Chapter 12 Organization Size, Life Cycle and Decline

Kebingungan antara Large atau Small

Large

Perusahaan-perusahaan besar adalah perusahaan yang telah terstandarisasi,

mekanistik dan kompleks. Kompleksitas menawarkan ratusan spesialisasi fungsional
dalam organisasi untuk melakukan tugas beragam dan menghasilkan produkyang
bervariasi dan rumit. Lini produk dan jenis produk yang lebih bervariasi
dibandingkan dengan produk dari perusahaan skala kecil.

Small

Perusahaan-perusahaan kecil adalah perusahaan yang fleksibel dan responsif. Ada

sebuah argument yang menyatakan small is beautiful alasannya adalah suatu syarat
penting bagi sebuah kesuksesan di global ekonomi saat ini adalah responsiveness dan
flexibility. Memiliki reaksi yang cepat terhadap perubahaan kebutuhan konsumen
atau perubahan lingkungan dan kondisi pasar.

Big-Company/Small-Company Hybrid

Paradoks yang muncul adalah meskipun keunggulan perusahaan kecil adalah

memungkinkan mereka untuk sukses dan berkembang lebih besar, mereka juga dapat
menjadi korban dari kesuksesan mereka sendiri seiring mereka berkembang dan
beralih ke struktur mekanistik yang menekankan hirarki vertikal. Solusinya
mengombinasikan sumber daya perusahaan besar dengan jangkauan yang dimiliki
melalui simplisitas dan fleksibilitas.

1
2
ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE

Stages of Life Cycle Development

Gambar 1

1. Enterpreneurial Stage

Tahap dimana perusahaan baru terbentuk atau baru lahir, tujuan utama dari tahap ini
adalah creating a product dan bertahan di pasar. Bentuk organisasi cenderung masih
informal dan sang founder biasanya terlibat langsung dalam aktivitas
yang sifatnya technical. Kontrol yang dilakukan bersifat berdasarkan
pandangan personal dari sang pemilik. Dan pertumbuhan didasarkan dari
produk-produk baru yang inovatif dan kreatif.

Crisis: Need for leadership

Dalam stage ini yang dibutuhkan adalah seorang pemimpin yang dapat menjalankan
fungsinya sebagai pemimpin dan tugas-tugas yang sifatnya manajerial lainnya,
contoh Apple saat pertama kali di pasarkan di garage Sale oleh Wozniak dan Steve
Jobs.

2. Collectivity Stage

3
Saat krisis kepemimpinan telah terselesaikan, seorang pemimpin
akan memulai menetapkan tujuan perusahaan dan arahan tentang
organisasi. Departemen mulai dibentuk lengkap dengan hierarki dan otoritas, job
assignments yang akan diterapkan dalam sebuah organisasi. Contohnya adalah
Mark Zuckerberg pendiri Facebook, Facebook juga menghire beberapa eksekutif lain
dalam bidang HR, marketing, dan juga Finance. Dalam stage ini mulai diperkenalkan
tentang misi-misi dari perusahaan dan bekerja keras untuk membantu organisasi
sukses.

Crisis : Need for Delegation

Jika manajemen baru telah sukses, karyawan tingkat yang lebih rendah secara
bertahap menemukan diri mereka dibatasi oleh kuat atas bawah kepemimpinan.
Manajer tingkat yang lebih rendah mulai mendapatkan kepercayaan di daerah mereka
sendiri fungsional dan ingin keleluasaan. Krisis otonomi terjadi ketika top manager
tidak ingin menyerah tanggung jawab. Organisasi perlu menemukan mekanisme
untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan departemen tanpa pengawasan
langsung dari top management.

3. Formalization Stage

Dalam tahap formalisasi ini melibatkan penggunaan dari rules, prosedur, dan system
control dalam perusahaan. Komunikasi akan lebih sedikit dan cenderung formal. Top
management akan lebih concern mengenai masalah yang sifatnya strategik dan
perencanaan dan menyerahkan operasional perusahaan terhadap manager middle.
Sistem insentif berdasar profit juga telah diimplementasi untuk
mendorong kinerja dari perusahaan secara keseluruhan.

Crisis: Too much red tape

Saat perusahaan telah mengembangkan rules dan segala hal yang bersangkutan
dengan peraturan perusahaan, system itu mulai kelama-lamaan menyesakkan
middle-level executives. Perusahaan akan terlihat birokratis. Inovasi perusahaan akan
terhambat saat hal ini terjadi.

