Pengembangan Kepemimpinan

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kelompok organisasi, kepemimpininan merupakan fungsi yang paling
penting dan vital yang harus dimiliki oleh anggota organisasi, terlebih lagi jika
anggota tersebut berada dalam jabatan pimpinan atau jabatan-jabatan yang memiliki
anggota organisasi lain dibawah divisinya masing-masing. Jika organisasi dipimpin
oleh seorang yang tidak memiliki perilaku dan jiwa berkepemimpinan, maka sebaik
apapun skill yang dimiliki oleh anggota organisasi, sebaik apapun divisi dan
pengelolaan organisasi, tujuan organisasi tidak akan tercapai dengan baik atau bahkan
sama sekali tidak tercapai. Seorang pemimpin didalam organisasi harus dapat menjadi
cermin bagi anggota organisasi lainnya yang ada dibawahnya, terutama dalam bekerja
untuk mencapai tujuan organisasi, seorang pemimpin harus dapat menguasai skill
untuk mencapai tujuan organisasi dan memiliki jiwa yang dapat mengatur,
mengayomi dan membantu anggota-anggota organisasinya.
Kepemimpinan seseorang juga harus selalu diasah dan dikembangkan agar
dapat menjadi sosok pemimpin yang memiliki jiwa kepemimpinan yang lebih baik,
ditambah dengan banyaknya perubahan yang terjadi selama berjalannya organisasi,
seorang pemimpin harus bisa membenahi dan beradaptasi sesuai dengan perubahan
yang terjadi.

1.2 Rumusan Masalah

1.
2.
3.
BAB II
PEMBAHASAN
Menurut Purwanto (2004:24), dapat dikemukakan bahwa terdapat tiga teori
kepemimpinan ditinjau dari sejarah perkembangannya, yang pertama yaitu konsep
yang menganggap bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan yang berupa sifat-
sifat yang dibawa sejak lahir yang ada dalam diri seorang pemimpin,
kemiudian konsep yang lebih modern, yaitu konsep yang memandang kepemimpinan
sebagai fungsi kelompok, yang sukses tidaknya suatu organisasi tidak hanya
dipengaruhi oleh kemampuan atau sifat-sifat yang ada pada seseorang, namun lebih
mengutamakan sifat-sifat maupun cirri-ciri kelompok yang dipengaruhinya, dan yang
ketiga adalah konsep yang lebih maju lagi, yaitu konsep yang tidak hanya didasari
oleh pandangan psikologis dan sosiologis, tetapi juga atas konsep ekonomis dan
politis.
Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan menurut pandangan pribadi
mereka serta aspek-aspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi para
pakar yang bersangkutan. Adapun tujuan dari para peneliti diantaranya:
a. Mengadakan identifikasi para pemimpin
b. Melatih para pemimpin
c. Menemukan apa yang dikerjakan para pemimpin
d. Menentukan bagaimana pemimpin diseleksi
e. Untuk membandingkan efektifitas pemimpin (Wahyosumidjo, 2002:18 )
Oleh karena itu, menemui adanya definisi kepemimpinan yang tunggal sangatlah sulit.
Kepemimpinan menurut Tannenbaum, Wesler dan Massarik dalam Wahjosumidjo
(2002: 17) adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain dengan
sengaja, dalam suatu situasi melalui proses komunikasi, untuk mencapai tujuan atau
tujuan-tujuan tertentu. Adapun menurut Ivanchevich (1995: 334 ), kepemimpinan
adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi
orang-orang mencapai tujuan tertentu. Sutisna (1993), dalam Mulyasa (2004:107)
merumuskan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau
kelompok dalam usaha kearah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Mulyasa juga
menyebutkan bahwa menurut Supardi (1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
kemampuan untuk mengerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak,
mengarahkan, menasehati, membimbin, menyuruh, memerintah, melarang, dan
bahkan menghukum bila perlu, serta membina dengan maksud agar manusia sebagai
media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara
efektif dan efisien. Sedangkan menurut Atmosudirdjo dalam Fattah (2004:25)
menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu bentuk persuasi seni (art)
pembinaan kelompok-kelompok orang-orang tertentu, biasanya melalui human
relation dan motivasi yang tepat.
Definisi-definisi yang bermacam-macam ini menunjukkan bahwa kepemimpinan
melibatkan pengaruh dan pentingnya proses komunikasi. Selain itu, unsur lain dalam
definisi tersebut adalah terfokus pada pencapaian tujuan. Keefektifan pemimpin
khususnya dipandang dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan
tersebut.
Definisi-definisi yang berbeda-beda tersebut mengandung kesamaan asumsi yang
bersifat umum ,seperti:
a. Di dalam satu kelompok melibatkan interaksi antara dua orang atau lebih
(pemimpin dan pengikutnya)
b. dalam melibatkan proses mempengaruhi, dimana pengaruh yang sengaja digunakan
oleh pemimpin terhadap bawahan. (Wahjosumidjo, 2002: 17)
Selain kesamaan asumsi tersebut, terdapat perbedaan pula, yaitu:
a. siapa yang menggunakan pengaruh
b. tujuan dari usaha untuk mempengaruhi
c. cara pengaruh itu digunakan
Adapun menurut Fattah (2004:88), pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang
mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya
dengan menggunakan kekuasaan, dan kekuasaan adalah kemampuan untuk
mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang
harus dilaksanakannya.
Pemimpin memiliki peranan yang sangat pentiong. Purwanto (2004:65) menyatakan
bahwa menurut ahli ilmu jiwa, pemimpin yang baik memiliki peran:
1. Sebagai pelaksana (executive)
2. Perencana (planner)
3. Seorang ahli (expert)
4. Mewakili kelompoknya
5. Mengawasi hubungan antar anggota kelompok
6. Bertindak sebagai pemberi ganjaran dan hukuman
7. Bertindak sebagai wasit dan pengarah
8. Merupakan bagian dari kelompok
9. Lambang kelompok
10. Pemegang tanggung jawab
11. Sebagai pencipta/memiliki cita-cita
12. Bertindak sebagai ayah
13. Sebagai kambing hitam

