Summary | CHAPTER 5

Sourcing Human Resources for Global Markets – Staffing, Recruitment and Selection

KELOMPOK 4

1910526031 AULIA REFALINA

1910526033 YATMI IRA RAHAYU

1910526034 HUDA RAHDIMA

1910526046 M. SHIDDIQ ZULHELMI

S1-MANAJEMEN INTAKE D3

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2021
PENDEKATAN STAFFING

Etnosentris Dalam perusahaan etnosentris, hanya sedikit

anak perusahaan asing yang memiliki otonomi
dan keputusan strategis dibuat di kantor pusat.
Posisi kunci dalam operasi domestik dan luar
negeri dipegang oleh manajer dari kantor
pusat. Anak perusahaan dikelola oleh staf dari
negara asal (PCN/Parent-country Nationals).
Polisentrik Anak perusahaan biasanya dikelola oleh warga
negara lokal (HCN/House-country Nationals),
yang jarang dipromosikan ke posisi di kantor
pusat, dan PCN jarang dialihkan ke operasi
anak perusahaan asing.
Geosentris Dengan pendekatan geosentris, MNE
mengambil pendekatan global untuk
operasinya, menyadari bahwa setiap bagian
(anak perusahaan dan kantor pusat)
memberikan kontribusi unik dengan
kompetensi uniknya.
Regiosentris Pendekatan geosentris, pendekatan ini
memanfaatkan kumpulan manajer yang lebih
luas tetapi dengan cara yang terbatas. Staf
dapat pindah ke luar negara asalnya tetapi
hanya dalam wilayah geografis tertentu.
Manajer daerah mungkin tidak dipromosikan
ke posisi markas tetapi menikmati otonomi
daerah dalam pengambilan keputusan.
Keuntungan dan kerugian menggunakan PCN, TCN dan HCN

Penentu dalam pemilihan staff

Kontinjensi eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan internasionalisasi mempengaruhi
pilihan stafnya. Ini termasuk yang berikut:

1. Kekhususan konteks - konteks lokal dari kantor pusat serta anak perusahaan dapat
dijelaskan oleh variabel budaya dan kelembagaan
2. Variabel spesifik perusahaan - ini terutama digambarkan dari kerangka kerja HRM
strategis di perusahaan multinasional
3. Kekhususan unit lokal - karena pendekatan kepegawaian mungkin berbeda dengan
budaya dan lingkungan kelembagaan, hal itu juga dapat bergantung pada kekhususan unit
lokal.
4. Praktik IHRM - seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, dan manajemen karir
(termasuk ekspatriasi dan repatriasi) memainkan peran penting dalam pengembangan
kebijakan efektif yang diperlukan untuk mempertahankan pendekatan kepegawaian yang
disukai
TRANSFERRING STAFF UNTUK KEGIATAN BISNIS INTERNASIONAL

Manajemen internasional dan literatur IHRM secara konsisten mengidentifikasi tiga alasan
utama organisasi untuk penggunaan berbagai bentuk penugasan internasional:

1. Pengisian posisi. Organisasi memiliki kebutuhan dan bergantung pada jenis posisi dan
tingkat yang terlibat, apakah akan mempekerjakan seseorang secara lokal atau
mentransfer kandidat yang sesuai.
2. Pengembangan manajemen. Staf sering kali dipindahkan ke bagian lain dari organisasi
untuk tujuan pelatihan dan pengembangan dan untuk membantu pengembangan nilai-
nilai perusahaan bersama.
3. Pengembangan organisasi. Di sini tujuan-tujuan strategis lebih dari operasi ikut bermain:
kebutuhan untuk kontrol; transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur dan praktik ke
berbagai lokasi; dan untuk memanfaatkan peluang pasar global.

