DASAR-DASAR MANAJEMEN ILMIAH, KONTRAK

PSIKOLOGIS DAN MOTIVASI SERTA IMBALAN

FINANSIAL DAN NON FINANSIAL
MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasi

Dosen : Dr. Indi Djastuti, M.S.

Disusun Oleh :

Nama : Devi Ratnazhari

NIM : 12010122410084

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2022
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perkembangan teori manajemen sampai pada saat ini telah berkembang dengan
pesat. Tapi sampai detik ini pula belum ada suatu teori yang bersifat umum ataupun
berupa kumpulan-kumpulan hukum bagi manajemen yang dapat diterapkan dalam
berbagai situasi dan kondisi. Para manajemen banyak mengalami dan menjumpai
pandangan pandangan tentang manajemen, yang berbeda adalah dalam penerapannya.
Seperti diketahui ilmu manajemen berkembang terus hingga saat ini. Ilmu manajemen
memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan ataupun tata cara penting
dalam rneneliti, menganalisis dan memecahkan masalah masalah yang berkaitan dengan
manajer.
Teori manajemen dapat membantu memajukan profesi manajemen. Kerja sama
antara teoretisi manajemen dan praktisi manajemen dapat membuahkan hasil yang
mengagumkan. Teori merupakan kumpulan prinsip-prinsip (principles) yang disusun
secara sistematis. Prinsip tersebut berusaha menjelaskan hubungan-hubungan antara
fenomena-fenomena yang ada. Setiap teori akan mengembangkan konsep-konsep yang
digunakan sebagai simbol fenomena tertentu. Dalam bahasa sehari-hari, konsep sama
saja dengan kata-kata yang kita pakai. Kursi menjelaskan benda yang bisa diduduki.
Semakin lama, konsep-konsep menjadi semakin banyak dan semakin spesifik. Bidang
lain tidak akan memahami konsep dari bidang lainnya. Secara singkat, teori manajemen
bisa membantu memajukan praktik manajemen. Teori manajemen ilmiah muncul karena
kebutuhan meningkatkan produktivitas. Pada awal abad ke-20, perusahaan raksasa
bermunculan, sedangkan penawaran tenaga kerja relatif kurang. Pendahulu-pendahulu
teori manajemen juga membantu memunculkan manajemen ilmiah.
Dalam meningkatkan efesiensi dan produktivitasnya, salah satu upaya yang
ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi kondisif dengan memberikan
kompensasi yang memuaskan. Dengan memberikan kompensasi, organisasi dapat
meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan.
Karyawan harus menerima hak-haknya sebagai karyawan yaitu imbalan atau
kompensasi setelah mereka menjalankan kewajiban. Definisi kompensasi adalah segala
sesuatu yang diterima karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka, dalam suatu
organisasi.Masalah kompensasi merupakan suatu yang sangat kompleks, namun paling
penting bagi karyawan maupun organisasi itu sendiri.
 Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam bekerja sulit
ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan mengenai uang atau imbalan langsung
nampaknya sangat subjektif dan barang kali merupakan sesuatu yang sangat khas dalam
industri. Tetapi pada dasarnya dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan upah
maupun gaji merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang
pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat rendah dari karyawan itu
sendiri. Oleh karena sangat penting sekali untuk suatu perusahaan menentukan sistem
manajemen kompensasi seperti apa yang akan berlaku di perusahaannya.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam mini paper ini
adalah sebagai berikut :
1. Apa sajakah dasar-dasar manajemen ilmiah?
2. Apakah dimaksud dengan kontraks psikologis?
3. Apakah yang dimaksud dengan motivasi serta imbalan finansial dan non finansial?

C. Tujuan Pembahasan Masalah

Tujuan yang ingin dicapai dalam mini paper ini adalah sebagai berikut :
1. Memahami dan menjelaskan dasar-dasar manajemen ilmiah.
2. Memahami dan menjelaskan definisi kontraks psikologis.
3. Memahami dan menjelaskan motivasi serta imbalan finansial dan non finansial.
 BAB II
KAJIAN TEORI

A. Dasar-dasar Manajemen Ilmiah

Perkembangan teori manajemen sampai pada saat ini telah berkembang dengan pesat.
Tapi sampai detik ini pula belum ada suatu teori yang bersifat umum ataupun berupa kumpulan-
kumpulan hukum bagi manajemen yang diterapkan dalam berbagi situasi dan kondisi. Para
manajemen banyak mengalami dan menjumpai pandangan-pandangan tentang manajemen, yang
berbeda adalah dalam penerapannya. Teori manajemen ilmiah muncul karena kebutuhan
meningkatkan produktivitas. Pada awal abad ke-20, perusahaan raksasa bermunculan, sedangkan
penawaran tenaga kerja relatif kurang. Pendahulu-pendahulu teori manajemen juga membantu
memunculkan manajemen ilmiah.
Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management,
dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yg berjudul Principles of Scientific
Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah
adalah penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan sesuatu
pekerjaan. Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini
sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.
Henry Gantt yang pernah bekerja bersama Taylor di Midvale Steel Company menggagas
ide bahwa seharusnya seorang mampu mandor memberi pendidikan kepada karyawannya untuk
bersifat rajin (industrious) & kooperatif. Ia juga mendesain sebuah grafik untuk membantu
manajemen yang disebut sebagai Gantt chart yg digunakan untuk merancang dan mengontrol
pekerjaan.
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank
& Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat
setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yg dihabiskan untuk melakukan
setiap gerakan tersebut.
Era ini juga ditandai dgn hadirnya teori administratif, yaitu teori mengenai apa yg
dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik. Pada
awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan 5
fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan
mengendalikan.
Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu
manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang. Selain itu,
Henry Fayol juga mengagas 14 prinsip manajemen yg merupakan dasar-dasar dan nilai yg
menjadi inti dari keberhasilan sebuah manajemen.
Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber
menggambarkan sesuatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi. Bentuk organisasi
yg dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yg didefinisikan dgn jelas, peraturan dan ketetapan
yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk
birokrasi yang ideal itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut
degan maksud menjadikannya sbg landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dpt
dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi
banyak organisasi besar sekarang ini.
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirkan
ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dgn teori mikroekonomi. Riset
operasi, sering dikenal dgn Sains Manajemen, mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan
masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik & operasi. Pada tahun 1946, Peter F.
Drucker menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: Konsep Korporasi
(Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General
Motors) yg menugaskan penelitian tentang organisasi.
Adapun tokoh-tokoh dari aliran manajemen ilmiah antara lain Frederick Winslow Taylor,
Frank dan Lilian Gilbreth, dan Henry L. Gantt sebagai berikut:
a. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915)
Pertama kali manajemen ilmiah atau manajemen yang menggunakan ilmu pengetahuan
dibahas, pada sekitar tahun 1900-an. Taylor adalah manajer dan penasihat perusahaan dan
merupakan salah seorang tokoh terbesar manajemen. Taylor dikenal sebagai bapak
manajemen ilmiah (scientific management). Frederick Taylor disebut sebagai bapak
manajemen ilmiah. Taylor memfokuskan perhatiannya pada studi waktu untuk setiap
pekerjaan (time and motion study). Di sebuah pabrik baja di Philadelphia, Taylor melihat
pekerja yang melakukan praktik soldiering sengaja memperlambat pekerjaan, lebih rendah
dibandingkan dengan kemampuan yang sebenarnya. Taylor kemudian mengembangkan
analisis kerja. Pekerjaan dipecah-pecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil. Waktu yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut ditentukan (biasanya dengan melihat waktu
yang dipakai oleh pekerja yang baik). Metode yang terbaik dan tercepat untuk melakukan
pekerjaan tersebut dipelajari.
Taylor kemudian memperkenalkan sistem pembayaran differential (differential rate
system). Dengan cara tersebut, karyawan akan memperoleh kenaikan upah apabila berhasil
melampaui standar yang telah ditentukan. Kenaikan upah tersebut dihitung secara teliti
berdasarkan perkiraan kenaikan keuntungan perusahaan karena kenaikan produksi tersebut.
Dengan cara semacam itu, upah menjadi fair karena ditentukan secara ilmiah. Dengan cara
semacam itu juga, baik perusahaan maupun pekerja akan sama-sama memperoleh
keuntungan. Pekerja yang tidak efisien tidak perlu takut kehilangan pekerjaan karena
penawaran tenaga kerja pada waktu itu masih kurang.
Karena teorinya tersebut, Taylor kemudian bekerja menjadi konsultan di beberapa
perusahaan. Dengan cara semacam itu, Taylor merasa dapat mengaplikasikan idenya dengan
lebih efektif dan melaporkan bahwa banyak perusahaan yang sukses dengan menggunakan
metodenya. Sebagai contoh, di suatu pabrik, dengan menganalisis dan memecah pekerjaan,
dapat ditemukan metode yang lebih baik. Pekerja dapat dikurangi dari 120 menjadi hanya 35
orang. Jam kerja dikurangi dari 10,5 jam menjadi 8,5 jam. Akurasi kerja dapat meningkat
dengan 2/3-nya. Upah naik 80 sampai 100 persen. Semangat kerja karyawan juga naik.
Meskipun sukses menaikkan produktivitas, banyak tantangan yang muncul. Pekerja
mulai takut diberhentikan apabila perusahaan menggunakan metode yang dikembangkan oleh
Taylor. Tantangan terhadap Taylor menyebabkan pemogokan pada sebuah pabrik Watertown
Arsenal di Massachussets, Amerika Serikat. Wakil rakyat (anggota kongres) memanggil
Taylor meminta penjelasan mengenai ide-idenya. Penjelasan Taylor ditulis dalam dua buku:
Shop Management dan The Principles of Scientific Management.
Manajemen ilmiah, menurut Taylor, didasarkan pada beberapa langkah atau prinsip
sebagai berikut ini.

