Bab 10 Mengelola Retensi, Keterlibatan, dan Karier Karyawan

TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Mendeskripsikan sebuah pendekatan komprehensif untuk mempertahankan karyawan.

2. Menjelaskan mengapa kete tan karyawan menjadi hal yang penting, dan bagaimana
cara ..mengembangkan keterlibatan tersebut.
3. Membahas apa yang dapat dilakukan pemberi kerja dan penyelia untuk mendukung
kebutuhan perkembangan karyawan.
4. Menyebutkan dan mendiskusikan sumber kandidat luar.
5. Menyebutkan dan menjelaskan secara singkat keputusan utama yang harus diperhatikan
oleh pemberi kerja dalam mencapai keputusan promosi dan karier siklus hidup karyawan
lainnya.
6. Menjelaskan setiap dasar utama untuk pemberhentian.

Mengelola Perputaran dan Retensi Karyawan

Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk mempekerjakan dan melatih
karyawan tersebut, manajer ingin memastikan bahwa orang tersebut tetap tinggal. Untuk
melakukannya membutuhkan pemahaman mengenai kekuatan yang mendorong karyawan
untuk meninggalkan perusahaan.
Perputaran-kecepatan karyawan meninggalkan perusahaan-bervariasi secara menyolok
antarindustri. Sebagai contoh, perputaran dalam industri jasa akomodasi dan makanan sangat
tinggi, dengan lebih dari separuh karyawan dalam industri tersebut meninggalkan pekerjaan
secara sukarela setiap tahunnya. Sebaliknya, perputaran sukarela dalam industri pendidikan
hanya sekitar 12%.
Lebih jauh, angka ini hanya mencerminkan karyawan yang keluar secara sukarela, misalnya,
untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Angka ini tidak termasuk pemutusan hubungan
paksa, misalnya, karena kinerja yang buruk. Penggabungan antara perputaran sukarela dan
paksa menghasilkan statistik yang mencengangkan. Sebagai contoh, perputaran pada banyak
perusahaan jasa makanan adalah sekitar 100% per tahun. Dengan kata lain, banyak restoran
perlu mengganti hampir seluruh karyawan mereka setiap tahun! Perputaran adalah sesuatu
yang mahal, seperti yang diperlihatkan dalam fitur SDM sebagai Pusat Laba.
Untuk mengurangi perputaran, kita harus mengidentifikasi dan mengelola alasan baik untuk
perputaran sukarela maupun paksa. Kita akan membahas perputaran sukarela terlebih dahulu,
baru kemudian membahas pengelolaan perputaran paksa di akhir bab.

Mengelola Perputaran Sukarela

Untuk mengurangi perputaran sukarela, kita harus mengidentifikasi penyebabnya dan kemudian
menanganinya.
Tempat yang masuk akal untuk memulai adalah dengan mengukur jumlah karyawan
(khususnya mereka yang berkinerja paling baik dan berpotensi tinggi) yang meninggalkan
perusahaan. SHRM merekomendasikan untuk menghitung perputaran sebagai berikut:
Pertama, hitung perputaran setiap bulan. Caranya, jumlah pemutusan hubungan (sukarela]
selama bulan tersebut dibagi dengan jumlah rata-rata karyawan selama bulan itu lalu kalikan
dengan 100. Kemudian, hitung tingkat perputaran tahunannya. Caranya dengan menambahkan
persentase perputaran 12 bulan bersama-sama.
Akan tetapi, untuk mengidentifikasi mengapa karyawan keluar secara sukarela tidak begitu
mudah. Orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih berkemungkinan keluar, tetapi
sumber ketidakpuasannya banyak dan bervariasi. Konsultan mengumpulkan data survei dari
262 organisasi Amerika Serikat yang mempunyai minimum 1.000 karyawan. Dalam survei ini,
lima alasan teratas yang diberikan oleh karyawan berkomitmen tinggi/berkinerja tinggi untuk
keluar (diperingkat dari tinggi hingga rendah) adalah bayaran, kesempatan promosi,
keseimbangan pekerjaan-kehidupan, perkembangan karier, dan tunjangan layanan kesehatan.
(Sebaliknya, pemberi kerja memeringkat lima alasan teratas karyawan keluar, yaitu promosi,
perkembangan karier, bayaran, hubungan dengan penyelia, dan keseimbangan pekerjaan-
kehidupan). Alasan lainnya karyawan keluar dengan sukarela meliputi ketidakadilan, tidak
didengarkannya suara mereka, dan kurangnya pengakuan. Terkadang hanya dengan bertanya,
"Dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?"
dapat sama efektifnya dengan mendapatkan sikap karyawan terhadap berbagai segi pekerjaan
(seperti supervisi dan bayaran). Pertimbangan praktis memengaruhi perputaran. Sebagai
contoh, tingginya pengangguran akan mengurangi perputaran sukarela, dan beberapa daerah
mempunyai kesempatan pekerjaan (dan demikian pula perputaran) yang lebih sedikit
dibandingkan daerah lainnya.
Tentu saja, kehilangan karyawan berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan kehilangan
karyawan yang berkinerja tinggi. Rantai restoran Applebee memberi insentif manajer mereka
secara berbeda, dengan insentif yang lebih tinggi untuk mengurangi perputaran di antara
karyawan yang berkinerja tinggi.

Strategi Retensi untuk Mengurangi Perputaran Sukarela

Bagaimanapun juga, dengan beragamnya hal yang mendorong karyawan untuk keluar secara
sukarela, apakah yang dapat dilakukan seseorang untuk mengelola perputaran sukarela? Kita
akan menyebutkan beberapa taktik setelah ini, tetapi tidak ada pemecahan yang mudah.
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah manajemen
bakat, dan bahwa strategi retensi yang terbaik dengan demikian bersifat multi-fungsi. Sebagai
contoh, karyawan yang tidak tertarik pada pekerjaan mereka merasa bahwa mereka tidak cocok
dengan pekerjaan mereka, atau yang merasa mendapatkan kompensasi kurang lebih
berkemungkinan untuk meninggalkan perusahaan. Pemberi kerja hanya dapat menangani
masalah-masalah seperti ini dengan menerapkan praktik manajemen bakat (perekrutan,
seleksi, pelatihan, penilaian, dan kompensasi) yang efektif dan terkoordinasi. Dengan kata lain,
perputaran (baik sukarela maupun paksa) acap kali berawal dari keputusan seleksi yang buruk,
pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak sensitif, dan bayaran yang tidak layak.
Berusaha merumuskan "strategi retensi" tanpa mempertimbangkan semua praktik SDM ini
adalah sia-sia.

Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

Para ahli dari perusahaan konsultan Development Dimensions International (DDI) dan
perusahaan pekerjaan Robert Half International menyarankan untuk membangun program
retensi komprehensif di seputar langkah-langkah berikut.
MENGIDENTIFIKASI MASALAHNYA Mengidentifikasi masalah merupakan langkah pertama
yang penting. Wawancara keluar yang dilakukan secara efektif dapat memberikan wawasan
yang berguna mengenai area-area perputaran yang bermasalah. Banyak pemberi kerja secara
rutin mengadakan survei sikap untuk memantau karyawan mengenai hal-hal seperti
pengawasan dan bayaran. Kebijakan pintu terbuka dan "hotline" anonim membantu manajemen
mengidentifikasi dan memperbaiki permasalahan moral. Wawancara tinggal, yang biasanya
dilakukan oleh manajer karyawan, bertujuan untuk mengatasi permasalahan retensi dengan
mencari tahu "bagaimana keadaan karyawan". Pertanyaan tipikalnya meliputi "Ketika Anda
menempuh perjalanan ke tempat kerja setiap hari, apakah yang Anda nantikan?", dan
"Bagaimana saya dapat mendukung Anda?" Tidak seperti survei keterlibatan kelompok anonim,
wawancara tinggal diadakan secara empat mata, dan dilaporkan memberikan informasi yang
berguna untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan keterlibatan." Terkadang, dengan
menganalisis situasinya dapat memberikan solusi yang sederhana. Walmart menyadari bahwa
mereka dapat mengurangi perputaran sukarela secara signifikan dengan memberikan tinjauan
realistis secara agresif mengenai tuntutan pekerjaan dan jam kerja." Kemudian, setelah
mengidentifikasi potensi masalahnya, pemberi kerja dapat mengambil langkah-langkah berikut
ini untuk mendongkrak retensi karyawan.

KOMPENSASI Penjelasan yang paling nyata mengenai mengapa karyawan berhenti acap kali
juga merupakan jawaban yang benar: bayaran yang rendah. Terutama bagi karyawan yang
berkinerja tinggi dan karyawan kunci, bayaran tinggi belakangan ini telah menjadi alat retensi
pilihan bagi banyak pemberi kerja.

SELEKSI Retensi dimulai dengan menyeleksi dan merekrut karyawan yang tepat. Seleksi tidak
hanya merujuk pada pekerja, tetapi juga untuk memilih penyelia yang tepat. Sebagai contoh.
FedEx melakukan survei sikap karyawan secara berkala. Penyelia kemudian bertemu untuk
meninjau hasilnya dengan karyawannya untuk menangani permasalahan kepemimpinan yang
diperlihatkan oleh survei tersebut.

PERTUMBUHAN PROFESIONAL Secara berkala, diskusikan preferensi dan prospek karier

karyawan dengan mereka, dan bantulah mereka menyiapkan rencana karier mereka. Lebih
jauh, "jangan menunggu hingga tinjauan kinerja untuk mengingatkan karyawan teratas betapa
berharganya mereka untuk perusahaan Anda.

KERJA YANG BERARTI DAN KEPEMILIKAN SASARAN Orang tidak dapat melakukan
pekerjaan mereka jika mereka tidak mengetahui apa yang harus dilakukan atau apakah
sasaran mereka Oleh karena itu, untuk mempertahankan karyawan, kita perlu memperjelas
mengenai ekspektasi Anda terhadap kinerja mereka dan apa saja tanggung jawab mereka.

MEMPROMOSIKAN KESEIMBANGAN PEKERJAAN-KEHIDUPAN Dalam sebuah survei

yang dilakukan oleh Robert Half dan careerbuilder.com, pekerja mengidentifikasi "pengaturan
kerja yang fleksibel" dan "telecommuting sebagai dua manfaat teratas yang akan mendorong
mereka memilih satu pekerjaan atau yang lainnya.
GUNAKAN PRAKTIK SISTEM KERJA BERKINERJA TINGGI Praktik SDM berkinerja tinggi
mengurangi perputaran karyawan. Dalam sebuah studi, pemberi kerja pusat panggilan lebih
banyak memanfaatkan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi (misalnya, dalam hal
pemberdayaan karyawan, kelompok pemecahan masalah, dan tim mandiri) mempunyai tingkat
berhenti, pemberhentian, dan total perputaran yang lebih rendah secara signifikan. mereka
yang "berinvestasi" lebih dalam karyawan (misalnya, dalam hal kesempatan promosi, bayaran
yang relatif tinggi, pensiun, dan pekerjaan purna waktu).

