Parson)
Menurut Alvin L. Bertrand, ada 10 unsur sistem sosial:
1. Keyakinan (pengetahuan)
2. Perasaan (sentiment)
3. Tujuan
4. Norma
5. Status dan peranan
6. Tingkatan atau pangkat (rank)
7. Kekuasaan atau pengaruh (power)
8. Sanksi
9. Sarana atau fasilitas
10. Tekanan ketegangaan (stress strain)
Dari sudut pandang sistem sosial masalah ini yang paling dilanggar yaotu
perasaan yakni perasaan bagung karena diacuhkan dan tidak dihargai sebagai
atasan, status dan peran yakni inem yang tidak melihat status dan peranan bagong
sebagai atasannya sehingga inem melangkahi bagus langsung menemui gereng, dan
menimbulkan tekanan dan tegangan akibat masalah ini bagong merasa tertekan
karena dia sama sekali tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

 Komunikasi dalam organiasasi suatu sistem yang mapan dari mereka yang bekerja
sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui jenjang kepangkatan dan pembagian
tugas. (Everet M. Rogers)
o Komunikasi organisasi adalah sarana dimana manajemen
mengoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui
pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang. (Robert
Bonnington)
o Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai
pesan organisasi didalam kelompok fomal maupun informal dari suatu
organisasi. (Wiryanto, 2005)
Dalam sudut pandang komunikasi dalam organisasi inem juga melakukan
kesalahan karena kurangnya komunikasi antara inem dan bagong yang harusnya
terjalin terlebih dahulu sebelum menghubungi Gareng.
 3. Jika Gareng dipanggil oleh Kepala Dinas, apa yang harus dia lakukan?
Gareng harus mengakui kesalahannya karena telah membiarkan inem tidak
mengikuti aturan birokrasi yang ada dan seharusnya Gareng memberikan
pengarahan terhadap inem tentang pentingnya komunikasi dan birokrasi dalam
pengambilan keputusan. Bukannya malah mendiskusikan masalah tersebut hanya
dengan ini bukan dengan bagong terlebih dahulu karena bagong atasan inem.

4. Apakah kasus di atas sering terjadi dalam lingkungan birokrasi?

Ya sering terjadi. Kasus antara inem, bagong dan Gareng sering terjadi dalam
organisasi. Karena kurangnya peraturan koordinasi yang baik dan benar dan
lemahnya sikap sosial yaitu saling menghargai antar sesama rekan kerja. Sehingga
banyak yang melanggar aturan birokrasi dan menyebabkan terjadinya ketegangan
dan konflik intern karyawan.

KASUS-5

Kriteria PNS yang Berprestasi di Cina

1. Jika dikaitkan dengan aliran teori pengembangan organisasi, sistem di atas lebih
dekat dengan aliran yang mana?

Teori Organisasi Neoklasik

Teori Neoklasik dikembangkan atas dasar teori klasik. Teori Neoklasik merubah,
menambah, dan dalam banyak hal memperluas teori klasik. Teori Neoklasik didefinisikan
sebagai suatu organisasi sebagai kelompok dengan tujuan bersama. Bila pada teori klasik
banyak menitik beratkan pembahasannya pada struktur, tata tertib, organisasi formal,
factor-faktor ekonomi dan rasionalitas tujuan sedangkan teori neoklasikbanyak menekankan
pentingnya aspek social dalam pekerjaan atau organisasi informal dan aspek psikologis
(emosi).

Perkembangan Teori Neoklasik

Perkembangan teori neoklasik dimulai dengan inspirasi percobaan-percobaan yang

dilakukan di Hawthorne, serta tulisan Hugo Munsterberg. Pendekatan neoklasik ditemukan
juga di dalam buku-buku tentang hubungan manusiawi seperti Gardener dan Moore,
Human Ralation in Industry dan sebagainya.
 Hugo Munsterberg

Sebagai pencetus psikologi industry yang diakui luas, Hugo Munsterberg menulis
bukunya yang paling menonjol, Psychology and Industrial EfficiencyI,pada tahun 1913. Buku
ini merupakan jembatan penting antara manajemen ilmiah dan perkembangan lebih lanjut
teori neoklasik yang berkembang sekitar tahun 1930-an. Pada dasarnya Munsterberg
menekankan adanya perbedaan-perbedaan karakteristik individual dalam organisasi-
organisasi.

