RESUME

PENGEMBANGAN KARIR

Disusun untuk memenuhi nilai tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu :
Drs. Hery Sutanto, MM.

Kelompok 8
Disusun Oleh:
Dimas Bayu Kurniawan (141220051)
Judith Kayana Dewi (141220053)
Regi Cahyo Sembodo (141220054)
Yolanda Margaretha Hutabarat (141220057)
Rosa Lestari Anastasya Silaban (141220070)
EM-D

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2023/2024
SDM SEBAGAI PUSAT LABA
1. Perputaran dan Kinerja
Apa hubungan antara tingkat perputaran dan kinerja organisasi?
semua perputaran, baik sukarela maupun paksa, dikaitkan dengan kinerja perusahaan
yang menurun. Hal ini terlihat dalam masalah perusahaan memberhentian seorang
karyawan yang tidak kompeten.
Sebuah studi menganalisis biaya yang dapat diraba dan tidak dapat diraba dari
perputaran di sebuah pusat panggilan dengan agen dan penyedia. Biaya dapat diraba
yang berhubungin dengan agen yang meninggalkan perusahaan meliputi biaya
perekrutan, penyaringan wawancara, dan tes pelamar, serta biaya gaji ketika agen
yang baru diorientasi dan dilatih. Biaya tidak dapat dirabanya meliputi kerugian
produktivitas yang hilang untuk agen baru tersebut (yang kurang produktif pada
awalnya), biaya pengerjaan kembali kesalahan agen yang bar tersebut, dan biaya
kepenyeliaan untuk melatih agen yang baru tersebut.
Bagaimana kita dapat memangkas perputaran? Yaitu manajer sumber daya manusia
dapat memengaruhi perputaran melalui praktik seperti kesempatan promosi, pelatihan
dan pengembangan, kepuasan bayaran dan imbalan, dan kebijakan yang ramah
keluarga. Pada dasarnya adalah bahwa praktik SDM dapat memberikan pengaruh
besir pada perputaran karyawan, dan oleh karenanya pada profitabilitas perusahaan.
Mengelola Perputaran Sukarela
Tempat yang masuk akal untuk memulai mengelola perputaran sukarela adalah
dengan mengukur jumlah karyawan (khususnya mereka yang berkinerja paling baik
dan berpotensi tinggi) yang meninggalkan perusahaan. Orang yang tidak puas dengan
pekerjaan mereka lebih berkemungkinan keluar, tetapi sumber ketidakpuasannya
banyak dan bervariasi.
Lima alasan teratas yang diberikan oleh karyawan berkomitmen tinggi/berkinerja
tinggi untuk keluar adalah bayaran, kesempatan promosi, keseimbangan
pekerjaan-kehidupan, perkembangan karier, dan tunjangan layanan kesehatan.
(Sebaliknya, pemberi kerja memeringkat lima alasan teratas karyawan keluar, yaitu
promosi, perkembangan karier, bayaran, hubungan dengan penyelia, dan
keseimbangan pekerjaan- kehidupan). Alasan lainnya karyawan keluar dengan
sukarela meliputi ketidakadilan, tidak didengarkannya suara mereka, dan kurangnya
pengakuan.
 Strategi Untuk Mengurangi Perputaran Sukarela
Manajer harus memahami bahwa mempertahankan karyawan adalah masalah
manajemen bakat, dan bahwa strategi retensi yang terbaik dengan demikian bersifat
multi-fungsi. Perputaran (baik sukarela maupun paksa) acap kali berawal dari
keputusan seleksi yang buruk, pelatihan yang tidak memadai, penilaian yang tidak
sensitif, dan bayaran yang tidak layak. Berusaha merumuskan "strategi retensi" tanpa
mempertimbangkan semua praktik SDM ini adalah sia-sia.
2. Pendekatan Komprehensif Untuk Mempertahankan Karyawan
a. Mengidentifikasikan Masalahnya
Mengidentifikasi masalah merupakan langkah yang penting. Wawancara
keluar yang dilakukan secara efektif dapat memberikan wawasan yang
berguna mengenai area-area perputaran yang bermasalah.
b. Kompensasi
Penjelasan yang paling nyata mengenai mengapa karyawan berhenti acapka
juga merupakan jawaban yang benar: bayaran yang rendah. Terutama bagi
karyawan yang berkinerja tinggi dan karyawan kunci, bayaran tinggi
belakangan ini telah menjadi alat rete pilihan bagi banyak pemberi kerja.
c. Seleksi
Ketensi dimulai dengan menyeleksi dan merekrut karyawan yang tepat.
Seleksi tidak hanya merujuk pada pekerja, tetapi juga untuk memilih penyelia
yang tepat.
d. Pertumbuhan Profesional
Secara berkala, diskusikan preferensi dan prospek karier karyawan dengan
mereka, dan bantulah mereka menyiapkan rencana karier mereka.
e. Kerja yang Berarti dan Kepemilikan Sasaran
Orang tidak dapat melakukan pekerjaa mereka jika mereka tidak mengetahui
apa yang harus dilakukan atau apakah sasaran mereka. Oleh karena itu, untuk
mempertahankan karyawan, kita perlu memperjelas mengen ekspektasi Anda
terhadap kinerja mereka dan apa saja tanggung jawab mereka.
f. Mempromosikan Keseimbangan Pekerjaan Kehidupan
Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh Robert Half dan careerbuilder.com,
pekerja mengidentifikasi "pengaturan kerja yang fleksibel" dan
 "telecommuting" sebagai dua manfaat teratas yang akan mendorong mereka
memilih satu pekerjaan atau yang lainnya.
g. Gunakan Praktik Sistem Kerja Berkinerja Tinggi
Praktik SDM berkinerja tinggi mengurangi perputaran karyawan. Dalam
sebuah studs, pemberi kerja pusat panggilan lebih banyak memanfaatkan
praktik kerja dengan keterlibatan tinggi.
h. Gunakan Analitik Data
Alliant Techsystems Inc. menggunakan analitik bisnis untuk menyaring data
karyawan dengan tujuan untuk menghitung, dalam hai model risiko-lari
kemungkinan bahwa karyawan tertekan. praise Google menggunakan analitik
untuk mengolah data karyawan pada metrik-metrik seperti tingkat abomi dan
moral untuk mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk meninggalkan
perusahaan.
i. Penawaran Balik
Pemberi kerja yang mengizinkan penawaran balik membutuhkan kebijakan
yang menentukan orang dan posisi apa yang berhak diberi penawaran balik,
peningkatan kompensasi, dan bagaimana cara menentukan penawaran
tersebut.
Media Sosial dan SDM
Alat-alat media sosial telah mengubah proses keterlibatan/retensi. Media
sosial juga memungkinkan pemberhentian yang dilakukan secara diam-diam
untuk diketahui oleh banyak orang.

