BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan
rekrutmen baru agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah
ada. Oleh karena itu kehilangan karyawan berarti kehilangan pengetahuan, modal,
keahlian, dan pengalaman. Bila organisasi kehilangan karyawan yang memiliki
kinerja yang bagus di perusahaan, pada dasarnya organisasi kehilangan
pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut. Dalam hal ini
keterlibatan karyawan adalah penting karena berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan.
Setiap manajer ingin memastikan bahwa setiap karyawan harus tetap
tinggal pada pekerjaannya. Ada beberapa hal yang menjadi alasan mengapa
karyawan memilih keluar dari perusahaan, antara lain: pekerjaan yang
membosankan, pengawasan yang buruk, bayaran rendah, penindasan, kurangnya
prospek karier, dan kondisi kerja yang buruk. Untuk permasalahan tersebut
membutuhkan peningkatan pengaruh positifnya, seperti: pengayaan, pengawasan,
bayaran/ tunjangan yang layak, banding, kesempatan, keamanan, kesehatan dan
bermoral.
Untuk mendukung kebutuhan perkembangan karyawan dapat
menggunakan manajemen karier. Pemberi kerja mengenali bahwa manajemen
karier memiliki peran penting dalam melibatkan dan mempertahankan karyawan.

1.2 Identifikasi Masalah

1. Bagaimana Mengelola Perputaran Dan Retensi Karyawan ?
2. Bagaimana Mengelola Keterlibatan Karyawan ?
3. Bagaimana Manajemen Karier ?
4. Bagaimana Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan ?
5. Bagaimana Mengelola Pemberhentian ?

1
1.3 Tujuan Penulisan Makalah
1. Untuk Mengetahui Mengelola Perputaran Dan Retensi Karyawan.
2. Untuk Mengetahui Mengelola Keterlibatan Karyawan.
3. Untuk Mengetahui Manajemen Karier.
4. Untuk Mengetahui Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan.
5. Untuk Mengetahui Mengelola Pemberhentian.

1.4 Manfaat Penulisan Makalah

1. Sebagai masukan dan tambahan informasi bagi pembaca untuk pembuatan
makalah selanjutnya.
2. Menambah pengetahuan dan pemahaman yang berkaitan tentang Mengelola
Retensi, Keterlibatan, dan Karier Karyawan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Mengelola Perputaran dan Retensi Karyawan

Setelah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk mempekerjakan dan
melatih karyawan, manajer ingin memastikan bahwa orang tersebut tetap tinggal.
Untuk melakukannya membutuhkan pemahaman mengenai kekuatan yang
mendorong karyawan untuk meninggalkan perusahaan.
Perputaran kecepatan karyawan meninggalkan perusahaan, bervariasi
secara menyolok antarindustri. Untuk mengurangi perputaran, harus
mengidentifikasi dan mengelola alasan baik untuk perputaran sukarela maupun
paksa.

2.1.1 Perputaran dan Kinerja

Hubungan antara tingkat perputaran dan kinerja masih menjadi perdebatan.
Namun, tampak jelas bahwa memberhentikan seorang karyawan yang tidak
kompeten adalah hal yang positif. Permasalahannya adalah bahwa sesuatu yang
mungkin tampak positif, dalam kasus individual menjadi negative ketika pemberi
kerja secara berulang-ulang kehilangan karyawan. Sebuah studi menyimpulkan
bahwa semua perputaran, baik sukarela maupun paksa dikaitkan dengan kinerja
perusahaan yang menurun, organisasi harus mengenali bahwa ketika tingkat
perputaran meningkat, angkatan kerja dan kinerja keuangan mereka beresiko.
Mereka harus mencari strategi untuk mengurangi dan menghilangkan perputaran,
dan mengenali bahwa perputaran yang lebih rendah adalah selalu lebih baik.
Sebuah studi mengatakan, biaya yang dapat diraba dari perputaran
berhubungan dengan agen yang meninggalkan perusahaan meliputi biaya
perekrutan, penyaringan, wawancara, tes pelamar, dan biaya gaji ketika agen yang
baru diorientasi dan dilatih. Biaya yang tidak dapat diraba meliputi kerugian
produktifitas yang hilang untuk agen baru tersebut (yang kurang produktif pada
awalnya), biaya pengerjaan kembali kesalahan agen baru tersebut, dan biaya
kepenyeliaan untuk melatih agen yang baru tersebut. Ada studi yang

3
menyimpulkan bahwa manajer sumber daya manusia dapat memengaruhi
perputaran melalui praktik seperti kesempatan promosi, pelatihan dan
pengembangan, kepuasan bayaran dan imbalan, dan kebijakan yang ramah pada
keluarga. Pada dasarnya, praktik SDM dapat memberikan pengaruh besar pada
perputaran karyawan, dan oleh karenanya pada profitabilitas perusahaan.