Frederick W. Taylor dikenal dengan gerakan efisiensi kerja. Taylor membuat prinsip-
prinsip yang menjadi intinya manajemen ilmiah yang terkenal dengan rencana pengupahan
yang menghasilkan turunnya biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu, pendapatan
pekerjaan dan semangat kerja karyawan.
Adapun filsafat Taylor memiliki 4 prinsip yang ditetapkan yaitu :
1) Pengembangan manajemen ilmiah secara benar.
2) Pekerjaan diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan pekerjaan yang cocok untuk satu
pekerjaan.
3) Adanya pendidikan dan pengambangan ilmiah dari para pekerja.
4) Kerjasama yang baik antara manajernen dengan pekerja.
Dalam menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya revolusi mental
di kalangan manajer dan pekerja. Adapun prinsip-prinsip dasar menurut Taylor mendekati
ilmiah adalah :
1) Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang asal-asalan.
2) Adanya hubungan waktu dan gerak kelompok.
 3) Adanya kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara individual.
4) Bekerja untuk hasil yang maksimal.
5) Mengembangkan seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-tingginya, untuk tingkat
kesejahteraan maksimum para karyawan itu sendiri dan perusahaan.
Buku-buku Taylor yang terkenal adalah “Shop management (1930)”, Principles Of
Scientific Management (1911)”, dan “Testimory Before Special House Comittee (1912)”.
Dan pada tahun 1947, ketiga buku tersebut digabungkan dalam 1 (satu) buku dengan judul
“Scientific Management.
b. HenryL Gant (1861 -1919)
Gantt pernah bekerja dengan Taylor. Kemudian, dia bekerja sendiri dan melakukan
perbaikan metode Taylor. Dia melakukan perbaikan metode penggajian Taylor (differential
system) karena menurutnya metode tersebut kurang memotivasi pekerja. Setiap pekerja yang
dapat menyelesaikan beban kerja hari itu akan menerima 50 cents. Pengawas (supervisor)
akan memperoleh bonus untuk setiap pekerja yang berhasil memenuhi standar kerja pada hari
itu. Pengawas juga akan memperoleh bonus tambahan apabila semua karyawan dapat
memenuhi standar yang telah ditentukan. Dengan insentif semacam itu, pengawas diharapkan
akan melatih pekerja dengan lebih baik.
Sumbangan Henay L. Grant yang terkenal adalah sistem bonus harian dan bonus ekstra
untuk para mandor. Beliau juga memperkenalkan sistem “Charting” yang terkenal dengan
“Gant Chart”. Ia menekankan pentingnya mengembangkan minat hubungan timbal balik
antara manajernen dan para karyawan, yaitu kerja sarna yang harmonis. Henry beranggapan
bahwa unsur manusia sangat penting sehingga menggaris bawahi pentingnya mengajarkan,
mengembangkan pengertian tentang sistem pada pihak karyawan dan manajemen, serta
perlunya penghargaan dalam segala masalah manajemen.
Metodenya yang terkenal adalah metode grafis dalam menggambarkan rencana-rencana
dan memungkinkan adanya pengendalian manajerial yang lebih baik. Dengan rnenekankan
pentingnya waktu maupun biaya dalam merencanakan dan rnengendalikan pekerjaan. Hal ini
yang menghasilkan terciptanya “Gantt Chart” yang terkenal tersebut. Teknik ini pelopor
teknikteknik modern seperti PERT (Program Evaluation and Review Techique).
Gantt juga memperkenalkan sistem penilaian terbuka yang merupakan ide Owen.
Kemajuan pekerja dicatat dengan bagan kotak warna hitam apabila berhasil memenuhi
standar dan warna merah apabila tidak bisa memenuhi standar. Gantt chart (bagan Gantt)
kemudian populer dan digunakan untuk perencanaan, yaitu mencatat skedul (jadwal)
pekerjaan tertentu.
c. The Gilbreths (Frank B. Gilbreth : 1868 -1924 dan Lilian Gilbreth : 1878 -1972)
Suami istri ini selain mempelajari masalah gerak dan kelelahan, juga tertarik dengan
usaha membantu pekerja menampilkan potensinya secara penuh sebagai makhluk manusia.
Setiap langkah yang dapat rnenghasilkan gerak dapat mengurangi kelelahan. Mereka juga
terkenaI dengan tiga peran dari setiap pekerja yaitu sebagai pelaku, pelajar dan pelatihan yang
 senantiasa mencari kesempatan baru, atau terkenal dengan konsep “three position plan of
promotion”. Banyak manfaat dan jasa yang diberikan oleh manajemen ilmiah, namun satu hal
penting dilupakan oleh manajemen ini, yaitu kebutuhan sosial manusia dalam berkelompok,
karena terlalu mengutamakan keuntungan dan kebutuhan ekonomis dan fisik perusahaan dan
pekerjaan. Aliran ini melupakan kepuasan pekerjaan pekerja sebagai manusia biasa.
Perhatian Lilian Gilbreth tertuju pada aspek manusia dari kerja dan perhatian
suamianya pada efisiensi yaitu usaha untuk menemukan cara satu-satunya yang terbaik dalam
melaksanakan tugas tertentu. Dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, harus
memandang para pekerja dan mengerti kepribadian serta kebutuhan mereka. Ketidakpuasan di
antara pekerja karena kurang adanya perhatian dari pihak manajemen terhadap pekerja.
Keduanya merupakan suami istri yang mempunyai minat yang sama terhadap
manajemen. Frank Gilberth melakukan studi pekerjaan tukang batu (bricklayer) dalam
melakukan tiga hal: mengajar tukang batu yang junior, bekerja cepat, dan kemudian sengaja
memperlambat kerjanya. Setelah melakukan studi, ia mengajukan metode kerja yang lebih
efisien. Metodenya mengurangi pergerakan fisik dari 18 jenis menjadi hanya lima jenis dan
meningkatkan output 200-300 persen. Sukses tersebut mengarahkannya pada studi gerak dan
kelelahan. Menurutnya, pergerakan yang dapat dihilangkan akan mengurangi kelelahan.
Semangat kerja akan naik karena bermanfaat secara fisik pada karyawan. Lilian Gilberth
memberikan kontribusi pada lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Ia
percaya bahwa tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja mencapai potensi
sepenuhnya sebagai seorang manusia.
Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap yang ditujukan sebagai
program pengembangan karyawan dan untuk menaikkan semangat kerja karyawan. Ketiga
tahap/posisi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut.

Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa sambil
menyiapkan promosi karier dan melatih calon penggantinya. Dengan demikian, pekerja akan
menjadi pelaksana: pelajar, yaitu menyiapkan karier yang lebih tinggi dan pengajar dalam arti
mengajari calon penggantinya.

B. Kontrak Psikologis
Kontrak adalah pengaturan atau perjanjian tertulis atau lisan yang dibuat antara dua
orang atau lebih, biasanya dapat ditegakkan oleh hukum. Kontrak adalah kesepakatan
bersama yang disepakati. Kata 'psikologis' berarti pengaturan hanya ada di dalam pikiran
mereka yang bersangkutan – tidak disepakati di antara mereka. Kontrak psikologis mengacu
pada aspek hubungan kerja yang tidak didefinisikan dengan baik atau dipahami dengan jelas.
Konsep kontrak psikologis adalah salah satu yang penting bagi siapa saja yang
terlibat dengan manajemen penghargaan karena berkaitan dengan pendefinisian dan
pemenuhan harapan mengenai gaji, kinerja dan pengembangan serta penerapan kompetensi
dan keterampilan.
Kontrak psikologis adalah kesepakatan seseorang terhadap organisasi tentang harapan
kedua belah pihak dalam pelaksanaan kewajibannya masing-masing dengan indikator: (1)
kewajiban bersama, (2) kepercayaan terhadap janji, (3) kesepakatan dengan organisasi, (4)
harapan bersama
a. Ada dua jenis kontrak yang mendefinisikan hubungan kerja:
1. Kontrak transaksional, yang memiliki persyaratan pertukaran yang dijelaskan dengan
baik. Ini memiliki dasar hukum dan biasanya dinyatakan dalam istilah keuangan
dengan persyaratan kinerja tertentu. Mereka juga disebut 'Kontrak ekonomi'.
dinyatakan dalam kontrak kerja formal, yang dapat tertulis atau tidak tertulis, dan
menentukan atau menunjukkan syarat dan ketentuan kerja.
2. Kontrak relasional, memiliki istilah yang lebih abstrak dan mengacu pada
keanggotaan terbuka organisasi. Persyaratan kinerja yang melekat pada keanggotaan
mungkin tidak lengkap atau ambigu. disebut kontrak psikologis, karena tersirat
daripada dinyatakan dan tidak tunduk pada kesepakatan. Dan aspek-aspeknya adalah
yang memberikan pengaruh terbesar pada motivasi, komitmen, moral dan kepuasan
kerja karyawan.
b. Kontrak Psikologis menurut para Ahli:
Menurut David Guest kontrak psikologis merupakan kombinasi keyakinan yang
dianut oleh individu dan majikannya tentang apa yang mereka harapkan dari satu sama
lain.
Ed Schein1 pada tahun 1965 mengutarakan Gagasan kontrak psikologis menyiratkan
bahwa ada seperangkat harapan tidak tertulis yang beroperasi setiap saat antara setiap anggota
organisasi dan berbagai manajer dan orang lain dalam organisasi itu.
Rousseau dan Wade-Benonzi2 menyatakan bahwa Kontrak psikologis mengacu
pada keyakinan yang dipegang individu mengenai janji yang dibuat, diterima, dan
diandalkan antara mereka sendiri dan orang lain. Karena kontrak psikologis mewakili
bagaimana orang berjanji dan berkomitmen, kedua belah pihak dalam hubungan kerja
yang sama (majikan dan karyawan) dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai
persyaratan tertentu.
Sims3 pada tahun 1994, manyatakan kontak psikologis sebagai serangkaian harapan
yang dipegang oleh individu karyawan yang menentukan apa yang diharapkan individu dan
organisasi untuk diberikan dan diterima satu sama lain dalam hubungan kerja mereka.
c. Karakteristik Kontrak Psikologis
Aspek hubungan kerja yang dicakup oleh kontrak psikologis akan mencakup, dari sudut
pandang karyawan:
 Bagaimana dia diperlakukan dalam hal keadilan, pemerataan dan konsistensi;
 Keamanan pekerjaan;
 Ruang lingkup untuk menunjukkan kompetensi;
 Harapan karir dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan;
 Keterlibatan dan pengaruh;
 Percaya pada organisasi untuk menepati janjinya;
 Harapan bahwa dia akan dikelola secara kompeten.
Dari sudut pandang pemberi kerja, kontrak psikologis mencakup aspek-aspek hubungan
kerja seperti kompetensi; usaha; kepatuhan; komitmen; kesetiaan.
d. Mengubah Sifat Kontrak Psikologis
Fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, dan kecepatan respons adalah hal yang
sangat penting dan peran individu dapat berubah secara konstan sehingga kontinuitas dan
prediktabilitas seringkali tidak lagi tersedia bagi karyawan
Organisasi yang lebih ramping berarti bahwa karier terutama dapat berkembang secara
lateral dengan ekspektasi bahwa kemajuan akan dicapai melalui promosi melalui hierarki
seringkali tidak lagi berlaku. Organisasi yang lebih ramping mungkin membuat tuntutan
yang lebih besar pada karyawan dan cenderung tidak mentolerir orang yang tidak lagi
sesuai dengan kebutuhan mereka.
Cara di mana kontrak psikologis berubah, tentu saja, bervariasi antar organisasi
tetapi beberapa perkembangan positif dan kurang positif dirangkum dalam Tabel 5.1.
Dari Ke
Hubungan yang dipaksakan (kepatuhan, Hubungan timbal balik (komitmen, partisipasi
perintah dan control) dan keterlibatan)
Hubungan kerja tetap Hubungan kerja variabel (orang dan
keterampilan hanya diperoleh atau
dipertahankan bila diperlukan)
Fokus pada promosi Fokus pada pengembangan karir lateral
Tugas pekerjaan yang terbatas Berbagi peran
Memenuhi persyaratan pekerjaan Tambahkan nilai
Penekanan pada keamanan kerja dan Penekanan pada kemampuan kerja dan
loyalitas kepada perusahaan loyalitas terhadap karir dan keterampilan
sendiri
Pelatihan yang dibarikan oleh organisasi Peluang untuk belajar mandiri