IBM MENGELAKKAN MASALAH PERPUTARAN KARYAWAN

Perubahan teknologi berarti bahwa IBM tak lama lagi akan membutuhkan angkatan
kerja dengan keterampilan yang berbeda secara drastis dengan angkatan kerja yang
dimilikinya sekarang. IBM bisa saja hanya memberikan penilaian berkala pada karyawannya,
dan mengeluarkannya bagi karyawan yang tidak memenuhi syarat, namun alih-alih
menerapkan strategi penyusunan staf “berdasarkan permintaan”. Hal ini dilakukan IBM
untuk memastikan karyawan mereka yang ada saat ini dapat menerima pelatihan dan
pembinaan yang dibutuhkan agar mereka dapat memainkan peran di masa depan IBM, untuk
melakukan ini IBM telah menggelontorkan dana $700 juta pertahun untuk mengidentifikasi
keterampilan karyawannya, menemukan kesenjangan diantaranya, serta melatih dan menilai
eksekutif, manajer, dan karyawan biasa mereka.
Manajemen Bakat dan Retensi Karyawan
Praktik terbaik manajemen bakat menyarankan untuk memfokuskan upaya retensi yang lebih
besar pada karyawan perusahaan yang lebih penting. Sebagai contoh, Accenture
merencanakan karyawannya berdasarkan kinerjanya dan berdasarkan nilainya untuk
organisasi.Accenture kemudian menghubungkan bayaran,pengembangan,dan pemberhentian
hubungan kerja,dan keputusan personel lainnya dengan setiap posisi karyawan dalam matriks
mereka.

Penarikan Diri dari Pekerjaan

Perputaran sukarela hanyalah merupakan salah satu cara karyawan menarik diri. penarikan
diri secara umum berarti memisahkan diri seseorang dari situasinya yang sekarang ini berarti
pelarian untuk seseorang merasa tidak puas atau takut. dalam pekerjaan hal ini diartikan
sebagai tindakan yang dimaksudkan untuk menarik jarak fisik atau psikologis antara
karyawan dan lingkungan kerja mereka. Absensi atau perputaran sukarela merupakan dua
jenis penarikan diri yang nyata. yang lain bisa lebih samar atau korosif.

Menangani Penarikan Diri dari Pekerjaan

Studi yang ada mengkonfirmasi tingginya biaya dari perilaku penarikan diri dari pekerjaan.
banyak orang pernah mengalami keinginan untuk menarik diri atau melarikan diri dari situasi
tertentu, jadi mungkin tidaklah sulit untuk berempati kepada merekayang merasa perlu
memisahkan diri, orang cenderung bergerak menuju situasi yang akan membuat mereka
merasa baik, dan menjauhi situasi yang membuat mereka merasa buruk.
Oleh karena itu manajer dapat memikirkan strategi penguerangan penarikan diri
dengan cara mengurangi pengaruh negatif dari pekerjaan, atau meningkatkan pengaruh
positifnya. untuk menangani permasalahan penarikan diri sekali lagi membutuhkan
pendekatan manajemen sumber daya manusia yang komperehendif. pengaruh negatif
ilustrasinya meliputi pekerjaan yang membosankan, pengawasan yang buruk, penidasan,
bayaran rendah, kurangngnya prospek karir dan lainnya. pada pengaruh positifnya meliputi
pengayaan pekerjaan, pengawasan yang supportif, bayaran yang layak, tunjangan ramah
keluarga dan lainnya.
Wawancara, survei dan observasi dapat dilakukan untuk mengidentifikasi masalah
yang ada adn harus ditangani. dengan lebih banyak karyawan yang membawa pulang
karayawan mereka melalui smartphone atau gadget lainnya, pelepasan karyawan tidaklah
selalu menjadi hal yang buruk. dua periset menemukan bahwa penarikan diri akan
memperbaiki kehidupan keluarga. mereka memberikan nasihat untuk sebuah sistem untuk
memastikan adanya waktu berkualitas untuk keluarga mereka.

MENGELOLA KETERLIBATAN KARYAWAN

❖ Keterlibatan dan Kinerja Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah penting karena baik perilaku karyawan (termasuk
perputaran) maupun kinerja organisasi mencerminkan apakah karyawan tersebut "terlibat"
Sebagai contoh, berdasarkan pada survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan
karyawan tertinggi mempunyai 83% kesempatan untuk berkinerja di atas median perusahaan,
sementara mereka yang mempunyai keterlibatan karyawan terendah hanya mempunyai 17%
kesempatan. Sebuah survei yang dilakukan Watson Wyatt Worldwide menyimpulkan bahwa
perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat mempunyai pendapatan per karyawan 26%
lebih tinggi. Direktur perekrut di Fair Trade USA nirlaba meyakini bahwa mendorong
keterlibatan akan membantu menjelaskan penyebab dari menurunnya perputaran perusahaan
sebesar 10% setelahnya. Sebuah laporan mengatakan bahwa tingkat pertumbuhan pendapatan
per saham dari perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat hampir 4 kali lipat dari yang
lainnya. Starwood Hotels mengukur keterlibatan dan menemukan bahwa hal ini berhubungan
dengan hasil penting seperti kepuasan pelanggan dan hasil finansial. Ukuran hasil relevan
lainnya dapat meliputi ketidakhadiran, keselamatan, penjualan, perputaran, dan profitabilitas.
Fitur Meningkatkan Kinerja menghadirkan contoh lainnya.
Meskipun demikian, studi-studi, termasuk salah satunya yang dilakukan oleh Towers
Watson, menyimpulkan bahwa hanya sekitar 21% dari angkatan kerja global yang terlibat.
sementara hampir 40% tidak terlibat. Dalam sebuah survei besar, 57% dari responden tidak
terlibat dalam waktu 2 tahun setelah dipekerjakan.