2.1.2 Mengelola Perputaran Sukarela

Untuk mengurangi perputaran sukarela, harus mengidentifikasi penyebabnya dan
kemudian menanganinya.
Dimulai dengan mengukur jumlah karyawan yang meninggalkan
perusahaan. SHRM merekomendasikan untuk menghitung perputaran sebagai
berikut: Pertama, hitung perputaran setiap bulan. Caranya, jumlah pemutusan
hubungan sukarela kalikan dengan 100. Kemudian, hitung tingkat perputaran
tahunannya. Caranya dengan menambahkan presentase perputaran 12 bulan
bersama-sama.
Untuk mengidentifikasi karyawan keluar secara sukarela tidak begitu
mudah. Orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih berkemungkinan
keluar, tetapi sumber ketidakpuasan banyak dan bervariasi. Dalam survey, mereka
keluar karena bayaran, kesempatan promosi, keseimbangan pekerjaan dan
kehidupan, perkembangan karier, dan tunjangan layanan kesehatan. Alasan
lainnya karyawan keluar dengan sukarela meliputi ketidakadilan, tidak
didengarkannya suara mereka, dan kurangnya pengakuan. Pertimbangan praktis
memengaruhi perputaran. Contoh, tingginya pengangguran akan mengurangi
perputaran sukarela.
Kehilagan karyawan berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan
kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi.

2.1.3 Strategi Retensi Untuk Mengurangi Perputaran Sukarela

Tidak ada pemecahan yang mudah untuk mengatasi beragamnya hal yang
mendorong karyawan untuk keluar secara sukarela.

4
 Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah
masalah manajemen bakat, dan bahwa strategi retensi yang terbaik dengan
demikian bersifat multi-fungsi. Berusaha merumuskan “strategi retensi” tanpa
mempertimbangkan semua praktik SDM adalah hal yang sia-sia”.

2.1.4 Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan

Langkah-langkah membangun program retensi komprehensif menurut para ahli
dari perusahaan konsultan Development Dimensions Internatinal (DDI) ada 9,
antara lain:
1. Mengidentifikasi masalahnya
Mengidentifikasi dilakukan dengan cara wawancara, wawancara yang
dilakukan secara efektif dapat memberikan wawasan yang berguna mengenai
area-area perputaran yang bermasalah. Banyak pemberi kerja secara rutin
mengadakan survey sikap untuk memantau karyawan mengenai hal
pengawasan dan bayaran. Kebijakan pintu terbuka akan memperbaiki
permasalahan moral.
2. Kompensasi
Penjelasan paling nyata mengenai karyawan acap kali merupakan jawaban
yang benar: bayaran yang rendah. Terutama bagi karyawan yang berkinerja
tinggi dan karyawan kunci, bayaran tinggi menjadi alat retensi pilihan bagi
banyak pemberi kerja.
3. Seleksi
Retensi dimulai dengen menyeleksi dan merekrut karyawan yang tepat. Seleksi
tidak hanya merujuk pada pekerja, tetapi juga untuk memilih penyelia yang
tepat.
4. Pertumbuhan professional
Bantulah pekerja menyiapkan rencana karier mereka dengan diskusi preferensi
dan prospek karier.
5. Kerja yang berarti dan kepemilikan sasaran
Pekerja tidak dapat melakukan pekerjaan mereka jika tidak mengetahui apa
sasaran mereka. Oleh karena itu, untuk mempertahankan karyawan, perlu

5
 memperjelas mengenai ekspetasi terhadap kinerja pekerja dan apa saja
tanggung jawab pekerja.
6. Mempromosikan keseimbangan pekerjaan-kehidupan
7. Gunakan praktik sistem kerja berkinerja tinggi
Praktik SDM berkinerja mengurangi karyawan. Pemberi kerja pusat panggilan
lebih banyak memanfaatkan praktik kerja dengan keterlibatan tinggi.
Misalnya, dalam hal pemberdayaan karyawan, kelompok pemecahan masalah
dan tim mandiri mempunyai tingkat pemberhentian, dan total perputaran yang
lebih rendah secara signifikan, mereka juga yang berinvestasi lebih dalam
karyawan (misalnya, dalam hal kesempatan kerja, bayaran yang relatif tinggi,
pension, dan pekerjaan purna waktu).
8. Gunakan analitik data
Analitik bisnis untuk menyaring data karyawan dengan tujuan menghitung
kemungkinan bahwa karyawan tertentu akan pergi.
9. Penawaran balik
Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik membutuhkan kebijakan
yang mementukan orang dan posisi apa yang berhak diberi penawaran balik,
peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara menentukan penawaran tersebut.

2.1.5 Media Sosial dan SDM

Alat-alat media sosial telah mengubah proses keterlibatan/retensi. Contoh, situs
jejaring seperti glooboforce.com memfasilitasi pengakuan sosial dengan
memungkinkan kolega setiap karyawan untuk mengomentari dan menghargai
kontribusi orang tersebut.
Media sosial juga memungkinkan pemberhentian yang dilakukan secara
diam-diam untuk diketahui oleh orang banyak.
1. Perencanaan angkatan kerja
Mengidentifikasi dan menyiapkan kesenjangan keterampilan dapat membantu
mengurangi perputaran yang cepat yang dapat dipicu oleh kesenjangan dalam
keterampulan yang tidak terduga

6
2.1.6 Manajemen Bakat Retensi Karyawan
Manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi yang lebih
besar pada karyawan perusahaan yang penting.

2.1.7 Penarikan Diri Dari Pekerjaan

Perputaran sukarela merupakan satu cara karyawan menarik diri. Penarikan diri
secara umum berarti pelarian untuk seseorang apabila seseorang merasa tidak
puas dan takut. Penarikan diri dari pekerjaan didefinisasikan sebagai tindakan
yang dimaksudkan untuk menaruh jarak fisik atau psikologis antara karyawan dan
lingkungan kerja mereka.
Absensi dan perputaran sukarela merupakan dua jenis penarikan diri dari
pekerjaan yang nyata.
1. Menangani Penarikan Diri Dari Pekerjaan
Tingginya biaya perilaku penarikan diri dari pekerjaan, mengharuskan kita
untuk memahami penyebabnya. Orang cenderung bergerak menuju situasi yang
akan membuat mereka merasa baik, dan menjauhi situasi yang membuat
mereka merasa buruk.
Oleh karena itu, manajer dapat memikirkan strategi pengurangan
penarikan diri dengan cara mengurangi pengaruh negative dari pekerjaan, dan
meningkatkan pengaruh positifnya.

