Mengapa Manajer Penting?

“ . . Seorang bos hebat dapat mengubah hidup Anda, menginspirasi Anda ke tingkat yang baru secara
profesional dan
secara pribadi, dan memberi energi kepada Anda dan tim Anda untuk bersama-sama mengatasi tantangan
baru yang lebih besar
daripada siapa pun yang dapat Anda atasi sendiri. ”2 Jika Anda memiliki kesempatan untuk bekerja dengan
manajer
seperti ini, hitung dirimu beruntung. Manajer seperti itu dapat membuat pekerjaan jauh lebih menyenangkan
dan produktif. Namun, bahkan manajer yang tidak hidup sesuai dengan cita-cita dan harapan yang tinggi
penting bagi organisasi. Mari kita lihat tiga alasan mengapa.
Alasan pertama manajer adalah penting bahwa organisasi membutuhkan keterampilan manajerial mereka
dan kemampuan lebih dari sebelumnya dalam waktu yang tidak pasti, rumit, dan kacau ini. Sebagai organisasi
menghadapi tantangan saat ini — iklim ekonomi di seluruh dunia, teknologi yang berubah, semakin
meningkat
globalisasi, dan seterusnya — manajer memainkan peran penting dalam mengidentifikasi
masalah kritis dan tang apan kerajinan. Misalnya, John Zapp, general manager beberapa orang
dealer mobil di Oklahoma City, telah berjuang untuk menjaga bisnisnya tetap bertahan dan menguntungkan
dalam lingkungan ekonomi saat ini, sama seperti banyak dealer mobil lainnya.3 Namun, setelah empat tahun
berpuluh tahun dalam bisnis mobil, Zapp memahami bahwa dialah yang melakukan pemotretan dan
"panggilannya"
Saat ini adalah fokus untuk menjual lebih banyak mobil bekas. Bagaimana? Dengan menyimpan inventaris
bergerak dan oleh
membuat tenaga penjualnya terlibat melalui imbalan pembayaran tunai kecil untuk mencapai sasaran
penjualan.
Keterampilan dan kemampuannya sebagai manajer sangat penting dalam membimbing organisasinya
masa-masa sulit ini.
Alasan lain manajer penting bagi organisasi adalah mereka sangat penting untuk mendapatkannya
hal selesai. Misalnya, dalam cerita pembuka bab kami, Lisa bukan orang yang menyapa dan menempatkan
pelanggan, mengambil pesanan, memasak makanan, atau menyiapkan meja untuk pelanggan lain,
tetapi dia adalah orang yang menciptakan dan mengoordinasikan sistem dan kondisi tempat kerja
sehingga orang lain dapat melakukan tugas-tugas itu. Meskipun dia sering melempar kapan dan di mana
diperlukan, pekerjaannya sebagai manajer adalah memastikan bahwa semua karyawan mendapatkan
pekerjaan mereka
organisasi dapat melakukan apa yang harus dilakukan oleh bisnis. Jika pekerjaan tidak selesai atau tidak
berhasil
dilakukan sebagaimana mestinya, dia juga orang yang harus mencari tahu mengapa dan mengembalikan
semuanya ke jalurnya.
Akhirnya, manajer memang penting bagi organisasi! Bagaimana kita tahu itu? Gallup
Organisasi, yang telah mensurvei jutaan karyawan dan puluhan ribu manajer,
telah menemukan bahwa satu variabel paling penting dalam produktivitas dan loyalitas karyawan tidak
membayar atau manfaat atau lingkungan tempat kerja; kualitas hubungan antara karyawan
dan pengawas langsung mereka.4 Selain itu, perusahaan konsultan global, Towers Watson
menemukan bahwa cara perusahaan mengelola dan melibatkan orang-orangnya dapat memengaruhi secara
signifikan
kinerja keuangan.5 Juga, studi terbaru tentang kinerja organisasi menemukan bahwa manajerial
kemampuan itu penting dalam menciptakan nilai organisasi.6 Apa yang dapat kita simpulkan dari
laporan seperti itu? Manajer itu penting dan itu penting!
Siapa Manajer dan Di Mana
Apakah Mereka Bekerja?
Manajer mungkin bukan siapa atau apa yang Anda harapkan! Manajer bisa di bawah umur
18 hingga lebih dari 80 tahun. Mereka menjalankan perusahaan-perusahaan besar dan juga start-up
wirausaha.
Mereka ditemukan di departemen pemerintah, rumah sakit, usaha kecil, nirlaba
lembaga, museum, sekolah, dan bahkan organisasi nontradisional seperti kampanye politik
dan tur musik. Manajer juga dapat ditemukan melakukan pekerjaan manajerial di setiap
negara di dunia. Selain itu, beberapa manajer adalah manajer tingkat atas sementara yang lain
adalah manajer lini pertama. Dan hari ini, para manajer juga cenderung menjadi wanita sebagaimana adanya
laki-laki. Namun, jumlah wanita dalam posisi manajer tingkat atas tetap rendah — saja
27 wanita adalah CEO perusahaan besar AS pada tahun 2010.8 Namun di mana pun manajer
ditemukan atau apa jenis kelamin mereka, faktanya. . . manajer memiliki hal yang menarik dan menantang
pekerjaan!
Siapa Manajer itu?
Dulu cukup mudah untuk menentukan siapa manajernya: Mereka adalah anggota organisasi
yang memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Sangat mudah
membedakan manajer dari
karyawan nonmanajerial. Sekarang, itu tidak sesederhana itu. Di banyak organisasi, perubahan
sifat pekerjaan telah mengaburkan perbedaan antara manajer dan nonmanagerial
para karyawan. Banyak pekerjaan nonmanagerial tradisional sekarang termasuk kegiatan manajer.9 Sebagai
contoh,
di fasilitas General Cable Corporation di Moose Jaw, Saskatchewan, Kanada, manajerial
tanggung jawab dibagi oleh manajer dan anggota tim. Sebagian besar karyawan
di Moose Jaw adalah lintas terlatih dan multi-terampil. Dalam satu shift, seorang karyawan bisa
seorang pemimpin tim, operator peralatan, teknisi pemeliharaan, inspektur kualitas, atau peningkatan
perencana.10
Jadi, bagaimana kita mendefinisikan manajer mana? Seorang manajer adalah seseorang yang berkoordinasi
dan mengawasi pekerjaan orang lain sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. SEBUAH
pekerjaan manajer bukanlah tentang pencapaian pribadi — ini tentang membantu orang lain melakukan
pekerjaan mereka.
Itu bisa berarti mengkoordinasi pekerjaan kelompok departemen, atau mungkin berarti mengawasi
satu orang. Itu bisa melibatkan koordinasi kegiatan kerja tim dengan orang-orang
dari berbagai departemen atau bahkan orang di luar organisasi, seperti sementara
karyawan atau individu yang bekerja untuk pemasok organisasi. Perlu diingat, juga, itu manajer mungkin
memiliki tugas kerja yang tidak terkait dengan koordinasi dan pengawasan
pekerjaan orang lain. Misalnya, pengawas klaim asuransi mungkin
memproses klaim selain mengkoordinasikan kegiatan kerja lainnya
klaim panitera.
Apakah ada cara untuk mengklasifikasikan manajer dalam organisasi? Secara tradisional
organisasi terstruktur (yang sering digambarkan sebagai piramida
karena lebih banyak karyawan berada pada tingkat organisasi yang lebih rendah daripada di
tingkat organisasi atas), manajer dapat diklasifikasikan sebagai lini pertama,
tengah, atau atas. (Lihat Exhibit 1-1.) Pada tingkat manajemen terendah,
manajer lini pertama mengelola pekerjaan karyawan nonmanajerial
yang biasanya terlibat dengan memproduksi produk-produk organisasi
atau melayani pelanggan organisasi. Manajer lini pertama mungkin
disebut supervisor atau bahkan manajer shift, manajer distrik, departemen
manajer, atau manajer kantor. Manajer menengah mengelola pekerjaan
manajer lini pertama dan dapat ditemukan di antara yang terendah dan teratas
tingkat organisasi. Mereka mungkin memiliki judul seperti regional
manajer, pemimpin proyek, manajer toko, atau manajer divisi. Di dalam kita
bab-pembukaan dilema, Lisa adalah manajer menengah. Sebagai jenderal
manajer, dia bertanggung jawab atas kinerja restorannya, tetapi juga
satu dari sekitar 60 manajer umum di seluruh perusahaan yang melapor
seseorang di kantor pusat perusahaan. Di tingkat atas organisasi adalah yang teratas
manajer, yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan dan membangun organisasi
rencana dan tujuan yang mempengaruhi seluruh organisasi. Orang-orang ini biasanya
memiliki jabatan seperti wakil presiden eksekutif, presiden, direktur pelaksana, kepala operasi
petugas, atau chief executive officer.
Tidak semua organisasi mendapatkan pekerjaan dengan bentuk piramidal tradisional.
Beberapa organisasi, misalnya, lebih longgar dikonfigurasi dengan pekerjaan yang dilakukan oleh
tim karyawan yang selalu berubah yang berpindah dari satu proyek ke proyek lain sebagai pekerjaan
tuntutan muncul. Meskipun tidak mudah untuk mengatakan siapa para manajer di organisasi ini,
kita tahu bahwa seseorang harus memenuhi peran itu — yaitu, pasti ada seseorang
yang mengoordinasi dan mengawasi pekerjaan orang lain, bahkan jika "seseorang" itu berubah sebagai
pekerjaan
tugas atau proyek berubah.
Di Mana Manajer Bekerja?
Sangat jelas bahwa manajer melakukan pekerjaan mereka dalam organisasi. Tapi apa itu organisasi? Nya
pengaturan yang disengaja orang untuk mencapai beberapa tujuan tertentu. Perguruan tinggi Anda atau
universitas adalah organisasi; begitu juga persaudaraan dan perkumpulan mahasiswi, departemen
pemerintah,
gereja, Facebook, toko kelontong di lingkungan Anda, United Way, St. Louis
Tim bisbol Cardinals, dan Mayo Clinic. Semua dianggap organisasi dan miliki
tiga karakteristik umum. (Lihat Exhibit 1-2.)