GUNAKAN ANALITIK DATA Alliant Techsystems Inc. menggunakan analitik bisnis untuk
menyaring data karyawan dengan tujuan untuk menghitung, dalam hal "model risiko-lari,"
kemungkinan bahwa karyawan tertentu akan pergi. Google menggunakan analitik untuk
mengolah data karyawan pada metrik-metrik seperti tingkat absensi dan moral untuk
mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk meninggalkan perusahaan. Manajer di
Nationwide Mutual Insurance Co. menerima "kartu skor" bulanan dengan data perputaran.

PENAWARAN BALIK Jika seorang karyawan yang berharga mengatakan ingin meninggalkan
perusahaan untuk mendapatkan pekerjaan yang lain, haruskah Anda memberikan penawaran
balik? Banyak orang yang berargumen menentangnya, dengan menyebutnya sebagai perban
untuk luka di kepala." Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik membutuhkan
kebijakan yang menentukan orang dan posisi apa yang berhak diberi penawaran balik,
peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara menentukan penawaran tersebut.

Media Sosial dan SDM

Alat-alat media sosial telah mengubah proses keterlibatan/retensi. Sebagai contoh, situs
jejaring seperti globoforce.com (www.globoforce.com/) memfasilitasi pengakuan sosial dengan
memungkinkan kolega setiap karyawan untuk mengomentari dan menghargai kontribusi orang
tersebut.
Media sosial juga memungkinkan pemberhentian yang dilakukan secara diam-diam untuk
diketahui oleh banyak orang. Ketika bank UBS memberhentikan 10.000 karyawannya akhir-
akhir ini, bekas karyawannya dengan cepat membawanya ke Twitter. Beberapa mengklaim
mereka mengetahui bahwa mereka telah diberhentikan ketika mereka datang untuk bekerja dan
ternyata kartu masuk mereka telah dinon-aktifkan."

PERENCANAAN ANGKATAN KERJA Mengidentifikasi dan menyiapkan kesenjangan

keterampilan dapat membantu mengurangi perputaran yang dapat dipicu oleh kesenjangan
dalam keterampilan yang tidak terduga. Fitur Meningkatkan Kinerja yang menyertai
menjelaskan bagaimana hal ini terjadi.

Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan

Praktik terbaik manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi yang lebih
besar pada karyawan perusahaan yang paling penting. Sebagai contoh, matriks 4X4 dari
Accenture (yang dibahas dalam Bab 9) merencanakan karyawan berdasarkan kinerja dan
berdasarkan nilainya untuk organisasi. Accenture kemudian menghubungkan bayaran,
pengembangan, pemberhentikan hubungan kerja, dan keputusan personel lainnya denga setiap
posisi karyawan dalam matriks tersebut.

Penarikan Diri dari Pekerjaan

Sayangnya, perputaran sukarela hanyalah merupakan satu cara karyawan menarik diri
Penarikan diri secara umum berarti memisahkan diri seseorang dari situasinya yang sekarang
ini berarti pelarian untuk seseorang merasa tidak puas atau takut. Dalam pekerjaan, penarikan
diri dari pekerjaan telah didefinisikan sebagai "tindakan yang dimaksudkan untuk menaruh jarak
fisik atau psikologis antara karyawan dan lingkungan kerja mereka."
Absensi dan perputaran sukarela merupakan dua jenis penarikan diri dari pekerjaan yang
nyata. Yang lainnya dapat lebih samar atau lebih korosif. Karyawan lainnya berhenti untuk
"memperlihatkan diri secara mental ("penarikan diri psikologis"), mungkin dengan melamun di
meja mereka sementara produktivitas menurun. Karyawan tersebut berada di sana, tetapi
secara mental absen. Bahkan, proses penarikan diri dari pekerjaan cenderung terjadi secara
bertahap, dan acap kali berevolusi dari lamunan hingga absensi hingga berhenti: "Ketika
seorang karyawan merasa bahwa penarikan diri secara sementara tidak memecahkan
permasalahannya, maka karyawan tersebut cenderung memilih bentuk penarikan diri yang lebih
permanen (misalnya, perputaran, berasumsi bahwa kesempatan kerja alternatif tersedia).

MENANGANI PENARIKAN DIRI DARI PEKERJAAN Studi yang ada mengonfirmasi tingginya
biaya dari perilaku penarikan diri dari pekerjaan sehingga penting bagi kita untuk memahami
penyebabnya. Banyak orang pernah mengalami keinginan untuk menarik diri-untuk "melarikan
diri" dari situasi tertentu-jadi mungkin tidaklah sulit untuk berempati dengan mereka yang
merasa mereka perlu melepaskan diri. Beberapa orang menganggapnya sebagai hal kesakitan
versus kesenangan. Orang cenderung bergerak menuju situasi yang akan membuat mereka
merasa baik, dan menjauhi situasi yang membuat mereka merasa buruk. Orang menolak situasi
yang menimbulkan emosi yang tidak menyenangkan dan tidak tertarik pada situasi yang
menimbulkan emosi yang menyenangkan dan nyaman.
Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan penarikan diri dengan cara
mengurangi pengaruh negatif dari pekerjaan, dan/atau meningkatkan pengaruh positifnya
Karena potensi negatif dan positifnya hampir tidak terbatas, untuk menangani permasalahan
penarikan diri sekali lagi membutuhkan pendekatan manajemen sumber daya manusia yang
komprehensif. Potensi negatif ilustratifnya meliputi, misalnya, pekerjaan yang membosankan,
pengawasan yang buruk, bayaran rendah, penindasan, kurangnya prospek karier, dan kondisi
kerja yang buruk. Potensi positifnya meliputi pengayaan pekerjaan, pengawasan yang suportif.
bayaran yang layak/tunjangan yang ramah keluarga, proses disipliner/banding, kesempatan
pengembangan karier, kondisi kerja yang aman dan sehat, dan memiliki kolega yang bermoral
tinggi. Wawancara, survei, dan observasi dapat membantu mengidentifikasi masalah- masalah
yang harus ditangani.

Dengan lebih banyak karyawan yang membawa pulang pekerjaan mereka melalui telepon
pintar dan iPad, pelepasan karyawan (bukan penarikan diri) tidaklah selalu merupakan hal yang
buruk. Dua periset menemukan bahwa melepaskan diri dari kerja akan memperbaiki kehidupan
keluarga. Mereka memberi nasihat untuk membuat sebuah sistem untuk memastikan adanya
waktu berkualitas untuk keluarga.

Mengelola Keterlibatan Karyawan

Penarikan diri dan perputaran acap kali mencerminkan berkurangnya keterlibatan karyawan.
Keterlibatan merujuk pada keterlibatan secara psikologis dalam, terhubung dengan, dan
berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang terlibat "mengalami
tingkat konektivitas tinggi dengan tugas kerja mereka," dan oleh karenanya bekerja keras untuk
menyelesaikan sasaran terkait tugas mereka.
Keterlibatan dan Kinerja Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah penting karena baik perilaku karyawan (termasuk perputaran)
maupun kinerja organisasi mencerminkan apakah karyawan tersebut "terlibat. Sebagai contoh,
berdasarkan pada survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi
mempunyai 83% kesempatan untuk berkinerja di atas median perusahaan, sementara mereka
yang mempunyai keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai 17% kesempatan. Sebuah
survei yang dilakukan Watson Wyatt Worldwide menyimpulkan bahwa perusahaan dengan
karyawan yang sangat terlibat mempunyai pendapatan per karyawan 26% lebih tinggi. Direktur
perekrut di Fair Trade USA nirlaba meyakini bahwa mendorong keterlibatan akan membantu
menjelaskan penyebab dari menurunnya perputaran perusahaan sebesar 10% setelahnya.
Sebuah laporan mengatakan bahwa tingkat pertumbuhan pendapatan per saham dari
perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat hampir 4 kali lipat dari yang lainnya.
Starwood Hotels mengukur keterlibatan dan menemukan bahwa hal ini berhubungan dengan
hasil penting seperti kepuasan pelanggan dan hasil finansial. Ukuran hasil relevan lainnya
dapat meliputi ketidakhadiran, keselamatan, penjualan, perputaran, dan profitabilitas. Fitur
Meningkatkan Kinerja menghadirkan contoh lainnya.

Meskipun demikian, studi-studi, termasuk salah satunya yang dilakukan oleh Towers Watson,
menyimpulkan bahwa hanya sekitar 21% dari angkatan kerja global yang terlibat, sementara
hampir 40% tidak terlibat. Dalam sebuah survei besar, 57% dari responden tidak terlibat dalam
waktu 2 tahun setelah dipekerjakan.

Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan

Temuan Towers Watson yang sama mengilustrasikan bagaimana pemberi kerja dapat
meningkatkan keterlibatan karyawan. Gambar 10-1 merangkum temuan-temuan ini. Tindakan
pendukung keterlibatan yang penting termasuk memastikan agar karyawan (1) memahami
bagaimana departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan, (2) melihat
bagaimana usaha mereka sendiri berkontribusi untuk mencapai sasaran perusahaan, dan (3)
mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja di perusahaan tersebut. Pemberi kerja harus juga
memegang pertanggungjawaban manajer untuk keterlibatan karyawan. Sebagai contoh,
perusahaan pelumas WD-40 melakukan survei opini secara berkala yang berisi ukuran
keterlibatan, dan meminta penyelia dan manajer untuk bertemu dengan karyawan mereka untuk
mendiskusikan cara memperbaiki hasilnya.
Partisipasi karyawan juga dapat meningkatkan keterlibatan. Sebagai contoh, Milliken & Co.
menggunakan tim keselamatan partisipasi karyawan di sebuah pabrik. Proses keselamatan
tersebut terdiri atas 16 karyawan di komisi keselamatan pabrik tersebut, yang pada gilirannya
mengatur 8 karyawan sub-komisi keselamatan. Program tersebut tampaknya menghasilkan
tingkat keterlibatan keselamatan yang tinggi di antara karyawan, dan kemajuan secara
signifikan dalam tingkat kecelakaan di pabrik tersebut.
Mungkin cara terbaik untuk meningkatkan keterlibatan adalah dengan mengingat bahwa
keterlibatan merupakan jalan dua arah. Karyawan cenderung berkomitmen dan terlibat dalam
perusahaan yang berkomitmen kepada mereka. Perusahaan tersebut mendemonstrasikan apa
yang disebut psikolog sebagai "rasa akan adanya dukungan organisasi", yang mana karyawan
merasa bahwa pemberi kerja menghargai kontribusinya dan peduli mengenai
kesejahteraannya. Periset mengukur dukungan organisasi ini dengan artikel survei seperti,
"Organisasi menghargai kontribusi saya terhadap kesejahteraan organisasi tersebut";
"Organisasi akan memahami absensi panjang karena saya sakit"; dan "Organisasi benar-benar
peduli mengenai kesejahteraan saya". Perusahaan-perusahaan seperti penyuplai peranti lunak
SAS oleh karenanya berusaha lebih keras untuk memberikan tunjangan ramah keluarga dan
mendukung agar karyawan mereka benar dalam merasakan bahwa "perusahaan peduli
terhadap saya". Mereka juga bekerja keras untuk memastikan karyawan mereka mempunyai
karier yang bahagia dan memuaskan. Kita akan beralih ke topik tersebut setelah ini.