2.2 Mengelola Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan merujuk pada keterlibatan secara psikologis dalam, terhubung
dengan, dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang.

2.2.1 Keterlibatan dan Kinerja Karyawan

Keterlibatan karyawan adalah perilaku karyawan maupun kinerja organisasi
mencerminkan apakah karyawan tersebut terlibat. Keterlibatan karyawan tertinggi
mempunyai kesempatan untuk berkinerja di atas median perusahaan, sementara
yang mempunyai keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai kesempatan.
Perusahaan dengan karyawan yang terlibat mempunyai pendapatan lebih tinggi.

7
Mendorong keterlibatan akan mampu menjelaskan penyebab dari menurunnya
perputaran perusahaan.

2.2.2 Tindakan yang Menumbuhkan Keterlibatan

Towers Watson mengilustrasikan tindakan pendukung keterlibatan memastikan
agar karyawan :
1. Memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi untuk mencapai
sasaran perusahaan
2. Melihat bagaimana usaha mereka sendiri berkontribusi untuk mencapai
sasaran perusahaan
3. Mendapatkan rasa pencapaian dari bekerja di perusahaan tersebut.
Pemberi kerja harus juga memegang pertanggungjawaban manajer untuk
keterlibatan karyawan.

2.3 Manajemen Karier

Menurut pemberi kerja, manajemen karier memainkan peran penting dalam
melibatkan dan mempertahankan karyawan.
Penawaran dukungan karier umumnya adalah situasi win-win. Karyawan
dengan dibekali wawasan yang lebih baik mengenal kekuatan pekerjaan mereka,
akan lebih siap untuk melayani perusahaan dan lebih tidak berkemungkinan pergi.
Pemberi kerja akan mendapatkan manfaat dari keterlibatan yang lebih tinggi dan
perputaran yang lebih rendah.

2.3.1 Terminologi Karier

Karier (career) adalah posisi pekerjaan yang dipegang seseorang selama bertahun-
tahun.
Manajemen karier (career management) adalah proses yang
memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan
keterampilan karier dan minat mereka.

8
 Pengembangan karier (career development) adalah serangkaian aktivitas
seumur hidup (seperti lokakarya) yang berkontribusi pada eksplorasi,
pembentukan, keberhasilan, dan pemenuhan karier seseorang.
Perencanaan karier (career planning) adalah proses yang disengaja hingga
seseorang menjadi sadar akan keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan
karakteristik pribadi lainnya. Tahapan untuk mencapai karier yang diinginkan,
antara lain :
1. Mendapatkan informasi mengenai kesempatan dan pilihan
2. Mengidentifikasi sasaran terkait karier
3. Menetapkan rencana tindakan untuk mencapai sasaran spesifik

2.3.2 Karier di Zaman Sekarang

Orang sebelumnya memandang karier sebagai tangga ke atas dari satu pekerjaan
ke pekerjaan lain. Zaman sekarang, banyak orang masih bergerak naik, tetapi
banyak (atau kebanyakan) menemukan diri mereka harus menemukan kembali
diri mereka sendiri.
Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yang lalu. Dengan
semakin banyak wanita yang mengejar karier professional dan manajerial,
keluarga harus menyeimbangkan tantangan yang berhubungan dengan tekanan
karier ganda. Pada saat yang sama, apa yang diinginkan orang dari karier mereka
sedang mengalami perubahan. Mereka yang pension dalam beberapa tahun
mendatang, cenderung terfokus pada pekerjaan dan pemberi kerja.

2.3.3 Kontrak Psikologis

Implikasinya adalah apa yang diharapkan oleh pemberi kerja dan karyawan dari
satu sama lainnya sedang berubah. Yang diharapkan tersebut merupakan bagian
dari kontrak psikologis. Kontrak psikologis mengidentifikasi ekspetasi mutual
setiap pihak.
Hiruk pikuk pasar tenaga kerja zaman sekarang, dapat mengandalkan
komitmen jangka panjang dari satu maupun lainnya.

9
2.3.4 Peran Karyawan dalam Manajemen Karier
Manajemen karier mempunyai peran dalam menuntun karier karyawan, tidak ada
karyawan yang akan menyerahkan tugas ini kepada orang lain.
Perencanaan karyawan berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahan
individu dengan kesempatan dan ancaman pekerjaan. Orang tersebut ingin
mengejar pekerjaan dan karier yang memanfaatkan minat, bakat, nilai dan
keterampilannya. Ia juga memilih pekerjaan dan karier sesuai dengan proyeksi
permintaan di masa depan untuk berbagai jenis pekerjaan. Konsekuensi dari
pilihan yang buruk ini terlalu penting diserahkan ke orang lain.

2.3.5 Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier

Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada berapa lama
karyawan tersebut telah bersama perusahaan. Manajer tidak hanya menilai
karyawan, tetapi juga memberinya umpan balik yang jujur mengenai realitas dari
apresiasi karier orang tersebut.