Pertama, organisasi memiliki tujuan yang berbeda. Tujuan ini biasanya diekspresikan melalui
tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. Kedua, setiap organisasi terdiri dari
orang-orang. Diperlukan orang untuk melakukan pekerjaan yang perlu bagi organisasi untuk dicapai
tujuan-tujuannya. Ketiga, semua organisasi mengembangkan beberapa struktur yang disengaja di mana
anggota melakukan pekerjaan mereka. Struktur itu mungkin terbuka dan fleksibel, tanpa tugas pekerjaan
tertentu atau ketat kepatuhan terhadap pengaturan pekerjaan yang eksplisit. Misalnya, di Google,
kebanyakan proyek besar, di antaranya ada ratusan yang terjadi pada saat yang sama, ditangani oleh tim
karyawan kecil terfokus yang diatur dalam pekerjaan yang instan dan lengkap secepatnya.11 Atau strukturnya
mungkin lebih tradisional — seperti halnya Procter & Gamble atau General Electric — dengan aturan yang
jelas, peraturan, deskripsi pekerjaan, dan beberapa anggota yang diidentifikasi sebagai "bos" yang memiliki
otoritas lebih dari anggota lain.
Banyak organisasi saat ini lebih terstruktur seperti Google, dengan pekerjaan yang fleksibel
pengaturan, tim kerja karyawan, sistem komunikasi terbuka, dan pemasok
aliansi Dalam organisasi ini, pekerjaan didefinisikan dalam hal tugas yang harus dilakukan. Dan
hari kerja tidak memiliki batasan waktu karena pekerjaan dapat — dan dilakukan — di mana saja, kapan saja.
Apa yang Dilakukan Para Manajer?
Singkatnya, manajemen adalah apa yang manajer lakukan. Namun pernyataan sederhana itu tidak memberi
tahu
kita banyak, kan? Mari lihat dulu apa yang dimaksud manajemen sebelum membahas lebih spesifik
apa yang manajer lakukan.
Manajemen melibatkan koordinasi dan mengawasi kegiatan kerja orang lain
bahwa kegiatan mereka diselesaikan secara efisien dan efektif. Kami sudah tahu koordinasi itu
dan mengawasi pekerjaan orang lain adalah apa yang membedakan posisi manajerial dari
yang nonmanagerial. Namun, ini tidak berarti bahwa manajer dapat melakukan apa yang mereka inginkan
kapan saja, di mana saja, atau dengan cara apa pun. Sebaliknya, manajemen melibatkan memastikan bahwa
kegiatan kerja
diselesaikan secara efisien dan efektif oleh orang yang bertanggung jawab untuk melakukannya, atau
setidaknya itulah yang ingin dilakukan oleh para manajer.
Efisiensi mengacu pada mendapatkan hasil paling banyak dari jumlah input terkecil. Karena
manajer berurusan dengan input yang langka — termasuk sumber daya seperti orang, uang, dan
peralatan — mereka peduli dengan penggunaan sumber daya tersebut secara efisien. Itu sering
disebut sebagai "melakukan hal yang benar" —yaitu, tidak membuang-buang sumber daya. Misalnya, di
HON Company menanam di Cedartown, Georgia, di mana karyawan membuat dan merakit
perabot kantor, teknik manufaktur yang efisien dilaksanakan dengan melakukan berbagai hal
seperti memotong tingkat persediaan, mengurangi jumlah waktu untuk memproduksi produk,
dan menurunkan tingkat penolakan produk. Praktik kerja yang efisien ini terbayar sebagai
tanaman mengurangi biaya lebih dari $ 7 juta dalam satu tahun.13
Namun, itu tidak cukup hanya untuk menjadi efisien. Manajemen juga prihatin dengan
menjadi efektif, menyelesaikan kegiatan sehingga tujuan organisasi tercapai.
Efektivitas sering digambarkan sebagai "melakukan hal yang benar" —yaitu, melakukan pekerjaan itu
kegiatan yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Misalnya, di pabrik HON,
sasaran termasuk memenuhi permintaan ketat pelanggan, melaksanakan manufaktur kelas dunia
strategi, dan membuat pekerjaan karyawan lebih mudah dan lebih aman. Melalui berbagai pekerjaan
inisiatif, tujuan ini dikejar dan tercapai. Padahal efisiensi sangat diperhatikan
sarana untuk menyelesaikan sesuatu, efektivitas berkaitan dengan tujuan, atau pencapaian
tujuan organisasi (lihat Exhibit 1-3). Dalam organisasi yang sukses, tinggi
efisiensi dan efektivitas tinggi biasanya berjalan seiring. Manajemen yang buruk (yang
menyebabkan kinerja yang buruk) biasanya melibatkan menjadi tidak efisien dan tidak efektif atau sedang
efektif, tetapi tidak efisien.
Sekarang mari kita lihat lebih detail apa yang dilakukan para manajer. Menggambarkan manajer apa
lakukan itu tidak mudah. Sama seperti tidak ada dua organisasi yang sama, tidak ada pekerjaan dua manajer
yang serupa. Di
Terlepas dari ini, peneliti manajemen telah mengembangkan tiga pendekatan untuk menggambarkan apa
manajer: fungsi, peran, dan keterampilan.
Fungsi manajemen
Menurut pendekatan fungsi, manajer melakukan kegiatan atau fungsi tertentu sebagai
mereka secara efisien dan efektif mengoordinasikan pekerjaan orang lain. Apa fungsi-fungsi ini?
Henri Fayol, seorang pengusaha Prancis, pertama kali diusulkan pada awal abad kedua puluh
abad bahwa semua manajer melakukan lima fungsi: perencanaan, pengorganisasian, memerintah,
koordinasi, dan pengendalian.14 Hari ini, fungsi-fungsi ini telah diringkas menjadi empat:
perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian (lihat Exhibit 1-4). Mari kita lihat sebentar
setiap fungsi.
Jika Anda tidak memiliki tujuan khusus dalam pikiran, maka jalan apa pun akan dilakukan. Namun, jika Anda
memiliki tempat di mana Anda ingin pergi, Anda harus merencanakan cara terbaik untuk sampai ke sana.
Karena organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu, seseorang harus mendefinisikannya
tujuan dan sarana untuk pencapaiannya. Manajer adalah seseorang itu. Sebagai manajer terlibat
dalam perencanaan, mereka menetapkan tujuan, menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan
berkembangberencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan.
Manajer juga bertanggung jawab untuk mengatur dan menyusun pekerjaan untuk mencapai
tujuan organisasi. Kami menyebutnya pengorganisasian fungsi ini. Ketika manajer mengatur, mereka
menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukannya, bagaimana tugas
dikelompokkan, siapa melaporkan kepada siapa, dan di mana keputusan harus dibuat.
Setiap organisasi memiliki orang, dan pekerjaan manajer adalah bekerja dengan dan melalui orang
untuk mencapai tujuan. Ini adalah fungsi utama. Ketika manajer memotivasi bawahan,
membantu menyelesaikan konflik kelompok kerja, mempengaruhi individu atau tim saat mereka bekerja, pilih
saluran komunikasi yang paling efektif, atau berurusan dengan cara apa pun dengan masalah perilaku
karyawan, mereka memimpin.
Fungsi manajemen terakhir adalah mengendalikan. Setelah tujuan dan rencana ditetapkan
(perencanaan), tugas dan pengaturan struktural diberlakukan (mengatur), dan orang-orang yang
dipekerjakan, terlatih, dan termotivasi (memimpin), harus ada evaluasi apakah hal itu benar
berjalan sesuai rencana. Untuk memastikan bahwa tujuan terpenuhi dan pekerjaan itu sedang dilakukan
seperti itu seharusnya, manajer harus memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja yang sebenarnya harus
dibandingkan dengan target yang ditetapkan. Jika sasaran tersebut tidak tercapai, itu adalah tugas manajer
kembali bekerja di jalur. Proses pemantauan, membandingkan, dan mengoreksi ini adalah pengendalian
fungsi.
Seberapa baik pendekatan fungsi menggambarkan apa yang manajer lakukan? Apakah manajer
selalu merencanakan, mengatur, memimpin, dan kemudian mengendalikan? Kenyataannya, apa yang
mungkin dilakukan oleh seorang manajer selalu terjadi dalam urutan ini. Terlepas dari "urutan" di mana
fungsi-fungsi ini
dilakukan, namun, faktanya adalah bahwa manajer melakukan rencana, mengatur, memimpin, dan
mengendalikannya mengelola. Untuk mengilustrasikan, lihat kembali kisah pembukaan bab. Saat Lisa bekerja
membuat karyawannya termotivasi dan terlibat, itu yang memimpin. Saat dia keluar minggu ini
jadwal, itu perencanaan. Ketika dia mencoba untuk memotong biaya, tindakan itu jelas melibatkan
mengendalikan. Dan berurusan dengan pelanggan yang tidak bahagia cenderung melibatkan memimpin,
mengendalikan, dan mungkin bahkan berencana.
Meskipun pendekatan fungsi populer untuk menggambarkan apa yang dilakukan manajer, beberapa
berpendapat bahwa itu tidak relevan.15 Jadi mari kita lihat perspektif lain.
Peran Manajerial Mintzberg dan Kontemporer
Model Mengelola
Henry Mintzberg, seorang peneliti manajemen terkenal, mempelajari manajer yang sebenarnya di tempat
kerja.Dalam studi komprehensif pertamanya, Mintzberg menyimpulkan bahwa apa yang paling bisa dilakukan
oleh manajer dijelaskan dengan melihat peran manajerial yang mereka lakukan di tempat kerja.16 Istilah
tersebut peran manajerial mengacu pada tindakan atau perilaku tertentu yang diharapkan dari dan
ditunjukkan oleh seorang manajer. (Pikirkan peran berbeda yang Anda mainkan — seperti siswa, karyawan,
siswa anggota organisasi, sukarelawan, saudara, dan sebagainya — dan hal-hal yang berbeda Anda
diharapkan untuk melakukan peran ini.) Ketika menjelaskan apa yang dilakukan manajer dari perspektif
peran, kami tidak melihat orang tertentu, tetapi pada harapan dan tanggung jawab
yang terkait dengan menjadi orang dalam peran itu — peran seorang manajer.17 Seperti
ditampilkan dalam Exhibit 1-5, 10 peran ini dikelompokkan di sekitar hubungan interpersonal, yang
transfer informasi, dan pengambilan keputusan.
Peran interpersonal adalah peran yang melibatkan orang (bawahan dan orang di luar
organisasi) dan tugas-tugas lain yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga
peran interpersonal termasuk boneka, pemimpin, dan penghubung. Peran informasional melibatkan
mengumpulkan, menerima, dan menyebarkan informasi. Tiga peran informasional termasuk
monitor, penyebarluasan, dan juru bicara. Akhirnya, peran putusan memerlukan pembuatan
keputusan atau pilihan. Empat peran putuskan termasuk pengusaha, pengendali gangguan,
pengalokasi sumber daya, dan negosiator.
