MANFAAT SDM DALAM

BISNIS GLOBAL DAN

UMKM
Kelompok 13
Anggota kelompok:
1. Arkananta Aryasatya (141220339)
2. Defrina Artamadani Putri (141220346)
3. Maryati Syaqillah Sari (141220384)
4. Iklima Kansa Dilla (141220389)
5. Muhammad Bintang Ramadhan (141220424)
 A. Mengelola Sumber Daya Manusia Global
Tantangan Global Manajer
Hal yang menantang dari mengelola secara global adalah bahwa apa yang
dijalankan di sebuah negara mungkin tidak dapat dijalankan di negara lain.
Manajer Global menghadapi banyak perbedaan politik, hukum dan kultural di
antar negara dan orang di luar negeri. Meskipun dengan adanya perbedaan antar
negara tersebut, pemberi kerja harus menciptakan satu set kebijakan dan praktik
sumber daya manusia yang dapat dijalankan di fasilitas lokal di setiap negara dan
untuk perusahaan tersebut secara keseluruhan.
 1. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah konsep dan teknik manajemen
sumber daya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola tantangan sumber
daya manusia dari operasi internasional mereka
MSDMI umumnya berfokus pada tiga topik utama:
a) Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global (sebagai contoh, menyeleksi,
melatih, dan memberikan kompensasi kepada karyawan yang bekerja di luar negeri)
b) Mengelola karyawan ekspatriat (mereka yang dikirim oleh pemberi kerja ke luar
negeri)
c) Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di negara-negara
berbeda.
B. Mengadaptasikan Aktivitas Sumber Daya
Manusia Terhadap Perbedaan Antar Negara
1. Bagaimana Perbedaan Antar Negara Mempengaruhi Manajemen SDM
Tantangan dari manajemen sumber daya manusia internasional tidak hanya
berakar dari jarak yang terlibat (meskipun ini penting). Masalahnya yang lebih
besar adalah dalam berurusan dengan perbedaan kultural, politik, hukum, dan
ekonomi antarnegara dan orang-orang mereka. Akibatnya adalah bahwa apa yang
berhasil di sebuah negara mungkin saja gagal di negara lainnya.
 Faktor Kultural
A Perusahaan-perusahaan sangat berbeda dalam kultur
mereka-dengan kata lain, dalam nilai-nilai dasar yang dianut
oleh warga negara mereka, dan bagaimana nilai-nilai ini
mewujud dalam seni, program sosial, dan cara-cara untuk
melakukan berbagai hal dari bangsa tersebut.

Faktor Hukum
B Pemberi kerja yang mengembangkan diri ke luar negeri juga harus
mengenal hukum tenaga kerja di negara yang mereka datangi. Sebagai
contoh, di India, perusahaan dengan lebih dari 100 pekerja membutuhkan
izin pemerintah untuk memecat siapapun. Di Brasil, memecat seseorang
tanpa "alasan yang adil" dapat diberlakukan pengenaan denda sebesar
4% dari total jumlah yang pernah dihasilkan oleh pekerja tersebut.
2.Sistem Ekonomi
Secara serupa, perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan menjadi perbedaan dalam
praktik SDM antarnegara. Dalam ekonomi pasar (seperti Amerika Serikat), pemerintah
memainkan peran yang relatif tertahan dalam memutuskan apa yang akan diproduksi dan dijual
di harga berapa. Dalam ekonomi terencana (seperti Korea Utara), pemerintah memutuskan dan
merencanakan apa yang harus diproduksi dan dijual di harga berapa. Dalam ekonomi campuran
(seperti Tiongkok), banyak industri masih dimiliki oleh negara, sementara negara-negara lain
mengambil keputusan berdasarkan pada permintaan pasar.
Perbedaan dalam sistem ekonomi cenderung menuntut perbedaan dalam kebijakan manajemen
sumber daya manusia. Misalnya, memecat karyawan di Tiongkok atau Eropa lebih sulit
dibandingkan di Amerika Serikat. Biaya tenaga kerjanya juga sangat bervariasi.
 C. Menyusun Staf Organisasi Global