2.3.6 Opsi Manajemen Karier Pemberi Kerja

Pemberi kerja memberikan opsi jika pengembangan karier tidak perlu rumit.
Hanya dengan menerima umpan balik kinerja dari penyelia, membuat rencana
pengembangan individu dan memberikan akses terhadap pelatihan adalah cukup
bagi banyak karyawan. Di luar itu, pengumuman pekerjaan, penilaian kinerja
formal berorientasi karier, penyuluhan dan mentoring formal dengan manajer, dan
perencanaan sukses individual untuk karyawan berpotensi tinggi merupakan suatu
yang ternilai.
1. Program Manajemen Karier
Pemberi kerja menciptakan perpustakaan materi pengembangan karier berbasis
situs atau luring. Juga menawarkan lokakarya karier dan pembinaan karier
individual untuk memberikan bimbingan karier.
2. Lokakarya Perencanaan Karier dan Pembinaan karier
Lokakarya perencanaan karier adalah sebuah peristiwa pembelajaran terencana
yang mana pesertanya diharapkan terlibat secara aktif, menyelesaikan latian

10
 dan inventori perencanaan karier, dan berpartisipasi dalam sesi latian
keterampilan karier. Sebuah lokakarya tipikal mencakup latihan penilaian diri
(keterampilan, minat, nilai-nilai, dsb).
Pembinaan karier membantu karyawan membuat rencana 1-5tahun yang
memperlihatkan kemana arah yang dituju karier mereka bersama perusahaan.

2.3.7 Peran Manajer

Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan
perkembangan karier bawahannya. Mentoring berarti meminta orang senior yang
berpengalaman untuk menasehati, memberikan penyuluhan, dan membimbing
perkembangan karier jangka panjang karyawan. Coaching berfokus pada tugas
harian (bagaimana seseorang bergaul dengan orang lain).
1. Mentor yang Efektif
Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi, bersedia untuk
menginvestasikan waktu dan usaha yang diperlukan hubungan mentoring
tersebut dan secara aktif mengarahkan anak didik ke proyek, tim, dan pekerjaan
yang penting.

2.3.8 Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM

Pemberi kerja harus berusaha keras untuk mengoordinasikan (mengintegrasikan)
upaya perencanaan kariernya.

2.4 Manajemen Karier Siklus Hidup Karyawan

Masa jabatan seorang karyawan disebuah perusahaan cenderung mengikuti
sebuah siklus hidup, dari wawancara pekerjaan hingga pekerjaan pertama,
promosi, transfer, dan mungkin pensiun.

2.4.1 Mengambil Keputusan Promosi

Promosi (promotion) secara tradisional merujuk pada kemajuan ke posisi dengan
tanggung jawab lebih besar.

11
 Sebagian besar orang sangat menginginkan promosi, promosi dapat
memberikan untuk menghargai kinerja yang unggul, dan untuk mengisi posisi
terbuka dengan karyawan yang teruji dan loyal.
Dalam menetapkan kebijakan promosi, salah satu keputusannya adalah
apakah akan mendasarkan promosi pada senioritas atau kompetensi, atau
kombinasi dari keduanya. Jika perusahaan memilih kompetensi, mereka harus
mendefinisikan dan mengukur kompetensi. Sebagian besar pemberi kerja
menggunakan kinerja sebelumnya sebagai pedoman, dan berasumsi bahwa
(berdasarkan pada contoh kinerja sebelumnya) orang tersebut akan bekerja dengan
baik di pekerjaan yang baru. Sebagai contoh, untuk polisi, tinjauan promosi
tradisionalnya meliputi tes pengetahuan tertulis, pusat penilaian, senioritas, dan
nilai yang berdasarkan pada hasil penilaian kinerja terkini.

2.4.2 Pertimbangan Praktis

Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil
dalam merumuskan kebijakan promosi, yaitu;
1. Tetapkan persyaratan yang harus dipenuhi.
2. Haruskan manajer perekrut untuk meninjau deskripsi pekerjaannya dan
merevisinya jika diperlukan.
3. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja dan sejarah semua kandidat.
4. Pekerjaan hanya mereka yang memenuhi persyaratan pekerjaan tersebut.

2.4.3 Pentingnya Keragaman

Dalam sebuah studi, wanita yang dipromosikan harus menerima penilaian kinerja
yang lebih tinggi dibandingkan pria yang dipromosikan, “Menyatakan bahwa
wanita dikenakan standar yang lebih ketat untuk promosi.
Wanita minoritas adalah yang beresiko. Wanita dengan kulit bewarna
hanya memegang persentase kecil dari posisi profesional dan manajerial sektor
swasta. Para wanita minoritas melaporkan bahwa rintangan utama untuk maju
termasuk tidak mempunyai mentor yang berpengaruh (47%) kurangnya jaringan
informasi dengan kolega yang berpengaruh (40%), kurangnya panutan dalam