Ketika manajer melakukan peran ini, Mintzberg mengusulkan agar kegiatan mereka disertakan
baik refleksi (berpikir) dan tindakan (melakukan) .18 Manajer kami dalam pembuka bab akan
lakukan keduanya saat dia mengelola. Misalnya, refleksi akan terjadi ketika Lisa mendengarkan
masalah karyawan atau pelanggan, sementara tindakan akan terjadi saat dia menyelesaikannya
masalah.
Peran Interpersonal
• Figurehead
• Pemimpin
• Penghubung
Peran Informasional
• Monitor
• Diseminator
• Juru bicara
Peran Decisional
• Pengusaha
• Penangan gangguan
• Pengalokasi sumber daya
• Negosiator
Sejumlah studi tindak lanjut telah menguji validitas kategori peran Mintzberg
dan bukti umumnya mendukung gagasan bahwa manajer - terlepas dari
jenis organisasi atau tingkat dalam organisasi — melakukan peran yang sama.19 Namun, penekanan yang
diberikan manajer kepada berbagai peran tampaknya berubah dengan tingkat organisasi.20 Pada tingkat yang
lebih tinggi dari organisasi, peran penyebar, kepala boneka, negosiator, penghubung , dan juru bicara lebih
penting; sementara peran pemimpin (sebagaimana Mintzberg mendefinisikannya) lebih penting bagi manajer
tingkat lebih rendah daripada untuk manajer menengah atau tingkat atas.
Baru-baru ini, Mintzberg menyelesaikan studi langsung dan lebih dekat dari para manajer di
bekerja dan menyimpulkan bahwa, “Pada dasarnya, mengelola adalah tentang mempengaruhi tindakan. Ini
tentang membantu organisasi dan unit untuk menyelesaikan sesuatu, yang berarti tindakan. ”21 Berdasarkan
pengamatannya, Mintzberg kemudian menjelaskan bahwa seorang manajer melakukan ini dengan tiga cara:
(1) dengan mengelola tindakan secara langsung (misalnya, merundingkan kontrak, mengelola proyek,
dll.), (2) dengan mengelola orang yang melakukan tindakan (misalnya, memotivasi mereka, membangun
tim, meningkatkan budaya organisasi, dll.), atau (3) dengan mengelola informasi itu
mendorong orang untuk mengambil tindakan (menggunakan anggaran, sasaran, delegasi tugas, dll.). Manajer
di pusat model memiliki dua peran — membingkai, yang mendefinisikan bagaimana seorang manajer
mendekati pekerjaannya; dan penjadwalan, yang "membawa kerangka hidup" melalui tugas-tugas khusus
yang dilakukan manajer. Seorang manajer memberlakukan peran ini sambil mengelola tindakan dalam tiga
"pesawat:" dengan informasi, melalui orang, dan kadang-kadang dengan mengambil tindakan secara
langsung. Ini adalah perspektif yang menarik tentang pekerjaan manajer dan yang menambah pemahaman
kita tentang apa yang dilakukan oleh manajer.
Jadi pendekatan mana yang lebih baik — fungsi manajerial atau proposisi Mintzberg? Meskipun masing-
masing melakukan pekerjaan yang baik untuk menggambarkan apa yang dilakukan oleh para manajer,
pendekatan fungsi masih tampak menjadi cara yang secara umum diterima untuk menggambarkan pekerjaan
manajer. “Fungsi klasik menyediakan metode yang jelas dan diskrit untuk mengklasifikasikan ribuan aktivitas
yang dijalankan oleh para manajer dan teknik yang mereka gunakan dalam hal fungsi yang mereka lakukan
untuk pencapaian tujuan.” 22 Namun, pendekatan peran Mintzberg dan model pengelolaan yang baru
dikembangkan jangan menawarkan kami wawasan lain ke dalam pekerjaan manajer.
Keterampilan Manajemen
Dell Inc. adalah perusahaan yang memahami pentingnya
keterampilan manajemen.24 Ini memulai program pelatihan keterampilan intensif di luar kantor lima hari bagi
para manajer lini pertama sebagai cara untuk meningkatkan operasinya. Salah satu direktur pembelajaran dan
pengembangan Dell mengira ini adalah cara terbaik untuk mengembangkan "pemimpin yang dapat
membangun hubungan yang kuat dengan karyawan garis depan mereka." Apa yang telah dipelajari para
pengawas dari pelatihan keterampilan? Beberapa hal yang mereka sebutkan adalah cara berkomunikasi lebih
efektif dan cara menahan diri dari melompat ke kesimpulan ketika mendiskusikan masalah dengan seorang
pekerja. Jenis keterampilan apa yang dibutuhkan manajer? Robert L. Katz mengusulkan bahwa para manajer
memerlukan tiga keterampilan penting dalam mengelola: teknis, manusia, dan konseptual.25 (Exhibit 1-6
menunjukkan hubungan keterampilan-keterampilan ini dengan tingkat manajerial.) Keterampilan teknis
adalah pengetahuan dan teknik pekerjaan tertentu yang diperlukan untuk melakukan secara piawai tugas
pekerjaan. Keterampilan ini cenderung lebih penting bagi manajer lini pertama karena mereka biasanya
mengelola karyawan yang menggunakan alat dan teknik untuk menghasilkan produk atau layanan organisasi
pelanggan organisasi. Seringkali, karyawan dengan keterampilan teknis yang sangat baik dipromosikan ke
manajer lini pertama. Misalnya, Mark Ryan dari Verizon Communications mengelola hampir 100 teknisi yang
melayani setengah juta pelanggan perusahaan.
Sebelum menjadi seorang manajer, bagaimanapun, Ryan adalah seorang lineman telepon. Dia berkata, “The
sisi teknis dari bisnis itu penting, tetapi mengelola orang dan memberi imbalan dan
mengenali orang-orang yang melakukan pekerjaan luar biasa adalah bagaimana kita (Verizon) akan
melakukannya
berhasil. ”26 Ryan adalah seorang manajer yang memiliki keterampilan teknis, tetapi juga mengakui
pentingnya keterampilan manusia, yang melibatkan kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang
lain baik secara individu maupun dalam kelompok. Karena semua manajer berurusan dengan orang lain,
keterampilan ini sama pentingnya bagi semua tingkat manajemen. Manajer dengan keterampilan manusia
yang baik dapatkan yang terbaik dari orang-orang mereka. Mereka tahu bagaimana berkomunikasi,
memotivasi, memimpin, dan
menginspirasi antusiasme dan kepercayaan. Akhirnya, keterampilan konseptual adalah keterampilan yang
digunakan oleh para manajer
berpikir dan membuat konsep tentang situasi abstrak dan kompleks. Menggunakan keterampilan ini,
manajer melihat organisasi secara keseluruhan, memahami hubungan di antara berbagai subunit, dan
memvisualisasikan bagaimana organisasi sesuai dengan lingkungannya yang lebih luas. Keterampilan ini paling
penting bagi manajer puncak.
Keterampilan manajerial penting lainnya yang telah diidentifikasi tercantum dalam Exhibit 1-7.
Di tempat kerja yang menuntut dan dinamis saat ini, karyawan yang ingin menjadi aset berharga harus terus
meningkatkan keterampilan mereka, dan mengembangkan keterampilan manajemen dapat sangat
bermanfaat di tempat kerja saat ini. Kami merasa bahwa memahami dan mengembangkan keterampilan
manajemen sangat penting sehingga kami menyertakan fitur keterampilan di akhir setiap bab.
(Yang ada dalam bab ini melihat mengembangkan keterampilan politik Anda.) Selain itu, Anda akan
menemukannya
materi lain tentang pengembangan keterampilan serta beberapa latihan keterampilan interaktif di kami
mymanagementlab. Ketika Anda mempelajari empat fungsi manajemen di sepanjang sisa buku ini, Anda akan
dapat mulai mengembangkan beberapa keterampilan manajemen kunci. Meskipun latihan pengembangan
keterampilan yang sederhana tidak akan membuat Anda menjadi pakar instan, namun dapat memberi Anda
pemahaman pengantar tentang beberapa keterampilan yang harus Anda kuasai agar menjadi manajer yang
efektif.
Bagaimana Perubahan Pekerjaan Manajer?
“Di kantor pusat Best Buy, lebih dari 60 persen dari 4.000 karyawan kini dinilai
hanya pada tugas atau hasil. Orang yang digaji menghabiskan waktu sebanyak yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan mereka.
Karyawan tersebut melaporkan hubungan yang lebih baik dengan keluarga dan teman, loyalitas perusahaan,
dan lebih banyak fokus dan energi. Produktivitas telah meningkat sebesar 35 persen. Karyawan mengatakan
mereka tidak tahu apakah mereka bekerja lebih sedikit — mereka berhenti menghitung. Mungkin yang lebih
penting, mereka menemukan cara baru untuk menjadi efisien. ”27 Selamat datang di dunia baru pengelolaan!
Di dunia saat ini, manajer berurusan dengan ketidakpastian ekonomi dan politik global, perubahan tempat
kerja, masalah etika, ancaman keamanan, dan teknologi yang berubah. Sebagai contoh, Dave Maney, manajer
utama dari Headwaters MB, bank investasi yang berbasis di Denver, harus merancang rencana permainan
baru selama masa resesi. Ketika dewan direktur perusahaan memberikan kebebasan penuh kepada
manajemen senior untuk memastikan kelangsungan hidup perusahaan, mereka membuat langkah yang
berani. Semua kecuali tujuh karyawan kunci diberhentikan. Meskipun ini tidak terdengar sangat bertanggung
jawab
atau akal, ia mengundang karyawan yang di-PHK untuk membentuk perusahaan anggota independen.
Sekarang, Headwaters mengarahkan transaksi investasi ke perusahaan-perusahaan itu, sambil
mempertahankan persentase kecil untuk dirinya sendiri. “Restrukturisasi secara drastis mengurangi biaya
tetap dan juga membebaskan manajemen untuk melakukan lebih banyak pemasaran, daripada transaksi
perbankan investasi sehari-hari.” Seperti yang dikatakan Maney, “Ini adalah strategi yang baik untuk kami dan
menempatkan kami di masa depan.” 28 Ini kemungkinan bahwa lebih banyak manajer harus mengelola dalam
situasi yang menuntut seperti itu, dan faktanya adalah bagaimana manajer mengelola berubah. Exhibit 1-8
menunjukkan beberapa perubahan terpenting yang dihadapi manajer. Di sepanjang buku ini, kita akan
membahas ini dan perubahan lainnya dan bagaimana perubahan itu mempengaruhi cara pengelola
merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Kami ingin menyoroti tiga dari perubahan ini:
semakin pentingnya pelanggan, inovasi, dan keberlanjutan.
