BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Dalam menghadapi era pasar bebas yang penuh tantangan yang ketat,

para pelaku ekonomi baik di dunia industri maupun dunia usaha terdorong

untuk berupaya menjadi yang terbaik dan terdepan. Mereka harus mampu

bersaing dengan terus meningkatkan produktivitasnya, efisiensi, efektifitas

dan kinerja perusahaan. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan

kelangsungan hidup perusahaannya.

Dalam setiap perusahaan peranan manusia sangatlah dominan karena

melalui peranan manusia tersebut dapat saling bekerjasama atau dengan yang

lainnya untuk mencapai tujuan dengan memanfaatkan segala sumber daya

yang ada. Manusia yang bekerja dalam sebuah perusahaan, menyumbangkan

tenaganya baik fisik maupun pikiran dan mendapatkan imbalan atau balas

jasa sesuai dengan peraturan atau perjanjian disebut sebagai karyawan.

Karyawan merupakan aset yang paling penting dalam sebuah perusahaan.

Karyawan memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan dan keterampilan,

serta dorongan untuk maju yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mencapai

tujuan yang diharapkan.

Peranan atasan atau sering disebut pimpinan sangatlah besar bagi

keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan. Dari merekalah muncul

gagasan-gagasan baru dan inovatif dalam pengembangan perusahaan. Namun

 2

tidak dapat dipungkiri bawahan mereka juga memiliki peranan yang tidak

kalah penting, karena bawahan inilah yang akan menjalankan dan

melaksanakan gagasan pimpinan yang tertuang dalam setiap keputusan. Baik

tidaknya bawahan melaksanakan tugas mereka tergantung dari pimpinan itu

sendiri. Bagaimana seorang pemimpin memberikan pengaruh dan motivasi

untuk mempengaruhi para bawahannya melakukan berbagi tindakan sesuai

dengan yang diharapkan.

Perkembangan mental karyawan akan mempengaruhi sikap dan

semangat mereka dalam bekerja. Pada umumnya setiap perusahaan

menginginkan perkembangan mental yang dapat mendukung perbaikan

kinerja perusahaan. Ini semua demi terwujudnya apa yang perusahaan ingin

capai. Perkembangan mental dan semangat karyawan yang cenderung

menurun akan mengakibatkan penurunan kinerja karyawan. Besarnya dampak

yang ditimbulkan oleh penurunan kinerja karyawan menjadi tantangan

tersendiri bagi seorang manajer atau pimpinan untuk mengatasi permasalahan

tersebut.

Dalam kenyataannya tidak semua pimpinan berperilaku baik atau

mampu menciptakan iklim atau suasana kerja yang kondusif dan kekeluargaan,

banyak dijumpai pimpinan dalam kepemimpinannya bersikap egois, tidak

mau bersikap koperatif, tidak mau berkorban dan tidak mau memberikan

dorongan untuk memberi semangat kerja pada karyawan. Kepemimpinan

yang tidak efektif dan kurang memperhatikan karyawannya, biasanya

menyebabkan perasaan tidak senang karyawan terhadap atasan yang

 3

diwujudkan dalam bentuk sikap bermalas-malasan dalam bekerja dan kurang

bersemangat dalam menanggapi setiap tugas yang diberikan oleh pimpinan.

Peningkatan kinerja karyawan dalam sebuah perusahaan sangatlah

penting, karena akan berdampak positif bagi perusahaan dan diharapkan

mampu untuk meningkatkan keefektifan dan efisiensi perusahaan. Salah satu

caranya melalui penciptaan gaya kepemimpinan yang efektif. Hubungan yang

saling berkaitan ini sangat menarik untuk dikaji dan diteliti lebih dalam.

Diharapkan gaya kepemimpinan yang efektif memiliki hubungan terhadap

kinerja karyawan.

Kata kepemimpinan biasanya sangat berhubungan erat dengan manajer.

Seorang manajer biasanya disebut dengan pemimpin yang dapat mengelola

sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan. Namun dalam menjalankan

suatu kegiatan dalam organisasi tentu saja tidak mudah, karena pada saat

menjalankannya tentu saja akan mengalami rintangan maupun hambatan. Salah

satu rintangan atau hambatan yang terjadi adalah kinerja sumber daya manusia

yang tidak baik. Hal ini biasanya disebabkan oleh hubungan antara pimpinan

dengan karyawan terhadap pekerjaan pada perusahaan/organisasi.

Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, atau

pihak lain, baik dalam mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu,

bawahan dipimpin bukan dengan jalan menyuruh atau mendorong dari belakang.

Masalah yang selalu terdapat dalam membahas fungsi kepemimpinan adalah

hubungan yang melembaga disepakati bersama.

 4

Kepemimpinan diartikan kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar

mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk

membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan

kelompok. Setiap organisasi, Pemerintah, perusahaan, apapun jenisnya pasti

memiliki dan memerlukan seorang pemimpin yang harus menjalankan kegiatan

kepemimpinan bagi keseluruhan organisasi sebagai suatu kesatuan.

Begitu pentingnya kepemimpinan juga digambarkan oleh Benis dan Nanus

(dalam Amalia R (2002:20), bahwa sebuah perusahaan bermodal kecil bisa

meminjam uang, dan perusahaan yang berada di lokasi tidak tepat bias pimdah,

tetapi sebuah perusahaan yang tidak mempunyai seorang pemimpin hanya

memiliki sedikit peluang untuk selamat. Apabila seorang pemimpin ingin

mencapai tujuannya, dengan efektif, maka ia haruslah mempunyai wewenang

untuk memimpin dan mengarahkan bawahannya untuk dapat mencapai hasil yang

diharapkan sebagai upaya mencapai tujuan tersebut.

Hubungan antara kepemimpinan dan kinerja dapat dijelaskan oleh

Simamora (2005:25) sebagai berikut : faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

pegawai adalah faktor prestasi dan motivasi yang berasal dari faktor psikologis,

dan kepemimpinan yang berasal dari faktor organisasi. Faktor individu

mempengaruhi seseorang dalam melakukan sesuatu dalam hal ini bekerja seperti

pemberian target oleh perusahaan yang mengharuskan individu untuk

menghasilkan target yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan di atas, maka peneliti

bermaksud mengadakan penelitian dengan judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan

 5

Terhadap Kinerja Karyawan PT. Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai

Timur

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas maka

dapat disimpulkan yang menjadi permasalahan yaitu :

1. Gaya kepemimpinan seperti apakah yang diterapkan oleh PT. Africa

Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur ?

2. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

pada PT. Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur ?

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah di atas, maka tujuan yang ingin di capai

dari penelitian ini, sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan seperti apakah yang diterapkan pada

PT. Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur.

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

pada PT. Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur.

1.4. Manfaat Penelitian

Dalam penelitian ini, terdapat beberapa manfaat yang diperoleh oleh

beberapa pihak diantaranya adalah :

1. Bagi penulis

Penelitian ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana.

Dan penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan bahan masukan

kepada pihak yang melakukan penelitian.

 6

2. Bagi Universitas 17 Agutus 1945 Samarinda

Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan referensi bagi peneliti

lain yang melakukan penelitian sejenis dan digunakan sebagai bahan

perbandingan

3. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada perusahaan

khususnya pimpinan dalam meningkatkan gaya kepemimpinan serta dapat

memberikan masukan dalam meningkatkan kinerja karyawan di perusahaan

atau organisasi.

1.5. Sistematika Penulisan

Laporan hasil penelitian ini akan disusun secara sistematis seperti berikut

ini :

BAB I : Memuat Pendahuluan, yang terdiri dari latar belakang

masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat

penelitian serta sistematika penulisan.

BAB II : Memuat Kerangka Dasar Teori, yang terdiri dari tinjauan

pustaka, hipotesis penelitian dan kerangka konseptual.

BAB III : Memuat Metode Penelitian, yang terdiri dari jenis

penelitian, populasi dan sampel, variabel penelitian, teknik

pengumpulan data, teknik analisis data dan jadwal

penelitian.

BAB IV : Memuat hasil penelitian dan pembahasan, yang meliputi

deskripsi lokasi penelitian, hasil penelitian serta analisis

 7

dan pembahasan.

BAB V : Memuat Penutup yang terdiri dari kesimpulan dan saran-

saran hasil penelitian.

 8

BAB II

KERANGKA DASAR TEORI

2.1. Teori dan Konsep

Dalam bab II ini penulis mengemukakan beberapa pendapat yang

berkaitan dengan masalah yang akan diteliti. Teori-teori yang akan penulis

kemukakan disini khususnya teori-teori yang berkenaan dengan kepemimpinan

dan kinerja karyawan, namun demikian penulis akan mengemukakan beberapa

pendapat tentang teori itu sendiri. Hal ini dimaksudkan agar diperoleh gambaran

yang jelas mengenai teori dalam tahap selanjutnya yang akan penulis jadikan

sebagai pedoman atau landasan dalam pembahasan materi psoposal skripsi.

Teori adalah merupakan seperangkat preposisi yang terintegrasi secara

sintaksis (yaitu yang mengikuti aturan tertentu yang dapat dihubungkan secara

logis atau dengan lainnya dengan data dasar yang dapat diamati) dan berfungsi

sebagai wahana untuk meramalkan dan menjelaskan fenomena yang diamati.