12
perusahaan bagi anggota dari kelompok rasial atau etnis yang sama (29%), dan
kurangnya penugasan dengan visibilitas tinggi (28%).
Banyak program pengembangan karier tidak konsisten dengan kebutuhan
wanita minoritas dan non-minoritas. Dengan cara yang sama, beberapa program
berasumsi bahwa jalur karier adalah kontinu; tetapi kebutuhan untuk berhenti
bekerja dalam suatu waktu demi mengurus kebutuhan keluarga acap kali memutus
jalur karier banyak orang kulit bewarna dan wanita. Pemberi kerja perlu
menghilangkan rintangan yang menghambat kemajuan karier wanita. Beberapa
langkah spesifiknya meliputi berikut ini.
1. Menghapus Rintangan Institusional
Banyak praktik (seperti pertemuan larut malam yang diwajibkan) mungkin
tampak netral secara gender, tetapi faktanya secara tidak proposional
memengaruhi wanita.
2. Memperbaiki Jaringan dan Mentoring
Untuk memperbaiki kesempatan jaringan karyawan wanita, Marriott
International menerapkan serangkaian konferensi kepemimpinan untuk
wanita. Konferensi tersebut memberikan kesempatan informal melalui acara
makan siang, misalnya untuk para wanita Marriott untuk bertemu dan
membangun hubungan bisnis.
3. Memecahkan Langit-Langit Kaca
Menghilangkan rintangan langit-langit kaca (halangan untuk promosi bagi
wanita yang mana halangan ini tidak terlihat secara eksplisit) membutuhkan
lebih dari sekedar perintah dari CEO, karena permasalahannya biasanya
bersifat sistemik.
4. Mengadopsi Jalur Karier yang Fleksibel
Tangga promosi yang tidak fleksibel (seperti anda harus bekerja 50 jam
seminggu selama 8 tahun untuk melamar menjadi rekanan) dapat
menempatkan wanita yang acap kali mempunyai tanggung jawab lebih besar
terhadap tugas mengasuh anak dalam posisi yang dirugikan. Salah satu
solusinya adalah dengan menerapkan jalur karier (termasuk jam kerja yang
lebih sedikit dan jadwal kerja sepanjang tahun yang lebih fleksibel) yang

13
 memungkinkan wanita untuk secara berkala mengurangi waktu mereka untuk
bekerja, tetapi tetap berada di jalur rekanan.

2.4.4 Mengelola Transfer

Transfer (transfer) adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya,
biasanya tanpa adanya perubahan gaji atau peringkat. Pemberi kerja dapat
mentransfer seorang pekerja untuk mencarikan tempat yang lebih sesuai untuk
karyawan tersebut di dalam perusahaan. Banyak perusahaan zaman sekarang
mendongkrak produktivitas dengan mengonsolidasikan posisi. Transfer
merupakan salah satu cara untuk memberi kesempatan bagi karyawan yang
dipindahkan tersebut dalam penugasan lainnya atau, mungkin, pertumbuhan
pribadi.

2.4.5 Mengelola Pensiun

Perencanaa pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi kerja.
Banyak karyawan yang berusia 60-an yang mendekati usia pensiun, pemberi kerja
menghadapi sebuah permasalahan: perusahaan lebih berfokus pada perampingan
dan mengabaikan kehilangan pekerja yang berbakat.
Pada dasarnya adalah bahwa “perencanaan pensiun” tidak lagi hanya
mengenai membantu karyawan sekarang memasuki pensiun. Rencana ini juga
harus membantu pemberi kerja untuk mempeertahankan, dalam kapasitas tertentu,
keterampilan dan kekuatan otak mereka yang normalnya akan pensiun dan
meninggalkan perusahaan.
1. Perencanaan Pensiun Angkatan Kerja
Langkah pertama yang masuk akal adalah dengan melakukan analisis
numerik terhadap pensiun yang tertunda. Ini harus meliputi analisis
demografis (termasuk sensus terhadap karyawan perusahaan), penentuan usia
pensiun rata-rata untuk karyawan perusahaan tersebut, dan tinjauan mengenai
bagaimana pensiun akan memengaruhi pelayanan kesehatan dan tunjangan
pensiun karyawan.

14
 Pemberi kerja yang ingin menarik dan mempertahankan pensiunan harus
mengambil beberapa langkah. Gagasan umumnya adalah untuk menerapkan
kebijakan yang mendorong dan mendukung pekerja berusia lanjut. Tidaklah
mengejutkan, studi memperlihatkan bahwa karyawan yang lebih
berkomitmen dan loyal kepada pemberi kerja lebih berkemungkinan untuk
tinggal lebih lama dari usia pensiun normal mereka. Hal ini membantu
menciptakan sebuah kultur yang menghormati pengalaman.
Teknik lainnya yang digunakan pemberi kerja untuk mempertahankan
pekerja berusia lanjut termasuk menawari mereka posisi paruh waktu,
mempekerjakan mereka sebagai konsultan atau pekerja temporer, menawari
mereka pengaturan kerja fleksibel, mendorong mereka untuk bekerja
melampaui usia pensiun tradisional, memberikan pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan, dan menerapkan program pensiun bertahap.
Terkadang kebutuhan finansial yang mendesak mendorong karyawan
untuk pensiun dini. Seorang manajer sumber daya manusia mengatakan
perencanaan program pensiun dini harus turut memerhatikan logika bisnis
untuk program tersebut, tunjangan yang akan ditawarkan, tunjangan yang
diharapkan dan biayanya bagi pemberi kerja, dampak penawaran tersebut
pada moral dan produktivitas angkatan kerja, implikasi hukum, dan cara
mengomunikasikan tawaran tersebut.

2.5 Mengelola Pemberhentian

Tidak semua pemutusan hubungan kerja bersifat sukarela. Beberapa rencana
karier dan penilaian tidak berakhir dengan promosi atau pensiun secara anggun,
tetapi dengan pemberhentian (dismissal) terminasi paksa terhadap hubungan kerja
karyawan dengan perusahaan. Banyak pemberhentian sebenarnya dapat dihindari.
Sebagai contoh, banyak pemberhentian berasal dari keputusan perekrutan yang
buruk.