The Action, Observation, Reflection model, adalah sebuah model yang

menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dapat menerima pelajaran dan
mengembangkan skill kepemimpinannya dari pengalaman yang sudah dijalaninya.
Yang pertama adalah action, dimana seorang pemimpin melakukan sebuah tindakan
yang bertujuan untuk membantu melancarkan dan mengatur anak buahnya untuk
mencapai tujuan, contohnya dalam keadaan di sebuah perusahaan yang mengalami
resiko kebangkrutan tinggi, seorang pemipin, terutama bagian keuangannya akan
memberikan sebuah tindakan yang kiranya dapat membantu dan memberikan solusi
kepada anak buahnya untuk mencari jalan keluar dari kebangkrutan perusahaan
tersebut, seorang yang memiliki jiwa kepemimpinan akan dapat membuat keputusan
yang tetap baik meskipun banyak tekanan dan desakan yang terjadi. Kemudian
observasi, dalam berjalannya kegiatan organiasi, seorang pemimpin diharuskan untuk
melihat proses dan menilainya, kira-kira bagaimana ia dapat memimpin anak buahnya
untuk lebih baik dalam mencapai tujuan bersama dari proses berjalannya kegiatan
organisasi, sehingga dapat memimpin dengan baik. Dan refleksi, bagaimana seroang
pemimpin dapat mengambil pelajaran dari kegiatan dan pengalaman yang sudah ada
untuk kedepannya agar dapat bisa memimpin dengan baik lagi, pengalaman yang
terjadi dapat digunakan untuk mempelajari dan digunakan sebagai dasar dalam
mengambil keputusan kedepannya, terutama jika situasi organisasi sedang mirip
dengan situasi yang sebelumnya sudah pernah terjadi.
 Setelah mengambil keputusan untuk membuat suatu tindakan dalam
organisasi, kemudian mengobervasi keadaan anggota-anggota organisasi selama
berjalannya kegiatan organisasi, hingga merefleksikan hal apa yang dapat diambil dari
kegiatan organisasi yang sudah dipimpin sebelumnya, maka seharusnya seorang
tersebut telah mendapatkan pengalaman yang dapat berguna dan mengembangkan
kepemimpinannya, sehingga dapat menjadi pemimpin yang lebih baik kedepannya.
 Argyris dan Schon, menyataka bahwa learning dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu single loop learning (adaptive learning) dan double loop learning
(generative learning). Menurut Chris Argyris (psikolog) dan Donald Schön (filsuf)
pembelajaran single loop ganda diperlukan sehingga organisasi dan karyawannya
akan memperbaiki pemahaman mereka tentang penyebab masalah dan cara
pemecahannya yang efektif.