4. Elaboration stage

4
Perusahaan akan mencapai tahap maturitynya. Dimana saat semua telah serba formal
dan perusahaan telah memiliki struktur yang jelas dan tidak bisa lebih birokratis dari
sekarang. Untuk mendapatkan kolaborasi seorang pegawai mungkin saja dibentuk
dalam sebuah tim lintas divisi dari sebuah perusahaan.

Crisis: Need for revitalization

Setelah perusahaan mencapai maturitynya, maka perusahaan akan memasuki

masa-masa decline. Organisasi akan menghadapi lingkungan baru yang
membutuhkan perubahan cepat dan tidak bisa dicapai dengan perusahaan yang
terlalu birokratis. Top managers sering mengalami pergantian untuk pembaharuan.
Apple contohnya yang mengalami pergantian CEO dalam periode ini hingga
akhirnya pada 1997 Steve Jobs kembali ke Apple dan merubah segalanya.

Organizational Characteristics during the Life Cycle

Karakter organisasi
Gambar 2

Enterpreneurial

Awalnya organisasi kecil, non birokrasi, dan one person show. Lalu menjadi struktur
dan sistem control.

Collectivity

5
Organisasi muda dengan pertumbuhan cepat, dan karyawan berkomitmen untuk
misi organisasi. Struktur masih banyak informal, meskipun beberapa
prosedur yang muncul.

Formalization

Organisasi ini memasuki masa paruh baya, Birokrasi muncul. Organisasi

menambahkan kelompok staf pendukung, prosedur yang formal, dan membentuk
hirarki yang jelas dan pembagian kerja. Inovasi bisa terjadi dengan menciptakan
R&D departemen yang terpisah. Tujuan utama : stabilitas internal dan perluasan
pasar.

Elaboration

Organisasi pada tahap ini dalah organisasi yang besar dan sudah mature dan sangat
birokratis. Dengan control sistem yang luas, rules serta prosedur. Team oriented
dikembangkan untuk mencegah pembirokrasian lebih lanjut. Reputasi sangat penting.
Innovasi telah secara sepenuhnya dipegang oleh R&D departemen.

ORGANIZATIONAL SIZE, BUREAUCRACY, AND CONTROL

WEBS Bureaucracy

Gambar 3

6
 Aturan dan prosedur standar memungkinkan aktivitas organisasi untuk
dijalankan secara rutin dan terprediksi.

pesialisasi menjadikan karyawan memiliki pekerjaan yang jelas untuk

dilaksanakan. Hirarki otoritas menyediakan mekanisme untuk pengawasan dan
kontrol.

Kompetensi teknis menjadi dasar bagi karyawan untuk dipekerjakan

dan bukan berdasarkan pertemanan, hubungan keluarga, dan favoritism.

Pemisahan posisi dari pemegang posisi membuat individual tidak memiliki hak
atas pekerjaan tersebut, sehingga memberikan efisiensi.

Size and Structural Control

Organisasi besar berbeda dengan organisasi kecil dalam beberapa dimensi struktur
birokrasi, yaitu formalization, centralization, dan personnel ratios.

Formalization

7
Formalisasi mengacu kepada aturan, prosedur, dan dokumentasi tertulis, seperti
kebijakan tertulis dan deskripsi pekerjaan. Organisasi besar akan lebih terformalisasi.
Alasannya adalah organisasi besar mengandalkan aturan, prosedur, dan pekerjaan
administratif untuk menerapkan standardisasi dan kontrol kepada karyawan dan
departemen mereka yang jumlahnya banyak. Contohnya : Starbucks menerapkan
standardisasi dan kontrol poperasinya di seluruh dunia.

Centralization

Sentralisasi mengacu kepada tingkat hirarki pada otoritas pengambilan keputusan.

Dalam organisasi yang tersentralisasi, keputusan cenderung dibuat pada
hirarki tingkat atas. Desentralisasi merepresentasikan paradoks karena dalam
birokrasi yang sempurna, semua keputusan akan diambil oleh administrator tingkat
atas, yang memiliki kontrol. Organisasi besar akan memiliki desentralisasi yang lebih
besar pula.

Personnel Ratios

Karakteristik lain dari birokrasi berkaitan dengan rasio personil untuk staf
administratif, klerikal, dan pembantu profesional.