Teori menurut Masri Singarimbun dan Sofian Effendi (1998:37) dalam

buku Metode Penelitian Sosial mengatakan, teori adalah serangkaian asumsi,

konsep, konstrak, defenisi dan preposisi untuk menerangkan suatu fenomena

sosial secara sistematis dengan cara merumuskan hubungan antar konsep.

Surachmad (1984:53) mengatakan bahwa teori merupakan titik permulaan

dalam arti disitulah bersumbernya hipotesis yang dibuktikan kebenarannya.

Sedangkan Budiardjo (1980;30) mengungkapkan bahwa teori adalah hubungan

dua faktor atau lebih yang telah dibuktikan kebenarannya.

 9

Sedangkan menurut Koentjaranningrat (2005 : 19), mengatakan teori

merupakan alat yang terpenting dari suatu ilmu pengetahuan, tanpa adanya teori

hanya ada pengetahuan tentang serangkaian fakta saja, tetapi tidak ada ilmu

pengetahuan kecuali : (1) menyimpulkan dalam penelitian : (2) memberi kerangka

orientasi untuk analisa klarifikasi dari fakta-fakta yang dikumpulkan dlam

penelitian : (3) memberi ramalan terhadap gejala-gejala baru yang akan terjadi :

(4) mengisi lowongan-lowongan dalam pengetahuan kita tentang gejala-gejala

atau sedang terjadi.

Sehubungan dengan hal tersebut diatas, berikut ini akan disajikan teori-

teori dari berbagai referensi yang berkaitan dengan penelitian ini, khususnya yang

berkaitan dengan variable-variabel serta indicator-indikator yang ada di dalam

penelitian ini.

2.2. Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen

organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya keterbatasan-

keterbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk

memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan ke dalam ciri-ciri

individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain, interaksi, kedudukan dalam

oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah. Kepemimpinan adalah

kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dengan

antusias (David, Keith, 1985). Menurut Veitzhal Rivai (2004), kepemimpinan

adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya

lewat proses komunikasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut

 10

Achmad Suyuti (2001) yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses

mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan, tindakan dan

tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan tertentu.

Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu

perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut

kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk

suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini

sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995) yang

menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang

dipersepsikan atau diacu oleh bawahan. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat,

keterampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Gaya kepemimpinan adalah pola

tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan

tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu (Heidjrachman dan Husnan,

2002:224). Sedangkan menurut Tjiptono (2001:161), gaya kepemimpinan adalah

suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya.

Pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku

(kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh

orang lain (Hersey, 2004:29).

2.2.1 Macam-Macam Gaya Kepemimpinan

Keberhasilan seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku bawahan

banyak dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Beberapa ahli mengemukakan

pendapat tentang macam-macam gaya kepemimpinan, adalah sebagai berikut :

 11

1. Gaya kepemimpinan menurut Thoha (2013:49) mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan terbagi menjadi dua kategori gaya yang ekstrem yaitu :

a. Gaya kepemimpinan otokratis, gaya ini dipandang sebagai gaya yang di

dasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas.

b. Gaya kepemimpinan demokratis, gaya ini dikaitkan dengan kekuatan

personal dan keikutsertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah

dan pengambilan keputusan.

2. Gaya Kepemimpinan menurut pendapat Hasibuan (2007:170) gaya

kepemimpinan dibagi menjadi tiga bagian, yaitu :

a. Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar

mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem

sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya

ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk

memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan

keputusan. Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan

produktivitas kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan dan

kesejahteraan bawahan.

b. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin memotivasi

bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan. Bawahan harus berpartisipasi

memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan

 12

keputusan. Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong kemampuan

bawahan mengambil keputusan. Dengan demikian, pimpinan akan selalu

membina bawahan untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar.

c. Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan Delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan

wewenangnya kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian,

bawahan dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau

leluasa dalam melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara

bawahan mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya

diserahkan kepada bawahan. Pada prinsipnya pemimpin bersikap menyerahkan

dan mengatakan kepada bawahan inilah pekerjaan yang harus saudara

kerjakan, saya tidak peduli, terserah saudara bagaimana mengerjakannya asal

pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik. Dalam hal ini bawahan

dituntut memiliki kematangan dalam pekerjan (kemampuan) dan kematangan

psikologis (kemauan). Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan

untuk melakukan sesuatu yang berdasarkan pengetahuan dan keterampilan.

Kematangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk

melakukan sesuatu yang erat kaitannya dengan rasa yakin dan keterikatan

3. Gaya kepemimpinan menurut Sutikno (2014:35) mengatakan gaya

kepemimpinan atau perilaku kepemimpinan atau sering disebut Tipe

kepemimpinan. Tipe kepemimpinan yang luas dikenal dan diakui

keberadaannya adalah sebagai berikut :

 13

a. Tipe Otokratik

Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa kepemimpinan adalah hak

pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak perlu berkonsultasi dengan orang

lain dan tidak boleh ada orang lain yang turut campur. Seorang pemimpin yang

tergolong otokratik memiliki serangkaian karateristik yang biasanya dipandang

sebagai karakteristik yang negatif. Seorang pemimpin otokratik adalah seorang

yang egois. Seorang pemimpin otokratik akan menunjukan sikap yang

menonjolakan keakuannya, dan selalu mengabaikan peranan bawahan dalam

proses pengambilan keputusan, tidak mau menerima saran dan pandangan

bawahannya.

b. Tipe Kendali bebas atau Masa Bodo (Laisez Faire)

Tipe kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari tipe kepemimpinan

otokratik. Dalam kepemimpinan tipe ini sang pemimpin biasanya

menunjukkan perilaku yang pasif dan seringkali menghindar diri dari tanggung

jawab. Seorang pemimpin yang kendali bebas cenderung memilih peran yang

pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri. Disini

seorang pemimpin mempunyai keyakinan bebas dengan memberikan

kebebasan yang seluas-luasnya terhadap bawahan maka semua usahanya akan

cepat berhasil.

c. Tipe Paternalistik

Persepsi seorang pemimpin yang paternalistik tentang peranannya dalam

kehidupan organisasi dapat dikatakan diwarnai oleh harapan bawahan

kepadanya. Harapan bawahan berwujud keinginan agar pemimpin mampu

berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai
 14

tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk, memberikan perhatian

terhadap kepentingan dan kesejahteraan bawahannya. Pemimpin yang

paternalistik mengharapkan agar legitimasi kepemimpinannya merupakan

penerimaan atas peranannya yang dominan dalam kehidupan organisasi.

d. Tipe Kharismatik

Seorang pemimpin yang kharismatik memiliki karakteristik khusus yaitu daya

tariknya yang sangat memikat, sehingga mampu memperoleh pengikut yang

sangat besar dan para pengikutnya tidak selalu dapat menjelaskan secara

konkrit mengapa orang tersebut itu dikagumi. Hingga sekarang, para ahli

belum berhasil menemukan sebab-sebab mengapa seorang pemimpinmemiliki

kharisma. Yang diketahui ialah bahwa pemimpin yang demikian mempunyai

daya penarik yang amat besar.

e. Tipe Militeristk

Pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang pemimpin organisasi

militer. Pemimpin yang bertipe militeristik ialah pemimpin dalam

menggerakan bawahannya lebih sering mempergunakan sistem perintah,

senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya, dan senang kepada

formalitas yang berlebih-lebihan. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari

bawahannya, dan sukar menerima kritikan dari bawahannya.

f. Tipe Pseudo-demokratik

Tipe ini disebut juga kepemimpinan manipulatif atau semi demokratik. Tipe

kepemimpinan ini ditandai oleh adanya sikap seorang pemimpin yang

berusaha mengemukakan keinginan-keinginannya dan setelah itu membuat

sebuah panitia, dengan berpura-pura untuk berunding tetapi yang sebenarnya

 15

tiada lain untuk mengesahkan saran-sarannya. Pemimpin seperti ini

menjadikan demokrasi sebagai selubung untuk memperoleh kemenangan

tertentu. Pemimpin yang bertipe pseudo-demokratik hanya tampaknya saja

bersikap demokratis padahal sebenarnya dia bersikap otokratis. Pemimpin ini

menganut demokrasi semu dan lebih mengarah kepada kegiatan pemimpin

yang otoriter dalam bentuk yang halus, samar-samar.

g. Tipe Demokratik

Tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang demokratis, dan bukan kerena

dipilihnya sipemipin secara demokratis. Tipe kepemimpinan dimana

pemimpin selalu bersedia menerima dan menghargai saran-saran, pendapat,

dan nasehat dari staf dan bawahan, melalui forum musyawarah untuk

mencapai kata sepakat.Kepemimpinan demokratik adalah kepemimpinan yang

aktif, dinamis, dan terarah. Kegiatan-kegiatan pengendalian dilaksanakan

secara tertib dan bertanggung jawab. Pembagian tugas disertai pelimpahan

wewenang dan tanggung jawab yang jelas, memungkinkan setiap anggota

berpartisipasi secara aktif.

2.2.2 Fungsi Kepemimpinan

Dalam upaya mewujudkan kepemimpinan yang efektif, maka

kepemimpinan tersebut harus dijalankan sesuai dengan fungsinya. Sehubungan

dengan hal tersebut, menurut Hadari Nawawi (1995:74), fungsi kepemimpinan

berhubungn langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok masing-

masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada didalam, bukan

berada diluar situasi itu Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian didalam

situasi sosial keiompok atau organisasinya.