1. Single Loop Learning (Pembelajaran Satu Putaran)

Bentuk pembelajaran ini bertujuan untuk memecahkan perubahan yang
meningkat dan masalah yang telah meningkat sebagai konsekuensi dari hal ini.
Namun, ini mengabaikan penyebab sebenarnya dari masalah.
Single Loop Learning merupakan pembelajaran yang membawa ke
arah peningkatan kinerja organisasi dengan cara menemukan dan memperbaiki
kesalahan berdasarkan pada kumpulan norma-norma dan nilai-nilai, atau suatu
teori yang berlaku. Single-Loop learning adalah penetapan secara langsung
tujuan dan sasaran pada suatu titik di mana sasaran tersebut terukur dan
berorientasi pada hasil; pekerjaan (kegiatan, program, kebijakan) mengarah
pada sasaran; dan mengukur hasilnya dengan memperbandingkan capaian
kinerja (performance results) dengan kinerja yang direncanakan (performance
plan). Proses perbandingan tersebut mendorong manajer untuk menilai
keberhasilan atau kegagalan, meneliti faktor dan proses kinerja yang menjadi
penyebab dan bagaimana memperbaiki/merubahnya. Singkatnya, single-loop
learning memenuhi organisasi untuk meyakinkan hal yang sama lebih baik.
Ada beberapa masalah dengan pembelajaran single-loop. Masalah
terbesar dengan itu adalah bahwa bertindak seperti itu kita hanya
menghilangkan gejalanya, sementara akar penyebabnya masih tersisa. Itu
bukan hal yang baik karena kita akan memiliki masalah baru di masa depan.
Alih-alih itu kita harus memeriksa, dan mengetahui akar penyebabnya dan
juga menantang keyakinan dan asumsi kita yang mendasarinya. Dengan hanya
menggunakan pembelajaran single-loop, kita akhirnya hanya melakukan
perbaikan kecil dan penyesuaian. Itulah alasan utama mengapa kita juga
membutuhkan pembelajaran double-dan triple-loop. Kedua topik ini akan
dibahas nanti di blog ini.
Masalah lain dengan pembelajaran single-loop adalah bahwa ia
mengasumsikan masalah dan solusinya saling berdekatan satu sama lain dalam
ruang dan waktu. Namun, ini tidak benar secara umum. Dalam pembelajaran
seperti ini, individu atau kelompok terutama mengamati tindakan dan metode
mereka sendiri. Hal ini akan menyebabkan perubahan kecil dalam praktik,
perilaku, atau metode spesifik yang didasarkan pada apa yang telah atau belum
pernah mereka kerjakan sebelumnya.
Singkatnya dapat dikatakan bahwa pembelajaran single-loop adalah
tingkat operasi dan jawaban atas pertanyaan "Apakah kita melakukan sesuatu
dengan benar?"
2. Double Loop Learning (Pembelajaran Dua Putaran)

Bentuk pembelajaran ini akan semakin dalam menjadi penyebab

masalah dan umpan balik digunakan untuk melihat tindakan masa lalu
Pembelajaran dua putaran (Double-Loop learning)adalah pembelajaran
yang mendorong perubahan dalam nilai-nilai theory-in-use, seperti asumsi-
asumsi dan strategi. Asumsi dan strategi berubah secara bersamaan dengan
atau sebagai suatu konsekuensi perubahan di dalam nilai-nilai. Double-
Loop learning terjadi ketika para anggota organisasi menguji dan
mengoreksi asumsi-asumsi dasar yang menyokong misi dan kebijakan inti
mereka. Dengan demikian menjadi lebih relevan bagi survival organisasi
dibandingkan hanya efisiensi jangka pendek. Pembelajaran ini
menyiratkan suatu keinginan untuk menengok kembali misi, sasaran, dan
strategi organisasi secara reguler.
Pada dasarnya, pembelajaran double-loop membutuhkan tiga
keterampilan:

a. kesadaran diri
b. kejujuran atau kejujuran
c. mengambil tanggung jawab

Awalnya kita butuh kesadaran diri untuk mengidentifikasi apa

yang sering tidak disadari atau kebiasaan. Setelah itu kita membutuhkan
kejujuran atau kejujuran untuk mengenali kesalahan dan berdiskusi dengan
orang lain untuk mengetahui dan menetapkan akar penyebabnya. Akhirnya
kita perlu bertanggung jawab atas bagaimana kita perlu mengubah
tindakan atau metode kita dan bagaimana kita dapat belajar dari kejadian
tersebut. Argyris sendiri menggambarkan proses pembelajaran loop
tunggal dan ganda dalam konteks pembelajaran organisasi sebagai berikut:

"Ketika kesalahan terdeteksi dan diperbaiki memungkinkan

organisasi untuk menerapkan kebijakannya saat ini atau mencapai
tujuannya, maka proses kesalahan dan koreksi tersebut adalah
pembelajaran single-loop. Pembelajaran loop tunggal seperti termostat
yang belajar saat terlalu panas atau terlalu dingin dan menyalakan atau
mematikan panas. Termostat dapat melakukan tugas ini karena dapat
menerima informasi (suhu ruangan) dan melakukan tindakan korektif.
Pembelajaran double-loop terjadi ketika kesalahan terdeteksi dan
diperbaiki dengan cara yang melibatkan modifikasi norma, kebijakan, dan
tujuan organisasi. "

Singkatnya, dengan menggunakan pembelajaran double-loop kita

memeriksa asumsi yang mendasari tindakan dan perilaku dan belajar dari
kesalahan dan metode yang salah. Dengan melakukan ini kita dapat
menghapus akar penyebab yang membuat kita berperilaku atau bertindak
dengan cara tertentu, miskin atau mahal. Sementara pembelajaran single-
loop lebih mirip tingkat operasi, pembelajaran double-loop agak taktis.
 Pembelajaran double-loop harus menjawab pertanyaan "Apakah kita
melakukan hal yang benar?".

Cara Menyusun Rencana Pengembangan atau Development Plan Karyawan

Sebagai people developer, seorang pemimpin dituntut untuk memperhatikan detil-
detil tertentu dari konsep “pengembangan dan rencana pembelajaran”. Walau masih
terkesan abstrak, pertama-tama pemimpin mesti menyadari bahwa ada kontrak formal
antara leader (Pimpinan) dan staff dalam konsep semacam itu. Artinya pemimpin
mesti menyiapkan sebuah desain di mana pengembangan karyawan menjadi salah
satu agendanya.

Setelah menyiapkan desain besar, pemimpin mesti mempersiapkan kontrak formal

yang kira-kira intinya adalah menginformasikan kesempatan-kesempatan bagi para
anak buah untuk berkembang.

Seorang pemimpin bisa merinci informasi semacam itu ke dalam beberapa hal, seperti
bentuk kesempatan yang akan diberikan, kriteria apa yang membuat seorang anak
buah mendapatkan kesempatan, dan kondisi macam apa yang memicu kesempatan
berkembang. Cara seperti ini mengisyaratkan manajemen yang rapi, sekaligus
menunjukkan kemauan serius dari pemimpin.

Selanjutnya, konsep “pengembangan dan rencana pembelajaran” juga terkait dengan

aktivitas tertentu yang menghubungkan minat dan kemampuan karyawan dengan
kebutuhan masa depan organisasi. Jelas bahwa yang terakhir ini berkaitan langsung
dengan visi dan sasaran-sasaran yang ingin dituju oleh organisasi. Lalu, aktivitas apa
saja yang memungkinkan? Di sini bisa diberikan beberapa contoh seperti:

1) Pelatihan formal atau Diklat. Fungsi pelatihan formal bukan sekadar untuk
mempererat komunikasi antara pemimpin dan bawahan, melainkan juga dimaksudkan
untuk mengembangkan kemampuan staff dan memprediksi kemajuan-kemajuan
berdasarkan kategori dan penilaian tertentu.

