1. A. Latihan simulasi dalam menganalisis suatu kasus.

Dalam hal ini calon karyawan

yang akan dites diberikan latihan simulasi.

Yang bersangkutan akan disimulasikan seolah-olah menghadapi suatu kasus atau

permasalahan tertentu di tempat kerjanya.

Permasalahan tersebut misalnya perihal kompetitor atau pesaing perusahaan. Bisa

pula kasus yang terjadi dalam aplikasi prosedur kerja di dalam internal perusahaan.

Dalam menghadapi permasalahan tersebut, calon karyawan diminta untuk mencari

solusinya.

Pada latihan simulasi ini, pihak penilai akan dapat memberikan nilai kepada setiap
calon karyawan dalam beberapa aspek, antara lain:

Kemampuan analisis atas permasalahan yang terjadi

Kecerdikan dalam melahirkan solusi yang tepat dan akurat
Kecepatan dalam pengambilan keputusan

B. Mempertahankan karyawan handal merupakan esensi yang paling penting dari

orientasi internal ketenagakerjaan di suatu perusahaan. Keunggulan kompetitif yang
muncul disini dalam mengembangkan tenaga kerja yang loyal secara konsisten akan
mampu menciptakan kepuasan pelanggan. Bagi organisasi yang memiliki karyawan
loyal akan meminimalkan biaya perekrutan dan penggantian karyawan baru serta
mampu membuat karyawan memiliki rasa nyaman dalam bekerja sehingga mereka
mau untuk serius bekerja meskipun upah yang mereka terima tidak sebesar
perusahaan kompetitor. Sebagai contoh, karyawan yang bekerja pada pemerintah,
meskipun mereka mampu menghasilkan uang yang lebih besar jika bekerja di tempat
yang lain namun mereka lebih memilih bekerja pada pemerintah karena pemerintah
jarang melakukan pemberhentian pada karyawannya. Employee retention pada
dasarnya program untuk mempertahankan karyawan yang memiliki kontribusi positif,
jika karyawan yang dianggap tidak memberikan kontribusi positif dan ia keluar dari
perusahaan hal ini disebut dengan dysfunctional turnover. Dysfunctional turnover
tidak termasuk ke dalam kajian employee retention, karena pada dasarnya karyawan
tersebut tidak memiliki pengaruh penting bagi perusahaan.

C. Talent management adalah sesuatu yang sangat penting bagi seorang individu dan juga
perusahaan yang menaunginya.

Ada banyak alasan yang mendasari hal tersebut, salah satunya adalah adanya pertumbuhan
suatu perusahaan yang tinggi. Hal ini menandakan bahwa suatu perusahaan terlalu fokus pada
hal tertentu, padahal ada beberapa peluang lain yang terlewatkan begitu saja dan proses yang
sub optimal menjadi kurang diperhatikan dengan baik. Kinerja suatu perusahaan
memengaruhi kinerja individu yang bekerja didalamnya.
Untuk melangkah menuju perubahan, maka dibutuhkan sebuah talent managementyang baik.
Didalam proses talent management, pengalaman formal akan didapatkan. Tidak hanya untuk
pemilik dan manajer, dalam kinerja organisasi juga mereka akan diberitahu apabila ada
penyimpangan yang berkaitan dengan masalah bakat dan kerusakan serta bagaimana kinerja
pertumbuhan bakat tersebut.

Intinya adalah pemilik dan manager juga tidak tahu persis apa itu talent management. Padahal
ada beberapa hal yang berkaitan dengan talent management yang harus dilakukan oleh HR
atau pemimpin perusahaan. Kedua orang tersebut memiliki peranan yang besar dalam
mengembangkan bakat yang dimiliki oleh para karyawannya.

Bagi pimpinan atau HR yang sudah mengetahui talent management, biasanya mereka akan
melakukan lima hal utama yaitu memahami dan mengetahui kekuatan karyawan lalu tahu
bagaimana cara mengembangkan kebutuhan karyawan.

Hal kedua adalah bagaimana cara untuk mengembangkan kemampuan manajemen dan
kepemimpinan yang baik untuk diterapkan di perusahaan.