15
2.5.1 Dasar Untuk Memberhentikan
Terdapat empat dasar untuk pemberhentian :
1. Kinerja yang tidak memuaskan merujuk pada kegagalan terus-menerus untuk
melakukan tugas yang diberikan atau untuk memenuhi standar pekerjaan
yang ditentukan.
2. Kelakuan buruk adalah pelanggaran yang disengaja terhadap peraturan
pemberi kerja dan dapat meliputi pencurian dan perilaku kasar.
3. Kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan
untuk melakukan pekerjaan yang diberikan, meskipun ia rajin. Tetapi, masih
masuk akal untuk berusaha menyelamatkannya mungkin dengan menugaskan
karyawan tersebut ke pekerjaan lainnya.
4. Persyaratan yang berubah dari pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan
untuk melakukan pekerjaan tersebut setelah sifat pekerjaannya berubah
(dihapuskan). Karyawan tersebut mungkin rajin sehingga masuk akal untul
melatihnya kembali atau mentransfer orang ini, jika dimungkinkan.
Pembangkangan (insubordination), sebentuk kelakuan buruk, terkadang
menjadi dasar pemberhentian. Kedua kategori dasar pembangkangan adalah
ketidaksediaan untuk menjalankan perintah manajer, dan perilaku tidak hormat
terhadap manajer. Contoh-contoh pembangkangan meliputi:
1. Pengabdian langsung terhadap otoritas atasan.
2. Ketidakpatuhan langsung, atau penolakan untuk mematuhi perintah atasan
khususnya di depan orang lain.
3. Penentangan secara sengaja terhadap kebijakan, aturan, regulasi, dan
prosedur perusahaan yang dinyatakan secara jelas.
4. Kritik terhadap atasan di muka umum.
5. Pengabaian secara mencolok terhadap instruksi yang pantas.
6. Ditampilkannya rasa tidak hormat yang merendahkan.
7. Pengabdian terhadap rantai komando.
8. Partisipasi dalam upaya untuk melemahkan dan menggulingkan atasan dari
kekuasaan.

16
 Penjagaan keadilan, pemberhentian tidak pernah mudah. Akan tetapi,
manajer dapat mengambil langkah-langkah untuk membuatnya adil.
1. Izinkan karyawan untuk menjelaskan mengapa ia melakukan apa yang ia
lakukan. Misalnya, bahwa karyawan tersebut “tidak mematuhi” perintah
karena ia tidak memahaminya.
2. Adakan prosedur multi langkah formal (termasuk peringatan) dan proses
banding.
3. Orang yang benar-benar melakukan pemberhentian adalah penting.
Karyawan, dalam sebuah studi, yang manajernya memberitahukan kepada
mereka mengenai pemberhentian yang akan terjadi memandang
pemberhentian tersebut lebih adil daripada mereka yang diberitahu oleh,
katakanlah manajer sumber daya manusia.
4. Karyawan yang diberhentikan yang merasa bahwa mereka telah diperlakukan
secara tidak adil secara finansial lebih berkemungkinan untuk menuntut.
Banyak pemberi kerja menggunakan pembayaran pesangon untuk
menumpulkan sengatan pemberhentian.

2.5.2 Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah

Pemberhentian (terminasi) tidak sah terjadi ketika pemberhentian seorang
karyawan tidak mematuhi hukum atau perjanjian kontraktual yang dinyatakan
atau diimplikasikan oleh pemberi kerja. Agar dapat menghindari tuntutan
pemberhentian tidak sah membutuhkan beberapa hal.
1. Milikilah kebijakan pekerjaan yang meliputi prosedur keluhan yang
membantu memperlihatkan bahwa anda memperlakukan karyawan dengan
adil.
2. Tinjau dan sempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait
pekerjaan untuk membatasi tantangan. Langkah-langakah prosedurnya
meliputi :
a. Meminta pelamar menandatangani aplikasi pekerjaan. Pastikan bahwa
aplikasi tersebut mengandung persyaratan “pemberi kerja dapat melakukan
terminasi sewaktu-waktu”

17
 b. Tinjaulah buku manual karyawan anda dan hapuskan persyaratan yang
dapat melemahkan pertahanan anda dalam kasus pemberhentian tidak sah.
c. Milikilah aturan tertulis yang menyebutkan pelanggaran yang dapat
membutuhkan tindakan pendisiplinan dan pemberhentian.
d. Jika sebuah aturan dilanggar, dapatkan cerita dari pihak pekerja tersebut di
depan saksi, lebih baik ditandatangani.
e. Pastikan bahwa karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya
setahun sekali.
f. Simpanlah dengan hati-hati semua catatan rahasia dari semua tindakan
seperti penilaian karyawan, peringatan atau pemberitahuan, dan
sebagainya.
g. Ajukan pertanyaan.
Tindakan keamanan. Akal sehat kita menyarankan kita untuk
menggunakan daftar cek guna memastikan bahwa karyawan yang diberhentikan
mengembalikan semua kunci dan properti perusahaan, dan (acap kali)
menemaninya keluar dari gedung. Pemberi kerja harus mematikan kata sandi
terkait internet dan akun mantan karyawan, menutup lubang yang dapat
memungkinkan mantan karyawan untuk mendapatkan akses daring ilegal, dan
mempunyai aturan mengenai pengembalian laptop dan telepon genggam
perusahaan.