Fokus pemberi kerja sekarang ini semakin berada pada pengelolaan

aktivitas sumber daya manusia secara lokal. Dengan kata lain,
perhatian utama mereka adalah pada seleksi, pelatihan, penilaian, dan
mengelola karyawan yang berasal dari negara tempat mereka
melakukan bisnis. Akan tetapi, memutuskan apakah akan mengisi
posisi lokal dengan karyawan lokal atau ekspatriat (ekspor) telah dan
terus masih menjadi perhatian utama.
 1. Penyusunan Staf Internasional: Negara asal
atau lokal
Secara umum, dapat mengklasifikasikan karyawan perusahaan
internasional sebagai ekspatriat, bangsa negara asal, orang lokal (bangsa
negara tuan rumah), atau bangsa negara ketiga.

b) Menggunakan Ekspatriat
a) Menggunakan orang lokal b) Menggunakan Ekspatriat
Perusahan multinasional juga memandang
Sebagian besar karyawan adalah orang Perusahan
masa kerja di luarmultinasional juga
negeri yang berhasil
lokal, alasannya adalah biaya menggunakan memandang
sebagai masayang
langkah kerjadiperlukan
di luar negeri
untuk
ekspatriat biasanya jauh lebih besar yang berhasil sebagai
mengembangkan manajerlangkah yang
puncak. Namun,
dibandingkan biaya menggunakan pekerja diperlukan untuk
penempatan mengembangkan
ekspatriat di luar negeri
lokal. Selain itu orang lokal mungkin manajer mahal,
berbiaya puncak.permasalahan
Namun, penempatan
keamanan
memandang perusahaan multinasional ekspatriatekspatriat
membuat di luar potensial
negeri berpikir
berbiayadua
sebagai "warga negara yang lebih baik" jika mahal,Sebagai
kali. permasalahan
akibatnya, keamanan
penempatan
perusahaan tersebut menggunakan bakat membuat baru
ekspatriat ekspatriat potensial
cenderung berpikirdan
menurun,
manajemen lokal. dua
banyak kali.
pemberi Sebagai
kerja membawaakibatnya,
mereka
penempatan
pulang ekspatriat baru cenderung
lebih awal.
menurun, dan banyak pemberi kerja
membawa mereka pulang lebih awal.
 d) Menggunakan Tim Transnasional dan
c) Offshoring Virtual
Offshoring merupakan memindahkan Tim virtual (virtual teams) adalah kelompok
proses bisnis seperti manufaktur atau rekan kerja yang Ekspatriat
tersebar secara geografis
operasi pusat panggilan ke luar negeri, b) Menggunakan
yang berinteraksi dengan menggunakan
sehingga membuat karyawan lokal di luar kombinasi
negeri melakukan 8 pekerjaan yang Perusahan dari multinasional
teknologi telekomunikasi
juga
dan informasimasa
memandang untukkerja
menyelesaikan tugas
di luar negeri
sebelumnya dilakukan karyawan domestik organisasi. Tantangan utama yang dihadapi
yang berhasil sebagai langkah yang
di dalam perusahaan. tim virtual seringkali berkaitan dengan
diperlukan untuk mengembangkan
pembangunan
manajer puncak. kepercayaan, kohesi, dan
Namun, penempatan
identitas
ekspatriattim. di luar negeri berbiaya
mahal, permasalahan keamanan
membuat ekspatriat potensial berpikir
dua kali. Sebagai akibatnya,
penempatan ekspatriat baru cenderung
menurun, dan banyak pemberi kerja
membawa mereka pulang lebih awal.
2. Nilai-Nilai Manajemen dan Kebijakan Penyusunan
Staf Internasional
Kecondongan pribadi dan nilai-nilai eksekutif puncak juga memainkan
peran. Sejumlah eksekutif lebih "berorientasi ekspatriat". Para ahli 9
mengklasifikasikan nilai-nilai eksekutif puncak sebagai etnosentris,
polisentris, dan geosentris.