 16

Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua dimensi

yaitu :

1. Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam

tindakan atau aktifitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang

yang dipimpinnya.

2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orang-

orang yang dipimpin dalam melaksnakan tugas-tugas pokok kelompok atau

organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan

dan kebijakan pemimpin.

Sehubungan dengan kedua dimensi tersebut, menurut Hadari Nawawi,

secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:

1. Fungsi Instruktif.

Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan apa (isi perintah),

bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana (waktu memulai,

melaksanakan dan melaporkan hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan

perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Sehingga fungsi

orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintah.

2. Fungsi konsultatif.

Pemimpin dapat menggunakan fungsi konsultatif sebagai komunikasi dua arah.

Hal tersebut digunakan manakala pemimpin dalam usaha menetapkan

keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan

orang-orang yang dipimpinnya.

 17

3. Fungsi Partisipasi.

Dalam menjaiankan fungsi partisipasi pemimpin berusaha mengaktifkan orang-

orang yang dipimpinnya, baik dalam pengambilan keputusan maupun dalam

melaksanakannya. Setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan yang

sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari

tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi masing-masing.

4. Fungsi Delegasi

Dalam menjalankan fungsi delegasi, pemimpin memberikan pelimpahan

wewenang membuay atau menetapkan keputusan. Fungsi delegasi sebenarnya

adalah kepercayaan ssorang pemimpin kepada orang yang diberi kepercayaan

untuk pelimpahan wewenang dengan melaksanakannya secara

bertanggungjawab. Fungsi pendelegasian ini, harus diwujudkan karena

kemajuan dan perkembangan kelompok tidak mungkin diwujudkan oleh

seorang pemimpin seorang diri.

5. Fungsi Pengendalian

Fungsi pengendalian berasumsi bahwa kepemimpinan yang efektif harus

mampu mengatur aktifitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi

yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara

maksimal. Dalam melaksanakan fungsi pengendalian, pemimpin dapat

mewujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan

pengawasan.

Kemudian menurut Yuki (1998) fungsi kepemimpinan adalah usaha

mempengaruhi dan mengarahkan karyawan untuk bekerja keras, memiliki

 18

semangat tinggi, dan memotivasi tinggi guna mencapai tujuan organisasi. Hal ini

terutama terikat dengan fungsi mengatur hubungan antara individu atau kelompok

dalam organisasi. Selain itu, fungsi pemimpin dalam mempengaruhi dan

mengarahkan individu atau kelompok bertujuan untuk membantu organisasi

bergerak kearah pencapaian sasaran. Dengan demikian, inti kepemimpinan bukan

pertama-tama terletak pada kedudukannya daiam organisasi, melainkan

bagaimana pemimpin melaksanakan fungsinya sebagai pemimpin. Fungsi

kepemimpinan yang hakiki adalah :

 Selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha untuk pencapaian

tujuan

 Sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak

luar.

 Sebagai komunikator yang efektif.

 Sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral.

2.3 Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja adalah suatu ukuran yang mencakup keefektifan dalam pencapaian

tujuan dan efesiensi yang merupakan rasio dari keluaran efektif terhadap masukan

yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu (Robbins, 1996:P.24).

 19

Kinerja diberi batasan oleh Manejer sebagai kesuksesan seseorang di

dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Parter dan Lawler

menyatakan bahwa kinerja adalah “succesful role achievent” yang diperoleh

seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad,2003:P.47).

Dari batasan-batasan tersebut jelas bahwa yang dimaksud dengan kinerja

adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk

pekerjaan yang bersangkutan. Menurut Vroom tingkat sejauh mana keberhasilan

seseorang di dalam melaksanakan tugas pekerjaannya disebut “level of

performance” (As’ad,2003:P.48). Biasanya orang yang mempunyai level of

performance tinggi, disebut sebagai orang produktif dan sebaliknya orang yang

mempunyai level of performance rendah (tidak mencapai standar) dikatakan

sebagai orang yang tidak produktif.

Handoko (1998:P.7) “dua konsepsi utama untuk mengukur kinerja

(performance) seseorang adalah efisiensi dan efektifitas”. Efisiensi adalah

kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Efisiensi ini

merupakan konsep matematik atau merupakan perhitungan rasio antara

pengeluaran (output) dan masukan (infut). Seorang pegawai yang efisien adalah

seorang yang mencapai keluaran yang lebih tinggi (hasil, produktifitas, kinerja)

dibanding masukan-masukan (tenaga kerja, bahan, uang, mesin dan waktu).

Dengan kata lain, dapat memaksimumkan keluaran dengan jumlah masukan yang

terbatas. Sedangkan efektifitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan

yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah

ditetapkan. Dengan kata lain, seorang pegawai yang efektif adalah seorang yang
 20

dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan dengan metode (cara) yang tepat

untuk mencapai tujuan.

2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Penilaian kinerja (perfomance appraisal) memainkan peranan yang sangal

penting dalam peningkatan motivasi ditempat kerja. Pegawai menginginkan dan

memerlukan balikan berkenaan dengan prestasi mereka dan penilaian

menyediakan kesempatan untuk memberikan balikan kepada mereka. Jika kinerja

tidak sesuai dengan standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk

meninjau kemajuan Pegawai dan untuk menyusun rencana peningkatan kinerja

(Dessler, 1998: 536).

Penilaian kinerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual

Pegawai dengan prestasi kerja dengan yang diharapkan darinya (Dessler,

1998:87). Menurut Gibson et al (1996:13), motivasi dan kemampuan berinteraksi

menentukan kinerja. Dalam penilaian kinerja pegawai tidak hanya menilai hasil

fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai

bidang seperti kemampuan kerja, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal

khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatnya (Soeprihanto,

1996:22).

Menurut Dessler (1998:514), ada 5 (lima) faktor dalam penilaian kinerja

yang populer yaitu :

1) Kualitas pekerjaan, meliputi : akurasi, ketelitian, ketrampitan dan penerimaan

keluaran.

2) Kuantitas pekerjaan. meliputi: volume keluaran dan kontribusi.

 21

3) Supervisi yang diperlukan, meliputi : membutuhkan saran, arahan atau

perbaikan.

4) Kehadiran, meliputi: regutaritas, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan

waktu,

5) Konservasi meliputi: pencegahan pemborosan, kerusakan, pemeliharaan

peralatan.

Menurut As'ad (1998:56), bahwa perbedaan perfomance kerja antara orang

yang satu dengan yang lainnya dalam situasi kerja adalah karena perbedaan

karakteristik dari individu. Disamping itu, orang yang sama dapat menghasilkan

perfomance kerja yang berbeda dalam situasi yang berbeda pula. Kesemuanya ini

menerangkan bahwa perfomance kerja dipengaruhi oleh dua hal yaitu faktor-

faktor individu dan faktor-faktor situasi.

Selanjutnya berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor

10 tahun 1979, tentang pelaksanaan pekerjaan pegawai negeri sipil, yang

merupakan hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan Pegawai Negeri Sipil,

dituangkan dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3). Dalam Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan unsur-unsnr yang dinilai adalah: kesetiaan,

prestasi kerja, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan

kepemimpinan.

2.3.2 Tujuan Kinerja

Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber

daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa

sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh
 22

macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan

dalam empat macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang

dengan berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi

peningkatan.

Efektivitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh

macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang

ingin dicapai, oleh karena itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-

sasaran strategis karena bergabai alasan yaitu :

1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan

deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang

harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing

karyawan.

3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-

keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi

kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

 23

2.3.3 Penilaian Kinerja

Menurut Suprihanto (1996:727), penilaian kinerja adalah menilai

bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah

ditetapkan, Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau menilai

prestasi kerja Pegawai diwaktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja

diwaktu yang akan datang dalam suatu organisasi.

Kinerja Pegawai pada dasarnya adalah hasil kerja Pegawai selama

periode tertentu. Pemikiran tersebut dibandingkan dengan target/ sasaran yang

telah disepakati bersama. Tentunya dalam penilaian tetap mempertimbangkan

berbagai keadaan dan perkembangan yang mempengaruhi kinerja tersebut

(Soeprihanto 1996:726).

Menurut As'ad (1998:62), untuk mengukur job perfomance maka masalah

yang paling pokok adalah menetapkan kriterianya. Jika kriteria telah ditetapkan,

langkah berikutnya mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan hal

tersebut dari seseorang selama periode tertentu. Dengan membandingkan hasil ini

terhadap standart yang dibuat untuk periode waktu yang bersangkutan, akan

didapat level of perfomance seseorang. Lebih lanjut oleh As'ad (1998:63)

menyatakan bahwa usaha untuk menentukan ukuran tentang sukses dalam suatu

pekerjaan amatlah sulit, karena sering sekali pekerjaan itu begitu komplek

sehingga sulit ada ukuran output yang pasti.

Hal seperti ini terutama terdapat pada jabatan-jabatan yang bersifat

administratif. Selanjutnya seperti yang dikatakan Maier (dalam As'ad, 1998:64),

bahwa yang umum dianggap sebagai kriteria antara lain ialah : kuantitas, kualitas
 24

waktu yang dipakai, jabatan yang dipegang, absensi dan keselamatan daiam

menjalankan tugas pekerjaan.