Manajemen Karier
Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen karier memainkan peran penting dalam melibatkan
dan mempertahankan karyawan. Sebagai contoh, sebuah survei menemukan bahwa pemberi
kerja berencana untuk menggunakan kompensasi serta pengembangan karier untuk
mempertahankan dan melibatkan bakat yang tepat.
Penawaran dukungan karier umumnya adalah situasi win-win. Karyawan, dengan dibekali
wawasan yang lebih baik mengenai kekuatan pekerjaan mereka, akan lebih siap untuk
melayani perusahaan dan lebih tidak berkemungkinan pergi. Pemberi kerja akan mendapatkan
manfaat dari keterlibatan yang lebih tinggi dan perputaran yang lebih rendah.

Terminologi Karier
Kita dapat mendefinisikan karier (career) sebagai posisi pekerjaan yang dipegang seseorang
selama bertahun-tahun. Manajemen karier (career management) adalah proses yang
memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan karier dan
minat mereka dan untuk menggunakan keterampilan dan minat ini secara paling efektif baik
dalam perusahaan maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan. Pengembangan karier
(career development) adalah serangkaian aktivitas seumur hidup (seperti lokakarya) yang
berkontribusi pada eksplorasi, pembentukan, keberhasilan, dan pemenuhan karier seseorang.
Perencanaan karier (career planning) adalah proses yang disengaja sehingga seseorang
menjadi sadar akan keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi
mereka lainnya; mendapatkan informasi mengenai kesempatan dan pilihan; mengidentifikasi
sasaran terkait karier; dan menetapkan rencana tindakan untuk mencapai sasaran spesifik.
Kita akan melihat bahwa manajer karyawan dan pemberi kerja harus memainkan peran dalam
menuntun dan mengembangkan karier karyawan. Akan tetapi, karyawan harus selalu menerima
tanggung jawab penuh terhadap pengembangan karier dan keberhasilan kariernya sendiri.

Karier: posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama bertahun-tahun

Manajemen Karier: proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan
keterampilan dan minat karier mereka, dan untuk menggunakan keterampilan dan minat ini secara lebih efektif
Pengembangan Karier: Serangkaian aktivitas seumur hidup yang berkontribusi pada eksplorasi, pembentukan,
keberhasilan, dan pemenuhan karier seseorang.

Karier di Zaman Sekarang

Orang sebelumnya memandang karier sebagai sejenis tangga ke atas dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain, seringnya dengan satu atau paling banyak beberapa perusahaan. Zaman
sekarang, banyak orang masih bergerak naik, tetapi banyak (atau kebanyakan) menemukan diri
mereka harus menemukan kembali diri mereka sendiri. Sebagai contoh, perwakilan penjualan,
yang diberhentikan oleh sebuah perusahaan penerbitan yang baru saja melakukan merger,
dapat menemukan kembali kariernya sebagai seorang account executive di perusahaan
periklanan berorientasi media.
Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yang lalu. Dengan semakin banyak
wanita yang mengejar karier profesional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan
tantangan yang berhubungan dengan tekanan karier ganda. Pada saat yang sama, apa yang
diinginkan orang dari karier mereka sedang mengalami perubahan. Baby boomers-mereka
yang pensiun dalam beberapa tahun mendatang cenderung terfokus pada pekerjaan dan
pemberi kerja. Orang yang memasuki pasar pekerjaan sekarang acap kali menghargai
pengaturan pekerjaan yang memberikan lebih banyak kesempatan bagi kehidupan pekerjaan-
keluarga yang seimbang.

Kontrak Psikologis
Satu implikasinya adalah bahwa apa yang diharapkan oleh pemberi kerja dan karyawan dari
satu sama lainnya sedang berubah. Apa yang diharapkan pemberi kerja dan karyawan dari satu
sama lain merupakan bagian dari apa yang oleh psikolog disebut sebagai kontrak psikologis.
Kontrak psikologis ini mengidentifikasi ekspektasi mutual setiap pihak. Sebagai contoh,
kesepakatan yang tidak dinyatakan ini adalah bahwa manajemen akan memperlakukan
karyawan dengan adil dan memberikan kondisi kerja yang memuaskan, diharapkan dalam
hubungan jangka panjang.
Tetapi, dengan pasar tenaga kerja zaman sekarang yang hiruk-pikuk, baik pemberi kerja
maupun karyawan tidak dapat mengandalkan komitmen jangka panjang dari satu sama lainnya.
Fakta itu mengubah istilah dari kontrak psikologis, dan bahkan membuat manajemen karier
semakin penting bagi karyawan.

Peran Karyawan dalam Manajemen Karier

Pemberi kerja dan manajer mempunyai peran dalam menuntun karier karyawan, tetapi tidak
ada karyawan yang akan menyerahkan tugas ini kepada orang lain. Perencanaan karier berarti
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan individu dengan kesempatan dan ancaman pekerjaan.
Orang tersebut ingin mengejar pekerjaan dan karier yang memanfaatkan minat, bakat, nilai-
nilai, dan keterampilannya. Ia juga ingin memilih pekerjaan dan karier yang sesuai dengan
proyeksi permintaan di masa depan untuk berbagai jenis pekerjaan. Konsekuensi dari pilihan
yang buruk ini terlalu penting untuk diserahkan kepada orang lain. Terdapat banyak sekali
sumber yang dapat dipilih.
Sebagai salah satu contoh dari bantuan perencanaan karier, ahli penyuluhan karier John
Holland mengatakan bahwa kepribadian (meliputi nilai-nilai, motif, dan kebutuhan) adalah salah
satu penentu pilihan karier. Jadi, seseorang dengan orientasi sosial kuat mungkin tertarik
dengan karier yang membutuhkan aktivitas interpersonal alih-alih intelektual atau fisik dan pada
pekerjaan seperti kerja sosial. Holland menemukan enam jenis atau orientasi kepribadian
dasar. Individu dapat menggunakan tes Pencarian Mandiri (Self-Directed Search-SDS) untuk
menilai orientasi pekerjaan dan pekerjaan pilihan mereka.

SDS mempunyai reputasi yang sangat bagus, tetapi pencari karier perlu berhati-hati dengan
beberapa situs penilaian karier daring lain. Sebuah studi terhadap 24 situs jejaring penilaian
karier daring tanpa biaya menyimpulkan bahwa situs-situs tersebut mudah digunakan, tetapi
mempunyai validasi dan kerahasiaan yang tidak memadai. Akan tetapi, sejumlah instrumen
penilaian karier daring seperti Career Key (www.careerkey.org) dilaporkan memberikan
informasi yang valid dan berguna. O'NET menawarkan sebuah sistem penilaian pekerjaan dan
karier "My Next Move" secara daring yang komprehesif dan cuma-cuma (www.onetcenter.
org/mynextmove.html). Anda akan menemukan contoh lainnya di http://associationdatabase.
com/aws/NCDA/pt/sp/resources, dan di latihan berikut, serta diskusi yang lebih mendalam
mengenai perencanaan karier dan alat pencari pekerjaan dalam Lampiran Bab 10.

LATIHAN 1 Sebuah latihan yang berguna untuk mengidentifikasi keterampilan pekerjaan adalah
dengan membuat judul pada sebuah halaman "Tugas Sekolah atau Pekerjaan yang Paling
Menyenangkan untuk Dilakukan." Kemudian, tulislah sebuah karangan pendek yang
menjelaskan mengenai tugas tersebut. Berikan sebanyak mungkin detail mengenai tugas dan
tanggung jawab Anda, dan apa yang menurut Anda menyenangkan dari setiap tugas. (Ini tidak
selalu merupakan pekerjaan yang paling menyenangkan yang pernah Anda miliki, tetapi tugas
yang paling menyenangkan yang harus Anda laksanakan dalam pekerjaan Anda.) Berikutnya,
pada halaman lainnya, lakukanlah hal yang sama untuk dua tugas lainnya. Sekarang,
periksalah ketiga karangan tersebut. Garis bawahi keterampilan yang paling sering Anda
sebutkan. Sebagai contoh, apakah Anda secara khusus menikmati jam-jam yang Anda
habiskan di perpustakaan untuk melakukan riset untuk atasan Anda ketika Anda bekerja di Satu
musim panas sebagai seorang karyawan magang?
LATIHAN 2 Terdapat latihan lainnya yang dapat mencerahkan. Pada sebuah halaman,
jawablah pertanyaan: "Jika Anda dapat memiliki pekerjaan apa pun, apakah itu?" Tentukan
jawaban Anda sendiri jika perlu, dan jangan khawatir mengenai apa yang dapat Anda lakukan-
hanya apa yang ingin Anda lakukan.

Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier

Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada berapa lama karyawan
tersebut telah bersama dengan perusahaan. Sebagai contoh, sebelum mempekerjakan,
wawancara pekerjaan yang realistis dapat membantu karyawan prospektif mengukur secan
lebih akurat apakah pekerjaan tersebut sesuai untuknya.
Khususnya bagi lulusan baru, pekerjaan pertama dapat menjadi sesuatu yang krusial untu
membangun kepercayaan diri dan gambaran yang lebih realistis mengenai apa yang dapat dan
tidak dapat ia lakukan: Memberikan pekerjaan pertama yang menantang dan mempuny mentor
yang berpengalaman yang dapat membantu orang tersebut mempelajari seluk beluk
pekerjaannya adalah penting. Beberapa orang merujuknya sebagai pencegahan guncangan
realita (reality shock), fenomena yang terjadi ketika pengharapan dan antusiasme karyawan
baru berbenturan dengan realitas pekerjaan yang membosankan dan tidak menantang.
Setelah orang tersebut bekerja untuk sementara waktu, rotasi pekerjaan secara berkala dapat
membantu orang tersebut mendapatkan gambaran yang lebih realistis mengenai apa yang
dapat (atau tidak dapat) ia kerjakan dengan baik. Mungkin yang lebih penting penilaian
berorientasi karier-yang mana manajer tidak hanya menilai karyawan, tetapi juga memberinya
umpan balik yang jujur mengenai realitas dari aspirasi karier orang tersebut- adalah krusial.
Guncangan realita: hasil dari suatu periode yang dapat terjadi pada awal karier Ketika pengharapan pekerjaan yang
tinggi karyawan baru berbenturan dengan realita situasi kerja yang membosankan atau tidak menarik.

Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja

Sebagian besar pemberi kerja tidak memberikan opsi pengembangan karier mahal yang luas.
Namun, sistem pengembangan karier tidak perlu rumit. Bahkan, hanya dengan menerima
umpan balik kinerja dari penyelia, membuat rencana perkembangan individual, dan
memberikan akses terhadap pelatihan adalah cukup bagi banyak karyawan. Di luar itu,
pengumuman pekerjaan, penilaian kinerja formal berorientasi karier, penyuluhan dan mentoring
formal dengan manajer, dan perencanaan suksesi individual untuk karyawan berpotensi tinggi
merupakan sesuatu yang bernilai. Meskipun demikian, hanya sekitar seperempat dari
responden dalam sebuah survei yang bahkan mempunyai rencana perkembangan individual.

PROGRAM MANAJEMEN KARIER Ada opsi lain yang lebih komprehensif. Sejumlah pemberi
kerja menciptakan perpustakaan materi pengembangan karier berbasis situs atau luring, dan
menawarkan lokakarya karier dan mungkin pembinaan karier individual untuk memberikan
bimbingan karier. First USA Bank mempunyai program "Opportunity Knocks" milik mereka.
Selain pelatihan pengembangan karier dan dukungan tindak lanjut, program tersebut mencakup
pusat pengembangan karier di situs kerja yang digunakan karyawan pada jam kerja. Pusat
pengembangan karier ini berisi materi seperti alat penilaian dan perencanaan karier Workforce
Vision dari Criterion Inc., menyuplai sistem daring yang membantu pemberi kerja menganalisis
kebutuhan pelatihan karyawan. Dengan mengeklik pada nama karyawan, akan memunculkan
sejarah kerja, kompetensi, jalur karier, serta informasi lainnya dari karyawan tersebut. Untuk
setiap kompetensi (seperti kepemimpinan), sebuah diagram batang secara grafis
memperlihatkan "analisis kesenjangan" yang menyoroti kekuatan dan kelemahan orang
tersebut.

LOKAKARYA PERENCANAAN KARIER DAN PEMBINAAN KARIER

Lokakarya perencanaan karier adalah sebuah peristiwa pembelajaran terencana yang mana
pesertanya diharapkan terlibat secara aktif, menyelesaikan latihan dan inventori perencanaan
karier, dan berpartisipasi dalam sesi latihan keterampilan karier. Sebuah lokakarya tipikal akan
mencakup latihan penilaian diri (keterampilan, minat, nilai-nilai, dan sebagainya), penilaian atas
tren pekerjaan penting, serta segmen penetapan sasaran dan perencanaan tindakan.
Pembinaan karier umumnya membantu karyawan membuat rencana 1 hingga 5 tahun yang
memperlihatkan ke mana arah yang dituju karier mereka bersama perusahaan. Kemudian,
pemberi kerja dan karyawan mendasarkan rencana pengembangan tersebut pada apa yang
akan ia butuhkan untuk bergerak naik. Para pembina tersebut membantu karyawan individual
untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka dan mendapatkan pelatihan,
pengembangan profesional, dan kesempatan jaringan yang mereka butuhkan untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan itu.

Peran Manajer
Dampak yang diberikan penyelia pada perkembangan karier karyawannya sangat besar.
Dengan sedikit atau tanpa upaya tambahan selain tinjauan kinerja yang realistis dan nasihat
karier spontan, penyelia yang kompeten dapat membantu karyawan mendapatkan dan
mengikuti jalur karier yang tepat. Di ujung ekstrem yang lain, penyelia yang tidak perhatian dan
tidak suportif mungkin merasa bahwa ia telah menghambat perkembangan karier karyawannya
di masa lalu.
Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan perkembangan karier
bawahannya. Ketika bawahan pertama kali memulai, pastikan bahwa ia mengembangkan
keterampilan yang dibutuhkan untuk memulai dengan baik. Jadwalkan penilaian kinerja secara
teratur; pada tinjauan ini, bahaslah sampai sejauh mana keterampilan dan kinerja karyawan
sekarang konsisten dengan aspirasi karier orang tersebut. Beri karyawan rencana
pengembangan informal. Buatlah agar bawahan selalu mendapatkan informasi mengenai
bagaimana mereka dapat menggunakan tunjangan terkait karier perusahaan yang ada, dan
doronglah mereka untuk melakukannya.
Mentoring berarti meminta orang senior yang berpengalaman untuk menasihati, memberikan
penyuluhan, dan membimbing perkembangan karier jangka panjang karyawan Seorang
karyawan yang sulit untuk memutuskan karier mana yang harus dikejar atau bagaimana cara
mengatasi politik kantor mungkin membutuhkan mentoring.
Mentoring dapat bersifat formal atau informal. Secara informal, manajer tingkat menengah dan
senior dapat secara sukarela membantu karyawan yang kurang berpengalaman-misalnya.
dengan memberi mereka nasihat karier dan membantu mereka mengatasi politik kantor.
Banyak pemberi kerja juga mempunyai program mentoring formal. Misalnya, pemberi kerja
dapat memasangkan anak didik dengan mentor potensial, dan memberikan pelatihan untuk
membantu mentor dan anak didiknya lebih memahami tanggung jawab mereka masing-
masing. Baik formal maupun informal, studi memperlihatkan bahwa mempunyai mentor yang
memberikan bimbingan terkait karier dan bertindak sebagai pemandu dapat secara signifikan
meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier seseorang.
Bagi penyelia, mentoring berharga sekaligus berbahaya. Hal ini berharga sepanjang Anda
dapat memengaruhi, secara positif, karier dan kehidupan bawahan dan kolega Anda yang
kurang berpengalaman. Bahayanya adalah bahwa hal ini dapat berbalik merugikan Anda
sendiri. Coaching berfokus pada tugas harian yang dapat Anda pelajari kembali dengan mudah,
jadi kekurangan coaching biasanya tidak banyak. Mentoring berfokus pada isu-isu jangka
panjang yang relatif lebih sulit untuk diubah kembali, dan acap kali menyentuh Psikologi
seseorang (motif, dan bagaimana seseorang bergaul dengan orang lain, misalnya).
Karena penyelia biasanya bukan merupakan psikolog atau penasihat karier yang terlatih, ia
harus sangat berhati-hati dalam nasihat yang ia berikan.
Mentoring: memberi nasihat, memberi penyuluhan, dan memberi bimbingan
Coaching: Mendidik, menstruktur, dan melatih bawahan.

MENTOR YANG EFEKTIF Riset mengenai apa yang dapat dilakukan penyelia untuk menjadi
mentor yang lebih baik mengungkapkan beberapa kejutan. Mentor yang efektif menetapkan
standar yang tinggi, bersedia untuk menginvestasikan waktu dan usaha yang diperlukan
hubungan mentoring tersebut, dan secara aktif mengarahkan anak didik ke proyek, tim, dan
pekerjaan yang penting." Mentoring yang efektif membutuhkan kepercayaan, dan tingkat
kepercayaan mencerminkan kompetensi profesional, konsistensi, kemampuan untuk
berkomunikasi dari mentor, dan kesiapannya untuk berbagi kendali.
Namun, studi menyatakan bahwa mentoring tradisional kurang efektif untuk wanita dari pada
untuk pria. Sebagai contoh, sebuah survei terhadap karyawan yang mempunyai "hubungan
mentoring aktif" di tahun-tahun terakhir, 72% pria menerima satu atau lebih promosi dalam 2
tahun berikutnya, dibandingkan dengan 65% wanita. Seorang CEO atau eksekutif senior
lainnya menjadi mentor dari 78% dari pria tersebut, dibandingkan dengan 69% dari para wanita
tersebut.
Angka-angka seperti ini mendorong pemberi kerja untuk menugaskan wanita kepada
"mentor/sponsor" yang mempunyai pengaruh organisasi lebih. Sebagai contoh, ketika Deutsche
Bank menemukan bahwa beberapa managing director perempuan keluar dari perusahaan
tersebut untuk pekerjaan yang lebih baik di perusahaan pesaing mereka, mereka mulai
memasangkan mereka dengan mentor/sponsor dari komisi eksekutif bank tersebut. Dengan
mereka yang mempunyai posisi untuk mendukung para wanita ini untuk dipromosikan.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Mengintegrasikan Manajemen Bakat dan

Perencanaan Karier dan Suksesi
Dalam mengikuti praktik manajemen bakat terbaik, pemberi kerja harus berusaha keras untuk
mengoordinasikan (mengintegrasikan) upaya perencanaan kariernya. Sebagai contoh,
perencanaan karier dan rencana pengembangan karyawan harus mencerminkan hasil penilaian
kinerjanya. Dengan cara yang sama, seperti yang dijelaskan dalam Bab 5 (halaman 164-165),
rencana suksesi perusahaan harus mencerminkan minat karier dan hasil penilaian karyawan
mereka.
Peranti lunak manajemen bakat terintegrasi membantu mencapai integrasi terus-menerus
seperti ini. Sebagai contoh, perusahaan yang mengelola saluran pipa trans-Alaska mempunyai
sebuah portal daring yang memungkinkan karyawan "melihat seluruh sejarah pelatihan mereka,
rencana pengembangan dan tenggat waktu yang akan datang, mendaftar mata pelajaran, atau
melakukan perencanaan karier-biasanya tanpa harus meminta bantuan. Pada saat yang sama,
"manajer bisa mendapatkan gambaran dengan cepat mengenai kebutuhan pelatihan untuk
kelompok tertentu, atau melihat semua karyawan yang mempunyai kualifikasi spesifik.
Cornerstone Succession mengintegrasikan profil keterampilan karyawan, manajemen karier,
dan perekrutan internal. Sum-Total Succession Planning mendukung "strategi manajemen
bakat holistik dari ujung ke ujung" yang meliputi umpan balik 360, pengembangan karier,
manajemen kompensasi, kemajuan karier, manajemen pembelajaran, manajemen kinerja, dan
perekrutan.

Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan

Masa jabatan seorang karyawan di sebuah perusahaan cenderung mengikuti sebuah siklus
hidup, dari wawancara pekerjaan hingga pekerjaan pertama, promosi, transfer, dan mungkin
pensiun. Kita di sini akan melihat pada tiga yang terakhir.
Mengambil Keputusan Promosi
Promosi (promotion) secara tradisional merujuk pada kemajuan ke posisi dengan tanggung
jawab lebih besar.
Sebagian besar orang sangat menginginkan promosi, promosi dapat memberikan kesempatan
untuk menghargai kinerja yang unggul, dan untuk mengisi posisi terbuka dengan karyawan
yang teruji dan loyal. Meskipun demikian, proses promosi tidak selalu menjadi pengalaman
yang positif. Ketidakadilan atau kerahasiaan dapat mengurangi proses tersebut. Lebih jauh,
dengan semakin banyak pemberi kerja yang melakukan perampingan, beberapa "promosi"
terjadi dalam bentuk pekerjaan yang lebih menantang, tetapi tidak selalu berperingkat lebih
tinggi atau berbayar lebih besar. Oleh karena itu, beberapa keputusan membayangi proses
promosi di perusahaan manapun.
KEPUTUSAN 1: APAKAH SENIORITAS ATAU KOMPETENSI MERUPAKAN ATURANNYA?
Dalam menetapkan kebijakan promosi, salah satu keputusannya adalah apakah akan
mendasarkan promosi pada senioritas atau kompetensi, atau kombinasi dari keduanya.
Fokus pada kinerja di masa kini lebih condong pada kompetensi. Akan tetapi, ini tergantung
pada beberapa hal. Kesepakatan serikat pekerja terkadang berisi klausul yang menekankan
senioritas. Regulasi layanan sipil yang menekankan senioritas alih-alih kompetensi acap kali
mengatur promosi di banyak organisasi sektor pemerintah.

KEPUTUSAN 2: BAGAIMANA KITA HARUS MENGUKUR KOMPETENSI? Jika perusahaan

memilih kompetensi, mereka harus mendefinisikan dan mengukur kompetensi. Penentuan dan
pengukuran kinerja di masa lalu adalah sesuatu yang cukup jelas. Namun, promosi harus
terletak pada prosedur untuk meramalkan kinerja kandidat di masa depan. Meskipun ada
kelebihan dan kekurangannya, sebagian besar pemberi kerja menggunakan kinerja
sebelumnya sebagai pedoman, dan berasumsi bahwa (berdasarkan pada contoh kinerja
sebelumnya) orang tersebut akan bekerja dengan baik di pekerjaan yang baru. Banyak yang
lainnya yang menggunakan tes atau pusat penilaian, atau alat-alat seperti Jaringan 9-Kotak
(Bab 8, halaman 305), untuk mengevaluasi karyawan yang dapat dipromosikan dan
mengidentifikasi mereka yang mempunyai potensi eksekutif. Sebagai contoh, karena
melibatkan masalah keselamatan umum, departemen kepolisian dan militer cenderung sangat
sistematis dalam mengevaluasi kandidat untuk dipromosikan ke posisi komando. Untuk polisi,
tinjauan promosi tradisionalnya meliputi tes pengetahuan tertulis, pusat penilaian, senioritas,
dan nilai yang berdasarkan pada hasil penilaian kinerja terkini. Sebagian besarnya meliputi
tinjauan catatan personel. Ini meliputi evaluasi terhadap pengaruh terkait pekerjaan seperti
pendidikan dan pengalaman terkait kepenyeliaan, penilaian dari multi-sumber, dan evaluasi
sistematis terhadap bukti keperilakuan.

KEPUTUSAN 3: APAKAH PROSESNYA FORMAL ATAU INFORMAL? Banyak perusahaan

mempunyai proses promosi informal. Mereka dapat mengumumkan atau tidak mengumumkan
lowongan posisi, dan manajer kunci dapat menggunakan kriteria promosi mereka sendiri yang
tidak diumumkan. Di sini, karyawan dapat menyimpulkan (dengan layak) bahwa faktor-faktor
seperti "siapa yang Anda kenal" adalah lebih penting dari pada kinerja, dan bahwa bekerja
keras untuk maju-setidaknya di perusahaan ini adalah sia-sia.
Pemberi kerja lainnya ada yang menetapkan kebijakan dan prosedur promosi yang formal dan
diumumkan. Karyawan menerima kebijakan promosi formal yang mendeskripsikan kriteria yang
dipakai perusahaan untuk memberikan promosi. Kebijakan pengumuman pekerjaan
menyatakan bahwa perusahaan akan mengumumkan lowongan posisi dan persyaratannya,
dan mengedarkannya kepada seluruh karyawan. Seperti yang dijelaskan dalam Bab 5
(Perencanaan Personel dan Perekrutan), banyak pemberi kerja juga menyimpan bank data
kualifikasi karyawan dan menggunakan bagan penggantian dan sistem informasi karyawan
terkomputerisasi untuk membantu perencanaan tersebut.
KEPUTUSAN 4: VERTIKAL, HORIZONTAL, ATAU LAINNYA? Promosi tidaklah selalu harus
ke atas. Jadi, beberapa karyawan, seperti teknisi, mungkin tidak memiliki minat untuk
dipromosikan ke peran manajerial.
Ada beberapa opsi yang tersedia. Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi dari British
Petroleum (BP), menciptakan dua jalur karier paralel, satu untuk manajer dan yang lainnya
untuk "kontributor individual" seperti teknisi yang berkinerja tinggi. Di BP, kontributor individual
dapat bergerak naik ke posisi senior non-kepenyeliaan, seperti "teknisi senior". Pekerjaan ini
mempunyai sebagian besar imbalan finansial yang melekat pada posisi jalur manajemen pada
tingkatan tersebut.
Opsi lainnya adalah untuk memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, seorang
karyawan produksi dapat dipindahkan ke sumber daya manusia untuk mengembangkan
keterampilannya dan untuk menguji dan menantang bakatnya. Dalam pengertian tertentu,
"promosi" dimungkinkan bahkan ketika membiarkan orang tersebut pada pekerjaan yang sama.
Sebagai contoh, Anda dapat mengayakan pekerjaan tersebut dan memberikan pelatihan untuk
meningkatkan kesempatan untuk memikul tanggung jawab lebih banyak.

Pertimbangan Praktis
Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam
merumuskan kebijakan promosi. Tetapkan persyaratan yang harus dipenuhi, misalnya, dalam
hal masa jabatan dan nilai kinerja. Haruskan manajer perekrut untuk meninjau deskripsi
pekerjaannya, dan merevisinya jika diperlukan. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja dan
sejarah semua kandidat. Lebih baik pekerjakan hanya mereka yang memenuhi persyaratan
pekerjaan tersebut.

Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Gender

Wanita masih belum mencapai puncak tangga karier dalam jumlah yang proporsional dengan
angka mereka dalam industri Amerika Serikat. Wanita menyumbangkan lebih dari 40% dari
angkatan kerja, tetapi memegang kurang dari 2% posisi manajemen puncak. Diskriminasi
secara terang-terangan atau secara tidak kentara menyumbangkan sebagian besar dari ini.
Dalam sebuah studi, wanita yang dipromosikan harus menerima penilaian kinerja yang lebih
tinggi dibandingkan pria yang dipromosikan, "menyatakan bahwa wanita dikenakan standar
yang lebih ketat untuk promosi Wanita melaporkan adanya rintangan yang lebih besar (seperti
tidak dikucilkan dari jaringan informal) dibandingkan dengan pria, dan mendapatkan kesulitan
yang lebih besar untuk mendapatkan penugasan perkembangan. Wanita harus lebih proaktif
dibandingkan pria untuk mendapatkan penugasan seperti ini.

Wanita minoritas tampaknya adalah yang paling berisiko. Wanita dengan kulit berwarna hanya
memegang persentase kecil dari posisi profesional dan manajerial sektor swasta. Sebuah
survei menanyai wanita minoritas mengenai apa yang mereka pandang sebagai rintangan
terhadap karier yang sukses. Para wanita minoritas tersebut melaporkan bahwa rintangan
utama untuk maju termasuk tidak mempunyai mentor yang berpengaruh (47%), kurangnya
jaringan informal dengan kolega yang berpengaruh (40%), kurangnya panutan dalam
perusahaan bagi anggota dari kelompok rasial atau etnis yang sama (29%), dan kurangnya
penugasan dengan visibilitas tinggi (28%).
Sayangnya, banyak program pengembangan karier tidak konsisten dengan kebutuhan wanita
minoritas dan non-minoritas. Sebagai contoh, banyak program sejenis meremehkan peran yang
dimainkan oleh tanggung jawab keluarga dalam banyak kehidupan wanita (dan pria). Dengan
cara yang sama, beberapa program berasumsi bahwa jalur karier adalah kontinu; tetapi
kebutuhan untuk berhenti bekerja dalam suatu waktu demi mengurus kebutuhan keluarga acap
kali memutus jalur karier banyak orang kulit berwarna dan wanita (dan mungkin pria). Banyak
yang merujuk pada totalitas rintangan yang tidak kentara dan yang agak mencolok terhadap
kemajuan karier wanita ini sebagai langit-langit kaca. Pemberi kerja perlu menghilangkan
rintangan yang menghambat kemajuan karier wanita. Beberapa langkah spesifiknya meliputi
berikut ini.

MENGHAPUSKAN RINTANGAN INSTITUSIONAL Banyak praktik (seperti pertemuan larut

malam yang diwajibkan) mungkin tampak netral secara gender, tetapi faktanya secara tidak
proporsional memengaruhi wanita.

MEMPERBAIKI JARINGAN DAN MENTORING Untuk memperbaiki kesempatan jaringan

karyawan wanita, Marriott International menerapkan serangkaian konferensi kepemimpinan
untuk wanita. Pembicaranya menawarkan saran-saran praktis untuk kemajuan karier, dan
membagi pengalaman mereka. Yang lebih penting, konferensi tersebut memberikan
kesempatan informal-melalui acara makan siang, misalnya-untuk para wanita Marriott untuk
bertemu dan membangun hubungan bisnis.

MEMECAHKAN LANGIT-LANGIT KACA Menghilangkan rintangan langit-langit kaca (halangan

untuk promosi bagi wanita yang mana halangan ini tidak terlihat secara eksplisit) membutuhkan
lebih dari sekadar perintah dari CEO, karena permasalahannya biasanya bersifat sistemik. Hal
ini berkisar dari pertemuan larut malam yang disebutkan sebelumnya hingga keanggotaan
lapangan golf.

MENGADOPSI JALUR KARIER YANG FLEKSIBEL Tangga promosi yang tidak fleksibel
(seperti "Anda harus bekerja 50 jam seminggu selama 8 tahun untuk melamar menjadi
rekanan") dapat menempatkan wanita-yang acap kali mempunyai tanggung jawab lebih besar
terhadap tugas mengasuh anak-dalam posisi yang dirugikan. Salah satu solusinya adalah
dengan menerapkan jalur karier (termasuk jam kerja yang lebih sedikit dan jadwal kerja
sepanjang tahun yang lebih fleksibel) yang memungkinkan wanita untuk secara berkala
mengurangi waktu mereka untuk bekerja, tetapi tetap berada di jalur rekanan. Sebagai contoh,
ketika perusahaan akuntansi Deloitte & Touche menyadari bahwa mereka kehilangan auditor
perempuan yang bagus, mereka menerapkan jadwal kerja baru yang lebih fleksibel/lebih
sedikit. Ini memungkinkan banyak ibu bekerja yang tadinya akan keluar untuk tetap bertahan
dalam perusahaan tersebut.