Pentingnya Pelanggan untuk Pekerjaan Manajer
John Chambers, CEO Cisco Systems, suka mendengarkan pesan suara yang diteruskan kepadanya dari
pelanggan yang tidak puas. Dia mengatakan, "E-mail akan lebih efisien, tetapi saya ingin mendengar emosi,
saya ingin mendengar frustrasi, saya ingin mendengar tingkat kenyamanan pemanggil dengan strategi yang
kami gunakan. Saya tidak bisa mendapatkannya melalui email. ”29 Manajer ini memahami pentingnya
pelanggan. Anda membutuhkan pelanggan. Tanpa mereka, sebagian besar organisasi akan tidak ada lagi.
Namun, fokus pada pelanggan telah lama dianggap sebagai tanggung jawab jenis pemasaran. "Biarkan para
pemasar khawatir tentang pelanggan" adalah berapa banyak manajer merasa. Namun, kami menemukan
bahwa sikap dan perilaku karyawan memainkan peran besar dalam kepuasan pelanggan. Misalnya,
penumpang Qantas Airways diminta untuk menilai “kebutuhan esensial” mereka dalam perjalanan udara.
Hampir setiap faktor yang terdaftar adalah faktor yang dipengaruhi langsung oleh tindakan karyawan
perusahaan — mulai dari pengiriman bagasi yang cepat, hingga awak kabin yang sopan dan efisien, hingga
bantuan koneksi, hingga check-in yang cepat dan ramah.30
Saat ini, mayoritas karyawan di negara maju bekerja dalam pekerjaan layanan. Untuk
Misalnya, sekitar 77 persen tenaga kerja AS dipekerjakan di industri jasa. Di
Australia, 71 persen bekerja di industri jasa. Di Inggris, Jerman, dan Jepang, masing-masing adalah 75, 72, dan
75. Bahkan di negara-negara berkembang seperti India dan Rusia, kami menemukan 63 persen dan 58 persen
tenaga kerja yang dipekerjakan dalam pekerjaan layanan.31 Contoh pekerjaan layanan termasuk perwakilan
dukungan teknis, server makanan atau pekerja counter cepat saji, pegawai penjualan, guru, perawat , teknisi
perbaikan komputer, pegawai meja depan, konsultan, agen pembelian, perwakilan kredit, perencana
keuangan, dan teller bank. Kemungkinannya cukup bagus bahwa ketika Anda lulus, Anda akan bekerja untuk
perusahaan yang berada dalam industri jasa, bukan di bidang manufaktur atau pertanian.
Manajer mengakui bahwa memberikan layanan pelanggan berkualitas tinggi yang konsisten
sangat penting untuk bertahan hidup dan sukses dalam lingkungan yang kompetitif saat ini dan bahwa
karyawan adalah bagian penting dari persamaan itu.32 Implikasinya jelas — manajer harus menciptakan
organisasi yang responsif terhadap pelanggan di mana karyawan ramah dan sopan, mudah diakses,
berpengetahuan luas, cepat dalam menanggapi kebutuhan pelanggan, dan bersedia melakukan apa yang
diperlukan untuk menyenangkan pelanggan.33Kita akan melihat manajemen layanan pelanggan dalam
beberapa bab. Namun, sebelum kami meninggalkan topik ini, kami ingin berbagi satu cerita lagi yang
mengilustrasikan mengapa hal itu penting bagi manajer hari ini (semua manajer, bukan hanya mereka yang
memasarkan) untuk memahami apa yang diperlukan untuk melayani pelanggan. Selama pertandingan playoff
Stanley Cup yang disiarkan, pelanggan Comcast tiba-tiba menemukan diri mereka menatap layar kosong.
Banyak dari para pelanggan tersebut masuk ke Twitter untuk mencari tahu alasannya. Dan itu ada di sana,
bukan pada sistem telepon, bahwa mereka menemukan sambaran petir di Atlanta telah menyebabkan
pemadaman listrik dan transmisi itu akan dipulihkan secepat mungkin.
Para manajer di Comcast mengerti cara memanfaatkan teknologi komunikasi popular dan penggunaan Twitter
yang cerdas oleh perusahaan “menggarisbawahi apa yang menjadi pokok dalam layanan pelanggan
modern. . . meningkatkan komunikasi dengan pelanggan melalui alat media sosial. ”34
Pentingnya Inovasi untuk Pekerjaan Manajer
“Tidak ada yang lebih berisiko daripada tidak berinovasi.” 35Inovasi berarti melakukan hal-hal secara berbeda,
menjelajahi wilayah baru, dan mengambil risiko. Dan inovasi tidak hanya untuk teknologi tinggi atau
organisasi berteknologi canggih lainnya. Upaya inovatif dapat ditemukan di semua jenis organisasi. Sebagai
contoh, manajer toko Best Buy di Manchester, Connecticut, memahami dengan jelas pentingnya membuat
karyawan menjadi inovatif, tugas yang dibuat sangat menantang karena rata-rata toko Best Buy sering
dikelola oleh orang dewasa muda dalam pekerjaan pertama atau kedua mereka. “Kompleksitas produk
menuntut tingkat pelatihan yang tinggi, tetapi banyak gangguan yang menggoda karyawan usia kuliah
menjaga potensi omset tinggi.” Namun, manajer toko mengatasi masalah dengan meminta karyawan untuk
menyarankan ide-ide baru. Satu ide — “tim dekat,” di mana karyawan dijadwalkan bekerja di waktu
penutupan toko, menutup toko bersama dan berjalan bersama sebagai tim — telah memiliki pengalaman
yang luar biasa.
berdampak pada sikap dan komitmen karyawan.36 Seperti yang Anda lihat di sepanjang buku ini,
inovasi sangat penting di seluruh tingkatan dan bagian dari suatu organisasi. Sebagai contoh, di Tata of India,
manajer puncak perusahaan, ketua Ratan Tata, mengatakan kepada karyawannya selama aspek suram dari
kemerosotan ekonomi global untuk “Memotong biaya. Pikirkan di luar kotak. Bahkan jika dunia di sekitar
Anda runtuh, jadilah berani, berani, berpikirlah besar. ”37 Dan para karyawannya jelas menerima pesan itu.
Perkenalan perusahaan untuk minicar senilai $ 2.000, Nano, adalah pembicaraan industri otomotif global.
Seperti yang diilustrasikan oleh cerita-cerita ini, inovasi sangat penting. Sangat penting bagi organisasi dan
pengelola hari ini bahwa kami juga akan membahas topik ini di beberapa bab.
Pentingnya Keberlanjutan untuk Pekerjaan Manajer
Ini adalah pengecer terbesar di dunia dengan lebih dari $ 408 miliar dalam penjualan tahunan, 2,1 juta
karyawan, dan 7.870 toko. Ya, kami berbicara tentang Walmart. Dan Walmart mungkin adalah perusahaan
terakhir yang Anda pikirkan dalam bagian yang menggambarkan keberlanjutan. Namun, Walmart
mengumumkan pada awal 2010 bahwa itu akan “memotong sekitar 20 juta metrik ton emisi gas rumah kaca
dari rantai pasokannya pada akhir 2015 — setara dengan menghapus lebih dari 3,8 juta mobil dari jalan
selama setahun.” 38 Ini aksi korporasi menegaskan bahwa keberlanjutan dan manajemen hijau telah menjadi
isu utama bagi para manajer.
Apa yang muncul pada abad ke dua puluh satu adalah konsep pengelolaan secara berkelanjutan, yang
memiliki efek memperluas tanggung jawab perusahaan tidak hanya untuk mengelola dengan cara yang efisien
dan efektif, tetapi juga untuk menanggapi secara strategis untuk berbagai lingkungan dan tantangan sosial.39
Meskipun "keberlanjutan" berarti hal-hal yang berbeda untuk orang yang berbeda, pada dasarnya, menurut
World Business Council for Sustainable Development (2005), ini berkaitan dengan "memenuhi kebutuhan
orang hari ini tanpa mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka
sendiri. "
Dari perspektif bisnis, keberlanjutan telah didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuan bisnisnya dan meningkatkan nilai pemegang saham jangka panjang dengan mengintegrasikan peluang
ekonomi, lingkungan, dan sosial ke dalam strategi bisnisnya.40 Isu keberlanjutan sekarang bergerak ke agenda
bisnis pemimpin dan dewan ribuan perusahaan. Seperti halnya manajer di Walmart menemukan,
menjalankan organisasi dengan cara yang lebih berkelanjutan akan berarti bahwa manajer harus membuat
keputusan bisnis berdasarkan komunikasi menyeluruh dengan berbagai pemangku kepentingan, memahami
persyaratan mereka, dan mulai memperhitungkan aspek ekonomi, lingkungan, dan sosial ke dalam bagaimana
mereka mengejar tujuan bisnis mereka. Kami akan memeriksa pengelolaan keberlanjutan dan pentingnya
untuk merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan di beberapa tempat di seluruh buku.
Mengapa Manajemen Studi?
Anda mungkin bertanya-tanya mengapa Anda perlu mempelajari manajemen. Jika Anda mengambil jurusan
akuntansi atau pemasaran atau bidang lain selain manajemen, Anda mungkin tidak mengerti bagaimana
manajemen belajar akan membantu Anda dalam karir Anda. Kita dapat menjelaskan nilai belajar manajemen
dengan melihat tiga hal: universalitas manajemen, realitas kerja, dan penghargaan dan tantangan menjadi
seorang manajer.
Universalitas Manajemen
Seberapa universal kebutuhan manajemen dalam organisasi? Kami dapat mengatakan dengan kepastian
mutlak bahwa pengelolaan diperlukan dalam semua jenis dan ukuran organisasi, di semua tingkat organisasi
dan di semua area kerja organisasi, dan di semua organisasi, di mana pun mereka berada. Ini dikenal sebagai
universalitas manajemen. (Lihat Exhibit 1-9.) Di semua organisasi ini, manajer harus merencanakan,
mengatur, memimpin, dan mengendalikan.
Namun, itu tidak berarti bahwa manajemen dilakukan dengan cara yang sama. Apa pengawas dalam
kelompok pengujian aplikasi perangkat lunak di Microsoft tidak versus apa yang CEO Microsoft lakukan adalah
masalah derajat dan penekanan, bukan fungsi. Karena keduanya adalah manajer, keduanya akan
merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Namun, seberapa banyak dan bagaimana mereka
melakukannya akan berbeda.
Manajemen secara universal dibutuhkan di semua organisasi, jadi kami ingin menemukan cara untuk
meningkatkan cara organisasi dikelola. Mengapa? Karena kami berinteraksi dengan organisasi setiap hari.