1. Rasio administrasi tingkat atas terhadap total karyawan yang semakin kecil
pada organisasi besar, organisasi memiliki administrative economies semakin
mereka berkembang besar.

2. Rasio klerikal meningkat karena komunikasi dan pelaporan yang lebih baik
akan semakin dibutuhkan semakin berkembang besar organisasi yang
bersangkutan.

3. Staf pembantu profesional meningkat karena ada kebutuhan yang lebih besar
kepada kemampuan yang terspesialisasi.

BUREAUCRACY IN A CHANGING WORLD

Dunia saat ini berada dalam perubahaan yang terus terjadi, dan sistem birokrasi
berbentuk mesin seperti pada era industrial tidaklah lagi bekerja
dengan baik karena organisasi kini menghadapi tantangan baru dan butuh

8
melakukan respon dengan cepat. Masalah yang ditimbulkan oleh birokrasi yang
berlebihan adalah infesiensi seperti apa yang terjadi pada organisasi pemerintahan
besa. Beberapa agensi memiliki banyak staf klerikal dan titel pekerjaan yang
memusingkan sampai tidak satu pun yakin siapa yang bertanggung jawab atas suatu
pekerjaan. Beberapa kritik menyatakan bahwa organisasi bisnis, selayaknya
organisasi pemerintahan, juga perlu untuk mengurangi formalisasi dan birokrasi.
Organizing Temporary Systems

Beberapa organisasi mengimplementasikan solusi struktural yang inovatif untuk

mengatasi masalah birokrasi di lingkungan yang cepat berubah. Satu konsep
struktural yang diterapkan adalah dengan menggunakan sistem atau struktur
sementara untuk merespon situasi darurat atau krisis. Pendekatan ini sering
digunakan untuk menjaga keunggulan efisiensi dan kontrol yang diberikan birokrasi
namun mencegah masalah seperti lambatnya respons. Pendekatan ini diadopsi untuk
membantu merespon dengan cepat kesempatan baru, ancaman kompetisi yang tidak
terlihat, atau krisis organisasi.

BUREUCRACY VERSUS OTHERS FORM OF CONTROL

Menurut Wiliam Ouchi dari Universitas South California, setidaknya terdapat 3 jenis
kontrol :

Bureaucratic Control

Kontrol birokrasi adalah segala jenis aturan baik yang tertulis maupun tidak yang
wajib ditaati oleh keseluruhan karyawan perusahaan tersebut sepertiaturan, SOP,
deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, standardisasi, dan sebagainya. Kontrol
birokrasi umum diberlakukan di perusahaan yang besar dan mature. Tujuan untuk
efisiensi, kecepatan, dan ketepatan karena semua telah terstandardisasi dari atas ke
bawah. Kontrol birokrasi dapat berhasil apabila adanya otoritas yang mengikat, tiga
jenis otoritas :

1. Rational-legal authority : otoritas apabila para karyawan percaya apabila aturan,

SOP, standardisasi yang ada hadir untuk ditaati oleh mereka.
Karyawan menaati peraturan perusahaan apabila tidak mau dipecat.

9
2. Traditional authority : Otoritas tradisional acap umum terjadi di masjid, gereja,
dan kerajaan, dimana para pengikut percaya bahwa apa yang dikatakan oleh
ustad dan raja adalah hal benar dan mereka mengikuti perkataan mereka.
Tradisional otoritas kurang tepat diterapkan di perusahaan.

3. Charismatic authority : otoritas yang timbul dari kepercayaan atau kekaguman

para karyawan terhadap sosok direktur atau manajer sehingga mereka respect
dan taat. Contoh Steve Jobs terlihat begitu mengispirasi bagi para karyawan
Apple.

Market Control

Kontrol yang diterapkan perusahaan dimana top manajer tidak begitu memperhatikan
aturan dan standardisasi, namun lebih kepada efisiensi penggunaan sumber daya,
keuntungan, laporan keuangan, dan profit antar departemen. Kinerja departemen dan
karyawan dilihat dari pertumbuhan ROI, growth revenue, peningkatan investasi.
Reward and punishment diberikan berdasar kepada kinerja tersebut.

Clan Control

Kontrol yang timbul karena ada keterikatan antara karyawan kepada

perusahaan. Maksudnya adalah terdapat keterikatan karakteristik,
kepercayaan, sikap, nilai dari perusahaan dan karyawan. Karyawan
punya engagement, merasa sebagai bagian dari perusahaan dan berusaha
keras bekerja untuk menopang perusahaan.