Menurut Simamora (1997:415), faktor kritis yang berkaitan dengan

keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuan untuk mengukur

seberapa baik Pegawai berkarya dan menggunakan informasi tersebut guna

memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar dan meningkat sepanjang

waktu. Penilaian kinerja adalah alat yang berfaedah tidak hanya mengevaluasi

kerja Pegawai , tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan

Pegawai . Dalam penilaian kinerja kontribusi Pegawai kepada organisasi selama

periode waktu tertentu, umpan balik kinerja agar memungkinkan Pegawai

mengetahui sebesar baik mereka bekerjajika dibandingkan dengan standar

organisasi.

Menurut Maier dalam As'ad (1998:63), untuk memudahkan penilaian

perfomance kerja, membagi pekerjaan menjadi 2 (dua) jenis yaitu :

1. Pekerjaan produksi, secara kuantitatif orang bisa membuat suatu standar yang

obyektif.

2. Pekerjaan non produktif; penentuan sukses tidaknya seseorang di dalam tugas

didapat melalui human judgements atau pertimbangan,

2.3.4 Metode Penilaian Kinerja

Salah satu metode penilaian prestasi kerja yaitu wawancara evaluasi.

Wawancara evaluasi adalah peninjauan prestasi kembali kerja Pegawai dengan

memberikan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.
 25

Handoko (1996:1296), menyebutkan bahwa penilaian kinerja terdiri dari 3 (tiga)

kriteria :

1. Penilaian berdasarkan hasil yaitu penilaian yang didasarkan adanya target-

target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur.

2. Penilaian berdasarkan perilaku yaitu penilaian perilaku-perilaku yang berkaitan

dengan pekerjaan.

3. Penilaian berdasarkan judgment yaitu penilaian yang berdasarkan kualitas

pekerjaan, kuantitas pekerjaan, koordinasi, pengetahuan pekerjaan dan

ketrampilan, kreativitas, semangat kerja, kepribadian, keramahan, integritas

pribadi serta kesadaran dan dapat dipercaya dalam menyelesaikan tugas.

2.4. Hipotesis

Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat sementara

terhadap permasalahan penelitian sampai terbukti melalui data terkumpul

(Suharsmi, 2006 : 130). Anggapan sebagai satu hipotesis juga merupakan data

tetapi karena kemungkinan bias salah, apabila akan digunakan sebagai dasar

pembuatan keputusan harus diuji dahulu dengan memakai data hasil observasi.

Menurut Sutrisno Hadi (2000:63), yang dimaksud hipotesis adalah dugaan

yang mungkin benar atau juga salah. Dia akan ditolak jika salah, dan akan

diterima jika fakta-faktanya membenarkan.

Dengan demikian, hipotesia merupakan dugaan sementara atas sesuatu hal

berdasarkan teori-teori yang telah dikemukakan diatas, maka penulis membuat

suatu hipotesis penelitian ini adalah : “Diduga terdapat Pengaruh positif Antara
 26

Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan PT. Africa Explosive Limited

Kabupaten Kutai Timur.

2.5. Kerangka Konseptual

Untuk menjawab masalah dan hipotesis yang telah penulis kemukakan,

maka terlebih dahulu penulis rumuskan definisi konsepsional dari gaya

kepemimpinan dan kinerja karyawan PT. Africa Explosive Limited Kabupaten

Kutai Timur.

1. Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan, mempengaruhi,

mendorong dan mengendalikan orang lain atau bawahan untuk bisa melakukan

sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan

tertentu.

2. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Kinerja karyawan meliputi

kualitas dan kuantitas output serta keandalan dalam bekerja. Karyawan dapat

bekerja dengan baik bila memiliki kinerja yang tinggi sehingga dapat

menghasilkan kerja yang baik pula. Dengan adanya kinerja yang

tinggi yang dimiliki karyawan, diharapkan tujuan organisasi dapat

tercapai.

Gaya Kepemimpinan Kinerja Karyawan

X Y

Gambar 2.3 Kerangka Konseptual

 27

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah jenis penelitian studi kasus di PT

Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur. Metode yang digunakan dalam

penelitian ini adalah metode survei dan metode kuantitatif. Menurut Sugiyono

(2014 : 81) metode survei adalah metode penelitian kuantitatif yang digunakan

untuk mendpatkan data yang terjadi pada masa lampau atau pada saat ini tentang

keyakinan pendapat, karakteristik, perilaku, hubungan variabel dan untuk menguji

beberapa hipotesis tentang sosiologi dan psikologis dari sampel yang diambil dari

populasi tertentu, teknik pengumpulan data dengan pengamatan kuesioner yang

tidak mendalam dan hasil penelitian cenderung untuk digeneralisasikan. Menurut

Sugiyono (2014 : 36) metode kuantitatif adalah metode penelitian yang

berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi

atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian,

analisis data bersifat kuantitatif statistik dengan tujuan untuk menguji hipotesis

yang telah ditetapkan.

3.2. Populasi dan Sampel

3.2.1. Populasi

Populasi adalah jumlah keseluruhan subjek penelitian,

(Arikunto, Suharsimi ,2002;108). Selain itu Sugiono juga men-definisikan,

populasi adalah wilayah yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai

 28

kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Jadi populasi bukan hanya

orang, tetapi juga benda-benda alam yang lain, selain itu populasi juga bukan

sekedar jumlah yang ada pada objek/subjek yang dipelajari, tetapi meliputi

seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki oleh objek atau subjek itu, (Sugiono,

2006;55). Populasi yang ditetapkan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan

pada PT. Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur yang berjumlah 138

orang.

3.2.2. Sampel

Sampel adalah bagian atau jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari

semua yang ada pada populasi, misal karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu,

maka peneliti akan mengambil sampel dari populasi itu. Apa yang dipelajari dari

sampel itu, kesimpulannya akan diberlakukan untuk populasi. Untuk itu sampel

yang diambil dari populasi harus betul-betul representative (Sugiyono, 2011).

Sampel yaitu sebagian populasi yang menjadi narasumber data sebenarnya

dalam suatu penelitian dan merupakan sebagian wakil dari populasi yang diteliti.

Mengingat jumlah karyawan yang relatif besar maka penelitian ini akan

menggunakan sampel sebanyak 25 % dari total populasi atau 35 orang. Penarikan

sampel dilakukan secara random dengan menggunakan teknik undian.

 29

3.3. Variabel Penelitian

Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari seseorang,

obyek, organisasi atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan

oleh penelitian, untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.

a. Gaya kepemimpinan sebagai variabel X atau disebut variabel independen atau

disebut variabel bebas dan variabel pengaruh, indikatornya adalah:

1. Planning (perencanaan).

2. Organizing (pengorganisasian).

b. Kinerja sebagai variabel Y (Kinerja Pegawai) atau disebut variabel dependent

atau variabel terikat atau variabel terpengaruh, indikatornya adalah:

1. Kualitas kerja pegawai

2. Ketepatan waktu bekerja

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperolah data yang diperlukan dalam penelitian ini dapat dilakukan

dengan cara sebagai berikut :

1. Studi Literatur, yaitu pengumpulan data yang dapat dilakukan dengan cara

mempelajari dari buku-buku reference, peraturan-peraturan, laporan

akuntabilitas kinerja instansi pemerintah serta dokumen yang ada hubungannya

dengan masalah yang diteliti.

2. Observasi, yaitu melakukan pengamatan dan penelitian langsung ke tempat

penelitian, terutama yang berkaitan dengan ,asalah yang diteliti.

3. Kuisioner, yaitu suatu alat untuk memperoleh data melalui

pertanyaan/penyataan secara tertulis kepada responden.

 30

4. Wawancara, yaitu suatu pengumpulan data yang dilakukan dengan cara tanya

jawab secara langsung kepada responden.

3.5. Teknik Analisa Data

Untuk menganalisis data variabel gaya kepemimpinan dan kinerja

karyawan yang diperoleh melalui daftar pertanyaan penulis menggunakan rumus

koefisien Rank Spearman (rs) dengan rumus sebagai berikut :

rs 
X 2
Y  d2 2
i

2  X . Y
2 2

N3  N
Dimana : X2  12
T X

N3  N
 Y2  12

t3  t
T =
12

Keterangan :

rs = Koefisien Korelasi Rank Spearman

Y 2
= Jumlah keseluruhan d2i dimana di adalah harga masing-masing
subyek yang diperoleh selisih antara ranking X dengan ranking
Y.
N = Sampel
12 = Bilangan tetap
t = Faktor korelasi
T = Banyaknya himpunan observasi yang berangka sama pada suatu
ranking tertentu.
Sebelum rumus tersebut diatas dioperasikan, lebih dahulu dibuat table
persiapan sebagai berikut:
 31

No X X X2 Y Y Y2 XY
Subyek

Total

MX = ∑X MX = ∑X
N N
Setelah diperoleh nilai koefisien korelasi Rank Spearman atau nilai

hitung, akan diketahui tingkat hubungan antara variabel X (gaya kepemimpinan)

dan variabel Y (kinerja karyawan) dengan melihat pedoman untuk memberikan

interpretasi koefisien korelasi sebagaimana tercantum pada tabel berikut

(Sugiyono, 2003 : 214) :

Tabel 3.6 Pedoman untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi

R Interpretasi

0,800-1000 Tinggi

0,600-0,800 Cukup

0,400 – 0,600 Rendah

0,200-0,400 Agak Rendah

0,000-0,200 Sangat Rendah

Sumber : Sugiyono (2003 : 214)

Untuk menginterpretasikan hasil koefisien korelasi antara independen

variabel dengan dependen variabel, maka dilakukan test signifikansinya dengan

melakukan korelasi yang diperoleh (rxy empiris) dengan harga kritis rxy tabel (rxy

teoritas) pada kepercayaan 95 % atau α 0,05. Apabila hasil koefisien korelasi yang
 32

diperoleh lebih besar dari harga kritis rxy.