Jenis penugasan internasional

MNE cenderung mengklasifikasikan jenis menurut panjang atau durasi penugasan:

1. Jangka pendek: sampai tiga bulan. Ini biasanya untuk pemecahan masalah, pengawasan
proyek, atau tindakan sementara hingga pengaturan yang lebih permanen dapat
ditemukan.
2. Diperpanjang: sampai satu tahun. Ini mungkin melibatkan aktivitas serupa seperti untuk
penugasan jangka pendek.
3. Jangka panjang: bervariasi dari satu hingga lima tahun, melibatkan peran yang
didefinisikan dengan jelas dalam operasi penerimaan (misalnya peran manajemen senior
di anak perusahaan). Penugasan jangka panjang juga disebut sebagai a penugasan
ekspatriat tradisional.
PERAN SEORANG EXPATRIATE

1. Ekspatriat sebagai agen kendali langsung. Penggunaan transfer staf dapat dianggap
sebagai mekanisme kontrol birokrasi, di mana peran utamanya adalah memastikan
kepatuhan melalui pengawasan langsung.
2. Para ekspatriat sebagai agen sosialisasi. Ada harapan implisit bahwa ekspatriat membantu
dalam transfer nilai dan kepercayaan bersama. Harzing menyebut ekspatriat yang
mentransfer nilai-nilai perusahaan sebagai 'bumble-bees'. upaya untuk menanamkan nilai-
nilai dan norma-norma perusahaan yang diritualkan dalam bentuk perilaku yang
diharapkan seringkali berdampak negatif di tingkat anak perusahaan.
3. Ekspatriat sebagai pembangun jaringan. Penugasan internasional dipandang sebagai cara
untuk mengembangkan modal sosial dengan membina hubungan antarpribadi yang dapat
digunakan untuk kontrol informal dan tujuan komunikasi.
4. Ekspatriat sebagai kunci pas batas. Ekspatriat dianggap sebagai pembuat kunci
perbatasan karena mereka dapat mengumpulkan informasi negara tuan rumah, bertindak
sebagai perwakilan perusahaan mereka di negara tuan rumah, dan dapat mempengaruhi
agen.
5. Ekspatriat sebagai simpul Bahasa. Menemukan bahwa ekspatriat Finlandia yang bekerja
untuk perusahaan elevator Kone, terkadang menjadi apa yang mereka sebut simpul
bahasa setelah repatriasi.
6. Transfer kompetensi dan pengetahuan. Penugasan internasional memang membantu
dalam berbagi pengetahuan dan transfer kompetensi, dan mendorong adopsi praktik kerja
umum yang dapat memperkuat elemen budaya perusahaan.

PERAN NON-EXPATRIATES

Non-ekspatriat adalah orang yang bepergian ke luar negeri tetapi tidak dianggap ekspatriat,
karena mereka tidak pindah ke negara lain. Orang non-ekspatriat ini disebut pelancong bisnis
internasional- karyawan yang menghabiskan sebagian besar waktunya mengunjungi pasar luar
negeri, unit anak perusahaan, dan proyek internasional.
PERAN INPATRIAT

Inpatriates adalah orang yang diharapkan untuk berbagi pengetahuan kontekstual lokalnya
dengan staf kantor pusat untuk memfasilitasi kegiatan perusahaan yang efektif di pasar local.

PEREKRUTAN DAN PEMILIHAN MANAJER INTERNASIONAL

Beberapa perbedaan utama antara staf domestik dan internasional adalah yang pertama banyak
perusahaan memiliki kecenderungan berkenaan dengan siapa yang harus memegang posisi kunci
di kantor pusat dan anak perusahaan (yaitu orientasi staf etnosentris, polisentris, regiosentris dan
geosentris) dan kedua, kendala yang diberlakukan oleh pemerintah tuan rumah. (misalnya aturan
imigrasi terkait dengan visa kerja dan persyaratan umum di sebagian besar negara untuk
memberikan bukti mengapa warga negara setempat tidak boleh dipekerjakan daripada
mempekerjakan orang asing) yang dapat sangat membatasi kemampuan MNE untuk
mempekerjakan kandidat yang tepat.

KEGAGALAN DAN KESUKSESAN EXPATRIATE

Syarat kegagalan ekspatriat telah didefinisikan sebagai kepulangan dini seorang ekspatriat (yaitu,
pulang sebelum periode tugas selesai). kegagalan ekspatriat menunjukkan kesalahan pemilihan,
yang sering kali diperparah oleh kebijakan manajemen ekspatriat yang tidak efektif.