ORGANIZATIONAL DECLINE AND DOWNSIZING

Definition and Causes

Organizational decline adalah penurunan kinerja perusahaan yang secara umum dapat
dilihat dari aspek finansial dan juga operasional. Penurunan umum terjadi ketika
perusahaan tidak bisa bersaing dengan perusahaan lain maupun tidak bisa
mengikuti perkembangan zaman sehingga mereka tertinggal. Ada tiga faktor yang
menjadi penyebab penurunan dalam organisasi, yaitu:

Organizational atrophy

10
perusahaan tumbuh terlalu besar dimana lapisan birokrasi terlalu banyak dan beban
yang harus dibayarkan semakin besar. Contohnya seperti Jamsostek, sosial service,
dan pension fund.

Vulnerablity

terjadi pada perusahaan kecil yang baru tumbuh karena perusahaan tidak dapat
mengikuti perubahan lingkungan. Sebagai contoh seperti Friendster yang booming di
tahun 2009.

Environmental decline or competition

terjadi ketika sumber daya yang tersedia dari eksternal tidak dapat memenuhi
kebutuhan dari perusahaan itu. Sebagai contoh American Red Cross, dimana
organisasi non profit ini menyalurkan dana yang didapat dari orang berderma dan
disalurkan untuk orang yang membutuhkan. Namun setelah krisis ekonomi 2008,
dimana orang yang menyumbang berkurang dan dana yang dibutuhkan tetap bahkan
meningkat.

A Model of Decline Stages

Perusahaan menuju kepailitan. Ada lima tahapan menuju kebangkrutan dan

pembubaran :

11
1. Blind stage

perusahaan tidak dapat mengidentifikasi masalah yang mereka miliki. Perusahaan

tidak menyadari sinyal yang bisa digunakan sebagai acuan, seperti terlalu banyak
karyawan sehingga terlihat terlalu gemuk dan tidak efisien, komunikasi yang terlalu
formal dan kaku, kurangnya inovasi karena perusahaan terlihat cenderung hanya
menginginkan efektivisasi, dan hubungan buruk dengan konsumen. Cara
mengatasinya adalah dengan mendapatkan informasi yang dibutuhkan pada waktu
yang tepat dan melakukan perubahan secepatnya.

2. Inactive stage

adanya penyangkalan dari top managers terhadap masalah yang timbul.

Top manager mengetahui masalah tapi tidak mengambil tindakan. Cara
mengatasinya seharusnya perusahaan lebih koperatif dengan cara
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan melihat kepuasaan
karyawan itu sendiri.

3. Faulty action stage

sinyal-sinyal kehancuran sudah tidak bisa ditutupi karena semua stakeholder

perusahaan sudah mengetahui penurunan. Mengurangi beban dengan memecat

12
karyawan dan menjual aset. Cara untuk mengatasinya : tidak pecat tapi diberikan
wejangan untuk meningkatkan nilai dan keterikatan mereka dengan perusahaan.

4. Crisis stage

pemecatan dan persuasi yang dilakukan tidak berhasil dan malah membuat
perusahaan terlihat chaos yang ditandai dengan meningkatnya ketidakpercayaan dan
kepanikan. Cara atasi : reorganisasi, mengganti sebagian besar personil,perubahan
struktur, tujuan, strategi, dan kultur.

5. Dissolution stage

kebangkrutan tidak dapat dihindari dan tidak ada cara untuk mengatasinya.
Sebaiknya tutup dan menganti bisnis inti mereka.

Downsizing Implementation

Melaksanakan downsizing yang benar seharusnya perusahaan menggunakan tiga

tahap berikut :

Communicate more, not less : perusahaan seharusnya mengomunikasikan lebih

banyak bukan ditutupi agar tidak membuat perusahaan terlihat lebih buruk dimata
karyawan. Sehingga perusahaan harus memberi tahu bagian dan divisi mana yang
akan dikurangi dan minimal diberi tahu beberapa bulan sebelum pemecatan.

Provide assistance to displaced workers : perusahaan harus memberi pelatihan dan

benefits yang sesuai dengan pengabdian dan konseling.

Help the survivors thrive : sesunguhnya yang mengalami masalah bukan hanya
orang yang dipecat, namun juga orang yang mampu bertahan. Sehingga perusahaan
juga seharusnya melakukan pendekatan untuk mereka yang mampu bertahan.

13