Mengelola Transfer
Transfer (transfer) adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, biasanya
tanpa adanya perubahan gaji atau peringkat. Pemberi kerja dapat mentransfer seorang pekerja
untuk mengosongkan posisi tempat ia tidak lagi dibutuhkan, untuk mengisi posisi tempat ia
dibutuhkan, atau secara lebih umum untuk mencarikan tempat yang lebih sesuai untuk
karyawan tersebut di dalam perusahaan. Banyak perusahaan zaman sekarang mendongkrak
produktivitas dengan mengonsolidasikan posisi. Transfer merupakan salah satu cara untuk
memberi kesempatan bagi karyawan yang dipindahkan tersebut dalam penugasan lainnya atau,
mungkin, pertumbuhan pribadi. Karyawan mencari transfer untuk banyak alasan, termasuk
pengayaan pribadi, pekerjaan yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih besar- jam kerja
yang lebih baik, lokasi kerja yang lebih baik, dan sebagainya atau ke pekerjaan yang
menawarkan kesempatan maju yang lebih besar.

Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi kerja. Di Amerika
Serikat, jumlah mereka yang berusia 25 hingga 34 tahun tumbuh relatif perlahan, dan jumlah
mereka yang berusia 35 hingga 44 tahun telah menurun. Jadi, dengan banyak karyawan yang
berusia 60-an yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja menghadapi sebuah permasalahan:
perusahaan lebih berfokus pada perampingan dan mengabaikan kehilangan pekerja yang
berbakat.
Banyak yang telah memilih dengan bijaksana untuk mengisi kesenjangan staf mereka
sebagiannya dengan pensiunan atau mereka yang segera akan pensiun. Secara kebetulan,
78% dari karyawan dalam sebuah survei mengatakan bahwa mereka berharap untuk tetap
bekerja dalam kapasitas tertentu setelah usia pensiun normal (64% mengatakan mereka ingin
melakukannya secara paruh waktu). Hanya sekitar sepertiga yang berencana untuk terus
bekerja karena alasan finansial; sekitar 43% hanya ingin tetap aktif.
Pada dasarnya adalah bahwa "perencanaan pensiun" tidak lagi hanya mengenai membantu
karyawan sekarang memasuki pensiun. Rencana ini juga harus membantu pemberi kerja untuk
mempertahankan, dalam kapasitas tertentu, keterampilan dan kekuatan otak mereka yang
normalnya akan pensiun dan meninggalkan perusahaan.

PERENCANAAN PENSIUN ANGKATAN KERJA Langkah pertama yang masuk akal adalah
dengan melakukan analisis numerik terhadap pensiun yang tertunda. Ini harus meliputi analisis
demografis (termasuk sensus terhadap karyawan perusahaan), penentuan usia pensiun rata-
rata untuk karyawan perusahaan tersebut, dan tinjauan mengenai bagaimana pensiun akan
memengaruhi pelayanan kesehatan dan tunjangan pensiun karyawan. Pemberi kerja kemudian
dapat menentukan tingkat dari "permasalahan pensiun," dan mengambil langkah- langkah
berbasis fakta untuk menanganinya.
Pemberi kerja yang ingin menarik dan/atau mempertahankan pensiunan harus mengambil
beberapa langkah. Gagasan umumnya adalah untuk menerapkan kebijakan yang mendorong
dan mendukung pekerja berusia lanjut. Tidaklah mengejutkan, studi memperlihatkan bahwa
karyawan yang lebih berkomitmen dan loyal kepada pemberi kerja lebih berkemungkinan untuk
tinggal lebih lama dari usia pensiun normal mereka. Hal ini membantu menciptakan sebuah
kultur yang menghormati pengalaman. Sebagai contoh, rantai farmasi CVS mengetahui bahwa
media perekrutan tradisional mungkin tidak menarik pekerja berusia lanjut; jadi CVS bekerja
melalui Dewan Nasional Penuaan (The National Council on Aging), agensi kota, dan organisasi
kemasyarakatan untuk mencari karyawan baru. Mereka juga menerima pekerja berusia lanjut.
Ada orang lain yang memodifikasi prosedur seleksinya. Sebagai contoh, sebuah bank Inggris
berhenti menggunakan tes psikometrik, menggantikannya dengan latihan permainan peran
untuk mengukur bagaimana kandidat menangani pelanggan.
Teknik lainnya yang digunakan pemberi kerja untuk mempertahankan pekerja berusia lanjut
termasuk menawari mereka posisi paruh waktu, mempekerjakan mereka sebagai konsultan
atau pekerja temporer, menawari mereka pengaturan kerja fleksibel, mendorong mereka untuk
bekerja melampaui usia pensiun tradisional, memberikan pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan, dan menerapkan program pensiun bertahap. Yang terakhir ini memungkinkan
pekerja senior untuk memasuki pensiun secara perlahan dengan jadwal kerja yang dikurangi
secara bertahap.
Terkadang, kebutuhan finansial yang mendesak mendorong karyawan untuk pensiun dini.
Seorang manajer sumber daya manusia berpengalaman mengatakan perencanaan program
pensiun dini serupa harus turut memerhatikan logika bisnis untuk program tersebut, tunjangan
yang akan ditawarkan, tunjangan yang diharapkan dan biayanya bagi pemberi kerja, dampak
penawaran tersebut pada moral dan produktivitas angkatan kerja, implikasi hukum, dan cara
mengomunikasikan tawaran tersebut.

Mengelola Pemberhentian
Tidak semua pemutusan hubungan kerja bersifat sukarela. Beberapa rencana karier dan
penilaian tidak berakhir dengan promosi atau pensiun secara anggun, tetapi dengan
pemberhentian (dismissal)-terminasi paksa terhadap hubungan kerja karyawan dengan
perusahaan. Banyak pemberhentian sebenarnya dapat dihindari. Sebagai contoh, banyak
pemberhentian berasal dari keputusan perekrutan yang buruk. Penggunaan tes penilaian,
pengecekan latar belakang, pengetesan obat-obatan, dan mendefinisikan pekerjaan secara
jelas dapat mengurangi pemberhentian seperti ini

Dasar untuk Memberhentikan

Terdapat empat dasar untuk pemberhentian: kinerja yang tidak memuaskan, kelakuan buruk,
kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan, dan persyaratan yang berubah dari (atau penghapusan)
pekerjaan.
Kinerja yang tidak memuaskan merujuk pada kegagalan terus-menerus untuk melakukan tugas
yang diberikan atau untuk memenuhi standar pekerjaan yang ditentukan. Alasan spesifiknya
meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, kelambanan, kegagalan terus-menerus untuk
memenuhi persyaratan kerja normal, atau sikap yang merugikan.
Kelakuan buruk adalah pelanggaran yang disengaja terhadap peraturan pemberi kerja dan
dapat meliputi pencurian dan perilaku kasar.
Kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan untuk melakukan
pekerjaan yang diberikan, meskipun ia rajin. Karena karyawan ini mungkin berusaha untuk
melakukan pekerjaannya, adalah masuk akal untuk berusaha menyelamatkannya—mungkin
dengan menugaskan karyawan tersebut ke pekerjaan lainnya.
Persyaratan yang berubah dari pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan untuk melakukan
pekerjaan tersebut setelah sifat pekerjaannya berubah. Secara serupa, Anda mungkin harus
memberhentikan karyawan ketika pekerjaannya dihapuskan. Sekali lagi, karyawan tersebut
mungkin saja rajin sehingga masuk akal untuk melatihnya kembali atau mentransfer orang ini,
jika dimungkinkan.

Pembangkangan (insubordination), sebentuk kelakuan buruk, terkadang menjadi dasar

pemberhentian. Kedua kategori dasar pembangkangan adalah ketidaksediaan untuk
menjalankan perintah manajer, dan perilaku tidak hormat terhadap manajer. (Ini dengan
berasumsi bahwa perintah tersebut sah, dan bahwa manajer tidak memancing reaksi tersebut
melalui perilaku ekstremnya sendiri). Contoh-contoh pembangkangan meliputi:
1. Pengabaian langsung terhadap otoritas atasan
2. Ketidakpatuhan langsung, atau penolakan untuk mematuhi, perintah atasan, khususnya di
depan orang lain
3. Penentangan secara sengaja terhadap kebijakan, aturan, regulasi, dan prosedur perusahaan
yang dinyatakan secara jelas
4. Kritik terhadap atasan di muka umum
5. Pengabaian secara mencolok terhadap instruksi yang pantas
6. Ditampilkannya rasa tidak hormat yang merendahkan
7. Pengabaian terhadap rantai komando
8. Partisipasi dalam (atau kepemimpinan dari) upaya untuk melemahkan dan menggulingkan
atasan dari kekuasaan
Pembangkangan: Pengabaian atau ketidakpatuhan yang disengaja terhadap otoritas atasan atau perintah yang sah,
mengkritik atasan di muka umum.