MENINGKATKAN KINERJA : PRAKTIK SDM DI SELURUH DUNIA

❖ Keterlibatan Karyawan di Rio Tinto
Rio Tinto adalah sebuah korporasi pertambangan global yang memiliki operasi di 43
negara. Karena ingin lebih memahami kaitan dalam perusahaannya antara keterlibatan
karyawan dan kinerja organisasi, Rio Tinto bekerja sama dengan perusahaan konsultan
Towers Watson untuk melakukan sebuah survei keterlibatan karyawan dan untuk
menganalisis hasilnya. Mereka memulai dengan mengumpulkan data survei keterlibatan
karyawan secara ekstensif dari karyawan Rio Tinto di seluruh dunia Konsultan Towers
Watson kemudian menggunakan proses statistis yang mereka namai analisis hubungan untuk
menganalisis bagaimana ukuran keterlibatan karyawan berkaitan dengan lusinan ukuran
kinerja dan pemeliharaan di fasilitas dan tambang Rio Tinto di seluruh dunia. Analisis
tersebut membandingkan nilai keterlibatan karyawan Rio Tinto dengan nilai benchmark di
perusahaan lain di basis data Towers Watson Metrik keterlibatan tersebut berfokus pada
hal-hal seperti pemahaman dan dukungan terhadap visi perusahaan dukungan terhadap nilai
nilai perusahaan, dan kesediaan untuk bertindak lebih untuk memastikan kesuksesan bisnis.
Rio Tinto menyimpulkan bahwa data keterlibatan karyawan terkait dengan hasil kinerja di
seluruh fasilitasnya yang berjumlah banyak di seluruh dunia. Pada dasarnya bahwa dengan
menganalisis kaitan antara (1) berbagai metrik keterlibatan karyawan dan (2) ukuran kinerja
perusahaan, Rio Tinto dapat lebih memahami bagaimana langkah-langkah tertentu untuk
memperbaiki keterlibatan karyawan akan diterjemahkan menjadi kinerja organisasi yang
lebih baik.

❖ Tindakan yang Membutuhkan Keterlibatan

Temuan Towers Watson yang sama mengilustrasikan bagaimana pemberi kerja dapat
meningkatkan keterlibatan karyawan. Tindakan pendukung keterlibatan yang penting
termasuk memastikan agar karyawan (1) memahami bagaimana departemen mereka
berkontribusi pada kesuksesan perusahaan. (2) melihat bagaimana usaha mereka sendiri
berkontribusi untuk mencapai sasaran perusahaan, dan (3) mendapatkan rasa pencapaian dari
bekerja di perusahaan tersebut. Pemberi kerja harus juga memegang pertanggungjawaban
manajer untuk keterlibatan karyawan. Sebagai contoh, perusahaan pelumas WD 40
melakukan survei opini secara berkala yang berisi ukuran keterlibatan, dan meminta penyelia
dan manajer untuk bertemu dengan karyawan mereka untuk mendiskusikan cara
memperbaiki hasilnya.
Partisipasi karyawan juga dapat meningkatkan keterlibatan Sebagai contoh, Milliken
& Camenggunakan tim keselamatan partisipasi karyawan di sebuah pabrik. Proses
keselamatan tersebut terdiri atas 16 karyawan di komisi keselamatan pabrik tersebut, yang
pada gilirannya mengatur 8 karyawan sub-komisi keselamatan. Program tersebut tampaknya
menghasilkan tingkat keterlibatan keselamatan yang tinggi di antara karyawan, dan kemajuan
secara signifikan dalam tingkat kecelakaan di pabrik tersebut.
Mungkin cara terbaik untuk meningkatkan keterlibatan adalah dengan mengingat
bahwa keterlibatan merupakan jalan dua arah. Karyawan cenderung berkomitmen dan terlibat
dalam perusahaan yang berkomitmen kepada mereka. Perusahaan tersebut
mendemonstrasikan apa yang disebut psikolog sebagai "rasa akan adanya dukungan
organisasi", yang mana karyawan merasa bahwa pemberi kerja menghargai kontribusinya dan
peduli mengenai kesejahteraannya. Periset mengukur dukungan organisasi ini dengan artikel
survei seperti. "Organisasi menghargai kontribusi saya terhadap kesejahteraan organisasi
tersebut". "Organisasi akan memahami absensi panjang karena saya sakit", dan "Organisasi
benar-benar peduli mengenai kesejahteraan saya"" Perusahaan-perusahaan seperti penyuplai
peranti lunak SAS oleh karenanya berusaha lebih keras untuk memberikan tunjangan ramah
keluarga dan mendukung agar karyawan mereka benar dalam merasakan bahwa "perusahaan
peduli terhadap saya" Mereka juga bekerja keras untuk memastikan karyawan mereka
mempunyai karir yang bahagia dan memuaskan. Kita akan beralih ke topik tersebut setelah
ini.