Apakah Anda frustrasi ketika Anda harus menghabiskan dua jam di kantor pemerintah negara bagian untuk
mendapatkan SIM Anda diperbarui? Apakah Anda merasa jengkel ketika tidak ada tenaga penjualan di toko
ritel yang tertarik untuk membantu Anda? Apakah menjengkelkan ketika Anda menelepon maskapai
penerbangan tiga kali dan perwakilan penjualan pelanggan mengutip Anda tiga harga yang berbeda untuk
perjalanan yang sama? Contoh-contoh ini menunjukkan masalah yang dibuat oleh manajemen yang buruk.
Organisasi yang dikelola dengan baik — dan kami akan membagikan banyak contoh ini di seluruh teks —
mengembangkan basis pelanggan setia, tumbuh, dan makmur, bahkan selama masa-masa sulit. Mereka yang
dikelola dengan buruk menemukan diri mereka kehilangan pelanggan dan pendapatan. Dengan mempelajari
manajemen, Anda akan dapat mengenali pengelolaan yang buruk dan berupaya memperbaikinya.
selain itu, Anda akan dapat mengenali dan mendukung manajemen yang baik, baik di organisasi tempat Anda
sekadar berinteraksi atau apakah itu di organisasi tempat Anda bekerja.
Realitas Kerja
Alasan lain untuk mempelajari manajemen adalah kenyataan bahwa bagi sebagian besar dari Anda, setelah
Anda lulus dari perguruan tinggi dan memulai karir Anda, Anda akan mengelola atau dikelola. Bagi mereka
yang berencana menjadi manajer, pemahaman tentang manajemen membentuk fondasi untuk membangun
keterampilan manajemen Anda. Bagi Anda yang tidak melihat diri Anda mengelola, Anda mungkin masih
harus bekerja dengan manajer. Selain itu, dengan asumsi bahwa Anda harus bekerja untuk mencari nafkah
dan mengakui bahwa Anda kemungkinan besar bekerja di organisasi, Anda mungkin akan memiliki beberapa
tanggung jawab manajerial bahkan jika Anda bukan seorang manajer. Pengalaman kami memberi tahu kami
bahwa Anda dapat memperoleh banyak wawasan tentang cara atasan (dan rekan kerja) Anda berperilaku dan
bagaimana organisasi berfungsi dengan mempelajari manajemen. Maksud kami adalah Anda tidak perlu
bercita-cita menjadi manajer untuk mendapatkan sesuatu yang berharga dari mata kuliah manajemen.
Hadiah dan Tantangan Menjadi Manajer
Kami tidak dapat meninggalkan diskusi kami di sini tanpa melihat imbalan dan tantangan
menjadi seorang manajer. (Lihat Exhibit 1-10.) Apa artinya menjadi seorang manajer di hari ini
tempat kerja?
Pertama, ada banyak tantangan. Ini bisa menjadi pekerjaan yang sulit dan sering tanpa pamrih. Selain itu,
sebagian dari pekerjaan seorang manajer (terutama pada tingkat organisasi yang lebih rendah) dapat
mencakup tugas-tugas yang sering lebih bersifat administratif (menyusun dan mengajukan laporan, berurusan
dengan prosedur birokrasi, atau melakukan pekerjaan administrasi) daripada manajerial.41 Para manajer
sering harus berurusan dengan berbagai kepribadian dan harus puas dengan sumber daya yang terbatas. Ini
bisa menjadi tantangan untuk memotivasi para pekerja dalam menghadapi ketidakpastian dan kekacauan,
karena resesi ini telah berulangkali berulangkali. Dan manajer mungkin merasa sulit untuk berhasil
memadukan pengetahuan, keterampilan, ambisi, dan pengalaman dari kelompok kerja yang beragam.
Akhirnya, sebagai seorang manajer, Anda tidak memegang kendali penuh atas takdir Anda. Keberhasilan Anda
biasanya tergantung pada kinerja kerja orang lain.
Terlepas dari tantangan ini, menjadi seorang manajer dapat bermanfaat. Anda bertanggung jawab untuk
menciptakan lingkungan kerja di mana anggota organisasi dapat melakukan pekerjaan mereka semampu
mereka dan dengan demikian membantu organisasi mencapai tujuannya. Anda membantu orang lain
menemukan makna dan kepuasan dalam pekerjaan mereka. Anda harus mendukung, melatih, dan mengasuh
orang lain dan membantu mereka membuat keputusan yang baik. Selain itu, sebagai seorang manajer, Anda
sering memiliki kesempatan untuk berpikir kreatif dan menggunakan imajinasi Anda. Anda akan bertemu dan
bekerja dengan berbagai orang — baik di dalam maupun di luar organisasi. Penghargaan lain mungkin
termasuk menerima pengakuan dan status di organisasi Anda dan di masyarakat, berperan dalam
mempengaruhi hasil organisasi, dan menerima kompensasi yang menarik dalam bentuk gaji, bonus, dan opsi
saham. Akhirnya, seperti yang kami katakan sebelumnya di bab ini, organisasi membutuhkan manajer yang
baik. Ini melalui upaya gabungan dari orang-orang yang termotivasi dan bersemangat
bekerja bersama bahwa organisasi mencapai tujuan mereka. Sebagai seorang manajer, Anda dapat yakin
bahwa usaha, keterampilan, dan kemampuan Anda dibutuhkan.

SUMMARY
1. Jelaskan mengapa manajer penting bagi organisasi.
Manajer penting bagi organisasi karena tiga alasan. Pertama, organisasi membutuhkan keterampilan dan
kemampuan manajerial mereka dalam waktu yang tidak pasti, rumit, dan kacau. Kedua, manajer sangat
penting untuk menyelesaikan sesuatu dalam organisasi. Akhirnya, manajer berkontribusi terhadap
produktivitas dan loyalitas karyawan; cara karyawan dikelola dapat memengaruhi kinerja keuangan
organisasi; dan kemampuan manajerial telah terbukti penting dalam menciptakan nilai organisasi.
2. Katakan siapa manajer dan di mana mereka bekerja.
Manajer mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Karyawan nonmanajerial bekerja langsung pada pekerjaan atau tugas dan tidak ada yang melapor kepada
mereka. Dalam organisasi yang terstruktur secara tradisional, manajer dapat menjadi baris pertama,
tengah, atau atas. Dalam organisasi lain yang lebih longgar, para manajer bisa
tidak mudah diidentifikasi, meskipun seseorang harus memenuhi peran itu.
Manajer bekerja di sebuah organisasi, yang merupakan pengaturan yang disengaja orang untuk mencapai
beberapa tujuan tertentu. Organisasi memiliki tiga karakteristik: tujuan khusus, terdiri dari orang-orang, dan
struktur yang disengaja. Banyak organisasi hari ini yang terstruktur agar lebih terbuka, fleksibel, dan responsif
terhadap perubahan.
3. Jelaskan fungsi, peran, dan keterampilan manajer.
Secara garis besar, manajemen adalah apa yang manajer lakukan dan manajemen melibatkan koordinasi
dan mengawasi penyelesaian kegiatan orang lain secara efisien dan efektif.
Efisiensi berarti melakukan sesuatu dengan benar; efektifitas berarti melakukan hal yang benar.
Keempat fungsi manajemen termasuk perencanaan (mendefinisikan tujuan, membangun
strategi, dan mengembangkan rencana), mengatur (mengatur dan menyusun pekerjaan), memimpin (bekerja
dengan dan melalui orang), dan mengendalikan (memantau, membandingkan, dan memperbaiki kinerja
kerja).
Peran manajerial Mintzberg termasuk antarpribadi, yang melibatkan orang dan lainnya
tugas seremonial / simbolis (figur, pemimpin, dan penghubung); informasi, yang
melibatkan pengumpulan, penerimaan, dan penyebaran informasi (monitor, penyebar, dan juru bicara); dan
putusan, yang melibatkan pengambilan keputusan (pengusaha, pengendali gangguan, pengalokasi sumber
daya, dan negosiator). Deskripsi terbaru dari Mintzberg tentang apa yang disarankan oleh manajer adalah
bahwa mengelola adalah tentang mempengaruhi tindakan, yang manajer lakukan dalam tiga cara: dengan
mengelola tindakan secara langsung, dengan mengelola orang-orang yang mengambil tindakan, dan dengan
mengelola informasi yang mendorong orang untuk mengambil tindakan.
Kemampuan manajerial Katz termasuk teknis (pengetahuan dan teknik khusus pekerjaan),
manusia (kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang), dan konseptual (kemampuan berpikir dan
berekspresi
ide ide). Keterampilan teknis adalah yang paling penting untuk manajer tingkat bawah sementara konseptual
keterampilan paling penting untuk manajer puncak. Keterampilan manusia sama pentingnya bagi semua
orang
manajer Beberapa keterampilan manajerial lainnya juga diidentifikasi termasuk mengelola sumber daya
manusia, komitmen yang menginspirasi, mengelola perubahan, menggunakan jaringan yang bertujuan, dan
sebagainya.
4. Jelaskan faktor-faktor yang membentuk kembali dan mendefinisikan kembali
pekerjaan manajer.
Perubahan yang berdampak pada pekerjaan manajer termasuk ketidakpastian ekonomi dan politik global,
perubahan tempat kerja, masalah etika, ancaman keamanan, dan teknologi yang berubah. Manajer harus
peduli dengan layanan pelanggan karena sikap dan perilaku karyawan memainkan peran besar dalam
kepuasan pelanggan. Manajer juga harus memperhatikan inovasi karena penting bagi organisasi untuk
menjadi kompetitif. Dan akhirnya, manajer harus peduli dengan keberlanjutan saat tujuan bisnis
dikembangkan.

CHAPTER 2
Manajer:
Mahakuasa atau Simbolik?
Pada bulan Februari 2010, ketika Ford Motor Company mengungguli General Motors dalam penjualan untuk
pertama kalinya dalam setidaknya 50 tahun, GM mengumumkan perombakan di jajaran manajer puncaknya.
GM
Presiden Amerika Utara mengatakan bahwa "dia bisa melihat jelas sebagai hari bahwa campuran dan struktur
orang-orang tidak benar dan bahwa perubahan-perubahan ini diperlukan agar GM bergerak lebih cepat dan
menang." 2 Langkah seperti menggerakkan manajer bukanlah hal yang biasa di perusahaan
dunia, tetapi mengapa?