e. Pentingnya Kontrak Psikologis

Seperti yang disarankan oleh Spindler:7 'Kontrak psikologis menciptakan emosi
dan sikap yang membentuk dan mengendalikan perilaku.' Signifikansi kontrak psikologis
selanjutnya dijelaskan oleh Sims3 sebagai berikut: Kontrak psikologis yang seimbang
diperlukan untuk hubungan yang harmonis dan berkelanjutan antara karyawan dan
organisasi. Namun, pelanggaran kontrak psikologis dapat memberi sinyal kepada para
 peserta bahwa para pihak tidak lagi berbagi (atau tidak pernah berbagi) seperangkat
nilai atau tujuan yang sama.
Pentingnya kontrak psikologis ditekankan oleh Schein1 yang menyatakan bahwa
sejauh mana orang bekerja secara efektif dan berkomitmen pada organisasi bergantung
pada:
1. Sejauh mana harapan mereka sendiri tentang apa yang akan diberikan organisasi
kepada mereka dan apa yang mereka berutang kepada organisasi sebagai balasannya
cocok dengan apa yang diharapkan organisasi tentang apa yang akan diberikan dan
diterimanya sebagai imbalan;
2. Sifat dari apa yang sebenarnya dipertukarkan (dengan asumsi ada kesepakatan) –
uang sebagai imbalan atas waktu kerja; faksi kepuasan dan keamanan kebutuhan
sosial sebagai imbalan atas kerja keras dan kesetiaan; peluang untuk aktualisasi diri
dan pekerjaan yang menantang sebagai imbalan atas produktivitas tinggi, pekerjaan
berkualitas tinggi, dan upaya kreatif dalam melayani tujuan organisasi; atau berbagai
kombinasi dari ini dan hal-hal lain.
f. Pengembangan Dan Pemeliharaan Kontrak Psikologis Produktif
 Pendekatan Umum
Secara umum, langkah-langkah berikut dapat diambil untuk membentuk dan
mendefinisikan kontrak psikologis, mengembangkan hubungan kerja yang lebih
produktif dan meningkatkan komitmen karyawan:
a) Selama wawancara rekrutmen, tunjukkan aspek pekerjaan yang tidak
menguntungkan dan menguntungkan dalam 'pratinjau pekerjaan yang realistis'.
b) Dalam program induksi, komunikasikan kebijakan dan prosedur personalia
organisasi dan nilai intinya kepada pemula baru, tunjukkan kepada mereka
standar kinerja yang diharapkan di bidang seperti kualitas dan layanan pelanggan,
dan jelaskan persyaratan untuk fleksibilitas.
c) Terbitkan dan perbarui buku pegangan karyawan dan entri intranet yang
memperkuat pesan yang disampaikan dalam program induksi.
d) Mengembangkan proses manajemen kinerja , yang memastikan bahwa ekspektasi
kinerja dan kompetensi dibahas, disepakati, dan ditinjau secara berkala.
e) Mendorong penggunaan rencana pengembangan pribadi, yang menjabarkan
bagaimana peningkatan kinerja yang berkelanjutan dapat dicapai, terutama dengan
pembelajaran yang dikelola sendiri.
f) Menggunakan program pelatihan, kepemimpinan dan pengembangan manajemen
untuk menekankan nilai-nilai inti dan menentukan ekspektasi kinerja.
g) Pastikan melalui pelatihan manajer dan pemimpin tim bahwa manajer dan
pemimpin tim memahami peran mereka dalam mengelola hubungan kerja, melalui
proses seperti penggunaan gaya kepemimpinan yang efektif, manajemen kinerja,
dan kepemimpinan tim.
 h) Mendorong jumlah maksimum kontak antara manajer dan pemimpin tim dan
anggota tim mereka, untuk mencapai saling pengertian tentang harapan dan
menyediakan sarana komunikasi dua arah.
i) Mengadopsi kebijakan umum transparansi – memastikan bahwa dalam semua hal
yang memengaruhi mereka, karyawan mengetahui apa yang sedang terjadi,
mengapa hal itu terjadi, dan dampaknya terhadap pekerjaan, pengembangan, dan
prospek mereka.
j) Mengembangkan prosedur personel yang mencakup penanganan keluhan, disiplin,
kesempatan yang sama, promosi dan redundansi; dan memastikan bahwa mereka
dilaksanakan secara adil dan konsisten.
k) Mengembangkan dan mengomunikasikan kebijakan personel yang mencakup
bidang utama pekerjaan, pengembangan, penghargaan, dan hubungan karyawan.
 Implikasi Untuk Manajemen Kompensasi
Kebijakan dan proses manajemen penghargaan dapat digunakan untuk
mengembangkan dan mendukung kontrak psikologis yang produktif dengan cara
berikut:
a) Membayar orang berdasarkan kontribusi mereka pada organisasi, daripada
mengandalkan hadiah promosi sebagai imbalan atas kesetiaan dan layanan.
b) Beri penghargaan kepada orang-orang sesuai dengan kompetensi dan keterampilan
yang mereka kembangkan, selama ini digunakan untuk tujuan yang baik.
c) Mengandalkan pembayaran kontingen lebih sebagai sarana untuk menyampaikan
pesan tentang nilai-nilai organisasi, faktor penentu keberhasilan dan prioritas dan
bagaimana orang diharapkan untuk berkontribusi di bidang tertentu, bukan sebagai
motivator langsung.
d) Sertakan faktor input (kompetensi) dan output (pencapaian tujuan) dalam tinjauan
manajemen kinerja sehingga karyawan dapat, bersama manajernya, fokus pada
perilaku yang diharapkan.
e) Kembangkan sistem penghargaan tim yang menekankan pentingnyakerja tim,
fleksibilitas dan multiskilling.
f) Memperkenalkan skema bagi hasil yang menggarisbawahi proposisi bahwa 'kita
semua bersama-sama' dengan berbagi keuntungan dalam nilai tambah dan
melibatkan karyawan dalam menganalisis kinerja dan mengusulkan perbaikan.
g) Komunikasikan kepada karyawan alasan inovasi penghargaan dan bagaimana
mereka akan terpengaruh olehnya.
h) Libatkan karyawan dalam pengembangan proses penghargaan baru dan struktur.
i) Memberikan pelatihan kepada semua orang (manajer dan karyawan lainnya)
tentang operasi dan implikasi dari kebijakan dan praktik penghargaan, terutama
ketika sedang diubah.
C. Motivasi Dan Kompensasi Finansial Dan Non Finansial
MOTIVASI
Meningkatkan motivasi dan meningkatkan tingkat komitmen dan keterlibatan adalah
keharusan utama organisasi. Pengembangan kebijakan, struktur, dan praktik manajemen
penghargaan akan didukung oleh asumsi tentang bagaimana orang dapat dimotivasi dengan
baik untuk memberikan kinerja tingkat tinggi, upaya diskresioner, dan kontribusi. Asumsi ini
mungkin tidak diartikulasikan tetapi filosofi penghargaan dan kebijakan organisasi tidak bisa
lebih baik daripada teori motivasi dan keyakinan yang mendasarinya.
a. Proses Motivasi
Proses motivasi dapat diprakarsai oleh seseorang yang mengenali kebutuhan yang
tidak terpuaskan. Suatu tujuan kemudian ditetapkan yang, dianggap, akan memuaskan
kebutuhan, dan suatu tindakan ditentukan yang diharapkan mengarah pada pencapaian
tujuan.
Teori motivasi berkaitan dengan apa yang menentukan perilaku yang diarahkan pada
tujuan. Mengenai:
1) bagaimana perilaku diprakarsai oleh kebutuhan dan harapan atas pencapaian tujuan
yang akan memuaskan kebutuhan tersebut;
2) bagaimana pencapaian tujuan dan/atau umpan balik atas pencapaian mereka
memperkuat perilaku sukses;
3) bagaimana keyakinan pada kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugas tertentu
akan menggerakkan perilaku yang diharapkan untuk mencapai keberhasilan
pelaksanaan tugas tersebut.
Orang dapat dimotivasi oleh penghargaan dan insentif yang akan memungkinkan
mereka untuk memenuhi kebutuhan mereka atau akan memberi mereka tujuan untuk
dicapai (selama tujuan tersebut bermanfaat dan dapat dicapai).
Konteks sosial juga akan mempengaruhi tingkat motivasi. Konteks ini akan terdiri
dari nilai-nilai dan budaya organisasi secara umum, tetapi juga mencakup gaya
kepemimpinan dan manajemen (cara individu dikelola) dan pengaruh kelompok atau tim
tempat individu tersebut bekerja.
b. Jenis Motivasi
Motivasi di tempat kerja dapat terjadi dalam dua cara:
1. Motivasi intrinsik – ini berasal dari isi pekerjaan. Ini dapat digambarkan sebagai
proses motivasi oleh pekerjaan itu sendiri sejauh itu memuaskan kebutuhan orang atau
setidaknya mengarahkan mereka untuk berharap bahwa tujuan mereka akan tercapai.
Motivasi intrinsik dihasilkan dengan sendirinya di mana orang mencari jenis
pekerjaan yang memuaskan mereka, tetapi manajemen dapat meningkatkan proses ini
melalui nilai-nilainya serta kebijakan dan praktik pemberdayaan, pengembangan dan
desain pekerjaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi intrinsik antara lain
 tanggung jawab (merasa bekerja penting dan memiliki kendali atas sumber daya
sendiri), kebebasan untuk bertindak, ruang lingkup untuk menggunakan dan
mengembangkan keterampilan dan kemampuan, pekerjaan yang menarik dan
menantang dan kesempatan untuk maju. Konsep pemberdayaan dan keterlibatan sangat
dipengaruhi oleh aspek motivasi ini.
2. Motivasi ekstrinsik – ini adalah apa yang dilakukan orang untuk memotivasi mereka.
Itu muncul ketika manajemen memberikan imbalan seperti kenaikan gaji, pujian, atau
promosi. Ketika dampak motivasi dari skema pembayaran untuk kinerja dibahas,
inilah jenis motivasi yang dirujuk orang.
Motivator ekstrinsik dapat memiliki efek langsung dan kuat, tetapi ini tidak akan
bertahan lama. Motivator intrinsik, yang berkaitan dengan kualitas kehidupan kerja dan
memang keseimbangan kerja/kehidupan, cenderung memiliki efek yang lebih dalam dan
jangka panjang karena melekat pada individu dan tidak dipaksakan dari luar, walaupun
mungkin didorong oleh lingkungan organisasi.
c. Konsep Dasar Untuk Motivasi
 Kebutuhan
Teori kebutuhan menyatakan bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan yang tidak
terpuaskan. Kebutuhan utama yang diasosiasikan dengan pekerjaan adalah kebutuhan
akan pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, pengaruh, dan pertumbuhan pribadi.
 Sasaran
Teori tujuan dikembangkan oleh Latham dan Locke1 atas dasar program penelitian