PENJAGAAN KEADILAN Pemberhentian tidak pernah mudah. Akan tetapi, manajer dapat
mengambil langkah-langkah untuk membuatnya adil." Pertama-tama, izinkan karyawan untuk
menjelaskan mengapa ia melakukan apa yang ia lakukan. Bisa saja ternyata, misalnya, bahwa
karyawan tersebut "tidak mematuhi" perintah karena ia tidak memahaminya. Secara serupa,
orang yang mendapatkan penjelasan penuh mengenai mengapa dan bagaimana keputusan
terminasi diambil "lebih berkemungkinan untuk melihat pemberhentian mereka sebagai adil...
dan mengindikasikan bahwa mereka tidak ingin membawa pemberi kerja mereka ke
pengadilan."
Kedua, adakan prosedur multi-langkah formal (termasuk peringatan) dan proses banding.
Ketiga, orang yang benar-benar melakukan pemberhentian adalah penting. Karyawan, dalam
sebuah studi, yang manajernya memberitahukan kepada mereka mengenai pemberhentian
yang akan terjadi memandang pemberhentian tersebut lebih adil dari pada mereka yang diberi
tahu oleh, katakanlah, manajer sumber daya manusia. Beberapa pemberi kerja mengambil
pendekatan yang kurang diplomatis. Sekitar 10% dari responden dalam sebuah survei
mengatakan mereka menggunakan surel untuk memecat karyawan. Ketika JCPenney
memberhentikan ribuan karyawan pada 2012, banyak dari mereka yang dipecat secara
berkelompok yang terdiri atas beberapa lusin orang hingga lebih dari 100 di sebuah auditorium.
Gunakan orang yang tepat, dan lakukan pemberhentian tersebut secara manusiawi.
Keempat, karyawan yang diberhentikan yang merasa bahwa mereka telah diperlakukan secara
tidak adil secara finansial lebih berkemungkinan untuk menuntut. Banyak pemberi kerja
menggunakan pembayaran pesangon untuk menumpulkan sengatan pemberhentian.
Terminasi Sesuai Kehendak: Ketika tidak ada kontrak, baik karyawan maupun pemberi kerja dapat menghentikan
hubungan pekerjaan sesuai kehendak.
Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah
Pemberhentian (atau terminasi) tidak sah terjadi ketika pemberhentian seorang karyawan tidak
mematuhi hukum atau perjanjian kontraktual yang dinyatakan atau diimplikasikan oleh pemberi
kerja. (Dalam sebuah klaim pemberhentian konstruktif, penggugat berargumen bahwa ia
berhenti, tetapi tidak mempunyai pilihan karena pemberi kerja membuat situasi kerjanya
sedemikian tidak tertoleransi.)
Agar dapat menghindari tuntutan pemberhentian tidak sah membutuhkan beberapa hal.
Pertama, milikilah kebijakan pekerjaan yang meliputi prosedur keluhan yang membantu
memperlihatkan bahwa Anda memperlakukan karyawan dengan adil. Di sini pemberi kerja juga
dapat menggunakan bayaran pesangon untuk menumpulkan sengatan pemberhentian Tidak
ada terminasi yang menyenangkan, tetapi lini pertahanan pertamanya adalah dengan
menanganinya secara adil.
Kedua, tinjau dan sempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait pekerjaan
untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah proseduralnya meliputi:
● Meminta pelamar menandatangani aplikasi pekerjaan. Pastikan bahwa aplikasi tersebut
mengandung pernyataan bahwa "pemberi kerja dapat melakukan terminasi sewaktu-
waktu."
● Tinjaulah buku manual karyawan Anda dan hapuskan pernyataan yang dapat
melemahkan pertahanan Anda dalam kasus pemberhentian tidak sah. Sebagai contoh,
hapuslah "Karyawan hanya dapat diterminasi untuk penyebab yang adil."
● Milikilah aturan tertulis yang menyebutkan pelanggaran yang dapat membutuhkan
tindakan pendisiplinan dan pemberhentian.
● Jika sebuah aturan dilanggar, dapatkan cerita dari pihak pekerja tersebut di depan saksi,
lebih baik ditandatangani. Kemudian selidikilah kebenaran dari cerita tersebut.
● Pastikan bahwa karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setahun sekali.
Jika karyawan memperlihatkan bukti bahwa ia tidak kompeten, berikan orang tersebut
peringatan. Berikan kesempatan untuk memperbaiki diri.
● Simpanlah dengan hati-hati semua catatan rahasia dari semua tindakan seperti
penilaian karyawan, peringatan atau pemberitahuan, dan sebagainya.
● Terakhir, ajukan pertanyaan dalam Gambar 10-2.
TINDAKAN KEAMANAN Akal sehat kita menyarankan untuk menggunakan daftar cek guna
memastikan bahwa karyawan yang diberhentikan mengembalikan semua kunci dan properti
perusahaan, dan (acap kali) menemaninya keluar dari gedung. Pemberi kerja harus mematikan
kata sandi terkait Internet dan akun mantan karyawan, menutup lubang yang dapat
memungkinkan mantan karyawan untuk mendapatkan akses daring ilegal, dan mempunyai
aturan mengenai pengembalian laptop dan telepon genggam perusahaan. "Tindakan-
tindakannya berkisar dari hanya mematikan akses dan mengubah kata sandi hingga
mengonfigurasi kembali jaringan dan mengubah alamat IP, prosedur akses jarak jauh, dan
nomor telepon," kata seorang chief technology officer.
Tanggung Jawab Penyelia
Pengadilan terkadang menyatakan bahwa manajer secara pribadi bertanggung jawab atas
tindakan kepenyeliaan mereka. Sebagai contoh, Fair Labor Standards Act mendefinisikan 90
pemberi kerja dengan mencakup "semua orang yang bertindak secara langsung atau tidak
langsung untuk kepentingan pemberi kerja sehubungan dengan karyawan manapun." Ini dapat
berarti penyelia secara individual.

LANGKAH-LANGKAH YANG HARUS DIAMBIL Terdapat beberapa cara untuk menghindari

agar tanggung jawab pribadi tidak menjadi masalah.
● Ikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Karyawan dapat mengajukan klaim terhadap
seorang penyelia yang diduga tidak mengikuti kebijakan dan prosedur.
● Melakukan pemberhentian tersebut dengan cara yang tidak menambah penderitaan
emosional karyawan tersebut (seperti meminta karyawan tersebut membereskan
barang- barangnya dan meninggalkan kantor di muka umum).
● Jangan bertindak dengan kemarahan, karena dengan begitu akan melemahkan
tampilan objektivitas.
 ● Terakhir, gunakan departemen SDM untuk mendapatkan nasihat mengenai cara
menangani situasi pemberhentian yang sulit.

Proses Keluar dan Wawancara Terminasi

Memberhentikan seorang karyawan adalah salah satu tugas yang paling sulit yang dapat Anda
hadapi di tempat kerja. Karyawan yang diberhentikan, meskipun telah diperingatkan berkali- kali
di masa lalu, masih mungkin bereaksi dengan ketidakpercayaan atau bahkan kekerasan.
Pedoman untuk melakukan wawancara terminasi (termination interview) itu sendiri adalah:
1. Rencanakan wawancara tersebut dengan berhati-hati. Menurut para ahli di Hay Associates,
hal-hal ini meliputi:
● Memastikan karyawan menepati waktu pertemuan.
● Jangan pernah menginformasikan kepada karyawan melalui telepon.
● Luangkan 10 menit sebagai waktu yang memadai untuk wawancara tersebut.
● Gunakan lokasi yang netral, bukan di kantor Anda sendiri.
● Siapkanlah perjanjian karyawan, berkas sumber daya manusia, dan pengumuman
pemberhentian sebelumnya.
● Sediakan diri Anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya muncul
pertanyaan atau permasalahan.
● Siapkan nomor telepon untuk keadaan darurat medis atau keamanan.
2. Langsung ke titik permasalahan. Ketika karyawan memasuki kantor, berikan waktu sejenak
kepada orang tersebut agar merasa nyaman dan kemudian informasikan kepadanya mengenai
keputusan Anda.
3. Deskripsikan situasinya. Secara singkat, dalam tiga atau empat kalimat, jelaskan mengapa
orang tersebut dikeluarkan. Misalnya, "Produksi di area Anda turun 4%, dan kita terus-menerus
mengalami masalah mutu. Kita telah membicarakan tentang masalah ini beberapa kali selama
3 bulan terakhir, dan solusinya tidak ditindaklanjuti. Kita harus membuat perubahan." Jangan
mempersonalisasi situasinya seperti, "Produksi Anda tidak sesuai dengan harapan." Tekankan
bahwa keputusan tersebut tidak dapat ditarik kembali. Menjaga harga diri karyawan adalah
krusial.
4. Dengarkan. Teruskan wawancara hingga orang tersebut tampak berbicara dengan bebas
dan cukup tenang.
5. Tinjaulah paket pesangon. Deskripsikan pembayaran pesangon, tunjangan, akses kepada
orang pendukung kantor, dan cara referensi akan ditangani. Namun, dalam keadaan apapun
jangan membuat janji untuk memberikan tunjangan di luar yang telah berada dalam paket
dukungan.
6. Identifikasi langkah berikutnya. Karyawan yang diberhentikan mungkin merasa bingung dan
tidak yakin apa yang harus dilakukan berikutnya. Jelaskan ke mana karyawan tersebut harus
pergi, pada saat meninggalkan wawancara tersebut.
Wawancara terminasi: wawancara yang mana karyawan diinformasikan mengenai fakta bahwa ia telah
diberhentikan.

OUTPLACEMENT COUNSELING Dengan outplacement counseling, pemberi kerja mengatur

agar perusahaan luar memberikan perencanaan karier dan keterampilan pencarian pekerjaan
bagi karyawan yang diberhentikan. Perusahaan outplacement biasanya memberikan layanan
outplacement semacam ini. Karyawan (biasanya manajer atau profesional) yang dikeluarkan
biasanya mempunyai ruang kantor dan jasa sekretaris yang dapat mereka gunakan di kantor
lokal perusahaan sejenis, plus jasa penyuluhannya. Outplacement counseling merupakan
bagian dari dukungan atau paket pesangon karyawan yang diberhentikan.
Outplacement conseling: proses formal yang mana orang yang diberhentikan dilatih dan diberi penyuluhan dalam
teknik penilaian diri dan untuk mendapatkan posisi baru.

WAWANCARA KELUAR Banyak pemberi kerja melakukan wawancara keluar (exit interview)
dengan karyawan yang meninggalkan perusahaan. Ini adalah wawancara, yang biasanya
dilakukan oleh profesional sumber daya manusia tepat sebelum karyawan pergi, yang dilakukan
untuk mendapatkan informasi untuk memberi wawasan kepada pemberi kerja mengenai
perusahaan mereka. Pertanyaan wawancara keluar termasuk: Bagaimana Anda dahulu
direkrut? Apakah pekerjaan diberikan secara benar dan jujur? Bagaimanakah gaya manajemen
penyelia Anda? Bagaimanakah hubungan antarkaryawan dalam tim?
Asumsinya adalah bahwa karena karyawan tersebut akan pergi ia akan jujur, tetapi hal ini
masih diperdebatkan." Para periset menemukan bahwa pada waktu pemutusan hubungan, 38%
dari mereka yang pergi menyalahkan gaji dan tunjangan, dan 4% menyalahkan kepengawasan.
Setelah ditindaklanjuti 18 bulan kemudian, 24% menyalahkan kepengawasan dan 12%
menyalahkan gaji dan tunjangan.
Meskipun demikian, wawancara ini dapat berguna. Ketika Blue Cross of Northeastern
Pennsylvania memberhentikan karyawan, banyak yang berkata, dalam wawancara keluar,
"Tempat ini bukan tempat yang stabil untuk bekerja." Perusahaan mengambil langkah-langkah
untuk menangani masalah tersebut bagi mereka yang tetap tinggal bersama Blue Cross.
Wawancara keluar: wawancara dengan karyawan yang akan meninggalkan perusahaan, dilakukan untuk
mendapatkan informasi mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berhubungan dengannya, untuk memberikan
wawasan kepada pemberi kerja mengenai perusahaan tersebut.

PROSES KELUAR Wawancara keluar hanyalah sebagian dari proses keluar yang rasional.
Pemberi kerja harus mengikuti sebuah daftar cek. Pastikanlah, sebagai contoh, bahwa
karyawan mengembalikan semua kunci dan perlengkapan perusahaan, bahwa semua
komputer dan akses kata sandi basis data dihentikan, bahwa komunikasi yang tepat dikirimkan
secara internal (misalnya, kepada karyawan lain jika perlu, dan ke bagian gaji) dan secara
eksternal, bahwa karyawan tersebut meninggalkan tempat tepat waktu, dan bahwa apakah
tindakan pencegahan yang diperlukan diikuti untuk memastikan keamanan.