Seberapa besar perbedaan yang dibuat oleh seorang manajer dalam kinerja suatu organisasi? Itu
pandangan dominan dalam teori manajemen dan masyarakat pada umumnya adalah bahwa manajer secara
langsung
bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan organisasi. Kami menyebut perspektif ini sebagai
mahakuasa
pandangan manajemen. Sebaliknya, yang lain berpendapat bahwa sebagian besar kesuksesan organisasi
atau kegagalan adalah karena kekuatan eksternal di luar kendali manajer. Perspektif ini disebut
pandangan simbolis tentang manajemen. Mari lihat setiap perspektif untuk mencoba dan memperjelasnya
berapa banyak kredit atau kesalahan yang harus diberikan oleh para manajer untuk kinerja organisasi mereka.
The Omnipotent View
Dalam Bab 1, kami menekankan betapa pentingnya manajer bagi organisasi. Perbedaan
dalam kinerja organisasi diasumsikan karena keputusan dan tindakan
para manajernya. Manajer yang baik mengantisipasi perubahan, memanfaatkan peluang, memperbaiki kinerja
yang buruk, dan memimpin organisasi mereka. Ketika laba naik, para manajer mengambil kredit
dan dihargai dengan bonus, opsi saham, dan sejenisnya. Ketika keuntungan turun, atas
manajer sering dipecat dengan keyakinan bahwa "darah baru" akan membawa hasil yang lebih baik. Untuk
Misalnya, CEO Cott Corporation dipecat karena beberapa pelanggan terbesarnya
mengancam untuk pergi dan harga saham perusahaan telah menurun tajam.3 Dalam hal ini
lihat, seseorang harus bertanggung jawab ketika organisasi berkinerja buruk terlepas
alasannya, dan bahwa "seseorang" adalah manajernya. Tentu saja, ketika semuanya berjalan dengan baik,
para manajer
juga mendapatkan pujian — bahkan jika itu tidak ada hubungannya dengan pencapaian positif
hasil.
Pandangan manajer ini sebagai mahakuasa konsisten dengan gambaran stereotipikal
dari eksekutif bisnis take-charge yang mengatasi hambatan apa pun dalam melihat itu
organisasi mencapai tujuannya. Dan pandangan ini tidak terbatas pada organisasi bisnis.
Ini juga menjelaskan omset di kalangan pelatih olahraga perguruan tinggi dan profesional, yang dianggap
"manajer" dari tim mereka. Pelatih yang kehilangan lebih banyak game daripada yang mereka menangkan
biasanya dipecat dan digantikan oleh pelatih baru yang diharapkan untuk memperbaiki orang miskin
kinerja.
The Symbolic View
Pada 1990-an, Cisco Systems adalah gambaran kesuksesan. Tumbuh dengan cepat, itu secara luas
dipuji oleh para analis untuk "strategi brilian, manajemen akuisisi yang mumpuni dan
fokus pelanggan yang luar biasa. ”4 Karena kinerja Cisco menurun selama bagian awal
abad kedua puluh satu, para analis mengatakan bahwa strateginya salah, pendekatan akusasinya adalah
serampangan, dan layanan pelanggannya buruk. Apakah kinerja menurun karena manajer
keputusan dan tindakan, atau apakah itu karena keadaan eksternal di luar kendali mereka?
Pandangan simbolis akan menyarankan yang terakhir.
Pandangan simbolis mengatakan bahwa kemampuan manajer untuk memengaruhi hasil kinerja adalah
dipengaruhi dan dibatasi oleh faktor eksternal.5 Menurut pandangan ini, itu tidak masuk akal
mengharapkan manajer untuk memengaruhi kinerja organisasi secara signifikan. Sebaliknya, kinerja
dipengaruhi oleh faktor-faktor di mana manajer memiliki sedikit kontrol seperti ekonomi,
pelanggan, kebijakan pemerintah, tindakan pesaing, kondisi industri, dan keputusan
dibuat oleh manajer sebelumnya.
Pandangan ini diberi label "simbolis" karena didasarkan pada keyakinan bahwa manajer melambangkan
kontrol dan pengaruh.6 Bagaimana mereka melakukannya? Dengan mengembangkan rencana, membuat
keputusan, dan terlibat dalam kegiatan manajerial lainnya untuk memahami secara acak, membingungkan,
dan ambigu situasi. Namun, bagian aktual yang dimainkan manajer dalam keberhasilan organisasi atau
Kegagalan terbatas menurut pandangan ini.
Pada kenyataannya, para manajer tidak sepenuhnya berkuasa atau tidak berdaya. Tetapi keputusan mereka
dan tindakan dibatasi. Seperti yang Anda lihat di Exhibit 2-1, kendala eksternal berasal
lingkungan organisasi dan kendala internal berasal dari organisasi
budaya.
pandangan manajemen yang maha kuasa pandangan simbolis tentang manajemen
Pandangan bahwa manajer secara langsung Pandangan bahwa sebagian besar keberhasilan atau
bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan kegagalan organisasi adalah karena eksternal
organisasi

Lingkungan Eksternal:
Kendala dan Tantangan
Terlepas dari kenyataan bahwa penjualan alat diharapkan untuk naik untuk pertama kalinya dalam empat
tahun, Whirlpool Corporation, yang sudah menutup 10 persen dari kapasitas produksinya, terus memangkas
biaya dan menurunkan kapasitas lebih banyak lagi.7 Dan itu tidak sendirian dalam pelindung,
tindakan defensif. Dekade dari tahun 2000 hingga 2009 merupakan tantangan bagi
organisasi. Sebagai contoh, beberapa bisnis yang berdiri sendiri yang terkenal pada awal dekade ini diakuisisi
oleh perusahaan lain selama waktu ini, termasuk Compaq (sekarang bagian dari Hewlett-Packard), Gillette
(sekarang bagian dari Procter & Gamble), Anheuser -Busch (sekarang bagian dari Anheuser-Busch InBev), dan
Merrill Lynch (sekarang bagian dari Bank of America); yang lain lenyap sama sekali, termasuk Lehman
Brothers, Circuit City, dan Steve & Barry (semua sekarang bangkrut) dan WorldCom dan Enron (keduanya
dilakukan oleh skandal etika) .8 Siapa pun yang meragukan dampak lingkungan eksternal terhadap
pengelolaan hanya perlu melihat apa yang terjadi selama dekade terakhir.
Istilah lingkungan eksternal mengacu pada faktor dan kekuatan di luar organisasi
yang mempengaruhi kinerjanya. Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 2-2, ini mencakup beberapa komponen
yang berbeda. Komponen ekonomi meliputi faktor-faktor seperti suku bunga, inflasi, perubahan dalam
pendapatan sekali pakai, fluktuasi pasar saham, dan tahapan siklus bisnis. Komponen demografi berkaitan
dengan tren dalam karakteristik populasi seperti usia, ras, jenis kelamin, tingkat pendidikan, lokasi geografis,
pendapatan, dan komposisi keluarga. Komponen politik / hukum melihat undang-undang federal, negara
bagian, dan lokal, serta hukum dan undang-undang global negara lain. Ini juga mencakup kondisi politik dan
stabilitas negara. Komponen sosiokultural berkaitan dengan faktor-faktor sosial dan budaya seperti nilai,
sikap, tren, tradisi, gaya hidup, keyakinan, selera, dan pola perilaku. Komponen teknologi berkaitan dengan
inovasi ilmiah atau industri. Dan komponen global mencakup isu-isu yang terkait dengan globalisasi dan
ekonomi dunia. Meskipun semua komponen ini menimbulkan kendala potensial pada keputusan manajer
dan tindakan, kami akan melihat lebih dekat dua dari mereka — ekonomi dan
aspek demografi. Kemudian, kami akan melihat bagaimana perubahan yang terjadi di komponen tersebut
membatasi pengelola dan organisasi. Kami akan menyelesaikan bagian ini dengan memeriksa ketidakpastian
lingkungan dan hubungan pemangku kepentingan.
Lingkungan Ekonomi
Anda tahu konteks ekonomi telah berubah ketika perusahaan blue-ribbon seperti General Motors
menyatakan kebangkrutan; Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan memprediksi sekitar 25
juta orang yang menganggur secara global; 8,4 juta pekerjaan di Amerika Serikat lenyap; dan kosakata
ekonomi termasuk terminologi seperti aset beracun, utang obligasi, TARP, bailout, stabilisasi ekonomi,
hipotek sampul, dan tes stres.9 Untuk memahami seperti apa lingkungan ekonomi ini, kita perlu melihat
perubahan yang telah terjadi. dan dampak dari perubahan tersebut pada cara organisasi dikelola.
Krisis ekonomi - disebut "Resesi Hebat" oleh beberapa analis - dimulai dengan
gejolak di pasar hipotek rumah di Amerika Serikat ketika banyak pemilik rumah menemukan diri mereka tidak
dapat melakukan pembayaran mereka. Masalahnya segera mempengaruhi bisnis karena pasar kredit ambruk.
Tiba-tiba, kredit tidak lagi tersedia untuk membiayai kegiatan bisnis. Tidak butuh waktu lama untuk masalah
ekonomi ini menyebar ke seluruh dunia.
Apa yang menyebabkan masalah besar ini? Para ahli mengutip daftar panjang faktor-faktor yang termasuk
suku bunga yang terlalu rendah untuk jangka waktu yang panjang, kelemahan mendasar di pasar perumahan
AS, dan likuiditas global yang sangat besar. Bisnis dan konsumen menjadi sangat leveraged, yang tidak
menjadi masalah ketika kredit tersedia dengan mudah.10 Namun, ketika likuiditas mengering, sistem ekonomi
di seluruh dunia tergagap dan hampir runtuh. Sekarang, penyitaan besar-besaran, beban utang publik yang
besar di banyak negara, dan masalah sosial yang terus meluas dari hilangnya pekerjaan menandai perubahan
yang jelas di AS dan lingkungan ekonomi global. Bahkan ketika ekonomi global memulai proses pemulihan
yang lambat, kebanyakan ahli percaya bahwa lingkungan ekonomi yang dihadapi para manajer dan organisasi
tidak akan seperti semula dan akan terus membatasi keputusan dan tindakan organisasi.
Lingkungan Demografi
Baby boomer. Gen Y. Pasca-Milenium. Mungkin Anda pernah mendengar atau melihat persyaratan ini
sebelumnya. Peneliti populasi mengacu pada tiga kelompok usia yang lebih terkenal yang ditemukan di
populasi AS dengan istilah-istilah ini. Baby Boomers adalah orang-orang yang lahir antara 1946 dan 1964.
Begitu banyak yang ditulis dan dilaporkan tentang "boomer" karena ada begitu banyak dari mereka. Jumlah
orang yang sangat banyak dalam kelompok itu berarti mereka sangat memengaruhi setiap aspek lingkungan
eksternal (dari sistem pendidikan hingga pilihan hiburan / gaya hidup ke sistem Jaminan Sosial dan
seterusnya) saat mereka melewati berbagai tahap kehidupan.