a) Praktik Etnosentris

Gagasan bahwa sikap, gaya manajemen,

pengetahuan, kriteria evaluasi, dan manajer
dari negara asal adalah lebih unggul dari
segala yang dapat ditawarkan oleh negara
tuan rumah. Nilai-nilai seperti ini terwujud
ke dalam praktik pekerjaan. Dengan
kebijakan penyusunan staf etnosentris
(ethnocentric), perusahaan akan mengisi
pekerjaan manajemen kunci dengan
bangsa negara induk.
b) Kebijakan Polisentris
Dalam korporasi polisentris (polycentric),
terdapat keyakinan secara sadar bahwa
hanya manajer dari negara tuan rumah yang
dapat benar-benar memahami kultur dan
perilaku pasar negara tuan rumah; oleh
karena itu, anak perusahaan asing harus
dikelola oleh orang-orang lokal. Perusahaan
yang berorientasi polisentris menyusun staf
anak perusahaan asing mereka dengan
bangsa negara tuan rumah, dan kantor
pusatnya dengan bangsa negara induk.
c) Praktik Geosentris
Kebijakan penyusunan staf geosentris
(geocentric) mencari orang terbaik untuk
pekerjaan kunci di seluruh 10 organisasi,
tanpa memandang nasionalitas.
Perusahaan global ini akan mentransfer
orang terbaik ke pekerjaan lowong, di mana
saja ia berada. Ini dapat mengoptimalkan
penempatan dan membantu membangun
kultur yang lebih konsisten di antara
anggota tim manajemen global.
3. Menyeleksi Manajer Internasional
Dalam sebagian besar hal, penyaringan manajer untuk penempatan di
luar negeri serupa dengan penyaringan untuk penempatan domestik.
Seorang kandidat membutuhkan pengetahuan dan keterampilan teknis
dalam melakukan pekerjaan tersebut, dan kecerdasan serta
keterampilan manusia untuk menjadi manajer yang berhasil. Pemberi
kerja sekarang juga menggunakan lebih banyak kriteria seleksi
ekspatriat. Kriteria seleksinya meliputi keterampilan teknis/profesional,
kesediaan ekspatriat untuk pergi, pengalaman di negara tersebut, faktor
kepribadian (termasuk fleksibilitas), keterampilan kepemimpinan,
kemampuan untuk bekerja dalam tim, dan penilaian kinerja sebelumnya
dalam proses seleksi.
D. Melatih dan Mempertahankan Karyawan Luar Negeri
1. Mengorientasi dan Melatih Karyawan untuk Penugasan Internasional

Mengenai orientasi dan pelatihan yang dibutuhkan ekspatriat untuk berhasil di luar negeri,
praktik dari sebagian besar pemberi kerja AS mencerminkan lebih banyak bicara
dibandingkan substansinya. Eksekutif cenderung sepakat bahwa mereka yang akan
ditugaskan secara internasional akan berhasil baik ketika mereka menerima pelatihan khusus
(dalam hal-hal seperti bahasa dan kultur) yang mereka butuhkan. Tetapi, hanya sedikit yang
memberikannya.

2. Penilaian Kinerja dan Kompensasi Manajer Internasional

Penilaian kinerja adalah proses menilai bagaimana orang-orang melaksanakan pekerjaan

mereka secara efektif (dengan baik). Tujuan dari penilaian kinerja adalah untuk memberikan
umpan balik bagi para individu bagaimana mereka melakukan sesuatu dengan baik; untuk
memberikan suatu dasar untuk balas jasa bagi orang yang berkinerja terbaik;
mengidentifikasi bidang-bidang dimana pelatihan tambahan dan pengembangan mungkin
diperlukan; dan untuk mengidentifikasi letak permasalahan yang memerlukan adanya
perubahan dalam penugasan.
D. Melatih dan Mempertahankan Karyawan Luar Negeri
3. Relasi Tenaga Kerja di Luar Negeri

Perusahaan membuka cabang di luar negeri menghadapi praktik relasi tenaga kerja yang
berbeda antara negara dan daerah. Karena adanya perbedaan kultur di setiap negara maka
diperlukan adaptasi pada perusahaan tersebut sehingga perusahaan harus mampu
memahami budaya di setiap negara yang akan dituju agar dapat menjalin relasi tenaga kerja
dengan baik.