3.6. Jadwal Penelitian

Dalam penelitian ini penulis mencoba menyusun jadwal penelitian ini,

secara garis besar penyusunan ini dapat diuraikan dalam jadwal sebagai berikut :

1. Bulan Desember 2017 penulis mengadakan observasi dan studi kepustakaan

guna mengumpulkan data awal serta teori dan konsep yang dapat mendukung

penelitian ini untuk selanjutnya mengajukan proposal penelitian.

2. Bulan Desember 2017 – Januari 2018, setelah proposal penelitian disetujui

langkah berikutnya adalah penulisan Bab I hingga Bab III, konsultasi dengan

Dosen Pembimbing dan melakukan perbaikan-perbaikan sesuai dengan saran

dari Dosen Pembimbing serta seminar proposal.

3. Bulan Februari – Maret 2018, pelaksanaan penelitian lapangan dengan

membagikan angket kepada responden yang dijadikan obyek di dalam

penelitian ini. Selanjutnya penyusunan Bab IV sampai dengan Bab V

berdasarkan data yang diperoleh di lapangan, konsultasi dengan Dosen

Pembimbing serta melakukan perbaikan-perbaikan sesuai dengan saran dari

Dosen Pembimbing.

4. Bulan April – Mei 2018, persiapan dan pelaksanaan seminar hasil penelitian

dan ujian final skripsi.

 33

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Africa Explosive Limited (AEL) Mining Services, yang merupakan

anggota dari AECI Group di Afrika Selatan yang terdaftar di JSE, merupakan

pengembang, produsen, dan pemasok bahan peledak komersial, initiating

system, dan jasa peledakan yang terkemuka untuk pasar

pertambangan, quarrying, dan konstruksi di Afrika serta Indonesia. AEL juga

merupakan pemasok terbesar untuk teknologi bahan peledak dan initiating

system di Afrika.

Dengan kantor pusat berlokasi di Modderfontein di Johannesburg,

Afrika Selatan, AEL didirikan pada tahun 1896 dan telah menjadi salah satu

pemasok bahan peledak dan initiating system terkemuka di dunia. AEL

Mining Services terdiri dari 16 bisnis yang memiliki fasilitas produksi dan

kantor di seluruh Afrika bagian selatan, Afrika dan beberapa wilayah

internasiona di Asia Tenggara, Amerika Selatan dan Eropa. AEL memiliki

58 plants dan 34 sites di lebih dari 20 negara.

Angka penjualan tahunan mencapai lebih dari enam milyar rand di

mana AEL Southern Africa menyumbang 60% dari angka penjualan,

sedangkan 33% disumbang oleh bisnis lain di Afrika. Sisa angka penjualan

lainnya disumbangkan dari saluran global, Amerika Selatan dan Asia

Tenggara.
 34

AEL menawarkan produk dan layanan generasi terbaru untuk

operasi pertambangan. Hal ini mencakup electronic detonators, centralised

blasting systems, shock tube systems, boosters, detonator cords, capped fuse,

igniter cord dan blasting accessories. AEL memproduksi dan

memasok ammonium nitrate dan ammonium nitrate solution dari pabrik

pembuatannya sendiri. Bulk emulsion manufacturing plants AEL

mememungkinkan group kami memproduksi dan mengantarkan produk

secara tepat waktu, bahkan ketika jumlah permintaan meningkat. AEL juga

memasok berbagai jenis bahan peledak yang dikemas.

Dengan 16 bisnis pada tim AEL Mining Services, group kami

memiliki fasilitas produksi dan kantor-kantor di South Africa, Egypt, Ghana,

Mali, Tanzania, Ethiopia, Zambia, DRC, Zimbabwe, Botswana dan

Indonesia. Dengan operasinya, AEL memiliki kemampuan untuk

mengerahkan, mempersiapkan dan memobilisasi infrastruktur di daerah

terpencil dengan waktu yang singkat.

AEL berpartner, berinvestasi, dan berkontribusi terhadap

perekonomian di wilayah tempatnya beroperasi dengan memperhatikan baik

orang-orang maupun lingkungan untuk memanfaatkan kekayaan bagi

generasi saat ini maupun yang akan datang. AEL terus menerus

mengembangkan teknologi mutakhir dengan berinvestasi besar dalam

penelitian dan pengembangan guna menciptakan solusi yang inovatif bagi

lingkungan pertambangan dan quarry yang terus berubah.

 35

Dengan tim besar yang beranggotakan para engineer dan ilmuwan

yang ahli, AEL memiliki keahlian dan pengetahuan yang telah dimiliki lebih

dari satu abad dalam hal mengembangkan solusi yang baru dan inovatif. AEL

bermitra dengan institusi pendidikan guna melakukan penelitian penting yang

akan mendatangkan keuntungan bagi industri.A

EL memulai Initiating Systems Automation Project (ISAP) pada

tahun 2006 dan telah merancang, membangun serta mulai menjalankan jalur

perakitan otomatis dengan kecepatan tinggi untuk memproduksi shock

tube dalam jumlah besar, dengan waktu siklus yang telah dipersingkat secara

signifikan bila dibandingkan dengan proses manual yang ada. Proyek ini

melibatkan berbagai tahap otomatisasi mulai dari pembuatan detonator

hingga pada perakitan produk akhir yang dijual di pasar. AEL telah

mengembangkan proses pembuatan dan perakitan shock tube otomatis yang

terbesar, yang secara signifikan telah meningkatkan produksi, keselamatan,

mengurangi biaya dan menjadi tolok ukur internasional dalam hal mutu.

Departemen Research and Development AEL telah memprakarsai dan

mempatenkan banyak produk pertama di dunia, salah satunya

adalah pyrotechnic spray drying plant komersial yang pertama, yang akan

menyediakan delay powders yang dibutuhkan perusahaan bagi pabrik

perakitan otomatis barunya yang bernilai jutaan rand.

B. Komitmen AEL

a. Menggali Kekayaan Alam Sebagai salah satu perusahaan bahan peledak

terkemuka dengan usia pengalaman selama satu abad, AEL sungguh-

 36

sungguh memahami tanggung jawab besar peranannya dalam menambang

hasil bumi.

b. Menambang sumber daya alam merupakan alasan keberadaan AEL. AEL

juga sangat menghargai arti penting pertambangan bagi masyarakat suatu

bangsa dan pertumbuhan ekonominya.

c. AEL berusaha untuk memelihara pengembangan, pasokan, dan aplikasi

solusi energinya di dalam industri pertambangan di seluruh dunia. Pada

akhirnya, AEL memecah bebatuan – secara hati-hati dan menggunakan

energi yang terkendalikan dengan baik.

d. AEL juga berusaha untuk terus menerus berubah dan menyesuaikan

dengan pelanggannya maupun masyarakat luas yang menjadi para

pemangku kepentingan.

e. AEL menganggap serius perannya sebagai pemimpin di banyak pasar,

aplikasi dan teknologi, serta mempercayai kekuatan kerja sama yang aktif

dengan para pelanggannya.

f. Semangat AEL dalam hal kepedulian yang menyeluruh dan energi yang

terkendalikan telah mendorong terciptanya fokus pada pelanggan dan

inovasinya. Hal inilah yang mendukung tujuan perusahaan AEL dalam

‘terus menerus berubah dan selalu menyesuaikan diri’.

C. Hasil Penelitian

Dalam definisi operasional, telah diuraikan indikator dari kedua variabel

penelitian ini, dimana kepemimpinan sebagai independent variabel dan semangat

kerja sebagai dependent variabel.

 37

Sedangkan data yang disajikan adalah data primer, yang diperoleh dengan

mengajukan kuisioner pada responden, dengan pertanyaan yang bersifat tertutup

dengan 3 (tiga) jenjang jawaban.

Sebelum penulis menyajikan data hasil penelitian, terlebih dahulu penulis

mengumpulkan masing-masing variabel yang telah dijabarkan ke dalam bentuk

kuisioner atau pertanyaan yang mana jawaban dari setiap responden diberikan

nilai atau skor sesuai dengan tingkatannya. Berikut ini penulis akan menguraikan

data-data dari kedua variabel secara berurutan.

1. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu

perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut

kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk

suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini

sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995) yang

menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang

dipersepsikan atau diacu oleh bawahan. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat,

keterampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Gaya kepemimpinan adalah pola

tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan

tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu (Heidjrachman dan Husnan,

2002:224). Sedangkan menurut Tjiptono (2001:161), gaya kepemimpinan adalah

suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya.

Pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku
 38

(kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh

orang lain (Hersey, 2004:29).

Data kepemimpinan diperincikan dalam beberapa bagian, sesuai dengan

definisi operasional yang telah dikemukakan pada Bab II. Data tersebut disajikan

dalam bentuk tabel.

Tabel 4.1
Jawaban Responden tentang Pelibatan Pegawai dalam
Merumuskan Tujuan Kerja
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 5 15 14.28
2. Kadang-kadang 2 19 38 54.28
3. Tidak pernah 1 11 11 31.42
Jumlah 35 64 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan pemimpin kadang-kadang pemimpin melibatkan Pegawai

dalam Merumuskan Tujuan Kerja pada PT. Africa Explosive Limited. Dari data

hasil penelitian yang ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah

setiap kebijakan yang dibuat oleh pemimpin selalu dapat diterima dengan baik

oleh pegawai?” menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab (b) kadang-

kadang, yaitu sebanyak 19 orang atau sebesar 14.28%, dengan total skor 64.

Tabel 4.2
Jawaban Responden Tentang Kebijakan Pimpinan
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 10 30 28.57
2. Kadang-kadang 2 12 24 68.57
3. Tidak pernah 1 13 13 37.14
Jumlah 35 67 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018
 39

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa setiap kebijakan

yang dibuat oleh pimpinan kadang-kadang dapat diterima dengan baik oleh

karyawan pada PT. Africa Explosive Limited. Dari data hasil penelitian yang

ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah pemimpin

mengarahkan cara-cara untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang akan

dilaksanakan? ” menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab (b) kadang-

kadang, yaitu sebanyak 12 orang atau sebesar 68.57 %, dengan total skor 67.

Tabel 4.3
Jawaban Responden tentang Pemberian Pengarahan dalam
Menyelesaikan Pekerjaan
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 4 12 11.42
2. Kadang-kadang 2 14 28 40
3. Tidak pernah 1 17 17 48.57
Jumlah 35 57 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018
Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan pemimpin tidak pernah memberikan pengarahan kepada

pegawainya agar pekerjaan yang diberikan dapat diselesaikan dengan efektif dan

efisien pada PT. Africa Explosive Limited. Dari data hasil penelitian yang

ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah pimpinan memberikan

pengarahan kepada pegawainya agar pekerjaan yang diberikan dapat diselesaikan

dengan efektif dan efisien?” menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab

(c) tidak pernah, yaitu sebanyak 17 orang atau sebesar 48.57 %, dengan total skor

57.
 40

Tabel 4.4
Jawaban Responden tentang Pelibatan Pegawai dalam
Pembagian Tugas dan Wewenang
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 7 21 20
2. Kadang-kadang 2 13 26 37.14
3. Tidak pernah 1 5 5 14.28
Jumlah 35 52 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018
Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan pemimpin kadang-kadang melibatkan pegawai dalam

pembagian tugas dan wewenang guna menyelesaikan menyelesaikan suatu

pekerjaan pada PT. Africa Explosive Limited. Dari data hasil penelitian yang

ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah pegawai mengetahui

tugas, kewajiban dan wewenang yang diberikan oleh pemimpin?” menunjukkan

bahwa mayoritas reponden menjawab (b) kadang-kadang, yaitu sebanyak 13

orang atau sebesar 37.14%, dengan total skor 52.

Tabel 4.5
Jawaban Responden tentang Pelibatan Pegawai dalam
Pembagian Tugas dan Wewenang
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Sangat memahami 3 17 51 48.57
2. Cukup memahami 2 13 26 37.14
3. Tidak memahami 1 5 5 14.28
Jumlah 35 82 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018
Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan karyawan sangat memahami tugas, kewajiban dan

wewenang yang diberikan oleh pemimpin.Dari data hasil penelitian yang

ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah pegawai memahami

tugas, kewajiban dan wewenang yang diberikan oleh pimpinan?” menunjukkan

 41

bahwa mayoritas reponden menjawab (a) sangat memahami, yaitu sebanyak 17

orang atau sebesar 48.57%, dengan total skor 82.

Tabel 4.6
J Jawaban Responden tentang Pengetahuan Pegawai terhadap
Tugas, Kewajiban, dan Wewenang
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Sangat memahami 3 13 39 37.14
2. Cukup memahami 2 11 22 31.42
3. Tidak memahami 1 11 11 31.42
Jumlah 35 72 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018
Dari data atau tabel di atas, pegawai sangat memahami tugas, kewajiban

dan wewenang yang diberikan oleh pemimpin. Dari data hasil penelitian yang

ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah pegawai memahami

tugas, kewajiban dan wewenang yang diberikan oleh pimpinan?” menunjukkan

bahwa mayoritas reponden menjawab (a) sangat memahami, yaitu sebanyak 13

orang atau sebesar 37.14%, dengan total skor 72.

2. Kinerja

Kinerja adalah suatu ukuran yang mencakup keefektifan dalam pencapaian

tujuan dan efesiensi yang merupakan rasio dari keluaran efektif terhadap masukan

yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu (Robbins, 1996:P.24). Kinerja diberi

batasan oleh Manejer sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu

pekerjaan. Lebih tegas lagi Parter dan Lawler menyatakan bahwa kinerja adalah

“succesful role achievent” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya

(As’ad,2003:P.47).

Handoko (1998:P.7) “dua konsepsi utama untuk mengukur kinerja

(performance) seseorang adalah efisiensi dan efektifitas”. Efisiensi adalah

 42

kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Efisiensi ini

merupakan konsep matematik atau merupakan perhitungan rasio antara

pengeluaran (output) dan masukan (infut). Seorang pegawai yang efisien adalah

seorang yang mencapai keluaran yang lebih tinggi (hasil, produktifitas, kinerja)

dibanding masukan-masukan (tenaga kerja, bahan, uang, mesin dan waktu).

Dengan kata lain, dapat memaksimumkan keluaran dengan jumlah masukan yang

terbatas. Sedangkan efektifitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan

yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah

ditetapkan. Dengan kata lain, seorang pegawai yang efektif adalah seorang yang

dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan dengan metode (cara) yang tepat

untuk mencapai tujuan. Data kinerja diperincikan dalam beberapa bagian, sesuai

dengan definisi operasional yang telah dikemukakan pada Bab II. Data tersebut

disajikan dalam bentuk tabel.

Tabel 4.7
Jawaban Responden tentang Tolong Menolong Antar Sesama Pegawai dalam
Melaksanakan Pekerjaan
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 11 33 31.42
2. Kadang-kadang 2 15 30 42.85
3. Tidak pernah 1 9 9 25.71
Jumlah 35 66 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan pemimpin kadang-kadang saling tolong menolong dalam

melakukan pekerjaan. Dari data hasil penelitian yang ditujukan kepada 35

responden untuk pertanyaan “apakah anda tolong menolong antar sesama

pegawai dalam melaksanakan pekerjaan ?” menunjukkan bahwa mayoritas

 43

reponden menjawab (a) selalu, yaitu sebanyak 19 orang atau sebesar 54.28%,

dengan total skor 85.

Tabel 4.8
Jawaban Responden tentang Kerja Sama dalam Menyelesaikan Pekerjaan
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Diperlukan 3 16 48 45.71
2. Cukup diperlukan 2 13 26 37.14
3. Tidak diperlukan 1 6 6 17.14
Jumlah 35 80 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan pemimpin selalu mementingkan kepentingan karyawan dan

perusahaan pada PT. Africa Explosive Limited. Dari data hasil penelitian yang

ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah kerja sama antar

sesama pegawai berpengaruh terhadap peningkatan kualitas pekerjaan?”

menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab (a) diperlukan, yaitu

sebanyak 16 orang atau sebesar 45.71 %, dengan total skor 80.

Tabel 4.9
Jawaban Responden tentang Kerja Sama Antar Sesama Pegawai Berpengaruh
terhadap Peningkatan Kualitas Pekerjaan
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Berpengaruh 3 15 45 34.28
2. Cukup Berpengaruh 2 10 20 28.57
3. Tidak berpengaruh 1 10 10 28.57
Jumlah 35 75 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa kerja sama antar

sesama pegawai berpengaruh terhadap peningkatan kualitas pekerjaan.

 44

Tabel 4.10
Jawaban Responden tentang Kepuasan Jabatan yang Dipegang Saat Ini
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Puas 3 23 69 65.71
2. Cukup Puas 2 10 20 28.57
3. Tidak Puas 1 2 2 5.71
Jumlah 35 91 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan puas dengan jabatan yanganda pegang saat ini sebagian

besar pegawai puas dengan jabatan yang dipegang saat ini. Dari data hasil

penelitian yang ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah

pegawai puas dengan jabatan yang anda peroleh saat ini?” menunjukkan bahwa

mayoritas reponden menjawab (a) puas, yaitu sebanyak 23 orang atau sebesar

65.71 %, dengan total skor 91.