selama 14 tahun ke dalam penetapan tujuan sebagai teknik motivasi. Mereka
mengklaim bahwa tingkat produksi di perusahaan yang mereka pelajari meningkat
ratarata 19 persen sebagai hasil dari proses penetapan tujuan dengan karakteristik sebagai
berikut:
a) tujuan harus spesifik;
b) mereka harus menantang tetapi dapat dijangkau;
c) tujuan dipandang adil dan masuk akal;
d) individu berpartisipasi penuh dalam penetapan tujuan;
e) umpan balik memastikan bahwa orang mendapatkan perasaan bangga dan puas
dari pengalaman mencapai tujuan yang menantang tetapi adil;
f) umpan balik digunakan untuk mendapatkan komitmen untuk tujuan yang lebih
tinggi.
 Bantuan
Teori penguatan menunjukkan bahwa keberhasilan dalam mencapai tujuan dan
penghargaan bertindak sebagai insentif positif dan memperkuat perilaku sukses, yang
diulangi pada saat kebutuhan serupa muncul.
 Teori harapan
 Teori harapan seperti yang awalnya dikembangkan oleh Vroom2 menyatakan bahwa
agar ada motivasi tinggi untuk tampil, individu harus:
a) merasa mampu mengubah perilaku mereka;
b) merasa yakin bahwa perubahan perilaku mereka akan menghasilkan imbalan;
c) menghargai penghargaan secara memadai untuk membenarkan perubahan perilaku.
Teori harapan berlaku untuk kompensasi non-finansial dan finansial. Misalnya, jika
orang menginginkan pertumbuhan pribadi, mereka hanya akan termotivasi oleh
peluang yang tersedia bagi mereka jika mereka tahu siapa diri mereka, jika mereka
tahu apa yang perlu mereka lakukan untuk mendapatkan keuntungan darinya (dan
dapat melakukannya) dan jika peluang itu ada layak diperjuangkan.
Teori harapan menjelaskan mengapa motivasi bekerja hanya jika hubungan antara
usaha dan imbalan jelas dan nilai imbalan sepadan dengan usaha. Ini juga
menjelaskan mengapa motivasi intrinsik yang muncul dari pekerjaan itu sendiri
terkadang lebih kuat daripada motivasi ekstrinsik. Hasil motivasi intrinsik lebih di
bawah kendali individu, yang dapat menempatkan ketergantungan yang lebih besar
pada pengalaman masa lalu mereka untuk menunjukkan sejauh mana hasil
menguntungkan positif yang mungkin diperoleh dari perilaku mereka.
 Teori atribusi
Teori atribusi berkaitan dengan bagaimana orang menafsirkan dan menjelaskan
keberhasilan atau kegagalan mereka. Jika mereka dapat mengaitkan pencapaian atau
kurangnya pencapaian mereka dengan sesuatu yang mereka kendalikan, mereka lebih
mungkin mengulangi perilaku sukses mereka (ini adalah bentuk penguatan) atau,
sebagai alternatif, mengambil langkah untuk berperilaku dengan cara yang mereka
yakini lebih baik yang kemungkinan berhasil. Manajer dapat melakukan banyak hal
untuk memengaruhi atribusi melalui umpan balik, komunikasi, penilaian, dan
bimbingan, sehingga menciptakan konteks sosial yang lebih mungkin menumbuhkan
motivasi
 Efikasi Diri
Self-efficacy adalah keyakinan pada kemampuan seseorang untuk melakukan tugas
tertentu. Mereka yang memiliki efikasi diri yang tinggi akan memiliki kapasitas
untuk melihat hubungan antara usaha dan kinerja mereka sendiri dengan imbalan yang
mereka terima. Oleh karena itu mereka lebih mungkin untuk mengambil tindakan,
bertahan dalam tindakan dan, dalam menghadapi kegagalan, untuk mencoba tindakan
alternatif daripada menyerah mencoba. Efikasi diri secara sosial dipelajari dan
dikembangkan dari pengalaman pribadi dan umpan balik kinerja, yang menciptakan
rasa kompetensi dan memperkuat kepercayaan orang pada diri mereka sendiri.
d. Implikasi Teori Motivasi
 Teori motivasi menyampaikan dua pesan penting. Pertama, tidak ada solusi sederhana
untuk meningkatkan motivasi. Tidak ada pengungkit tunggal seperti pembayaran
terkait kinerja yang dijamin untuk bertindak sebagai motivator yang efektif. Hal ini
karena motivasi merupakan proses yang kompleks. Tergantung pada:
a) kebutuhan dan aspirasi individu, yang variabelnya hampir tak terhingga;
b) baik faktor motivasi intrinsik maupun ekstrinsik, dan tidak mungkin untu
menggeneralisasikan kombinasi terbaik dari faktor-faktor tersebut;
c) harapan tentang penghargaan: harapan seperti itu akan sangat bervariasi di antara
individu sesuai dengan pengalaman dan persepsi mereka sebelumnya tentang proses
penghargaan;
d) pemerataan dan keadilan dengan prinsip 'merasa adil' berlaku untuk tingkat upah
dibandingkan dengan orang lain sesuai dengan apa yang diyakini orang sebagai
ukuran relatif atau pentingnya pekerjaan dan persepsi mereka terhadap tingkat
kinerja atau kontribusi relatif.
e) atribusi – penjelasan orang yang subyektif dan sering terdistorsi membuat
keberhasilan atau kegagalan mereka;
f) self-efficacy - perbedaan sejauh mana orang percayadiri;
g) konteks sosial di mana pengaruh budaya organisasi, manajer, dan rekan kerja dapat
menghasilkan berbagai kekuatan motivasi yang sulit diprediksi dan karena itu sulit
dikelola.
Pesan kunci kedua yang diberikan oleh teori motivasi adalah pentingnya harapan,
penetapan tujuan, umpan balik dan penguatan faktor pendorong. Implikasi dari kedua
pesan ini dibahas di bawah ini.
 Menciptakan iklim yang tepat
Pada umumnya perlu diciptakan iklim yang memungkinkan motivasi tinggi untuk
berkembang. Ini adalah masalah mengelola budaya organisasi. Tujuannya adalah,
pertama, untuk memperkuat nilai-nilai tentang kinerja dan kompetensi; kedua, untuk
menekankan norma-norma (cara-cara perilaku yang diterima) yang berkaitan dengan
cara-cara di mana orang dikelola dan dihargai; dan ketiga, untuk mendemonstrasikan
kepercayaan organisasi pada pemberdayaan – memberikan ruang lingkup dan 'ruang'
kepada orang-orang untuk menjalankan tanggung jawab dan menggunakan kemampuan
mereka sepenuhnya. Tanpa iklim yang tepat, perbaikan cepat yang dirancang untuk
meningkatkan motivasi seperti gaji yang terkait dengan kinerja tidak mungkin
memberi banyak dampak pada kinerja organisasi secara keseluruhan, meskipun
mungkin berhasil dengan beberapa individu.
 Fleksibilitas
Perlu diingat, dalam kata-kata McDougall bahwa:upaya untuk menerapkan sistem
remunerasi yang terstandar dan menyeluruh, dengan asumsi homogenitas nilai dan
 motif di antara yang dimaksudkan untuk diberi penghargaan, tidak mungkin
memenuhi kebutuhan banyak dari mereka. Tampaknya ada alasan kuat untuk
fleksibilitas, baik dalam hal mekanisme dan administrasi sistem remunerasi maupun
dalam bentuk di mana individu menerima remunerasi mereka.
 Mengenali kompleksitas
Kebijakan motivasi harus mengakui kompleksitas proses motivasi dan tidak berusaha
mengadopsi solusi sederhana untuk masalah motivasi. Organisasi harus menyediakan
campuran berbagai jenis motivasi intrinsik dan ekstrinsik dan memanfaatkan insentif
finansial dan non-finansial. Namun perlu diingat bahwa konteks sosial dan cara
pengelolaan insentif ini bagi individu akan menjadi faktor kunci yang memengaruhi
keefektifannya.
 Penetapan tujuan, penguatan umpan balik dan penguatan
Ketentuan harus dibuat untuk penetapan tujuan, umpan balik dan penguatan menjadi
fitur utama dari proses manajemen dan penghargaan.
 Mengelola harapan
Perlu untuk mengelola ekspektasi. Tidak ada imbalan yang ditawarkan melalui
insentif, bonus, atau skema pembayaran yang terkait dengan kinerja yang akan efektif
sebagai motivator kecuali jika individu percaya bahwa hal itu bermanfaat dan mereka
dapat berharap mendapatkannya melalui usaha mereka sendiri.
IMBALAN FINANSIAL DAN NON FINANSIAL
Kompensasi finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan dalam
bentuk uang atau jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaanya. Kompensasi dapat diterima
dengan sistem pembayaran secara langsung dan pembayaran secara tidak langsung. Kompensasi
finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi,
dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial
yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam
imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
Kompensasi non finansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Aspek
kompensasi nonfinansial tersebut mecakup faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan
kerja perusahaan. Kompensasi non finansial:
a) Pencapaian
Penelitian yang dilakukan oleh McClelland12 tentang kebutuhan staf manajerial
menghasilkan identifikasi tiga kebutuhan utama, yaitu untuk pencapaian, kekuasaan dan
afiliasi. Kebutuhan untuk berprestasi didefinisikan sebagai kebutuhan untuk sukses
kompetitif diukur terhadap standar keunggulan pribadi.
b) Pengakuan
 Pengakuan adalah salah satu motivator paling kuat. Orang perlu tahu tidak hanya
seberapa baik mereka telah mencapai tujuan mereka atau melaksanakan pekerjaan
mereka, tetapi juga prestasi mereka dihargai. Ada bentuk pengakuan lain seperti
penghargaan masa kerja, simbol status dari satu jenis atau lainnya, cuti panjang dan
perjalanan terkait pekerjaan ke luar negeri, yang semuanya dapat menjadi bagian dari
proses penghargaan total. Pentingnya pengakuan dapat didefinisikan sebagai bagian
penting dari kumpulan nilai organisasi dan ini akan diperkuat oleh pendidikan, pelatihan,
dan manajemen kinerja.
c) Tanggung jawab
Orang dapat termotivasi dengan diberi lebih banyak tanggung jawab atas pekerjaan
mereka sendiri. Ini pada dasarnya tentang pemberdayaan dan sejalan dengan konsep
motivasi intrinsic. Memberikan motivasi melalui peningkatan tanggung jawab adalah
masalah desain pekerjaan dan penggunaan proses manajemen kinerja.
d) Pengaruh
Orang dapat dimotivasi oleh dorongan untuk menggunakan pengaruh atau