MANAJEMEN KARIR
Manajemen karier adalah proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih
memahami dan mengembangkan keterampilan karir dan minat mereka dan untuk
menggunakan keterampilan dan minat ini secara efektif baik dalam perusahaan maupun
setelah meninggalkan perusahaan. Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas seumur
hidup yang berkontribusi kepada eksplorasi, pembentukan, keberhasilan, dan pemenuhan
karier seseorang. Perencanaan karier adalah proses yang disengaja sehingga seseorang
menjadi sadar akan keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi
mereka lainnya dan menetapkan rencana tindakan untuk mencapai sasaran spesifik.
● Karir di Zaman Sekarang
Orang sebelumnya memandang karir sebagai sejenis tangga ke atas dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain, seringnya dengan satu atau paling banyak beberapa perusahaan.
Zaman sekarang, banyak orang masih bergerak naik, tetapi kebanyakan menemukan diri
mereka harus menemukan kembali diri mereka sendiri. Karir di zaman sekarang berbeda dari
beberapa tahun yang lalu. Dengan semakin banyak wanita yang mengejar karier profesional
dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan tantangan yang berhubungan dengan
tekanan karir ganda. Pada saat yang sama, apa yang diinginkan orang dari karier mereka
sedang mengalami perubahan. Baby boomers-mereka yang pensiun dalam beberapa tahun
mendatang-cenderung terfokus pada pekerjaan dan pemberi kerja. Orang yang memasuki
pasar pekerjaan sekarang acap kali menghargai pengaturan pekerjaan yang memberikan lebih
banyak kesempatan bagi kehidupan pekerjaan- keluarga yang seimbang.
● Kontrak Psikologis
Apa yang diharapkan pemberi kerja dan karyawan dari satu sama lain merupakan
bagian dari apa yang oleh psikolog disebut sebagai kontrak psikologis. Kontrak psikologis ini
mengidentifikasi ekspektasi mutual setiap pihak. Sebagai contoh, kesepakatan yang tidak
dinyatakan ini adalah bahwa manajemen akan memperlakukan karyawan dengan adil dan
memberikan kondisi kerja yang memuaskan, diharapkan dalam hubungan jangka panjang.
Tetapi, dengan pasar tenaga kerja zaman sekarang yang hiruk-pikuk, baik pemberi kerja
maupun karyawan tidak dapat mengandalkan komitmen jangka panjang dari satu sama
lainnya. Fakta itu mengubah istilah dari kontrak psikologis, dan bahkan membuat manajemen
karir semakin penting bagi karyawan.
● Peran Karyawan dalam Manajemen Karir
Pemberi kerja dan manajer mempunyai peran dalam menuntun karier karyawan, tetapi
tidak ada karyawan yang akan menyerahkan tugas ini kepada orang lain. Perencanaan karier
berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahan individu dengan kesempatan dan ancaman
pekerjaan. Orang tersebut ingin mengejar pekerjaan dan karir yang memanfaatkan minat,
bakat, nilai- nilai, dan keterampilannya. Ia juga ingin memilih pekerjaan dan karir yang
sesuai dengan proyeksi permintaan di masa depan untuk berbagai jenis pekerjaan.
Konsekuensi dari pilihan yang buruk ini terlalu penting untuk diserahkan kepada orang lain.
Terdapat banyak sekali sumber yang dapat dipilih.
● Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karir
Peran pemberi kerja dalam pengembangan karir tergantung pada berapa lama
karyawan tersebut telah bersama dengan perusahaan. Khususnya bagi lulusan baru, pekerjaan
pertama dapat menjadi sesuatu yang krusial untuk membangun kepercayaan diri dan
gambaran yang lebih realistis mengenal apa yang dapat dan tidak dapat ia lakukan
Memberikan pekerjaan pertama yang menantang dan mempunyai mentor yang
berpengalaman yang dapat membantu orang tersebut mempelajari seluk beluk pekerjaannya
adalah penting. Beberapa orang merujuknya sebagai pencegahan guncangan realita (reality
shock), fenomena yang terjadi ketika pengharapan dan antusiasme karyawan baru
berbenturan dengan realitas pekerjaan yang membosankan dan tidak menantang.
Setelah orang tersebut bekerja untuk sementara waktu, rotasi pekerjaan secara berkala
dapat membantu orang tersebut mendapatkan gambaran yang lebih realistik mengenai apa
yang dapat (atau tidak dapat) ia kerjakan dengan baik. Mungkin yang lebih penting, penilaian
berorientasi karir-yang mana manajer tidak hanya menilai karyawan, tetapi juga memberinya
umpan balik yang jujur mengenal realitas dari aspirasi karir orang tersebut- adalah krusial.
● Opsi Manajemen Karir Pemberi Kerja
Sebagian besar pemberi kerja tidak memberikan opsi pengembangan karir mahal yang
Iuas. Namun, sistem pengembangan karier tidak perlu rumit. Bahkan, hanya dengan
menerima umpan balik kinerja dari penyelia, membuat rencana perkembangan Individual,
dan memberikan akses terhadap pelatihan adalah cukup bagi banyak karyawan. Di luar itu,
pengumuman pekerjaan, penilaian kinerja formal berorientasi karier, penyuluhan dan
mentoring formal dengan manajer, dan perencanaan suksesi individual untuk karyawan
berpotensi tinggi merupakan sesuatu yang bernilai. Meskipun demikian, hanya sekitar
seperempat dari responden dalam sebuah survei yang bahkan mempunyai rencana
perkembangan individual.
1. Program Manajemen Karir Ada opsi lain yang lebih komprehensif. Sejumlah
pemberi kerja menciptakan perpustakaan materi pengembangan karir berbasis situs
atau luring, dan menawarkan lokakarya karir dan mungkin pembinaan karir individual
untuk memberikan bimbingan karir.
2. Lokakarya Perencanaan dan Pengembangan Karir Lokakarya perencanaan karir
adalah sebuah peristiwa pembelajaran terencana yang mana pesertanya diharapkan
terlibat secara aktif, menyelesaikan latihan dan inventori perencanaan karir, dan
berpartisipasi dalam seri latihan keterampilan karir.
● Peran Manajer
Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk mendukung kebutuhan perkembangan
karir bawahannya Ketika bawahan pertama kali memulai, pastikan bahwa ia mengembangkan
keterampilan yang dibutuhkan untuk memulai dengan baik. Jadwalkan penilaian kinerja
secara teratur: pada tinjauan ini, bahaslah sampai sejauh mana keterampilan dan kinerja
karyawan sekarang konsisten dengan aspirasi karir orang tersebut. Beri karyawan rencana
pengembangan informal. Buatlah agar bawahan selalu mendapatkan informasi mengenai
bagaimana mereka dapat menggunakan tunjangan terkait karier perusahaan yang ada, dan
doronglah mereka untuk melakukannya.
Mentoring berarti meminta orang senior yang berpengalaman untuk menasehati,
memberikan penyuluhan, dan membimbing perkembangan karier jangka panjang karyawan.
Seorang karyawan yang sulit untuk memutuskan karier mana yang harus dikejar atau
bagaimana cara mengatasi politik kantor mungkin membutuhkan mentoring. Mentoring dapat
bersifat formal atau informal Secara informal, manajer tingkat menengah dan senior dapat
secara sukarela membantu karyawan yang kurang berpengalaman-misalnya. dengan memberi
mereka nasihat karier dan membantu mereka mengatasi politik kantor. Banyak pemberi kerja
juga mempunyai program mentoring formal. Misalnya, pemberi kerja dapat memasangkan
anak didik dengan mentor potensial, dan memberikan pelatihan untuk membantu mentor dan
anak didiknya lebih memahami tanggung jawab mereka masing- masing. Baik formal
maupun informal, studi memperlihatkan bahwa mempunyai mentor yang memberikan
bimbingan terkait karier dan bertindak sebagai pemandu dapat secara signifikan
meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karir seseorang.
● Mentor yang Efektif
Riset mengenai apa yang dapat dilakukan penyelia untuk menjadi mentor yang lebih
baik mengungkapkan beberapa kejutan. Mentor yang efektif menetapkan standar yang tinggi,
bersedia untuk menginvestasikan waktu dan usaha yang diperlukan hubungan mentoring
tersebut, dan secara aktif mengarahkan anak didik ke proyek, tim dan pekerjaan yang penting
Mentoring yang efektif membutuhkan kepercayaan, dan tingkat kepercayaan mencerminkan
kompetensi profesional, konsistensi, kemampuan untuk berkomunikasi dari mentor, dan
kesiapannya untuk berbagi kendali.