Gen Y (atau "Millennials") biasanya dianggap mencakup individu-individu tersebut
lahir antara 1978 dan 1994. Sebagai anak-anak Baby Boomers, kelompok usia ini juga besar jumlahnya dan
membuat jejak pada kondisi lingkungan eksternal juga. Mulai dari teknologi hingga gaya pakaian hingga sikap
kerja, Gen Y memengaruhi tempat kerja organisasi.
Kemudian, kita memiliki Paskah-Milenium — kelompok usia yang paling muda yang diidentifikasi — pada
dasarnya
remaja dan pelajar sekolah menengah.11 Kelompok ini juga disebut iGeneration, terutama karena mereka
tumbuh dengan teknologi yang menyesuaikan semuanya dengan individu. Pakar populasi mengatakan itu
terlalu dini untuk mengetahui apakah anak usia sekolah dasar dan lebih muda adalah bagian dari grup
demografis ini atau apakah dunia tempat mereka tinggal akan sangat berbeda sehingga mereka akan terdiri
dari kelompok demografi yang berbeda.
Kelompok usia demografi penting untuk studi manajemen kami karena, seperti yang kami katakan
sebelumnya, sejumlah besar orang pada tahap tertentu dalam siklus hidup dapat membatasi keputusan dan
tindakan yang diambil oleh bisnis, pemerintah, lembaga pendidikan, dan organisasi lainnya.
Tetapi demografi tidak hanya melihat statistik saat ini, tetapi juga melihat ke masa depan. Misalnya, analisis
tingkat kelahiran baru-baru ini menunjukkan bahwa lebih dari 80 persen bayi yang lahir di seluruh dunia
berasal dari Afrika dan Asia.12 Dan inilah fakta yang menarik: India memiliki salah satu populasi termuda di
dunia dengan lebih banyak pria di bawah usia 5 tahun daripada seluruh penduduk Perancis. Dan pada tahun
2050, diprediksi bahwa China akan memiliki lebih banyak orang berusia 65 dan lebih tua dari bagian dunia
lainnya. 13 Pertimbangkan dampak tren populasi tersebut pada organisasi dan manajer di masa depan.

Bagaimana Lingkungan Eksternal Memengaruhi Para Manajer

Mengetahui apa saja berbagai komponen lingkungan eksternal dan memeriksa aspek-aspek tertentu dari
lingkungan itu penting bagi para manajer. Namun, memahami bagaimana lingkungan mempengaruhi manajer
sama pentingnya. Kami akan melihat tiga cara yang menghambat lingkungan dan menantang para manajer —
pertama, melalui dampaknya terhadap pekerjaan dan pekerjaan; selanjutnya, melalui ketidakpastian
lingkungan yang hadir; dan akhirnya, melalui berbagai hubungan pemangku kepentingan yang ada antara
organisasi dan konstituen eksternalnya.
PEKERJAAN DAN KARYAWAN Karena salah satu atau semua kondisi lingkungan eksternal (ekonomi,
demografi, teknologi, globalisasi, dll.) Berubah, salah satu manajer kendala yang paling kuat hadapi adalah
dampak dari perubahan tersebut pada pekerjaan dan pekerjaan — baik dalam kondisi buruk maupun dalam
kondisi baik kondisi. Kekuatan kendala ini menjadi sangat jelas selama resesi global baru-baru ini ketika jutaan
pekerjaan dihilangkan dan tingkat pengangguran meningkat ke tingkat yang tidak terlihat selama bertahun-
tahun. Ekonom sekarang memperkirakan bahwa sekitar seperempat dari 8,4 juta pekerjaan yang dihilangkan
di Amerika Serikat selama penurunan ekonomi baru-baru ini tidak akan kembali dan sebaliknya akan
digantikan oleh jenis pekerjaan lain dalam industri yang sedang tumbuh.14 Negara-negara lain menghadapi
masalah yang sama. Meskipun penyesuaian ulang semacam itu tidak buruk dalam diri mereka sendiri, mereka
menciptakan tantangan bagi para manajer yang harus menyeimbangkan tuntutan kerja dan memiliki cukup
banyak tipe orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat
untuk melakukan pekerjaan organisasi.
Tidak hanya perubahan dalam kondisi eksternal mempengaruhi jenis pekerjaan yang tersedia,
mereka mempengaruhi bagaimana pekerjaan itu dibuat dan dikelola. Sebagai contoh, banyak perusahaan
menggunakan pengaturan kerja yang fleksibel untuk memenuhi permintaan output pekerjaan.15 Misalnya,
tugas-tugas pekerjaan dapat dilakukan oleh freelancer yang disewa untuk bekerja atas dasar yang dibutuhkan
atau oleh pekerja sementara yang bekerja penuh waktu tetapi bukan karyawan tetap atau oleh individu yang
berbagi pekerjaan. Perlu diingat bahwa tanggapan semacam itu terjadi karena kendala dari lingkungan
eksternal. Sebagai seorang manajer, Anda harus mengenali bagaimana pengaturan kerja ini memengaruhi
cara Anda merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Seluruh masalah pengaturan kerja yang
fleksibel ini telah menjadi hal yang umum dan bagian dari cara kerja dalam organisasi yang akan kami bahas
dalam bab-bab lain juga.
MENILAI KESELURUHAN LINGKUNGAN Hambatan lain yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal adalah
jumlah ketidakpastian yang ditemukan di lingkungan itu, yang dapat mempengaruhi hasil organisasi.
Ketidakpastian lingkungan mengacu pada tingkat perubahan dan kompleksitas dalam lingkungan organisasi.
Matriks dalam Exhibit 2-3 menunjukkan dua aspek ini.
Dimensi pertama ketidakpastian adalah tingkat perubahan. Jika komponen di lingkungan organisasi sering
berubah, itu adalah lingkungan yang dinamis. Jika perubahannya minimal, itu perubahan stabil. Lingkungan
yang stabil mungkin menjadi satu tanpa pesaing baru, sedikit terobosan teknologi oleh pesaing saat ini, sedikit
aktivitas oleh kelompok penekan untuk mempengaruhi organisasi, dan seterusnya. Misalnya, Zippo
Manufacturing, yang terkenal karena pemantik Zippo-nya, menghadapi lingkungan yang relatif stabil, dengan
sedikit pesaing dan sedikit perubahan teknologi. Keprihatinan eksternal utama bagi perusahaan mungkin
adalah menurunnya jumlah perokok tembakau, meskipun pemantik perusahaan memiliki kegunaan lain dan
pasar global tetap menarik. Sebaliknya, industri musik yang direkam menghadapi lingkungan yang dinamis
(sangat tidak pasti dan tidak dapat diprediksi). Format digital dan situs pengunduhan musik mengubah
industri secara terbalik dan membawa tingkat ketidakpastian yang tinggi.
Jika perubahan dapat diprediksi, apakah itu dianggap dinamis? Tidak. Pikirkan department store yang
biasanya membuat seperempat hingga sepertiga dari penjualan mereka pada bulan November dan Desember.
Penghentian dari Desember hingga Januari adalah signifikan. Tetapi karena perubahan dapat diprediksi,
lingkungan tidak dianggap dinamis. Ketika kita berbicara tentang tingkat perubahan, artinya perubahan yang
tidak dapat diprediksi. Jika perubahan dapat diantisipasi dengan akurat, itu bukan ketidakpastian
untuk manajer.
Dimensi ketidakpastian lainnya menggambarkan tingkat kompleksitas lingkungan,
yang melihat jumlah komponen di lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki
organisasi tentang komponen tersebut. Organisasi dengan lebih sedikit pesaing, pelanggan, pemasok,
lembaga pemerintah, dan sebagainya menghadapi lingkungan yang kurang kompleks dan tidak pasti.
Organisasi menangani kompleksitas lingkungan dengan berbagai cara. Sebagai contoh, Hasbro Toy Company
menyederhanakan lingkungannya dengan mengakuisisi banyak pesaingnya.
Kompleksitas juga diukur berdasarkan pengetahuan yang dibutuhkan organisasi tentang lingkungannya.
Misalnya, manajer di E * Trade harus tahu banyak tentang operasi penyedia layanan Internet mereka jika
mereka ingin memastikan bahwa situs Web mereka tersedia, andal, dan aman bagi pelanggan mereka. Di sisi
lain, manajer toko buku perguruan tinggi memiliki kebutuhan minimal untuk pengetahuan canggih tentang
pemasok mereka.
Bagaimana konsep ketidakpastian lingkungan memengaruhi manajer? Melihat kembali pada Exhibit 2-3,
masing-masing dari empat sel mewakili kombinasi yang berbeda dari tingkat kompleksitas dan tingkat
perubahan. Sel 1 (lingkungan stabil dan sederhana) mewakili tingkat ketidakpastian lingkungan terendah dan
sel 4 (lingkungan dinamis dan kompleks) yang tertinggi. Tidak mengherankan, manajer memiliki pengaruh
terbesar pada hasil organisasi di sel 1 dan paling tidak di sel 4. Karena ketidakpastian menimbulkan ancaman
terhadap efektivitas organisasi, manajer mencoba untuk meminimalkannya. Dengan pilihan, para manajer
akan lebih memilih untuk beroperasi di lingkungan yang paling tidak pasti. Namun, mereka jarang
mengendalikan pilihan itu. Selain itu, sifat lingkungan eksternal saat ini adalah bahwa sebagian besar industri
saat ini menghadapi perubahan yang lebih dinamis, membuat lingkungan mereka lebih tidak pasti.
MENGELOLA HUBUNGAN STAKEHOLDER
 Apa yang membuat MTV menjadi saluran kabel populer untuk orang dewasa muda di tahun berikutnya
tahun? Salah satu faktor adalah keberhasilannya dalam membangun hubungan dengan berbagai pemangku
kepentingan: pemirsa, selebriti musik, pengiklan, stasiun TV afiliasi, kelompok layanan umum, dan lain-lain.
Sifat hubungan pemangku kepentingan adalah cara lain di mana lingkungan mempengaruhi manajer. Semakin
jelas dan aman hubungan ini, semakin banyak pengaruh yang dimiliki manajer terhadap hasil organisasi.
Pemangku kepentingan adalah setiap konstituen di lingkungan organisasi yang
dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan organisasi. Kelompok-kelompok ini memiliki andil dalam atau secara
signifikan dipengaruhi oleh apa yang dilakukan oleh organisasi. Pada gilirannya, kelompok-kelompok ini dapat
mempengaruhi organisasi. Misalnya, pikirkan kelompok-kelompok yang mungkin terpengaruh oleh keputusan
dan tindakan Starbucks — petani biji kopi, karyawan, pesaing khusus kopi, komunitas lokal, dan seterusnya.