Percobaan-percobaan Hawthone

Percobaan Hawthone dimulai tahun 1924 di pabrik Hawthorne milik perusahaan

Western Electric di Cicero, Illinois, dekat Chocago, dan disponsori oleh National Research
Council (Lembaga riset Nasinal). Studi Hawthorne memperkenalkan gagasan bahwa
organisasi adalah suatu system terbuka dimana segmen-segmen teknis dan manusiawi
saling berkaitan erat . Studi tersebut juga menekankan pentingnya sikap karyawan dalam
era dimana insentif upah dan kondisi kerja phisik sering dipandang sebagai satu-satunya
factor yang menetukan produktivitas. Akhirnya percobaan Hawthorne menunjukan
bagaimana kegiatan kelompok-kelopmpok kerja kohesif sangat berpengaruh pada operasi
organisasi.

Pandangan Neoklasik Terhadap Organisasi Informal

Titik tekanan teori neoklasik adalah dua elemen poko dalam organisasi yaitu perilaku
individu dan kelompok pekerja. Organisasi informal selalu ada dalam setiap
organisasi;keberadaannya tidak direncanakan,terjadi atas dasar keakraban dan hubungan-
hubungan baik menyangkut bidang pekerjaan atau tidak. Organisasi informal muncul
sebagai tanggapan akan kebutuhan social manusia – kebutuhan untuk berhungan dengan
orang lain.

Factor – factor yang dapat menentukan munculnya organisasi informal antara lain :

1. Lokasi , untuk membentuk suatu kelompok orang harus mempunyai kontak tatap
muka yang ajeg.

2. Jenis pekerjaan, ada kecenderungan bahwa manusia yang melaksanakan jenis

pekerjaan yang sama akan membentuk kelompok bersama.

3. Minat, perbedaan minat di antara mereka menjelaskan mengapa muncul beberapa

organisasi informal yang kecil, di samping satu yang besar.

4. Masalah-masalah khusus,
2. Kajilah keuntungan dan kelemahan sistem di atas!
o Kelebihan/keuntungan
-Berjalan dengan cepat dari mulut ke mulut
-Membantu sistem komunikasi formal
o Kekurangan/kelemahan
-Dapat meninmubulkan perubahan-perubahan dari apa yang sedang
dilaksanakan
-Informasi yang disampaikan dapat berlebihan,kurang tepat,kurang terpecaya

3. Mungkinkah sistem tersebut diterapkan di Indonesia? Berikan alasan-alasannya!

Tidak mungkin karna hal ini dapat bertentangan dengan perintah-perintah
formal,mendapatkan cara-cara yang tidak dapat diterima dalam pelaksanaan tugas.
Namun, organisasi informal tidak selalu menyebabkan jeleknya pelaksanaan kerja.
Terkadang organisasi justru merupakan cara terbaik untuk memberi informasi uang
diperlukan bagi pelaksanaan tugas
4. Apa saja prasyaratnya jika sistem tersebut akan diterapkan di Indonesia?

Bersifat universal atau formal dan tidak hanya atas dasar keakraban,keberadaannya
direncanakan dan mampu memenuhi kebutuhan anggota organisasi. Pada
prinsipnya, kebutuhan-kebutuhan manusia dalam bidang kepegawaian dapat
dibedakan menjadi empat macam, yaitu :

1. Kebutuhan fisik, yaitu untuk memenuhi kebutuhan pegawai :

a. Upah atau gaji yang layak, baik untuk pegawai sendiri maupun untuk keluarganya;

b. Pemberian natura (beras);

c. Uang lembur;

d. Transportasi (kendaraan dinas, uang transport);

e. Pemberian tunjangan jabatan (tunjangan fungsional dan tunjangan struktural);

f. Pemberian jaminan hari tua (pensiun);

g. Pemberian jaminan kesehatan (pengobatan);

h. Pemberian asuransi.

2. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan yang dapat memberikan kepuasan sosial

pegawai. Kebutuhan ini dapat dipenuhi dengan cara memberikan pengakuan adanya
basic emotional needs yang terdiri dari :

a. Perasaan akan adanya rasa aman;

 b. Perasaan akan adanya suatu keberhasilan;

c. Kebutuhan untuk diakui.