2.5.3 Tanggung Jawab Penyelia

Pengadilan terkadang menyatakan bahwa manajer secara pribadi bertanggung
jawab atas tindakan kepenyeliaan mereka. “semua orang yang bertindak secara
langsung atau tidak langsung untuk kepentingan pemberi kerja sehubungan
dengan karyawan manapun.” Ini dapat berarti penyelia secara individual.
Langkah-langkah yang harus diambil, terdapat beberapa cara untuk menghindari
agar tanggung jawab pribadi tidak menjadi masalah;
1. Ikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Karyawan dapat mengajukan klaim
terhadap seorang penyelia yang diduga tidak mengikuti kebijakan dan
prosedur.

18
2. Melakukan pemberhentian tersebut dengan cara yang tidak menambah
penderitaan emosional karyawan tersebut (seperti meminta karyawan tersebut
membereskan barang-barangnya dan meninggalkan kantor di muka umum).
3. Jangan bertindak dengan kemarahan, karena dengan begitu akan melemahkan
tampilan objektivitas.
4. Gunakan departemen SDM untuk mendapatkan nasihat mengenai cara
menangani situasi pemberhentian yang sulit.

2.5.4 Proses Keluar dan Wawancara Terminasi

Memberhentikan seorang karyawan adalah salah satu tugas yang paling sulit yang
dapat anda hadapi di tempat kerja. Karyawan yang diberhentikan masih mungkin
bereaksi dengan ketidakpercayaan atau bahkan kekerasan. Pedoman untuk
melakukan wawancara terminasi (termination interview) itu sendiri adalah:
1. Rencanakan wawancara tersebut dengan berhati-hati. Menurut para ahli di
Hay Associates, hal-hal ini meliputi :
a. Memastikan karyawan menepati waktu pertemuan.
b. Jangan pernah menginformasikan kepada karyawan melalui telepon.
c. Luangkan 10 menit sebagai waktu yang memadai untuk wawancara
tersebut.
d. Gunakan lokasi yang netral, bukan di kantor anda sendiri.
e. Siapkanlah perjanjian karyawan, berkas sumber daya manusia, dan
pengumuman pemberhentian sebelumnya.
f. Sediakan diri anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya
muncul pertanyaan atau permasalahan.
2. Langsung ke titik permasalahan. Ketika karyawan memasuki kantor, berikan
waktu sejenak kepada orang tersebut agar merasa nyaman dan kemudian
informasikan kepadanya mengenai keputusan anda.
3. Deskripsikan situasinya. Secara singkat dalam tiga atau empat kalimat,
jelaskan mengapa orang tersebut dikeluarkan. Misalnya, “Produksi anda tidak
sesuai dengan harapan.” Tekankan bahwa keputusan tersebut tidak dapat
ditarik kembali. Menjaga harga diri karyawan adalah krusial.

19
4. Dengarkan. Teruskan wawancara hingga orang tersebut tampak berbicara
dengan bebas dan cukup tenang.
5. Tinjauan paket pesangon. Deskripsikan pembayaran pesangon, tunjangan,
akses kepada orang pendukung kantor, dan cara referensi akan ditangani.
Namun, dalam keadaan apapun jangan membuat janji untuk memberikan
tunjangan di luar yang telah berada dalam paket dukungan.
6. Identifikasi langkah berikutnya. Karyawan yang diberhentikn mungkin
merasa bingung dan tidak yakin apa yang harus dilakukan berikutnya.
Jelaskan ke mana karyawan tersebut harus pergi, pada saat meninggalkan
wawancara tersebut.
Outplacement Counseling. Dengan outplacement counseling pemberi kerja
mengatur agar perusahaan luar memberikan perencanaan karier dan keterampilan
pencarian pekerjaan bagi karyawan yang diberhentikan. Outplacement counseling
merupakan bagian dari dukungan atau paket pesangon karyawan yang
diberhentikan.
Wanwancara Keluar. Banyak pemberi kerja melakukan wawancara keluar
(exit interview) dengan karyawan yang meninggalkan perusahaan. Ini adalah
wawancara, yang biasanya dilakukan oleh profesional sumber daya manusia tepat
sebelum karyawan pergi, yang dilakukan untuk mendapatkan informasi untuk
memberi wawasan kepada pemberi kerja mengenai perusahaan mereka.
Asumsinya adalah bahwa karena karyawan tersebut akan pergi ia akan jujur,
tetapi hal ini masih diperdebatkan.
Proses Keluar. Wawancara keluar hanyalah sebagai dari proses keluar
yang rasional. Pemberi kerja harus mengikuti sebuah daftar cek. Sebagai contoh;
bahwa karyawan telah mengembalikan semua kunci dan perlengkapan
perusahaan, bahwa semua komputer dan akses kata sandi basis data dihentikan.

2.5.5 Pemberhentian Sementara dan Hukum Penutupan Pabrik

Pemutusan hubungan nondisipliner dapat dilakukan baik oleh pemberi kerja
maupun oleh karyawan. Untuk pemberi kerja, keingininan akan produktivitas
yang lebih tinggi dapat mengharuskan dilakukannya pemberhentian sementara.