Ketiga adalah bagaimana car perusahaan untuk mengidentifikasi dan mengevalidasi

kemampuan potensi yang tinggi dari setiap karyawan.

Tujuannya agar perusahaan memiliki penerus yang bisa ditempatkan pada posisi kunci demi
kelangsungan hidup perusahaan. Karyawan juga memiliki hak untuk mengembangkan karir
dam memiliki kesempatan yang terstruktur agar terus berkembang.

Adanya dukungan dari manajer dan karyawan sangat dibutuhkan agar proses talent
management berjalan dengan mulus ketika proses dari transisi perusahaan tiba.

D. Cara Memberikan Reward dan Punishment

Untuk itulah ada beberapa cara yang efektif untuk dilakukan dalam memberikan reward dan
punishment yang baik kepada karyawan, seperti:

1. Berikan Pujian Tulus

Bagi karyawan yang berhasil dan berprestasi Reward berupa pujian adalah hal yang tidak
bisa dibeli dengan uang. Pujian yang tulus dapat mengena dalam hati dan membuat karyawan
lebih termotivasi.

2. Rayakan Keberhasilan Bersama Teman Kantor

Jika ada pencapaian dalam kinerja perusahaan, dirayakan bersama tim terkait, supaya semua
orang turut merasakan hasil jerih lelah bersama-sama. Ini dapat membangun kerja sama tim
yang kuat. Jika tim kerja kuat maka menjadi contoh bagi karyawan yang lain.

3. Penghargaan Tahunan

Award tahunan sebagai ajang puncak keberhasilan perusahaan tahunan. Di atas panggung
penghargaan itu setiap mata melihat arti sebuah kerja keras dan menghargai keseriusan dalam
bekerja.

4. Memberikan Bonus / Voucher

Bonus atau Voucher bisa menjadi hadiah yang sangat menyenangkan karyawan. Mereka
merasa hasil kerja keras dihargai. Berikan Bonus atau hadiah yang berkesan.

Baca Juga: Macam- Macam Bonus Tahunan Bagi Karyawan Di Indonesia

5. Berikan Punishment Secara Lisan

Jika karyawan yang kedapatan melakukan pelanggaran, mungkin awalnya berikan teguran
lisan. Jelaskan arti dan maksud tujuan itu. Dengan teguran ringan diharapkan karyawan mau
berubah.

6. Memotong Gaji Atau Tunjangan Tidak Tetap

Jika karyawan kedapatan melakukan pelanggaran dengan sengaja maka pihak HRD boleh
memberikan punishment berupa pemotongan gaji atau tunjangan tidak tetap. Ini akan
membuar karyawan lebih berhati-hati dalam bekerja supaya tidak dipotong gajinya lagi. Jika
karyawan kedapatan tidak mau berubah maka pihak HRD dapat menetapkan Surat Peringatan
(SP) bagi karyawan tersebut.

7. Memberikan Konseling Khusus

Jika karyawan yang kedapatan pelanggaran dalam bekerja, dan setelah pemberian SP pun
tidak ada perubahan, maka karyawan tersebut perlu dikonseling. Tujuannya adalah
mengetahui problem apa yang dialami karyawan, sehingga bisa kembali bekerja optimal.

Memberikan motivasi berupa rewarding dan punishment sudah menjadi tugas dari HRD.
Oleh karena itu, dibutuhkan strategi yang cermat agar maksud dan tujuan dari HRD dapat
tersampaikan dengan jelas, bukan sebaliknya.

E. Serikat Pekerja Bank Danamon meminta manajemen menghentikan Pemutusan

Hubungan Kerja Massal yang berlangsung semenjak tahun lalu.

Abdoel Moedjib, Ketua Serikat Pekerja Bank Danamon mengatakan saat ini sudah lebih
10.000 pegawai Danamon yang kena Pemutusan Hubungan Kerja (PHK).

"Dan sampai saat ini PHK masih dilakukan," kata Abdoel di komplek DPR RI Jakarta,
Senin (20/2/2017).