3. Kebutuhan psikologis, yaitu kebutuhan yang dapat memberikan kepuasan

psikologis :

a. Mengusahakan adanya pekerjaan yang menyenangkan;

b. Tidak memberikan tugas yang melampaui batas-batas kemampuan

pegawai yang bersangkutan;

c. Memberikan pengertian kepada pegawai bahwa bantuan setiap pegawai

sangat diperlukan dan sangat besar artinya dalam usaha mencapai tujuan
organisasi;

d. Memberikan pengertian kepada pegawai bahwa tujuan organisasi adalah tujuan

masing-masing pegawai;

e. Mengadakan program latihan dalam rangka pengembangan organisasi.

4. Kebutuhan spiritual, untuk memenuhi kebutuhan rohaniah yang dilakukan dalam

rangka pembinaan mental dan spiritual para pegawai :

a. Memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk menunaikanibadah;

b. Menyediakan tempat untuk melaksanakan ibadah;

c. Mengadakan majalah atau buletin yang bersifat keagamaan;

d. Mengadakan ceramah pembinaan mental rohani.

Dengan demikian maka usaha untuk memenuhi kebutuhan material dan non
material menyebabkan manusia memper gunakan tenaga dan pikirannya untuk
mengerjakan hal-hal yang luar biasa dan berkreasi.

Diberikannya Insentif yang bertujuan untuk meningkatan kesejahteraan para karyawan atau
pegawai guna mencapai suatu keunggulan kompetitif. Program-program insentif
membayar seorang individu atau kelompok untuk apa yang bisa dihasilkannya. Simamora
(1997) menjelaskan kompensasi insentif (incentive compensation) adalah : “Program-
program kompensasi yang mengait kan bayaran (pay) dengan produktivitas”. Terlepas
dari bentuk-bentuk khusus program insentif, jika insentif diinginkan efektif, maka kondisi-
kondisi tertentu adalah perlu, dimana tingkat kondisi-kondisi dipenuhi memberikan
petunjuk mengenai bobot yang diberi insentif dalam keseluruhan paket kompensasi.
Untuk memenuhi syarat-syarat memberikan insentif antara lain sebagai berikut :

1. Perangsang harus benar-benar diingini orang-orang atau pegawai di tempat kerja.

2. Mendapatkan perangsang itu sulit dan tidak semua orang bisa mendapatkannya.

3. Prosedur untuk memperoleh itu haruslah terbuka (open baar) dan proses pemilihannya
dilakukan secara jujur.

4. Pemberian perangsang dilakukan oleh pimpinan yang tertinggi dari badan administrasi
atau tempat kerja dari pegawai-pegawai secara berkala, sehingga muncullah kebanggaan
mereka yang menerima.

Penilaian Kinerja

Penilaian/evaluasi kinerja pegawai merupakan hal yang sangat penting arti dan peranannya
dalam proses pengambilan keputusan di masa depan tentang berbagai hal.

Menurut Marihot T.E Hariangja (2009), penilaian kinerja/penilaian unjuk kerja merupa kan
suatu proses organisasi dalam menilai unjuk kerja pegawainya. Dikemukakan pula arti
pentingnya penilaian kinerja yaitu sebagai feedback berikut :

1. Perbaikan unjuk kerja memberikan kesempatan kepada karyawan untukmengambil

tindakan-tindakan perbaikan meningkatkan kinerja melalui yang diberikan oleh organisasi.

2. Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi pegawai

secara layak sehingga memotivasi mereka.

3. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pegawai sesuai

dengan keahliannya.

4. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-

kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program pelatihan dan pengembangan
yang efektif.

5. Perencanaan karir, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karir bagi
pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.

6. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu unjuk kerja

yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga dapat
dilakukan perbaikan.

7. Dapat mengindentifikasikan adanya kekurangan dalam desain pekerjaan yaitu

kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.
8. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu dengan
dilakukannya penilaian yang obyektif berarti meningkatkan perlakuan yang adil bagi
pegawai.

9. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu penilaian
unjuk kerja atasan akan menge tahui apa yang menyebabkan terjadinya unjuk kerja yang
jelek, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya.

10. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan
diketahuinya unjuk kerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi informasi
sejauhmana fungsi sumber daya manusia berjalan baik atau tidak.

Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Agus Sunyoto dalam

Mangkunegara (2006 : 128) adalah :

1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.

2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu.

3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya

serta meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang.

4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan sehingga karyawan

termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.

5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan

pelatihan, rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang
perlu diubah.