KOMPENSASI

FINANSIAL NON FINANSIAL

Langsung Tidak langsung / benefit Pekerjaan Lingkungan pekerjaan

Upah Wajib: Variasi keterampilan Kebijakan
Gaji Jaminan social Identitas tugas Pekerja kompeten
Komisi Kompensasi Tugas penting Rekan kerja yang cocok
Bonus pengangguran Otonomi Simbol status yang
Kompensasi pekerja Feedback diharapkan
Cuti keluarga & sakit Kondisi kerja
Tidak wajib:
Bayaran untuk waktu tidak bekerja Fleksibilat Tempat
Perawatan kesehatan Kerja
Asuransi jiwa Flekxi time
Rencana pensiun Minggu kerja dipadatkan
Rancangan opsi saham karyawan Sharing pekerjaan
Tunjangan pengangguran Kompensasi fleksibel
Pelayanan pekerja Komunikasi jarak jauh
Pembayaran premium Kerja paruh waktu
Program manfaat Pensiun yg dimodifikasi

menggunakan kekuasaan. Organisasi, melalui kebijakan keterlibatannya, dapat memberikan

motivasi dengan menempatkan orang ke dalam situasi di mana pandangan mereka dapat
diungkapkan, didengarkan, dan ditindaklanjuti. Ini adalah aspek lain dari pemberdayaan.
e) Pertumbuhan pribadi
Pemenuhan diri atau aktualisasi diri adalah kebutuhan tertinggi dari semuanya dan
karena itu merupakan motivator utama. Dia mendefinisikan pemenuhan diri sebagai
'kebutuhan untuk mengembangkan potensi dan keterampilan, untuk menjadi apa yang
diyakini seseorang mampu menjadi'. Orang-orang yang ambisius dan bertekad akan
mencari dan menemukan peluang ini untuk diri mereka sendiri, meskipun organisasi
 perlu mengklarifikasi ruang lingkup pertumbuhan dan perkembangan yang dapat
diberikannya (jika tidak, mereka akan pergi dan tumbuh di tempat lain).