MANAJEMEN KARIR SIKLUS HIDUP KARYAWAN

● Mengambil Keputusan Promosi
Promosi (promotion) secara tradisional merujuk pada kemajuan ke posisi dengan
tanggung jawab lebih besar. Sebagian besar orang sangat menginginkan promosi, promosi
dapat memberikan kesempatan untuk menghargai kinerja yang unggul, dan untuk mengisi
posisi terbuka dengan karyawan yang teruji dan loyal. Meskipun demikian, proses promosi
tidak selalu menjadi pengalaman yang positif. Ketidakadilan atau kerahasiaan dapat
mengurangi proses tersebut. Lebih jauh, dengan semakin banyak pemberi kerja yang
melakukan perampingan, beberapa promosi terjadi dalam bentuk pekerjaan yang lebih
menantang, tetapi tidak selalu berperingkat lebih tinggi atau berbayar lebih besar. Oleh
karena itu, beberapa keputusan membayangi proses promosi di perusahaan manapun.
Keputusan 1: Apakah Senioritas Atau Kompetensi Merupakan Aturannya? Dalam
menetapkan kebijakan promosi, salah satu keputusannya adalah apakah akan mendasarkan
promosi pada senioritas atau kompetensi, atau kombinasi dari keduanya. Fokus pada kinerja
di masa kini lebih condong pada kompetensi. Akan tetapi, ini tergantung pada beberapa hal.
Kesepakatan serikat pekerja terkadang berisi klausul yang menekankan senioritas. Regulasi
layanan sipil yang menekankan senioritas alih-alih kompetensi acap kali mengatur promosi di
banyak organisasi sektor pemerintah.
Keputusan 2: Bagaimana Kita Harus Mengukur Kompetensi? Jika perusahaan memilih
kompetensi mereka harus mendefinisikan dan mengukur kompetensi. Penentuan dan
pengukuran kinerja di masa lalu adalah sesuatu yang cukup Jelas. Namun, promosi harus
terletak pada prosedur untuk meramalkan kinerja kandidat di masa depan. Meskipun ada
kelebihan dan kekurangannya, sebagian besar pemberi kerja menggunakan kinerja
sebelumnya sebagai pedoman, dan berasumsi bahwa orang tersebut akan bekerja dengan baik
di pekerjaan yang baru.
Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal Atau Informal? Banyak perusahaan mempunyai
proses promosi informal. Mereka dapat mengamankan atau tidak mengumumkan lowongan
posisi, dan manajer kunci dapat menggunakan kriteria promosi mereka sendiri yang tidak
diamkan. Disini, karyawan dapat menyimpulkan (dengan layak) bahwa faktor-faktor seperti
siapa yang Anda kenal adalah lebih penting dari pada kinerja, dan bahwa bekerja keras untuk
maju-atau-tidaknya di perusahaan ini adalah sia-sia. Pemberi kerja lainnya ada yang
menetapkan kebijakan dan prosedur promosi yang formal dan diumumkan Karyawan
menerima kebijakan promosi formal yang mendeskripsikan kriteria yang dipakai perusahaan
untuk memberikan promosi. Kebijakan pengumuman pekerjaan menyatakan bahwa
perusahaan akan mengumumkan lowongan posisi dan persyaratannya, dan mengedarkannya
kepada seluruh karyawan.
Keputusan 4 : Vertikal Horizontal, Atau Lainnya? Promosi tidaklah selalu harus ke atas.
Jadi, beberapa karyawan, seperti teknisi, mungkin tidak memiliki minat untuk dipromosikan
ke peran manajerial. Opsi lainnya adalah untuk memindahkan orang tersebut secara
horizontal.
● Pertimbangan Praktis
Dalam kasus manapun, terdapat langkah-langkah praktis yang harus diambil dalam
merumuskan kebijakan promosi Tetapkan persyaratan yang harus dipenuhi, misalnya, dalam
hal masa jabatan dan nilai kinerja Haruskan manajer perekrut untuk meninjau deskripsi
pekerjaannya, dan merevisinya jika diperlukan. Tinjaulah secara sungguh-sungguh kinerja
dan sejarah semua kandidat. Lebih baik pekerjakan hanya mereka yang memenuhi
persyaratan pekerjaan tersebut.
Sayangnya, banyak program pengembangan karier tidak konsisten dengan kebutuhan
wanita minoritas dan non-minoritas. Sebagai contoh, banyak program sejenis meremehkan
peran yang dimainkan oleh tanggung jawab keluarga dalam banyak kehidupan wanita (dan
pria). Dengan cara yang sama, beberapa program berasumsi bahwa jalur karir adalah kontinu;
tetapi kebutuhan untuk berhenti bekerja dalam suatu waktu demi mengurus kebutuhan
keluarga acap kali memutus jalur karier banyak orang kulit berwarna dan wanita (dan
mungkin pria). Pemberi kerja perlu menghilangkan rintangan yang menghambat kemajuan
karir wanita. Beberapa langkah spesifiknya meliputi berikut ini.
Menghapuskan Rintangan Institusional Banyak praktik (seperti pertemuan larut
malam yang diwajibkan) mungkin tampak netral secara gender, tetapi faktanya secara tidak
proporsional mempengaruhi wanita.
Memperbaiki Jaringan Dan Mentoring Untuk memperbaiki kesempatan jaringan
karyawan wanita, Marriott International menerapkan serangkaian konferensi kepemimpinan
untuk wanita. Pembicaranya menawarkan saran-saran praktis untuk kemajuan karir, dan
membagi pengalaman mereka. Yang lebih penting, konferensi tersebut memberikan
kesempatan informal-melalui acara makan siang, misalnya-untuk para wanita Marriott untuk