Dia mengatakan serikat pekerja telah menyampaikan kepada manajemen semenjak tahun
lalu untuk menghentikan PHK Massal, membayar uang cuti, menghentikan training cara
PHK, hingga meminta lembur dan insentif karyawan dibayar. Meski begitu tuntutan itu
tidak digubris. Akibatnya karyawan mengadukan persoalan ini ke parlemen.

Ia mengatakan praktek PHK yang dilakukan manajemen sama sekali tidak berdasar.
Pasalnya transformasi yang didengungkan hanya sekadar kedok. Ia juga menyatakan PHK
atas nama efisiensi ini membabi buta.

Banyak karyawan, kata dia, yang dipaksa untuk mengambil pensiun dini. Manajemen telah
mengeluarkan listing nama karyawan yang harus mengambil pensiun dini, selain itu
penilain kinerja dijadikan alasan bagi karyawan untuk harus mengambil pensiun dini
karena kinerjanya dianggap rendah.

Abdoel mengatakan seharusnya perusahaan menganggap karyawan asset. Akan tetapi

sejauh ini, penilaian itu tidak di peroleh karyawan dalam perusahaan.

"Kalau mau PHK harusnya kembalikan kepada aturan. Tawarkan golden handshake yang
layak," katanya.

Apalagi, kata Abdoel, perusahaan tidak dalam kesulitan keuangan. Di 2015 tercatat laba
perusahaan mencapai 2,4 triliun sedangkan hingga semester I/2016 tercatat laba Rp1,7
triliun.
Muliadi Rahardja, Wakil Direktur Utama Danamon mengatakan pihaknya senantiasa patuh
pada aturan yang berlaku. Ia mengatakan pada dasarnya manajemen siap kembali
berunding dengan Serikat Pekerja.

Perusahaan, kata dia, terus berupaya untuk memastikan kinerja usaha yang sehat di tengah
iklim yang kompetitif. Untuk itu perusahaan melakukan transformasi dengan melakukan
restrukturisasi usaha, konsolidsasi, dan upaya penguatan lainnya.

"Inisiatif tersebut bisa berdampak kepada jaringan usaha dan juga pekerja. Dalam
pelaksanaannya, Danamon senantiasa menjaga agar proses transformasi bisnis ini berjalan
dengan baik dan sesuai ketentuan yang berlaku, serta menghormati hak-hak pekerja,"
katanya.

Ia juga memastikan hak nasabah tidak akan berkurang dengan langkah perusahaan ini.
Seluruh kegiatan operasional bank, termasuk cabang Danamon, tetap berjalan normal.
Selain itu untuk memudahkan nasabah, perusahaan juga menyediakan bergam fitur
teknologi pendukung.

2.

Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengaruh rekrutmen dan seleksi, serta pelatihan
dan pengembangan kinerja organisasi Universitas Negeri Yordania

Abstrak: Penelitian ini mengkaji dampak praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM)
serta faktor-faktor yang mempengaruhi rekrutmen dan seleksi serta pelatihan dan
pengembangan terhadap kinerja organisasi Universitas Negeri Yordania di Kerajaan
Yordania. Sampel terdiri dari staf dan dosen universitas. Untuk mencapai tujuan studi,
peneliti mengembangkan kuesioner, yang diberikan dalam survei. Data yang terkumpul
dianalisis dengan menggunakan SPSS. Analisis statistik deskriptif dan korelasi menunjukkan
bahwa perekrutan dan seleksi serta pelatihan dan pengembangan secara signifikan berkorelasi
dengan kinerja organisasi Universitas Negeri Yordania. Studi tersebut juga
merekomendasikan langkah-langkah untuk meningkatkan praktik HRM di universitas.