Pemberhentian Sementara dan Hukum Penutupan Pabrik

Pemutusan hubungan nondisipliner dapat dilakukan baik oleh pemberi kerja maupun oleh
karyawan. Untuk pemberi kerja, penjualan atau laba yang menurun atau keinginan akan
produktivitas yang lebih tinggi dapat mengharuskan dilakukannya pemberhentian sementara.
Karyawan (seperti yang telah kita lihat) dapat meninggalkan perusahaan untuk pekerjaan yang
lebih baik, untuk pensiun, atau untuk alasan-alasan lainnya. Undang-Undang Notifikasi
Penyesuaian dan Pelatihan Kembali Pekerja (Worker Adjustment and Retraining Notification
Act-WARN Act) (atau hukum penutupan pabrik) mengharuskan pemberi kerja dengan 100
karyawan atau lebih untuk memberikan pemberitahuan 60 hari sebelum menutup sebuah
fasilitas atau memulai pemberhentian sementara terhadap 50 orang atau lebih.
Pemberhentian sementara (layoff), yang mana pemberi kerja merumahkan pekerja untuk
suatu waktu karena kurangnya pekerjaan, biasanya bukan merupakan pemberhentian
permanen (meskipun mungkin ternyata demikian). Alih-alih, pemberhentian ini bersifat
sementara, yang mana diperkirakan oleh pemberi kerja akan berjangka pendek. Akan tetapi,
beberapa pemberi kerja menggunakan istilah pemberhentian sementara sebagai penghalus
dari pemberhentian atau terminasi. Pada tahun-tahun resesi berat 2008 dan 2009 digabungkan,
pemberi kerja melakukan pemberhentian sementara massal total sekitar 51.000,
menganggurkan lebih dari 5 juta pekerja.

PROSES PEMBERHENTIAN SEMENTARA Sebuah studi mengilustrasikan proses

pemberhentian sementara yang dilakukan perusahaan. Manajemen senior pertama-tama
bertemu untuk mengambil keputusan strategis mengenai ukuran dan waktu dari pemberhentian
sementara. Mereka juga memperdebatkan kepentingan relatif dari keterampilan yang
dibutuhkan perusahaan untuk maju ke depan. Penyelia kemudian menilai bawahan mereka,
menilai karyawan non-serikat mereka menjadi A, B, atau C (karyawan serikat dilindungi oleh
perjanjian serikat pekerja yang membuat pemberhentian sementara tergantung pada
senioritas). Penyelia kemudian menginformasikan setiap bawahan mereka mengenai nilai A, B,
atau C mereka, dan memberitahukan bahwa mereka yang bernilai C adalah yang paling
berkemungkinan untuk diberhentikan

PENGARUH PEMBERHENTIAN SEMENTARA Tidaklah mengejutkan bahwa pemberhentian

sementara acap kali memberikan "akibat kesehatan psikologis dan fisik yang mengganggu"
untuk mereka yang kehilangan pekerjaan mereka serta untuk mereka yang bertahan.
Tetapi, yang menderita bukan hanya para "korban" dan mereka yang "bertahan". Dalam sebuah
studi, periset "menemukan bahwa semakin manajer bertanggung jawab secara pribadi untuk
memberikan pemberitahuan WARN kepada karyawan... semakin mereka berkemungkinan
melaporkan mengalami masalah kesehatan fisik, mencari perawatan untuk masalah tersebut,
dan mengeluhkan gangguan tidur."
Dengan semua ini, banyak pemberi kerja berusaha untuk meminimalkan pemberhentian
sementara dan pemberhentian selama masa-masa penurunan. Mengurangi jam kerja setiap
orang dan memandatkan cuti menjadi dua pilihannya. Yang lainnya dapat mengurangi
pemberhentian sementara dengan menawarkan bonus finansial untuk produktivitas yang lebih
tinggi.
Ironisnya, pada saat beberapa karyawan paling membutuhkan program bantuan karyawan
(seperti penyuluhan)-setelah mereka diberhentikan-mereka tidak mendapatkannya. Oleh
karena itu, semakin banyak perusahaan yang memperpanjang tunjangan program ini selama
sebulan atau dua bulan untuk bekas karyawan. Sebagai contoh, Wilayah Sarasota di Florida
memperpanjang tunjangan program bantuan karyawan selama dua bulan setelah mereka
memberhentikan beberapa karyawan.

Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger

Perampingan (downsizing) berarti mengurangi, biasanya secara drastis, jumlah orang yang
dipekerjakan oleh suatu perusahaan. Gagasan dasarnya adalah untuk memangkas biaya dan
meningkatkan produktivitas. Perampingan (beberapa orang menyebutnya "program
transformasi produktivitas") membutuhkan pertimbangan yang hati-hati mengenai beberapa hal.
1. Pertama adalah memastikan bahwa orang yang tepat dikeluarkan, ini mengharuskan kita
untuk memiliki sistem penilaian yang efektif.
2. Kedua adalah pemenuhan semua hukum yang berlaku, termasuk WARN.
3. Ketiga adalah mengeksekusi pemberhentian dengan cara yang adil dan merata.
4. Keempat adalah keamanan, misalnya, meminta kembali kunci-kunci dan memastikan bahwa
mereka yang keluar tidak membawa barang yang terlarang bersama mereka.
5. Kelima adalah mengurangi ketidakpastian karyawan yang tinggal dan menangani
kekhawatiran mereka. Ini biasanya melibatkan pengumuman dan program pasca-perampingan,
termasuk pertemuan yang mana manajer senior menjawab pertanyaan dari karyawan yang
tersisa.
Dengan memberikan pemberitahuan sebelumnya mengenai pemberhentian sementara tersebut
dapat membantu mengurangi pengaruh negatifnya. Demikian juga sensitivitas interpersonal
(dalam hal sikap manajer selama pemberhentian sementara). Pemberhentian sementara dapat
merupakan hal yang lebih menantang di luar negeri karena adanya kewajiban hukum khusus,
seperti persyaratan untuk memberikan pemberitahuan selama setahun di muka di beberapa
negara.
Dukungan dan kreativitas penting terutama dalam perusahaan berjenis sistem kerja berkinerja
tinggi. Perusahaan-perusahaan ini mengandalkan keterlibatan karyawan dan kerja tim. Di sini,
perputaran khususnya dapat mengganggu, jadi sangat penting untuk menghindari
pemberhentian sementara. Pilihannya di sini adalah: menerapkan pembekuan atau
pemangkasan bayaran; memberlakukan pembekuan perekrutan sebelum mengurangi angkatan
kerja; memberikan komunikasi spontan mengenai kebutuhan akan perampingan; memberi
karyawan kesempatan untuk mengekspresikan opini mereka mengenai perampingan; dan
bersikap adil dan bersimpati dalam memberlakukan perampingan tersebut.

Rangkuman Bagian Bab

1. Mengelola perputaran sukarela membutuhkan kita untuk mengidentifikasi penyebabnya dan

kemudian menanganinya. Pendekatan komprehensif untuk mempertahankan karyawan
haruslah dari berbagai segi, dan meliputi seleksi yang lebih baik, program pelatihan dan
pengembangan karier yang dipikirkan dengan baik, memberikan bantuan kepada karyawan
untuk menjabarkan rencana karier potensial, memberi karyawan pekerjaan yang bermakna
serta pengakuan dan imbalan, mempromosikan keseimbangan pekerjaan-kehidupan, mengakui
pencapaian karyawan, dan memberikan semuanya ini dalam kultur perusahaan yang
suportif.isbe

2. Keterlibatan karyawan adalah penting. Banyak hasil-hasil karyawan termasuk perputaran dan
den kinerja mencerminkan sejauh mana karyawan terlibat. Sebagai contoh, unit bisnis dengan
tingkat keterlibatan karyawan tertinggi mempunyai 83% kesempatan untuk berkinerja di atas
median perusahaan, sementara mereka dengan keterlibatan karyawan terendah hanya
mempunyai 17% kesempatan. Tindakan pendukung keterlibatan termasuk memastikan
karyawan (1) memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan, (2) melihat bagaimana usaha mereka berkontribusi untuk mencapai sasaran
perusahaan, dan (3) mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja di perusahaan tersebut. elude

3. Karyawan akhirnya perlu memikul tanggung jawab untuk kariernya sendiri, tetapi pemberi
kerja dan manajer harus juga memahami metode manajemen karier apa saja yang tersedia. Ini
meliputi pembentukan pusat karier berbasis perusahaan, menawarkan lokakarya perencanaan
karier, menyediakan anggaran pengembangan karyawan, dan menawarkan lokakarya dan
program pengembangan karier daring. Mungkin yang paling sederhana dan langsung adalah
dengan membuat penilaian itu sendiri berorientasi karier, sejauh umpan balik penilaiannya
dihubungkan dengan aspirasi dan rencana karyawan. Penyelia dapat memainkan peran utama
dalam perkembangan karier karyawan. Sebagai contoh, memastikan bahwa karyawan
mendapatkan pelatihan yang ia butuhkan, dan memastikan penilaian didiskusikan dalam
konteks aspirasi karier karyawan.

4. Pemberi kerja perlu menangani masalah manajemen karier siklus hidup. Khususnya, promosi
dapat memberikan kesempatan untuk memberikan imbalan untuk kinerja yang sangat bagus,
dan untuk mengisi posisi lowong dengan karyawan yang telah teruji dan loyal. Beberapa
keputusan membayangi proses promosi di perusahaan manapun: Apakah senioritas atau
kompetensi yang menjadi aturannya? Bagaimanakah kita akan mengukur kompetensi? Apakah
prosesnya formal atau informal? Vertikal, horizontal, atau lainnya? Wanita dan orang-orang kulit
berwarna masih mengalami kemajuan karier yang relatif kurang dalam organisasi, serta bias
dan rintangan yang lebih halus acap kali menjadi penyebabnya. Secara umum, proses promosi
dari pemberi kerja harus mematuhi semua hukum anti-diskriminasi yang sama dengan prosedur
untuk perekrutan dan seleksi karyawan atau tindakan SDM lainnya. Transfer dan pensiun
merupakan masalah siklus hidup karier penting lainnya.

5. Mengelola pemberhentian adalah bagian penting dari pekerjaan semua penyelia. Alasan
pemberhentian gdi antaranya adalah kinerja yang tidak memuaskan, kelakuan buruk,
kurangnya kualifikasi, persyaratan pekerjaan yang berubah, dan pembangkangan. Akan tetapi,
dalam mengeluarkan seorang karyawan atau lebih, ingatlah bahwa terminasi sesuai kehendak
sebagai kebijakan telah dilemahkan oleh perkecualian di banyak negara bagian. Lebih jauh,
kehati-hatian harus digunakan untuk menghindari tuntutan pengeluaran yang tidak sah.