2) Pemberian tugas bagi karyawan untuk menempuh jenjang pendidikan lebih lanjut.
Tidak semua organisasi bisa menerapkan cara seperti ini. Pilihan ini umumnya
dibutuhkan jika organisasi itu merupakan lembaga yang berkonsentrasi di bidang
keilmuan, seperti lembaga penelitian.

3) Kerja tim dan sharing pengetahuan. Yang satu ini merupakan aktivitas yang paling
umum dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Beberapa orang yang terlibat dalam
pengerjaan sebuah tugas/proyek bisa mempelajari dan membicarakan segala
kemungkinan pengembangan dengan cara yang lebih baik.
Memang ada banyak pilihan aktivitas di luar sana, namun tiga yang disebut di atas
bisa dipilih jika anda memang benar-benar menginginkan anak buah anda untuk
berkembang.

Perencanaan untuk Pengembangan SDM

Setelah tahu tentang inti pengembangan dan rencana pembelajaran bagi karyawan dan
juga pemimpin, sekarang saatnya untuk berbicara mengenai konsep perencanaan
untuk pengembangan.

Konsep ini pada hakikatnya menitikberatkan pada “rencana”, yakni bagaimana

rencana dimanfaatkan nantinya untuk membantu karyawan mengembangkan dirinya.
Oleh karenanya di sini rencana adalah sebuah elemen terpenting yang mesti
diperhatikan oleh pemimpin.

Pemimpin tidak bisa mendesain sebuah rencana tanpa melibatkan banyak orang,
analisis, pertimbangan-pertimbangan, faktor-faktor, dan lain sebagainya.

Rencana sekaligus berfungsi sebagai sebuah pemandu jalan bagi para pemimpin demi
merealisasikan program-program tertentu yang berkaitan dengan rencana
pengembangan kualitas karyawan. Singkat kata, peran pemimpin sebagai people
developer menuntut ia untuk bekerja berdasarkan grand design tentang
pengembangan karyawan.

Dalam konsep “perencanaan” itu sendiri, ada beberapa makna yang perlu diketahui.

Namun yang paling penting untuk diingat adalah perencanaan merupakan hasil dari
satu atau beberapa sesi diskusi. Jelaslah bahwa di sini perencanaan merupakan hasil
dari komunikasi yang terselenggara antara pihak atasan dan bawahan, dan barangkali
juga melibatkan kolega pemimpin (bisa sesama supervisor atau pihak lain seperti
manajemen).

Karenanya, sebuah rencana yang berkaitan dengan pengembangan kualitas karyawan

seharusnya bukan merupakan ide yang berasal dari kepala pemimpin semata,
melainkan juga hasil dari diskusi/musyawarah yang berlangsung di antara anggota
dan pemimpin. Ini adalah soal bagaimana seorang pemimpin membicarakan ide-
idenya kepada banyak orang, kemudian meminta mereka untuk memberikan
penilaian/feedback atas rancangan rencana yang telah muncul.

Secara singkat bisa dikatakan bahwa perencanaan pengembangan menghasilkan

beberapa hal, termasuk:

1) Perspektif karyawan dan manajer. Kedua perspektif tersebut ditempatkan dalam

satu wadah di mana masing-masing menilai efektivitas kerja dan peran mereka di
dalam organisasi. Ini bisa juga terkait dengan efektivitas kinerja yang sudah dilakukan
oleh karyawan sampai saat ini.

Grand design tentang pengembangan karyawan yang berasal dari pemimpin bisa
didiskusikan lewat sebuah pertemuan, di mana desain tersebut dijabarkan oleh
pemimpin dan ia kemudian meminta karyawan untuk mengeluarkan pendapatnya atas
desain tersebut.
2) Setelahnya, atau persisnya setelah masing-masing perspektif dibeberkan, seorang
pemimpin bisa meminta karyawan atau anak buahnya memberikan feedback atas
desain yang telah dirancangnya.

Feedback menjadi penting karena di sinilah para karyawan akan menilai sejauh mana
rencana bisa diimplementasikan dan apa saja kemungkinan dampaknya di masa depan
bagi pengembangan karyawan. Feedback juga bisa berfungsi untuk mengukur
peningkatan kinerja yang telah dicapai sampai di sini.