Tabel 4.10
Jawaban Responden tentang Kepuasan Gaji yang Diperoleh Saat Ini
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Puas 3 5 15 14.28
2. Cukup Puas 2 18 36 51.42
3. Tidak Puas 1 12 12 34.28
Jumlah 35 63 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai menyatakan puas dengan jabatan yanganda pegang saat ini sebagian

besar pegawai puas dengan gaji saat ini. Dari data hasil penelitian yang ditujukan

kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah pegawai puas dengan gaji yang

anda peroleh saat ini?” menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab (b)

cukup puas, yaitu sebanyak 18 orang atau sebesar 51.42 %, dengan total skor 63.
 45

Tabel 4.11
Jawaban Responden tentang Kepatuhan terhadap
Perintah atau Instruksi dari Pimpinan
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 18 54 51.42
2. Kadang – kadang 2 15 30 42.85
3. Tidak pernah 1 2 2 5.71
Jumlah 35 86 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data atau tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar

pegawai selalu patuh terhadap perintah atau instruksi dari pimpinan. Dari data

hasil penelitian yang ditujukan kepada 35 responden untuk pertanyaan “apakah

pegawai tiba di kantor tepat pada waktunya sesuai aturan-aturan kantor

tersebut?” menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab (a) puas, yaitu

sebanyak 18 orang atau sebesar 51.42 %, dengan total skor 86.

Tabel 4.12
Jawaban Responden tentang Tiba di Kantor Tepat pada Waktunya Sesuai Aturan-
Aturan Kantor
Nilai Presentasi
No. Jawaban Skor Frekuensi
Jawaban (%)
1. Selalu 3 18 54 51.42
2. Kadang – kadang 2 6 12 17.14
3. Tidak pernah 1 11 11 31.42
Jumlah 35 77 100
Sumber: Hasil jawaban responden Tahun 2018

Dari data hasil penelitian yang ditujukan kepada 35 responden untuk

pertanyaan “apakah pegawai tiba di kantor tepat pada waktunya sesuai aturan-

aturan kantor tersebut?” menunjukkan bahwa mayoritas reponden menjawab (a)

selalu, yaitu sebanyak 18 orang atau sebesar 51.42 %, dengan total skor 77.
 46

D. Pembahasan

Berdasarkan hasil penelitian yang berupa data yang telah diuraikan di atas,

selanjutnya data yang diperoleh dianalisis, dimana hasil dari analisis ini nantinya

akan digunakan sebagai dasar untuk menguji hipotesis maupun menarik

kesimpulan apakah hipotesis diterima atau ditolak, dan teknik analisis data yang

digunakan adalah teknik analisis koefisien korelasi Rank Spearman ( ).

Adapun tahapan atau langkah untuk menghitung korelasi antara variabel x

(gaya kepemimpinan) dan variabel y (kinerja) karyawan, yaitu :

1. Memberikan rangking pada nilai-nilai dari variabel X dan variabel Y,

dimulai dari responden nomor 1 sampai dengan nomor 35.

2. Menentukan harga (selisih ranking variabel X dan variabel Y) untuk

setiap subjek dengan cara mengurangkan ranking variabel X pada ranking

variabel Y.

3. Masing-masing harga dikuadratkan untuk memperoleh nilai-nilai ,

kemudian dijumlahkan.

4. Untuk mencari koefisien korelasi Rank Spearman ( ), penulis

menggunakan rumus korelasi Rank Spearman sebagai berikut :

Rumus korelasi Rank Spearman di halaman sebelumnya digunakan oleh

penulis dikarenakan setelah penulis memperoleh data penelitian, diketahui

bahwa terdapat angka (skor) kembar pada data yang ada. Berikutnya,

untuk memperoleh ∑ dan ∑ yaitu dengan menggunakan rumus :

 47

5. Setelah diperoleh nilai koefisien korelasi Rank Spearman atau nilai

hitung, akan diketahui tingkat hubungan antara variabel x (gaya

kepemimpinan) dan variabel y (kinerja) dengan melihat pedoman untuk

memberikan interpretasi koefisien korelasi sebagaimana tercantum pada

tabel 3.6 Pedoman untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi.

6. Untuk menjawab hipotesis, nilai hitung akan dibandingkan dengan nilai

tabel pada N = 35 dan taraf signifikansi (α) = 0,05. Apabila nilai

hitung lebih besar daripada nilai tabel pada N = 35 dan taraf signifikansi

(α) = 0,05, maka hipotesis yang akan diterima adalah Hipotesis Kerja / Ha

(pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT. Africa Explosive

Limited Kabupaten Kutai Timur). Namun, apabila nilai hitung lebih

kecil daripada nilai tabel pada N = 35 dan taraf signifikansi (α) = 0,05,

maka hipotesis yang akan diterima adalah Hipotesis Nol / Ho (tidak

terdapat korelasi yang signifikan antara gaya kepemimpinan dan kinerja

kinerja karyawan PT. Africa Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur).

Berikut ini disajikan tabel untuk perhitungan korelasi rangking variabel x

(kepemimpinan) dan variabel y (semangat kerja) pegawai di Dinas

Kesejahteraan Sosial Kota Samarinda sebagai berikut:

 48

Tabel 4.13
Penyusunan Ranking Berdasarkan Distribusi Skor untuk Gaya Kepemimpinan (X)
dan Kineja (Y) di PT. Africa Explosive Limited
Gaya Kepemimpinan (Variabel X) Kinerja (Variabel Y)
No.
Responden Skor Ranking Responden Skor Ranking
1. 1 18 1 28 18 1

2. 30 17 2 4 17 2.5
16 3.5 17
3. 11 15 2.5

4. 21 16 3.5 34 17 5

5. 31 16 3.5 18 16 5

6. 6 15 6.5 27 16 5
15 6.5 16
7. 19 32 7

8. 23 15 6.5 8 15 8.5

9. 26 15 6.5 17 15 8.5

10. 9 14 10.5 20 15 10.5

14 10.5 15
11. 18 27 10.5

12. 24 14 10.5 23 14 13

13. 27 14 10.5 25 14 1

14. 2 13 14.5 33 14 2.5

13 14.5 13 2.5
15. 5 8

16. 10 13 14.5 17 13 2.5

17. 18 13 14.5 20 13 5.5

18. 20 13 14.5 22 13 5.5

13 14.5 12 5.5
19. 28 9

20. 14 13 14.5 5 12 8.5

21. 7 12 21.5 12 12 8.5

 49

Gaya Kepemimpinan (Variabel X) Kinerja (Variabel Y)

No.
Responden Skor Ranking Responden Skor Ranking
22. 8 12 21.5 3 11 8.5

23. 13 12 21.5 9 11 8.5

12 21.5 11 12.5
24. 15 26
12 21.5 11 12.5
25. 22 35

26. 32 12 21.5 10 10 12.5

27. 33 12 21.5 13 10 15.5

11 28.5 10 15.5
28. 4 16

29. 12 11 28.5 6 9 15.5

30. 14 11 28.5 11 9 15.5

31. 25 11 28.5 24 8 19.5

11 28.5 8 19.5
32. 34 31

33. 6 10 33.5 2 7 19.5

34. 21 10 33.5 7 7 22.5

35. 29 10 33.5 30 7 22.5

Sumber : Hasil Jawaban Kuisioner Tahun 2018

Selanjutnya setelah ranking disusun, langkah berikutnya penulis membuat

tabel persiapan uji korelasi Rank Spearman sebagai berikut :

Tabel 4.14
Persiapan Uji Korelasi Rank Spearman Hasil Penelitian
Skor Variabel Ranking
Responde Gaya
No. di di²
n Kepemimpina Kinerja R-X R-Y
n
1. 1 18 12 1 19.5 -18,5 342,25

2. 2 13 7 14.5 33.5 -19 361

3. 3 15 11 6.5 22.5 -16 256

 50

Skor Variabel Ranking

Responde Gaya
No. di di²
n Kepemimpina Kinerja R-X R-Y
n
4. 4 11 17 28.5 2.5 26 676

5. 5 13 12 14.5 19.5 -5 25

6. 6 10 9 33.5 29.5 4 16

7. 7 12 7 21.5 33.5 -12 144

8. 8 12 13 21.5 15.5 6 36

9. 9 14 11 10.5 22.5 -12 144

10. 10 13 10 14.5 26.5 -12 144

11. 11 16 9 3.5 29.5 -26 676

12. 12 11 12 28.5 19.5 9 81

13. 13 12 10 21.5 26.5 -5 25

14. 14 11 15 28.5 8.5 20 400

15. 15 12 17 21.5 2.5 19 361

16. 16 10 10 33.5 26.5 7 49

17. 17 13 13 14.5 15.5 -1 1

18. 18 14 16 10.5 5.5 5 25

19. 19 15 15 6.5 8.5 -2 4

20. 20 13 13 14.5 15.5 -1 1

21. 21 16 15 3.5 8.5 -5 12

22. 22 12 13 21.5 15.5 6 36

23. 23 15 14 6.5 12.5 -6 36

24. 24 14 8 10.5 31.5 -21 441

25. 25 11 14 28.5 12.5 16 256

26. 26 15 11 6.5 22.5 -16 256

27. 27 14 16 10.5 5.5 5 25

 51

Skor Variabel Ranking

Responde Gaya
No. di di²
n Kepemimpina Kinerja R-X R-Y
n
28. 28 13 18 14.5 1 13,5 182,25

29. 29 10 15 33.5 8.5 25 625

30. 30 17 7 2 33.5 -31,5 992,25

31. 31 16 8 3.5 31.5 -28 784

32. 32 12 16 21.5 5.5 16 256

33. 33 12 14 21.5 12.5 9 81

34. 34 11 17 28.5 2.5 28,41 807,30

35. 35 13 11 14.5 22.5 13,57 184,41

2501.2
∑ 0 7

Sumber : Hasil Jawaban Kuisioner Tahun 2018

Dari tabel 4.3.2. yang tersaji di halaman sebelumnya, dapat diketahui

bahwa nilai dari ∑ = 2501.27. Untuk menghitung nilai , maka sebelumnya

harus diketahui nilai ∑ dan ∑ . Untuk lebih jelasnya, dibuatkan tabel

berangka sama untuk variabel X sebagai berikut:

Tabel 4.15
Tabel Berangka Sama Variabel X
No. Jumlah Skor Sama
Skor Variabel X tx (ti³-t)
(ti)
1. 16 3 24
2. 15 4 60
3. 14 7 336
4. 13 7 336
5. 12 5 120
6. 11 5 120
7. 10 3 24
Jumlah ∑tx = 1020
Sumber Data : Hasil jawaban responden Tahun 2018
 52

Berdasarkan tabel 4.3.3 di atas, dari 35 responden yang ada, diketahui

bahwa terdapat angka (skor) kembar sebanyak 7 himpunan dengan jumlah hasil

yang dicapai untuk variabel X sebesar 1020.