4. Repatriasi

Repatriasi merupakan kembalinya karyawan ke negara asal setelah menjalankan tugas di luar
negeri. Masalah yang timbul dari repatriasi adalah karyawan tersebut akan berhenti
beberapa tahun setelah kepulangannya. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan
menghargai pengalaman karyawan yang telah kembali dari tugas di luar negeri dan
mempersiapkan program setelah repatriasi.
 E. Mengelola SDM Secara Lokal: Bagaimana
mempraktekkan sebuah sistem SDM Global

1.Mengembangkan Sistem SDM 2.Membuat Sistem SDM Global

Global yang Lebih Efektif Lebih Dapat Diterima

Pertama, para pemberi kerja in Berikutnya, pemberi kerja

terlibat dalam dua praktik
terbaik dalam mengembangkan
kebijakan dan praktik sumber
daya manusia mereka di
seluruh dunia.
terlibat dalam tiga praktik
terbaik sehingga sistem sumber
daya manusia global yang
mereka kembangkan akan
dapat diterima oleh manajer
lukai di seluruh dunia.
E. Mengelola SDM Secara Lokal: Bagaimana
mempraktekkan sebuah sistem SDM Global

3.Menerapkan Sistem SDM

Global

Akhirnya, dua praktik terbaik

membantu memastikan
keberhasilan dalam penerapan
kebijakan dan praktik sumber
daya manusia secara aktual
yang konsisten secara global.
 F. Tantangan Bisnis Kecil
A.Ada empat alasan utama mengapa perusahaan kecil memiliki cara
yang berbeda untuk mengelola sumber daya manusia:
1. Ukuran
2. Prioritas
3. Informalitas
4. Wirausahawan
B.Implikasi, arti semua ini untuk praktik manajemen sumber daya
manusia tipikal UKM