Beberapa pemangku kepentingan ini juga, pada gilirannya, dapat mempengaruhi keputusan dan tindakan
para manajer Starbucks. Gagasan bahwa organisasi memiliki pemangku kepentingan sekarang diterima secara
luas oleh akademisi manajemen dan manajer yang berpraktik.17 Exhibit 2-4 mengidentifikasi beberapa
pemangku kepentingan yang paling umum organisasi. Perhatikan bahwa para pemangku kepentingan ini
termasuk kelompok internal dan eksternal. Mengapa? Karena keduanya dapat mempengaruhi apa yang
dilakukan organisasi dan bagaimana organisasi itu beroperasi. Mengapa manajer harus peduli tentang
mengelola hubungan pemangku kepentingan? 18 Untuk satu hal, itu dapat mengarah pada hasil organisasi
yang diinginkan seperti peningkatan prediktabilitas perubahan lingkungan, inovasi yang lebih sukses, tingkat
kepercayaan yang lebih besar di antara para pemangku kepentingan, dan fleksibilitas organisasi yang lebih
besar untuk mengurangi dampak dari perubahan. Tetapi apakah itu memengaruhi kinerja organisasi?
Jawabannya iya! Peneliti manajemen yang telah melihat masalah ini menemukan bahwa manajer perusahaan
berkinerja tinggi cenderung mempertimbangkan kepentingan semua kelompok pemangku kepentingan utama
ketika mereka membuat keputusan.

Alasan lain untuk mengelola hubungan pemangku kepentingan eksternal adalah bahwa hal itu "benar" untuk
dilakukan. Karena sebuah organisasi bergantung pada kelompok-kelompok eksternal ini sebagai sumber input
(sumber daya) dan sebagai outlet untuk output (barang dan jasa), manajer perlu mempertimbangkan
kepentingan mereka ketika mereka membuat keputusan. Kami akan membahas masalah ini secara lebih
terperinci dalam bab tentang tanggung jawab sosial perusahaan.
Budaya organisasi:
Kendala dan Tantangan
Masing-masing dari kita memiliki kepribadian yang unik — sifat dan karakteristik yang memengaruhi cara kita
bertindak dan berinteraksi dengan orang lain. Ketika kami menggambarkan seseorang sebagai orang yang
hangat, terbuka, santai, pemalu, atau agresif, kami menggambarkan ciri-ciri kepribadian. Organisasi, juga,
memiliki kepribadian, yang kita sebut budayanya. Dan budaya itu memengaruhi cara karyawan bertindak dan
berinteraksi dengan orang lain.
Apa itu Budaya Organisasi?
Seperti JetBlue dalam pembuka bab kami, W. L. Gore & Associates, sebuah perusahaan yang dikenal dengan
kain inovatif dan berkualitas tinggi yang digunakan dalam pakaian luar dan produk lainnya, juga memahami
pentingnya budaya organisasi. Sejak didirikan pada tahun 1958, Gore telah menggunakan tim karyawan dalam
pengaturan organisasi non-hierarki yang fleksibel untuk mengembangkan produk-produk inovatifnya.
Rekanan (karyawan) di Gore berkomitmen terhadap empat prinsip dasar yang diartikulasikan oleh pendiri
perusahaan Bill Gore: (1) keadilan satu sama lain dan setiap orang yang Anda hubungi; (2) kebebasan untuk
mendorong, membantu, dan memungkinkan rekan lain untuk tumbuh dalam pengetahuan, keterampilan, dan
ruang lingkup tanggung jawab; (3) kemampuan untuk membuat komitmen Anda sendiri dan menjaganya; dan
(4) berkonsultasi dengan rekanan lain sebelum mengambil tindakan yang dapat mempengaruhi reputasi
perusahaan. Setelah kunjungan ke perusahaan, seorang analis melaporkan bahwa seorang rekan mengatakan
kepadanya, “Jika Anda memberi tahu siapa yang harus dilakukan di sini, mereka tidak akan pernah bekerja
untuk Anda lagi.” Itulah jenis budaya independen yang berorientasi pada orang yang diinginkan oleh Bill Gore.
Dan ini bekerja dengan baik untuk perusahaan — ini memperoleh posisi di daftar tahunan Fortune dari “100
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” setiap tahun sejak daftar tersebut dimulai pada tahun 1998, salah satu
dari hanya tiga perusahaan untuk mencapai perbedaan itu.20
Budaya organisasi telah digambarkan sebagai nilai-nilai, prinsip-prinsip, tradisi, dan cara-cara melakukan hal-
hal yang mempengaruhi cara anggota organisasi bertindak. Di sebagian besar organisasi, nilai dan praktik yang
dibagikan ini telah berevolusi dari waktu ke waktu dan menentukan, untuk sebagian besar, bagaimana "hal-
hal dilakukan di sini."
Definisi budaya kita mengimplikasikan tiga hal. Pertama, budaya adalah persepsi. Ini bukan
sesuatu yang dapat secara fisik disentuh atau dilihat, tetapi karyawan melihatnya berdasarkan apa yang
mereka alami dalam organisasi. Kedua, budaya organisasi bersifat deskriptif. Ini berkaitan dengan bagaimana
anggota mempersepsikan budaya dan menggambarkannya, bukan dengan apakah mereka menyukainya.
Akhirnya, meskipun individu mungkin memiliki latar belakang yang berbeda atau bekerja di tingkat organisasi
yang berbeda, mereka cenderung mendeskripsikan budaya organisasi dalam istilah yang serupa. Itu adalah
aspek budaya bersama.
Penelitian menunjukkan tujuh dimensi yang dapat digunakan untuk menggambarkan budaya organisasi.
22 Dimensi-dimensi ini (diperlihatkan dalam Tampilan 2-5) berkisar dari rendah ke tinggi, yang berarti itu tidak
sangat khas dari budaya (rendah) atau sangat khas dari budaya (tinggi). Menggambarkan organisasi yang
menggunakan tujuh dimensi ini memberikan gambaran gabungan dari budaya organisasi. Di banyak
organisasi, satu dimensi budaya sering ditekankan lebih dari yang lain dan pada dasarnya membentuk
kepribadian organisasi dan cara anggota organisasi bekerja. Misalnya, di Sony Corporation fokusnya adalah
inovasi produk (inovasi dan pengambilan risiko). Perusahaan "hidup dan bernafas" pengembangan produk
baru dan perilaku kerja karyawan mendukung tujuan itu. Sebaliknya, Southwest Airlines telah menjadikan
karyawannya bagian utama dari budayanya (orientasi orang). Exhibit 2-6 menjelaskan bagaimana dimensi
dapat menciptakan budaya yang berbeda secara signifikan.

Budaya yang kuat

Semua organisasi memiliki budaya, tetapi tidak semua budaya sama-sama mempengaruhi perilaku dan
tindakan karyawan. Budaya yang kuat — budaya-budaya di mana nilai-nilai kunci dipegang dan dibagi luas —
memiliki pengaruh lebih besar terhadap karyawan daripada budaya yang lebih lemah.

SUMMARY
1. Bandingkan tindakan manajer sesuai dengan yang mahakuasa dan pandangan simbolis.
Menurut pandangan mahakuasa, manajer secara langsung bertanggung jawab atas keberhasilan atau
kegagalan organisasi. Pandangan simbolis berpendapat bahwa sebagian besar keberhasilan atau kegagalan
organisasi adalah karena kekuatan eksternal di luar kendali manajer. Dua kendala pada kebijaksanaan
manajer adalah budaya organisasi (internal) dan lingkungan (eksternal).
Manajer tidak sepenuhnya dibatasi oleh dua faktor ini karena mereka dapat dan mempengaruhi budaya dan
lingkungan mereka.
2. Jelaskan kendala dan tantangan yang dihadapi manajer di lingkungan eksternal saat ini.
Lingkungan eksternal mencakup faktor-faktor dan kekuatan di luar organisasi
yang mempengaruhi kinerjanya. Komponen utama termasuk ekonomi, demografi,
politik / hukum, sosiokultural, teknologi, dan global. Manajer menghadapi kendala dan
tantangan dari komponen-komponen ini karena dampaknya terhadap pekerjaan dan pekerjaan,
ketidakpastian lingkungan, dan hubungan pemangku kepentingan.
3. Diskusikan karakteristik dan pentingnya budaya organisasi.
Tujuh dimensi budaya adalah perhatian terhadap detail, orientasi hasil, orang
orientasi, orientasi tim, agresivitas, stabilitas, dan inovasi dan pengambilan risiko.
Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, karyawan lebih loyal dan kinerjanya cenderung lebih tinggi.
Semakin kuat budaya, semakin memengaruhi cara manajer merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan
mengendalikan. Sumber asli suatu budaya mencerminkan visi pendiri organisasi. Budaya dipertahankan oleh
praktik seleksi karyawan, tindakan manajer puncak, dan proses sosialisasi. Juga, budaya ditransmisikan
kepada karyawan melalui cerita, ritual, simbol material, dan bahasa. Unsur-unsur ini membantu karyawan
"belajar" nilai dan perilaku apa yang penting serta siapa yang mencontohkan nilai-nilai itu. Budaya
mempengaruhi bagaimana manajer merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan.
4. Jelaskan masalah saat ini dalam budaya organisasi.
Ciri-ciri budaya inovatif adalah tantangan dan keterlibatan, kebebasan, kepercayaan dan keterbukaan, waktu
ide, main-main / humor, resolusi konflik, perdebatan, dan pengambilan risiko. Budaya yang responsif
terhadap pelanggan memiliki lima karakteristik: karyawan yang ramah dan bersahabat; pekerjaan dengan
beberapa aturan, prosedur, dan peraturan yang kaku; Pemberdayaan; peran dan harapan yang jelas; dan
karyawan yang teliti dalam keinginan mereka untuk menyenangkan pelanggan. Spiritualitas tempat kerja
adalah penting karena karyawan mencari penyeimbang terhadap tekanan dan tekanan dari kecepatan hidup
yang bergejolak. Penuaan baby boomer dan pekerja lain mencari sesuatu yang berarti dalam kehidupan
mereka, keterlibatan dan hubungan yang sering tidak mereka temukan dalam gaya hidup kontemporer, dan
untuk memenuhi kebutuhan bahwa agama yang terorganisasi tidak bertemu untuk beberapa dari mereka.
Organisasi spiritual cenderung memiliki lima karakteristik: rasa tujuan yang kuat, fokus pada pengembangan
individu, kepercayaan dan keterbukaan, pemberdayaan karyawan, dan toleransi terhadap ekspresi karyawan.