KEADILAN DALAM KOMPENSASI FINANSIAL

1) Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi yang menyatakan
bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya dengan cara membandingkan kontribusinya
pada pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan
keuntungan orang lain yang sebanding, yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya bisa
menyerupai atau tidak menyerupai mereka. Teori tersebut dikembangkan dari teori
perbandingan sosial (social comparison theory), teori yang menyatakan bahwa orang-orang
harus menilai dan mengetahui tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka dalam
sebuah situasi. Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai kinerja atau sikap
yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka dengan kinerja dan sikap orang
lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa seseorang termotivasi secara proporsional
terhadap persepsi keadilan atas imbalan yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu
dibandingkan dengan apa yang diterima orang lain.
Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi setiap keadilan yang
dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil terhadap input sebanding. Ketika
ketidakadilan terjadi, orang yang membuat perbandingan berusaha untuk membuat rasio
tersebut sebanding dengan mengubah hasil maupun inputnya.
Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori tersebut terkait dengan
kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan
yang kompeten.Karena sistem kompensasi finansial pada sebuah perusahaan memainkan
peran besar dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan adanya
keadilan.
2) Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi perlakuan pembayaran
yang adil bagi para karyawan. Sebagaimana akan terlihat, perusahaan dan masing-masing
individu memandang keadilan dari beberapa sudut pandang. idealnya, kompensasi akan adil
bagi senua pihak terkait, dan karyawan akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini
sangatkah sulit dipahami karena faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah persepsi seseorang
mengenai keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan eksternal,
keadilan internal, keadilan karyawan dan keadilan tim.
3) Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah perusahaan menerima
bayaran yang sebanding dengan karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa di
perusahaan lain. Survei kompensasi membantu organisasi dalam dalam menentukan sejauh
mana terwujud keadilan eksternal.
4) Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai
relative pekerjaannya dalam organisasi yang sama. evaluasi kerja merupakan alat utama untuk
menentukan keadilan internal. sebagian besar karyawan peduli pada keadilan bayaran internal
 dan eksternal. dari perspektif hubungan kayawan, keadilan bayaran internal lebih penting
karena karyawan memiliki lebih banyak informasi mengenai masalah-masalah bayaran dalam
organisasinya sendiri dan karyawan menggunakan informasi tersebut untuk membentuk
persepsi mengenai keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif dalam pasar tenaga kerja
agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang kompetitif, terutama pada situasi tingginya
permintaan akan karyawan, jelaslah bahwa keadilan eksternal merupakan hal yang sangat
penting.
5) Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang menjalankan yang
serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri
karyawan, seperti tingkat kerja atau senioritas. Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan
yang sama menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan tersebut
jelas memiliki kinerja yang lebih baik. Jika kedua karyawan tersebut menerima bayaran yang
sama, keadilan karyawan tidak terwujud. Karyawan yang lebih produktif mungkin merasa
tidak senang.
6) Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan berdasarkan produktivitas
kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa menjadi masalah saat menyentuh masalah
insentif tim. Juka seluruh anggota tim berkontribusi sama, hal itu tidak menjadi masalah.
Namun hal itu biasanya tidak terjadi jika anggota tim yang lebih produktif bisa menutupi
anggota lain yang hanya bermalas-malasan. Tingkat kinerja untuk tim, sebagaimana untuk
individu, bisa ditentukan melalui sistem penilaian kinerja.
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan dari mini paper ini adalah sebagai berikut:

a. Teori manajemen ilmiah muncul karena kebutuhan meningkatkan produktivitas. Pada
awal abad ke-20, perusahaan raksasa bermunculan, sedangkan penawaran tenaga kerja
relatif kurang. Pendahulu-pendahulu teori manajemen juga membantu memunculkan
manajemen ilmiah. Manajemen ilmiah adalah penggunaan metode ilmiah untuk
menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan. Adapun tokoh-tokoh
dari aliran manajemen ilmiah antara lain Frederick Winslow Taylor, Frank dan Lilian
Gilbreth, dan Henry L. Gantt
b. Kontrak psikologis adalah kesepakatan seseorang terhadap organisasi tentang harapan
kedua belah pihak dalam pelaksanaan kewajibannya masing-masing dengan indikator: (1)
kewajiban bersama, (2) kepercayaan terhadap janji, (3) kesepakatan dengan organisasi, (4)
harapan bersama. Kontrak psikologis dibagi menjadi dua, yaitu kontrak transaksional dan
relasional.
c. Teori motivasi berkaitan dengan apa yang menentukan perilaku yang diarahkan
pada tujuan. Orang dapat dimotivasi oleh penghargaan dan insentif yang akan
memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan mereka atau akan memberi
mereka tujuan untuk dicapai (selama tujuan tersebut bermanfaat dan dapat dicapai).
Motivasi dibagi menjadi motivasi intrinsik (berasal dari isi pekerjaan) dan ekstrinsik
(apa yang dilakukan orang untuk memotivasi mereka). Pesan kunci kedua yang
diberikan oleh teori motivasi adalah pentingnya harapan, penetapan tujuan, umpan
balik dan penguatan faktor pendorong.
d. Kompensasi finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan dalam
bentuk uang atau jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaanya. Kompensasi finansial
langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi,
dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Teori yang
mendukung dalam kompensasi finansial adalah teori keadilan, keadilan finansial, keadilan
internal, keadilan eksternal, keadilan karyawan dan keadilan tim.
e. Kompensasi non finansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja.
Kompensasi nonfinansial terdiri dari: pencapaian, pengakuan, tanggungjawab, pengaruh,
pertumbuhan pribadi.
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, Michael, Murlis, Helen. 200. The Art of HRD, Reward Management 5 th Edition
(A Hand book of Remuneration Strategy and Practice). Kogan Page, USA.

Hanafi, M. Hanafi. 2011. Manajemen Umum. UPP STIM YKPN. Yogyakarta

Mathis, Robert L dan John H Jeckson. 2006. Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Mondy, Wayne R. 2005. Human Resource Management. New Jersey: Person Education.
SOAL DAN JAWABAN
1. Jelaskan teori aliran menajemen ilmiah menurut tokoh-tokonya!
Jawaban:
Adapun tokoh-tokoh dari aliran manajemen ilmiah antara lain Frederick Winslow Taylor,
Frank dan Lilian Gilbreth, dan Henry L. Gantt sebagai berikut:
d. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915)
Manajemen ilmiah, menurut Taylor, didasarkan pada beberapa langkah atau prinsip
sebagai berikut ini.