20
Karyawan, dapat meninggalkan perusahaan untuk pekerjaan yang lebih baik,
untuk pensiun, atau untuk alasan-alasan lainnya. Undang-Undang Notifikasi
Penyesuaian dan Pelatihan Kembali Pekerja (hukum penutupan pabrik)
mengharuskan pemberi kerja dengan 100 karyawan atau lebih untuk memberikan
pemberitahuan 60 hari sebelum menutup sebuah fasilitas atau memulai
pemberhentian sementara terhadap 50 orang atau lebih.
Pemberhentian Sementara (layoff), yang mana pemberi kerja merumahkan
pekerja untuk suatu waktu karena kurangnya pekerjaan, biasanya bukan
merupakan pemberhentian permanen (meskipun mungkin ternyata demikian).
1. Proses Pemberhentian Sementara
Manajemen senior pertama-tama bertemu untuk mengambil keputusan
strategis mengenai ukuran dan waktu dari pemberhentian sementara. Mereka
juga memperdebatkan kepentingan relatif dari keterampilan yang dibutuhkan
perusahaan untuk maju ke depan. Penyelia kemudian menilai bawahan
mereka, menilai karyawan non-sertifikat mereka menjadi A, B, atau C, dan
memberitahukan bahwa mereka yang bernilai C adalah yang paling
berkemungkinan untuk diberhentikan.
2. Pengaruh Pemberhentian Sementara
Tidaklah mengejutkan bahwa pemberhentian sementara acap kali
memberikan “akibat kesehatan psikologis dan fisik yang mengganggu” untuk
mereka yang kehilangan pekerjaan mereka serta untuk mereka yang bertahan.
Banyak pemberi kerja berusaha untuk meminimalkan pemberhentian
sementara dan pemberhentian selama masa-masa penurunan. Mengurangi
kerja setiap orang dan memandatkan cuti menjadi dua pilihannya. Yang
lainnya dapat mengurangi pemberhentian sementara dengan menawarkan
bonus finansial untuk produktivitas yang lebih tinggi.

2.5.6 Menyesuaikan Diri Terhadap Perampingan dan Merger

Perampingan (downsizing) berarti mengurangi, biasanya secara drastis, jumlah
orang yang dipekerjakan oleh suatu perusahaan. Gagasan dasarnya adalah untuk

21
memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas. Perampingan membutuhkan
pertimbangan yang hati-hati mengenai beberapa hal.
1. Memastikan bahwa orang yang tepat dikeluarkan; ini mengharuskan kita
untuk memiliki sistem penilaian yang efektif.
2. Pemenuhan semua hukum yang berlaku, termasuk WARN.
3. Mengeksekusi pemberhentian dengan cara yang adil dan merata.
4. Keamanan, misalnya; meminta kembali kunci-kunci dan memastikan bahwa
mereka yang keluar tidak membawa barang yang terlarang bersama mereka.
5. Mengurangi ketidakpastian karyawan yang tinggal dan menangani
kekhawatiran mereka.
Dengan memberikan pemberitahuan sebelumnya mengenai pemberhentian
sementara tersebut dapat membantu mengurangi pengaruh negatifnya. Pilihannya
disini adalah: menerapkan pembekuan atau pemangkasan bayaran,
memberlakukan pembekuan perekrutan sebelum mengurangi angkatan kerja,
memberikan komunikasi spontan mengenai kebutuhan akan perampingan,
memberi karyawan kesempatan untuk mengekspresikan opini mereka mengenai
perampingan, dan bersikap adil dan bersimpati dalam memberlakukan
perampingan tersebut.

22
 BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan
Berdasarkan pemaparan makalah yang telah ditulis di atas dapat diambil
kesimpulan sebagai berikut :
1. Mengelola perputaran sukarela mengharuskan kita untuk mengidentifikasi
penyebabnya dan kemudian menanganinya. Pendekatan komprehensif untuk
mempertahankan karyawan haruslah dari berbagai segi dan meliputi seleksi
yang lebih baik, program pelatihan dan pengembangan karier yang dipikirkan
dengan baik, memberikan bantuan kepada karyawan untuk menjabarkan
rencana karier kedepan, dan memberikan semua hal positif dalam kultur
perusahaan yang suportif.
2. Keterlibatan karyawan adalah penting. Banyak hasil-hasil karyawan termasuk
perputaran dan kinerja mencerminkan sejauh mana karyawan terlibat.
3. Karyawan akhirnya perlu memikul tanggung jawab untuk kariernya sendiri,
tetapi pemberi kerja dan manajer juga harus memahami metode manajemen
karier.
4. Mengelola pemberhentian adalah bagian penting dari pekerjaan semua
penyelia. Kehati-hatian harus digunakan untuk menghindari tuntutan
pengeluaran yang tidak sah.

3.2 Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya penulis
akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan tentang makalah diatas dengan
sumber-sumber yang lebih banyak yang tentunya dapat dipertanggung jawabkan
Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organsasi
maupun karyawan. Contohnya, menurunkan tingkat perputaran karyawan
sehingga karyawan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan dimana mereka
bekerja. Jadi, perencanaan karier karyawan yang baik membutuhkan sistem yang
baik pula.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2017, (Manajemen Sumber Daya Manusia “Human Resource

Management”), Salemba Empat, Jakarta.

L. Mathis, Robert dan H. Jackson , John. 2002, “Manajemen Sumber Daya

Manusia”, Salemba Empat, Jakarta.

S. Schuler, Randall dan E. Jackson, Susan. 1996, “Manajemen Sumber Daya

Manusia”, Erlangga, Jakarta.

Mulyadi dan Setyawan, Johny. 2001, “Sistem Perencanaan Pengendalian

Manajemen”, Salemba Empat, Jakarta.

Mulyadi. 2007, “Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen”, Salemba

Empat, Jakarta.

24