Kata kunci: rekrutmen & seleksi, pelatihan & pengembangan, kinerja organisasi

I. Pendahuluan

Manajemen sumber daya manusia (HRM) mengacu pada praktik, sistem, dan kebijakan yang
mempengaruhi perilaku, kinerja, dan sikap karyawan (De Cieri et al., 2008). Praktik sumber
daya manusia mencakup pemilihan kebutuhan sumber daya manusia, penyaringan,
perekrutan, pelatihan, pemberian penghargaan, penilaian serta memperhatikan hubungan
kerja, keselamatan dan kesehatan, dan masalah keadilan (Dessler, 2007). Beberapa tahun
terakhir telah menunjukkan minat yang berkembang dalam manajemen organisasi berbasis
pengetahuan (Robertson & Swan, 2004). Penerapan praktik SDM yang efektif dalam
organisasi merupakan sumber utama keunggulan kompetitif dan memiliki hubungan positif
dengan kinerja organisasi (Collins, 2007). Mempelajari topik manajemen modern, yang
meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan serta faktor-faktor yang
mempengaruhi praktik tersebut, merupakan konsep baru bagi negara berkembang, seperti
Yordania. Oleh karena itu, studi tentang subjek ini dalam konteks ini menambah signifikansi
penelitian ini, yang juga mempertimbangkan keadaan dan variabel teknologi dan ekonomi.
Multi-kebijakan, seperti yang dipraktikkan di sektor swasta Yordania, membutuhkan adopsi
konsep rekrutmen, dan seleksi serta pelatihan dan pengembangan dari perspektif pelamar.
Praktik seperti itu akan mengikuti perubahan lingkungan yang cepat.

II. Kinerja organisasi

Salah satu pembahasan utama dalam penelitian ini menitikberatkan pada determinan kinerja
organisasi. Sarjana dari latar belakang yang berbeda telah menjelaskan kinerja organisasi dan
mengidentifikasi sumber perbedaan kinerja antar organisasi (McGahan & Porter, 1997).
Kinerja organisasi ditentukan dengan mengukur keluaran aktual dari suatu organisasi
terhadap keluaran yang dimaksudkan (yaitu, tujuan atau sasaran). Menurut Richard,
Devinney, Yip, & Johnson (2009), kinerja organisasi terdiri dari tiga bidang hasil perusahaan,
yaitu kinerja keuangan (laba atas aset, laba atas investasi, dan laba), kinerja pasar produk
(penjualan dan pangsa pasar), dan pemegang saham kembali. Kinerja organisasi juga
mengacu pada perencanaan strategis, operasional, keuangan, hukum, dan pengembangan
organisasi. Beberapa peneliti menghubungkan kinerja organisasi dengan kinerja keuangan,
yang melibatkan anggaran, aset, operasi, produk, jasa, dan pasar (Thurbin, 1994; Smith,
1999; Subramaniam, Shamsudin, & Ibrahim, 2011; Dixon, 1991). Beberapa peneliti
mengidentifikasi beberapa output non finansial yang juga berkontribusi terhadap kinerja
organisasi yaitu kualitas manajemen (De Waal & Frijns, 2011), orientasi jangka panjang
(Steiss, 2003; Guest, 1997), perbaikan berkelanjutan (Arsad, 2012), kualitas tenaga kerja
(Storey, 1989), dan keterbukaan dan orientasi tindakan (Pathak et al., 2005). Dalam studi ini,
peneliti meneliti kinerja organisasi melalui kualitas manajemen dan tenaga kerja.

2.1 Rekrutmen dan seleksi

Perekrutan adalah proses mengumpulkan pelamar yang memenuhi syarat untuk posisi yang
tersedia dalam suatu organisasi (Mathis, 2004), dan memutuskan apakah akan
mempekerjakan pelamar yang memenuhi syarat atau menolak mereka. Seleksi melibatkan
pemilihan pelamar yang paling sesuai yang memenuhi persyaratan untuk pekerjaan tertentu.
Praktik seleksi adalah aktivitas pengambilan keputusan atau perhitungan psikologis
kesesuaian.
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengaruh rekrutmen dan seleksi, dan pelatihan.
Organisasi yang mengadopsi proses seleksi yang tepat dijamin akan mempekerjakan
karyawan dengan keterampilan yang tepat dan tingkat kepercayaan untuk pekerjaan tertentu
(Pfeffer, 1994; Huselid, 1997). Beberapa peneliti menemukan bahwa praktik rekrutmen dan
seleksi hak prerogatif secara positif mempengaruhi kinerja organisasi (Harel & Tzafrir, 1996;
Delany & Huselid, 1996). Delary dan Huselid (1996) menemukan bahwa proses rekrutmen
dan seleksi efektif