bertemu dan membangun hubungan bisnis.
Memecahkan Langit-Langit Kaca Menghilangkan rintangan langit-langit kaca
(halangan untuk promosi bagi wanita yang mana halangan ini tidak terlihat secara eksplisit)
membutuhkan lebih dari sekadar perintah dari CEO, karena permasalahannya biasanya
bersifat sistemik.
Mengadopsi Jalur Karir Yang Fleksibel Tangga promosi yang tidak fleksibel dapat
menempatkan wanita-yang acap kali mempunyai tanggung jawab lebih besar terhadap tugas
mengasuh anak--dalam posisi yang dirugikan. Salah satu solusinya adalah dengan
menerapkan jalur karir yang memungkinkan wanita untuk secara berkala mengurangi waktu
mereka untuk bekerja, tetapi tetap berada di jalur rekanan.
● Mengelola Transfer
Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya, biasanya tanpa adanya
perubahan gaji atau peringkat Pemberi kerja dapat mentransfer seorang pekerja untuk
mengorangkan posisi tempat ia tidak lagi dibutuhkan, untuk mengisi posisi tempat in
dibutuhkan, atau secara lebih mam untuk mencarikan tempat yang lebih seruat untuk
karyawan tersebut di dalam perusahaan. Banyak perusahaan zaman sekarang mendongkrak
produktivitas dengan mengkonsolidasikan posisi. Transfer merupakan salah satu cara untuk
memberi kesempatan bagi karyawan yang dipindahkan tersebut dalam penugasan lainnya
atau, mungkin, pertumbuhan pribadi. Karyawan mencari transfer untuk banyak alasan
termasuk pengayaan pribadi, pekerjaan yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih besar,
Jam kerja yang lebih baik, lokasi kerja yang lebih baik, dan sebagainya atau ke pekerjaan
yang menawarkan kesempatan maju yang lebih besar.
● Mengelola Pensiun
Perencanaan pensiun merupakan masalah jangka panjang bagi pemberi kerja. Pada dasarnya
adalah bahwa perencanaan pensiun tidak lagi hanya mengenal membantu karyawan sekarang
memasuki pensiun. Rencana ini juga harus membantu pemberi kerja untuk mempertahankan,
dalam kapasitas tertentu, keterampilan dan kekuatan otak mereka yang normalnya akan
pensiun dan meninggalkan perusahaan.
Perencanaan Pensiun Angkatan Kerja Langkah pertama yang masuk akal adalah dengan
melakukan analisis numerik terhadap pensiun yang tertunda. Ini harus meliputi analisis
demografis (termasuk sensus terhadap karyawan perusahaan), penentuan usia pensiun
rata-rata untuk karyawan perusahaan tersebut, dan tinjauan mengenai bagaimana pensiun
akan mempengaruhi pelayanan kesehatan dan tunjangan pensiun karyawan. Pemberi kerja
kemudian dapat menentukan tingkat dari permasalahan pensiun, dan mengambil langkah-
langkah berbasis fakta untuk menanganinya.
Pemberi kerja yang ingin menarik dan/atau mempertahankan pensiunan harus
mengambil beberapa langkah. Gagasan umumnya adalah untuk menerapkan kebijakan yang
mendorong dan mendukung pekerja berusia lanjut. Terkadang, kebutuhan finansial yang
mendesak mendorong karyawan untuk pensiun dini. Seorang manajer sumber daya manusia
berpengalaman mengatakan perencanaan program pensiun dini serupa harus turut
memperhatikan logika bisnis untuk program tersebut, tunjangan yang akan ditawarkan,
tunjangan yang diharapkan dan biayanya bagi pemberi kerja, dampak penawaran tersebut
pada moral dan produktivitas angkatan kerja, implikasi hukum, dan cara mengomunikasikan
tawaran tersebut.
MENGELOLA PEMBERHENTIAN
Tidak semua pemutusan hubungan kerja bersifat sukarela. Beberapa rencana karier dan
penilaian tidak berakhir dengan promosi atau pensiun secara anggun, tetapi dengan
pemberhentian (dismissal) terminasi palsu terhadap hubungan kerja karyawan dengan
perusahaan. Banyak pemberhentian sebenarnya dapat dihindari. Sebagai contoh, banyak
pemberhentian berasal dari keputusan perekrutan yang buruk. Penggunaan tes penilaian,
pengecekan latar belakang. pengecekan obat obatan, dan mendefinisikan pekerjaan secara
jelas dapat mengurangi pemberhentian seperti ini.
Dasar untuk Memberhentikan
Terdapat empat dasar untuk pemberhentian kinerja yang tidak memuaskan, kelakuan buruk,
kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan dan persyaratan yang berubah dari (atau penghapusan)
pekerjaan.
Kinerja yang tidak memungkinkan merujuk pada kegagalan terus-menerus untuk
melakukan tugas yang diberikan atau untuk memenuhi standar pekerjaan yang
ditentukan.Alasan spesifiknya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan , kelambanan,
kegagalan terus menerus untuk memenuhi persyaratan kerja normal atau sikap yang
merugikan.
Kelakuan buruk adalah pelanggaran yang disengaja terhadap peraturan pemberi kerja dan
dapat meliputi pencurian dan perilaku kasar.
Kurangnya Kualifikasi untuk pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang diberikan meskipun ia rajin. Karena karyawan ini mungkin
berusaha untuk melakukan pekerjaannya adalah masuk akal untuk berusaha