Dalam

menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya revolusi mental di kalangan
manajer dan pekerja. Adapun prinsip-prinsip dasar menurut Taylor mendekati ilmiah adalah :
1) Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang asal-asalan.
2) Adanya hubungan waktu dan gerak kelompok.
3) Adanya kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara individual.
4) Bekerja untuk hasil yang maksimal.
5) Mengembangkan seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-tingginya, untuk tingkat
kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri dan perusahaan.
e. HenryL Gant (1861 -1919)
Sumbangan Henay L. Grant yang terkenal adalah sistem bonus harian dan bonus ekstra
untuk para mandor. Beliau juga memperkenalkan sistem “Charting” yang terkenal dengan
“Gant Chart”. Ia menekankan pentingnya mengembangkan minat hubungan timbal balik
antara manajernen dan para karyawan, yaitu kerja sarna yang harmonis.
Metodenya yang terkenal adalah metode grafis dalam menggambarkan rencana-rencana
dan memungkinkan adanya pengendalian manajerial yang lebih baik. Dengan rnenekankan
pentingnya waktu maupun biaya dalam merencanakan dan rnengendalikan pekerjaan. Hal ini
yang menghasilkan terciptanya “Gantt Chart” yang terkenal tersebut. Teknik ini pelopor
teknikteknik modern seperti PERT (Program Evaluation and Review Techique).

f. The Gilbreths (Frank B. Gilbreth : 1868 -1924 dan Lilian Gilbreth : 1878 -1972)
 Mereka terkenaI dengan tiga peran dari setiap pekerja yaitu sebagai pelaku, pelajar dan
pelatihan yang senantiasa mencari kesempatan baru, atau terkenal dengan konsep “three
position plan of promotion”. Banyak manfaat dan jasa yang diberikan oleh manajemen ilmiah,
namun satu hal penting dilupakan oleh manajemen ini, yaitu kebutuhan sosial manusia dalam
berkelompok, karena terlalu mengutamakan keuntungan dan kebutuhan ekonomis dan fisik
perusahaan dan pekerjaan. Aliran ini melupakan kepuasan pekerjaan pekerja sebagai manusia
biasa.
Frank Gilberth melakukan studi pekerjaan tukang batu (bricklayer) dalam melakukan
tiga hal: mengajar tukang batu yang junior, bekerja cepat, dan kemudian sengaja
memperlambat kerjanya. Setelah melakukan studi, ia mengajukan metode kerja yang lebih
efisien. Metodenya mengurangi pergerakan fisik dari 18 jenis menjadi hanya lima jenis dan
meningkatkan output 200-300 persen. Sukses tersebut mengarahkannya pada studi gerak dan
kelelahan. Menurutnya, pergerakan yang dapat dihilangkan akan mengurangi kelelahan.
Semangat kerja akan naik karena bermanfaat secara fisik pada karyawan. Lilian Gilberth
memberikan kontribusi pada lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Ia
percaya bahwa tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja mencapai potensi
sepenuhnya sebagai seorang manusia.
Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap yang ditujukan sebagai
program pengembangan karyawan dan untuk menaikkan semangat kerja karyawan. Ketiga
tahap/posisi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut.

Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa sambil
menyiapkan promosi karier dan melatih calon penggantinya. Dengan demikian, pekerja akan
menjadi pelaksana: pelajar, yaitu menyiapkan karier yang lebih tinggi dan pengajar dalam arti
mengajari calon penggantinya.

2. Jelaskan dua jenis kontrak yang mendefinisikan hubungan kerja!

Jawaban:
1) Kontrak transaksional, yang memiliki persyaratan pertukaran yang dijelaskan dengan
baik. Ini memiliki dasar hukum dan biasanya dinyatakan dalam istilah keuangan
dengan persyaratan kinerja tertentu. Mereka juga disebut 'Kontrak ekonomi'.
dinyatakan dalam kontrak kerja formal, yang dapat tertulis atau tidak tertulis, dan
menentukan atau menunjukkan syarat dan ketentuan kerja.
2) Kontrak relasional, memiliki istilah yang lebih abstrak dan mengacu pada keanggotaan
terbuka organisasi. Persyaratan kinerja yang melekat pada keanggotaan mungkin tidak
lengkap atau ambigu. disebut kontrak psikologis, karena tersirat daripada dinyatakan
 dan tidak tunduk pada kesepakatan. Dan aspek-aspeknya adalah yang memberikan
pengaruh terbesar pada motivasi, komitmen, moral dan kepuasan kerja karyawan.

3. Sebut dan jelaskan imbalan finansial dan non finansial!

Jawaban:
Kompensasi finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan
dalam bentuk uang atau jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaanya. Kompensasi dapat
diterima dengan sistem pembayaran secara langsung dan pembayaran secara tidak langsung.
Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah,
gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh
imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis
ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
Kompensasi non finansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja.
KOMPENSASI

FINANSIAL NON FINANSIAL

Langsung Tidak langsung / benefit Pekerjaan Lingkungan pekerjaan

Upah Wajib: Variasi keterampilan Kebijakan
Gaji Jaminan social Identitas tugas Pekerja kompeten
Komisi Kompensasi Tugas penting Rekan kerja yang cocok
Bonus pengangguran Otonomi Simbol status yang
Kompensasi pekerja Feedback diharapkan
Cuti keluarga & sakit Kondisi kerja
Tidak wajib:
Bayaran untuk waktu tidak bekerja Fleksibilat Tempat
Perawatan kesehatan Kerja
Asuransi jiwa Flekxi time
Rencana pensiun Minggu kerja dipadatkan
Rancangan opsi saham karyawan Sharing pekerjaan
Tunjangan pengangguran Kompensasi fleksibel
Pelayanan pekerja Komunikasi jarak jauh
Pembayaran premium Kerja paruh waktu
Program manfaat Pensiun yg dimodifikasi

CONTOH KASUS
Contoh 1:
PKWT 2 tahun dimulai 1 Mei 2020 sampai 30 April 2022, dan karyawan kontrak mendapat
gaji Rp10.000.000 setiap bulan.
Masa kerja sebagai dasar perhitungan kompensasi bukan 24 bulan, tetapi dihitung mulai 2
November 2020 sampai 30 April 2022 atau 18 bulan. Sehingga, uang kompensasi yang
dibayarkan kepada karyawan pada 30 April 2022:
18/12 x Rp10.000.000 = Rp15.000.000
Di akhir kontrak, perusahaan memperpanjang PKWT selama 2 tahun. Maka perusahaan akan
membayar uang kompensasi lagi pada 30 April 2024 sebesar:
24/12 x Rp10.000.000 = Rp20.000.000
Sedangkan untuk PKWT yang dimulai setelah 2 November 2020, masa kerja karyawan
sebagai dasar cara menghitung kompensasi PKWT atau perhitungan pesangon kontrak yang
dihitung dari awal PKWT saat kontrak disepakati.

Contoh 2:
PKWT berdasarkan selesainya suatu pekerjaan disepakati 1 tahun dimulai 1 Januari 2021
sampai 31 Desember 2021, dan karyawan kontrak mendapat gaji Rp12.000.000 setiap bulan.
Untuk masa kerja 12 bulan, perusahaan memberikan uang kompensasi sebesar:
12/12 x Rp12.000.000 = Rp12.000.000
Menjelang berakhirnya PKWT, ternyata pekerjaan belum selesai sehingga kontrak
diperpanjang 1 tahun hingga 31 Desember 2022. Namun, pekerjaan yang diperjanjikan dapat
diselesaikan lebih cepat, yakni pada 30 September 2022.
Dengan demikian, masa kerja karyawan adalah 9 bulan, meski perpanjangan PKWT
disepakati 12 bulan. Uang kompensasi yang dibayarkan perusahaan pada 30 September 2022
adalah:
9/12 x Rp12.000.000 = Rp9.000.000