Berikutnya, tabel berangka sama untuk variabel Y sebagai berikut :

Tabel 4.16
Tabel Berangka Sama Variabel Y
No. Jumlah Skor Sama
Skor Variabel X ty (ti³-t)
(ti)
1. 7 3 24
2. 8 2 6
3. 9 2 6
4. 10 3 24
5. 11 4 60
6. 12 3 24
7. 13 4 60
8. 14 3 24
9. 15 2 6
10. 16 3 24
11. 17 3 24
Jumlah ∑ty = 312
Sumber Data : Hasil jawaban responden Tahun 2018

Berdasarkan tabel 4.3.4 di atas, dari 35 responden yang ada, diketahui

bahwa terdapat angka (skor) kembar sebanyak 11 himpunan dengan hasil yang

dicapai untuk variabel Y sebesar 312.

Kemudian, untuk menghitung koefisien korelasi Rank Spearman ( ),

terlebih dahulu perlu dicari nilai dari ∑ dan ∑ , dimana masing-masing

jumlah nilainya ditemukan oleh jumlah nilai T pada setiap variabel, yaitu ∑ =

1020 dan ∑ = 312 sebagaimana perhitungannya dapat dilihat pada halaman

berikutnya.

𝑁 3 −𝑁−∑𝑡𝑥
∑𝑋2 = 12
 53

353 −35−∑1020
∑𝑋2 = 12

42875−35−1020
∑𝑋2 = 12

41820
∑𝑋2 = 12

∑𝑋2 = 3485

Kemudian :
𝑁 3 −𝑁−∑𝑡𝑦
∑𝑌2 = 12

353 −35−∑312
∑𝑋2 = 12

42875−35−312
∑𝑋2 = 12

42528
∑𝑋2 = 12

∑𝑋2 = 3544

Dengan mengetahui nilai ∑ = 3485 dan nilai ∑ = 3544, serta nilai ∑ =

2501.27, maka selanjutnya dilakukan perhitungan koefisien korelasi Rank
Spearman ( ), yang perhitungannya dapat dilihat pada halaman berikutnya.
∑ 𝑋 2 +𝑌 2 −𝑑𝑖 2
=
2√∑𝑋 2 .∑𝑌 2

3485+3544−2501.27
=
2√∑3485.3544

7029−2501.27
=
2√12350,840

4527.73
=2
√3514,37

4527.73
= 2.3514,7

4527.73
= 7028,75

= 0,644
 54

Dari hasil perhitungan di atas, dapat diketahui bahwa nilai koefisien

korelasi Rank Spearman atau nilai hitung adalah 0,644. Berikutnya, berdasarkan

pedoman untuk memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi sebagaimana

tercantum pada tabel 3.6 Pedoman untuk Memberikan Interpretasi Koefisien

Korelasi (halaman 29), dapat diketahui bahwa pada penelitian ini hubungan

tersebut berada pada tingkat yang rendah, yaitu = 0,644 (0,400-0,600 tergolong

rendah).

Kemudian, sebagaimana telah disebutkan sebelumnya, untuk menjawab

hipotesis pada penelitian ini, nilai hitung akan dibandingkan dengan nilai tabel

pada N = 35 dan taraf signifikansi (α) = 0,05. Telah diketahui bahwa nilai hitung

adalah 0,644. Adapun nilai tabel pada N = 35 dan taraf signifikansi (α) = 0,05

adalah 0,335 (tabel r Rank Spearman terlampir). Dengan demikian, dapat

diketahui bahwa nilai hitung lebih besar daripada nilai tabel pada N = 35 dan

taraf signifikansi (α) = 0,05 (0,644 >0,335).

Jadi, dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang diterima adalah Hipotesis

kinerja / Ha (Terdapat korelasi yang signifikan antara Kepemimpinan dan kinerja

karyawan pada PT. Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur). Hal ini

dikarenakan nilai hitung lebih besar daripada nilai tabel pada N = 35 dan taraf

signifikansi (α) = 0,05 (0,644 > 0,335).

 55

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada

bab sebelumnya, maka penulis dapat menarik beberapa kesimpulan yang

sekaligus menjawab rumusan masalah pada penelitian ini, di antaranya :

1. Nilai koefisien korelasi Rank Spearman atau nilai hitung adalah 0,644, dan

nilai hitung tersebut menggambarkan bahwa hubungan berada pada tingkat

yang cukup, yaitu = 0,644 (0,600-0,800 tergolong cukup).

2. Hipotesis yang diterima adalah Hipotesis kerja/H a (terdapat korelasi yang

signifikan antara Gaya Kepemimpinan dan kinerja Karyawan pada PT. Africa

Explosive Limited Kabupaten Kutai Timur. Hal ini dikarenakan nilai hitung

lebih besar daripada nilai tabel pada N = 35 dan taraf signifikansi (α) = 0,05

(0,644 < 0,355).

5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan dalam penelitian ini maka dapat dikemukakan
saran guna untuk perbaikan gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai adalah
sebagai berikut:
1. Memberikan penghargaan berupa tunjangan khusus atas prestasi karyawan
sehingga merasa dihargai.
2. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan
kemampuan melalui peningkatan penilaian formal ke jenjang yang lebih
tinggi yang diikuti dengan dana penunjang formal bagi karyawan.
3. Menerapkan penegakan disiplin kerja mulai dari pimpinan sampai pada
seluruh pegawai.
 56

DAFTAR PUSTAKA

Abi Sujak. 1990. Kepemimpinan Manajer Eksistensinya dalam Perilaku

Organisasi. Jakarta: CV Rajawali.

Alex Nitisemito. 1986. Manajemen Personalia. Jakarta : Ghalia Indonesia.

A.M. Kadarman, dan Yusuf Udaya, 2001, Pengantar Ilmu Manajemen,

PT. Prenhallindo.

Ari Retno Habsari, 2008, Terobosan Kepemimpinan, Med Press, Yogyakarta.

Bernadine P. Wirjana, 2005, Kepemimpinan Dasar-dasar dan Pengembangan,

Andi Offset, Yogyakarta.

Cholid Narbuko & Abu Achmadi. 1999. Metodologi Penelitian. Jakarta : Bumi

Aksara.

Djati Julistriarsa & John Suprihanto. 1998. Manajemen Umum Sebuah Pengantar.

Yogyakarta : BPFE

Gibson James L. dkk. 1994. Organisasi & Manajemen : Perilaku Struktur Proses.

Jakarta : Erlangga.

Hadari Nawawi & Mimi Martini. 1996. Penelitian Terapan. Yogyakarta : Gajah

Mada University Press.

____________. 1994. Ilmu Administrasi. Jakarta : Ghalia Indonesia.

____________. 1993. Pengawasan Melekat. Jakarta: Erlangga.

Hadayaningrat, Soewarno 1994. Pengantar Studi Ilmu Manajemen. Jakarta: Gunung

Agung.

Hasibuan Malayu SP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. PT.

Bumi Aksara.
 57

Hasley. D. George. 2003. Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda. Jakarta:

Rineka Cipta.

Ibnu Syamsi. 1994. Pokok-Pokok Organisasi dan Manajemen. Jakarta : Bina

Aksara.

Julitriarsa, Djati, 1998. Manajemen Umum Sebuah Pengantar. Yogyakarta : BPFE.

Mangkunegara, A. Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM, Refika Aditama,

Bandung.

Moekijat. 1983. Manajemen Kepegawaian. Bandung : Alumni.

Mustopadidjaja. 2000. Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta : Lembaga

Administrasi Negara.

Nazir, M. 1999. Metode Penelitian. Jakarta : Ghalia Indonesia.

Prawirosentono. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta : BPFE.

Saleh, Ismail. 1994. Ketertiban Dan Pengawasan. Jakarta : Haji Mas Agung.

Sarwoto. 1990. Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen. Jakarta: Ghalia

Indonesia.

Sondang Siagian P. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Susilo Martoyo. 2000. Manajemen Sumber Daya manusia. Yogyakarta : BPFE.

T. Hani Handoko. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta : BPFE.