menyelamatkannya mungkin dengan menugaskan karyawan tersebut ke pekerjaan lainnya.
Persyaratan yang berubah dari pekerjaan adalah ketidakmampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan tersebut setelah sifat pekerjaannya berubah. Secara serupa, anda
mungkin harus memberhentikan karyawan ketika pekerjaannya dihapuskan. Sekali lagi,
karyawan tersebut mungkin saja rajin sehingga masuk akal untuk melatihnya kembali atau
mentransfer orang ini jika dimungkinkan.
Pengembangan sebentuk kelakuan buruk terkadang menjadi dasar pemberhentian.
Kedua kategori dasar pembangkangan adalah ketidaksediaan untuk menjalankan perintah
manajer, dan perilaku tidak hormat kepada manajer. Dengan berasumsi bahwa perintah
tersebut sah dan bahwa manajer tidak memancing reaksi tersebut melalui perilaku ekstrimnya
sendiri. Contoh-contoh pembangkangan meliputi:
1. Pengabaian langsung terhadap otoritas atasan.
2. Ketidakpatuhan langsung, atau penolakan untuk mematuhi, perintah atasan. khususnya di
depan orang lain.
3. Penentangan secara sengaja terhadap kebijakan, aturan, regulasi, dan prosedur perusahaan
yang dinyatakan secara jelas.
1. Kritik terhadap atasan di muka umum.
5. Pengabaian secara mencolok terhadap instruksi yang pantas.
6. Ditampilkannya rasa tidak hormat yang merendahkan.
7. Pengabaian terhadap rantai komando.
8. Partisipasi dalam (atau kepemimpinan dari) upaya untuk melemahkan dan menggulingkan
atasan dari kekuasaan.
Menghindari Tuntutan Pemberhentian Tidak Sah
Pemberhentian (atu terminasi) tidak sah terjadi ketika pemberhentian seorang karyawan tidak
mematuhi hukum atau perjanjian kontraktual yang dinyatakan atau dimplikasikan oleh
pemberi kerja. (Dalam sebuah klaim pemberhentian konstrukrif, penggugat berargumen
Bahwa ia berhenti, terapi tidak mempunyai pilihan karena pemberi kerja membuat situasi
kerjanya sedemikian tidak tertoleransi.
Agar dapat menghindari tuntutan pemberhentian tidak sah membutuhkan beberpa hal.
Pertama, milikilah kebijakan pekerjaan yang meliputi prosedur keluhan yang membantu
memperlihatkan bahwa Anda memperlakukan karyawan dengan adil. Di sini pemberi kerja
juga dapat menggunakan bayaran pesangon untuk menumpulkan sengatan pemberhentian.
Tidak ada terminasi yang menyenangkan, tetapi lini pertahanan pertamanya adalah dengan
menangani secara adil.
Kedua, tinjau dan sempurnakan semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait pekerjaan
untuk membatasi tantangan. Langkah-langkah proseduralnya meliputi:
•Meminta pelamar menandatangani aplikasi pekerjaan. Pastikan bahwa aplikasi tersebut.
mengandung pernyataan bahiwa "pemberi kerja dapat melakukan terminasi sewaktu- waktu."
. Tinjaulah buku manual karyawan Anda dan hapuskan pernyataan yang dapat melemahkan
pertahanan Anda dalam kasus pemberhentian tidak sah. Sebagai contoh, hapuslah "Karyawan
hanya dapat diderminasi untuk penyebab yang adil."
•Milikilah aturan tertulis yang menyebutkan pelanggaran yang dapat membutuhkan tindakan
pendisiplinan dan pemberhentian.
• Jika sebuah aturan dilanggar, dapatkan cerita dari pihak pekerja tersebut di depan saksi.
lebih baik ditandatangani. Kemudian selidikilah kebenaran dari cerita tersebut.
• Pastikan bahwa karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setahun sekali jika
karyawan memperlihatkan bukti bahwa ia tidak kompeten, berikan orang tersebut peringatan.
Berikan kesempatan untuk memperbaiki diri.
• Simpanlah dengan hati-hai semua cacatan rahasia dari semua tindakan seperti penilaian
karyawan, peringatan atau pemberitahuan, dan sebagainya.
. Terakhir, ajukan pertanyaan.
Tanggung Jawab Penyelia
Pengadilan terkadang menyatakan bawa manajer secara pribadi bertanggung jawab atas
tindakan kepenyeliaan mereka. Sebagai contoh, Fair Labor Standards Act mendefinisikan
pemberi kerja dengan mencakup "semua orang yang bertindak secara langsung atau tidak
langsung untuk kepentingan pemberi kerja sehubungan dengan karyawan manapun" ini dapat
berarti penyelia secara individual.
Langkah Langkah Yang Harus Diambil Terdapat beberapa cara untuk menghindari agar
tanggung jawab pribadi tidak menjadi masalah.
•Ikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Karyawan dapat mengajukan klaim terhadap
seorang penyelia yang diduga tidak mengikuti kebijakan dan prosedur.
•Melakukan pemberhentian tersebut dengan cara yang tidak menambah penderitaan
emosional karyawan tersebut (seperti meminta karyawan tersebut membereskan barang-
barangnya dan meninggalkan kantor di muka umum).
• Jangan bertindak dengan komarahan, karena dengan begitu akan melemahkan tampilan
objektivitas.
• Terakhir, gunakan departemen SDM untuk mendapatkan nasihat mengenai cara menangani
situasi pemberhentian yang sulit.
Proses Keluar dan Wawancara Terminasi