C.Pentingnya MSDM bagi Bisnis Kecil, perusahaan kecil yang

mempunyai praktik SDM yang efektif berjalan dengan lebih baik
dibandingkan yang tidak.
G. Menggunakan Internet dan Alat Pemerintah
untuk Mendukung Upaya SDM
Bisnis kecil tidak harus menyerahkan “keunggulan SDM” hanya
untuk pesaing besar. Manajer bisnis kecil yang berpengetahuan
dapat menyamakan medannya dengan menggunakan sumber
SDM berbasis Internet.
1. Mematuhi Hukum Pekerjaan
Mematuhi hukum pekerjaan federal (dan negara bagian dan
lokal) adalah isu yang sulit untuk wirausahawan. Pemilik bisnis
kecil akan menemukan jawaban hukum yang dibutuhkan untuk
menjawab pertanyaan seperti ini secara daring di situs jejaring
badan federal seperti berikut:
DOL→ berfungsi untuk membantu manajer bisnis kecil
menentukan hukum mana yang berlaku pada bisnis mereka.
→
EEOC Equal Employment Opportunity Commision (Komisi
Kesempatan Pekerjaan Setara Amerika Serikat) memiliki situ
jejaring yang berisi informasi penting mengenai perkara.
2. Perencanaan Pekerjaan dan Perekrutan
Alat daring dapat membuat pemilik bisnis kecil seefektif pesaing besar
mereka dalam menulis deskripsi pekerjaan dan merekrut pelamar.
•Media Sosial dan SDM
3. Seleksi Pekerjaan
Jagalah tetap dalam industri
Mengotomatiskan proses
Tes Daring
Tanyailah lingkaran dalam Anda
Kirim rekaman
4. Pelatihan Pekerjaan
Vendor swasta
SBA : Small Business Administration (administrasi bisnis kecil)
NAM : National Association of Manufacturers
5. Penilaian Pekerjaan dan Kompensasi
Pemberi kerja kecil mempunyai akses mudah terhadap layanan penilaian
dan kompensasi terkomputerisasi dan daring.
H. Mengangkat Ukuran Kecil dengan Familiaritas,
Fleksibilitas, Keadilan, dan Informalitas
Karena bisnis kecil perlu memanfaatkan kekuatan mereka , masuk akal bagi
mereka untuk memanfaatkan ukuran kecil mereka ketika berurusan dengan
karyawan. Sebagai contoh, ukuran kecil dapat berarti familiaritas personal
yang lebih besar dengan kekuatan, kebutuhan, dan situasi keluarga setiap
karyawan.
1. Prosedur Seleksi Karyawan Informal yang Sederhana
2. Fleksibilitas dalam Pelatihan
3. Fleksibilitas dalam Tunjangan dan Imbalan
Kultur fleksibilitas
Tunjangan pekerjaan
Tunjangan pensiun sederhana
4. Keadilan dan Bisnis Keluarga
Menetapkan aturan dasarnya
Memperlakukan orang dengan adil
Menghadapi masalah keluarga
Menghapuskan hak istimewa
 I. Menggunakan Organisasi Pemberi
Kerja Profesional
Banyak pemilik bisnis kecil, yang karena isu-isu yang terlibat dalam
mengelola personel, memutuskan untuk melakukan pengalihdayaan
pada sebagian besar fungsi sumber daya manusia mereka kepada
vendor. Vendorvendor ini disebut organisasi pemberi kerja
profesional (professional employer 21 organizations-PEO) outsourcer
sumber daya manusia (human resource outsourcer - HRO), atau
terkadang perusahaan penyewaan karyawan atau staf.
 J. Mengelola Sistem, Prosedur, dan Administrasi SDM

1. Komponen dasar dari Sistem 2.Mengotomatiskan Tugas SDM

SDM Manual Individual

•Melakukan analisis kebutuhan. Seiring bisnis kecil tersebut

•Merinjau layanan semua perusahaan tumbuh, menjadi tidak praktis
PO yang Anda pertimbangkan. untuk mengandalkan sistem SDM
•Menentukan apakah PO tersebut
diakui.
manual. Pada titik inilah sebagian
•Corporation di Little Rock, Arkansas, besar perusahaan berukuran kecil
menerapkan standar finansial hingga menengah mulai
pengauditan, dan operasi yang lebih mengkomputerisasikan tugas
tinggi pada anggotanya. manajemen sumber daya manusia.
•Memeriksa retensi dan Kredit,
asuransi, dan profesional penyedia
tersebut.
•Memahami bagaimana tunjangan
karyawan akan dicairkan.
 J. Mengelola Sistem, Prosedur, dan Administrasi SDM

3.Sistem Informasi Sumber Daya Beberapa alasan untuk

Manusia (SISDM) memasang sebuah SISDM :

Seiring perusahaan tersebut tumbuh, • Pemrosesan Transaksi yang

sistem yang lebih komprehensif Lebih Baik
menjadi dibutuhkan. Kita dapat • Pemrosesan Diri Daring
mendefinisikan sistem informasi
sumber daya manusia (SISDM)
• Kemampuan Pelaporan yang
terintegrasi sebagai komponen- Lebih Baik
komponen yang saling terkait yang • Integrasi Sistem SDM
bekerja bersama untuk • Vendor SISDM
mengumpulkan, menyimpan, dan • SDM dan Internet
menyebarkan informasi untuk
mendukung pengambilan keputusan,
koordinasi, kendali analisis, dan
visualisasi dari aktivitas manajemen
sumber daya manusia sebuah
organisasi.
Terima Kasih