Memberhentikan seorang karyawan adalah salah satu tugas yang paling sulit yang dapat
Anda hadapi di tempat kerja. Karyawan yang diberhentikan, meskipun telah diperingatkan
berkali-kali di masa lalu, masih mungkin bereaksi dengan keridakpercayaan atau bahkan
Kekerasan. Pedoman untuk melakukan wawancara teriminasi (termination interview) itu
sendiri adalah:
1. Renecanakan wawancara tersebut dengan berhati-hati. Menurut para ahli di Hay
Associates. hal-hal ini meliputi:
● Memastikan karynwan menepati waktu pertemuan.
● Jangan pernah menginformasikan kepada karyawan melalui telepon.
● Luangkan 10 menit sebagai waktu yang memadai untuk wawancara tersebut
● Gunakan lokasi yang netral, bukan di kantor Anda sendiri.
● Siapkanlah perjanjian karyawan, berkas Sumber daya manusia, dan pengumuman
pemberhentian sebelumnya.
● Sediakan diri Anda untuk waktu setelah wawancara tersebut seandainya muncul
pertanyaan atau permasalahan.
● Siapkan nomor telepon untuk keadaan darurat medis atau keamanan.
2. Langsung ke titik perimasalahan. Ketika Karyawan memasaki kantor, berikan waktu
sejenak kepada orang sersebut agar merasa nyaman dan kemudian informasikan kepadanya
mengenai keputusan Anda.
3. Deskripsikan situasi yg secara singkat dalam tiga atau empat Kalimat, jelaskan mengapa
orang tersebut dikeluarkan. Misalnya, "Produksi di area anda turun 4% dan kita
terus-menerus mengalami masalah mutu, Kita telah membicarakan tentang masalah Ini
beberapa kali selarma 3 bulan terakhir, dan solusinya tidak ditindaklanjuti. Kita harus
membuat perubahan" Jangan mempersonalisasi situasinya seperti, "Produksi Anda tidak
sesuai dengan harapan." Tekankan bahwa keputusan tersebut tidak dapat ditarik
kembali.Menjaga harga diri karyawan adalah krusial."
4. Dengarkan. Teruskan wawancara hingga orang tersebut tampak berbicara dengan bebas
dan cukup tenang.
5. Tinjulah paket pesangon. Deskripsikan pembayaran pasangon, tunjangan, akses kepada
orang pendukung kantor dan cara referensi akan ditangani. Namun, dalam keadaan apapun
jangan membuat janji untuk memberikan tunjangan diluar yang telah berada dalam paket
dukungan.
6. Identifiksi langkah berikutnya. Karyawan yang diberhentikan mungkin merasa bingung
dan tidak yakin apa yang harus dilakukan berikutnya. Jelaskan kemana karyawan tersebut
harus pergi, pada saat meninggalkan wawancara tersebut.
Pemberhentian Sementara dan Hukum Penutupan Pabrik
Pemutusan hubungan nondisipliner dapat dilakukan baik oleh pemberi kerja maupun oleh
karyawan. Untuk pemberi kerja, penjualan atau laba yang menurun atau keinginan akan
produktivitas yang lebih tinggi dapat mengharuskan dilakukannya pemberhentian sementara.
Karyawan (seperti yang telah kita lihat) dapat meninggalkan perusahaan untuk pekerjaan
yang lebih baik, untuk pensiun atau untuk alasan- alasan lainnya. Undang Undang Notifikasi
penyesuaian dari pelatihan kembali pekerja (worker Adjustment and Retraining Notification
Act-WARN) (atau hukum penutupan pabrik) mengharuskan pemeberi kerja dengan 100
karyawan atau lebih untuk memberikan pemberitahuan 60hari sebelum menutup sebuah
fasilitas atau memulai pemberhentian sementara terhadap 50 orang lebih.
Pemberhentian sementara yang mana pemberi kerja merumahkan pekerja untuk suatu
waktu karena kurangnya pekerjaan, biasanya bukan merupakan pemberhentiaan permanen
(meskipun mungkin ternyata demikian). Alih alih pemberhentian ini bersifat sementara yang
mana diperkirakan oleh pemberi kerja akan berjangka pendek. Akan tetapi, beberapa pemberi
kerja menggunakan istilah pemberhentian sementara sebagai penghalus dari pemberhentian
atau terminasi.
Menyesuaikan Diri terhadap Perampingan dan Merger
Perampingan berarti mengurangi biasanya secara drastis jumlah orang yang dipekerjakan
oleh suatu perusahaan. Gagasan dasarnya adalah untuk memangkas biaya dan meningkatkan
produktivitas membutuhkan pertimbangan yang hati-hati mengenai beberapa hal:
1.Pertama adalah memastikan bahwa orang yang tepat dikeluarkan ini mengharuskan kita
untuk memiliki sistem penilaian yang efektif.
2. Kedua adalah pemenuhan semua hukum yang berlaku termasuk WARN.
3.Ketiga adalah mengeksekusi pemeberhentian dengan cara yang adil dan merata.
4.Keempat adalah keamanan, misalnya,meminta kembali kunci-kunci dan memastikan bahwa
mereka yang keluar tidak membawa barang yang terlarang bersama mereka.
5.Kelima adalah mengurangi ketidakpastian karyawan yang tinggal dan menangani
kekhawatiran mereka. Ini biasanya melibatkan pengumuman dan program pasca perampingn,
termasuk pertemuan yang mana manajer senior menjawab pertanyaan dari karyawan yang
tersisa.
Dengan memberikan pemberitahuan sebelumnya mengenai pemberhentian sementara
dapat membantu mengurangi pengaruh negatifnya.
 DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 14. Jakarta:Salemba Empat.