KRITERIA SELEKSI

Seleksi adalah proses dua arah antara individu dan organisasi. Calon calon mungkin
menolak tugas ekspatriat, baik karena alasan individu, seperti pertimbangan keluarga, atau faktor
situasional, seperti ketangguhan yang dirasakan dari budaya tertentu. Merupakan tantangan bagi
mereka yang bertanggung jawab untuk memilih staf untuk penugasan internasional guna
menentukan kriteria seleksi yang sesuai.
Kemampuan teknis perusahaan multinasional sangat bergantung pada keterampilan
teknis yang relevan selama proses seleksi ekspatriat. Karena
ekspatriat sebagian besar adalah rekrutan internal, catatan evaluasi
personel dapat diperiksa dan diperiksa dengan atasan kandidat di
masa lalu dan sekarang
Kesesuaian lintas budaya kesesuaian lintas budaya adalah soft skill yang juga penting di
posisi nasional. Soft skill adalah kriteria yang diremehkan oleh
banyak perusahaan multinasional. Mereka adalah prasyarat untuk
kompetensi antar budaya.
Persyaratan Keluarga Keluarga merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap
keberhasilan penugasan internasional, khususnya pasangan.
Seringkali pasangan tidak dapat bekerja di negara tujuan karena
peraturan imigrasi dan kesejahteraan serta pendidikan anak-anak
mungkin menjadi perhatian yang berkelanjutan bagi pasangan
tersebut.
Persyaratan Negara / Negara tuan rumah mungkin merupakan penentu penting. Beberapa
Budaya kawasan dan negara dianggap 'posting kesulitan': daerah terpencil
yang jauh dari kota besar atau fasilitas modern; atau wilayah yang
dilanda perang dengan risiko fisik yang tinggi.
Persyaratan MNE Keputusan seleksi dipengaruhi oleh situasi spesifik MNE tersebut.
Misalnya, MNE dapat mempertimbangkan proporsi ekspatriat
dengan staf lokal saat membuat keputusan seleksi, terutama sebagai
hasil dari filosofi kepegawaiannya.
Bahasa Kurangnya kefasihan dalam bahasa perusahaan dapat menjadi
penghalang pemilihan. Calon calon dapat disingkirkan dari
kelompok potensial karena kurangnya setidaknya kompetensi
dalam bahasa yang sama.
Prosedur seleksi formal Wawancara terstruktur mendominasi pemilihan ekspatriat. dalam
rekomendasi MNE Jepang dan seleksi diri adalah teknik terpenting
yang diikuti oleh tes keterampilan antar budaya.
PASANGAN KARIR GANDA

Meningkatnya pasangan karier ganda, bersama dengan populasi yang menua dan situasi terkait
keluarga lainnya, bergabung membuat lebih banyak orang tidak bisa bergerak. Karyawan bersiap
untuk menyatakan alasan penolakan sebagai 'masalah keluarga'. Bahwa justifikasi ini menjadi
lebih dapat diterima mencerminkan perubahan yang signifikan dalam pemikiran tentang peran
aspek non-pekerjaan yang mempengaruhi hal-hal yang terkait dengan pekerjaan. Langkah-
langkah dukungan penting mencakup pelatihan bahasa, bantuan pendidikan, izin kerja yang
disponsori pemberi kerja, dan bantuan dalam perencanaan karier.

Solusi lain untuk tantangan pasangan karier ganda adalah sebagai berikut:

a) Jaringan antar perusahaan

b) Bantuan mencari pekerjaan
c) Pekerjaan intra-perusahaan
d) Dukungan karir saat penugasan

Masalah terakhir dalam hal seleksi untuk penugasan internasional terkait dengan gender.
Ekspatriat yang khas masih cenderung laki-laki. Apa yang muncul sebagai hal umum di berbagai
penelitian tentang ekspatriat perempuan adalah bahwa lokasi penugasan, tingkat dukungan
organisasi, kepuasan pasangan / pasangan dan pengalaman antar budaya adalah penting dalam
hal kinerja. Apa yang membedakan ekspatriat perempuan dan laki-laki adalah sejauh mana
moderator ini mempengaruhi kinerja individu dan nilai yang ditempatkan pada pelatihan
kesadaran budaya sebelum penugasan internasional. Masalah ganda bisa menjadi penghalang
yang lebih besar untuk mobilitas perempuan karena laki-laki lebih enggan untuk menemani
pasangan / pasangan mereka.
CASE STUDY

PENDEKATAN STAFFING PADA DOUBLETREE HOTEL BY HILTON

DoubleTree by Hilton adalah sebuah jaringan hotel asal Amerika dan merupakan bagian dari
Hilton Worldwide. Sebagian besar hotel DoubleTree dimiliki oleh entitas lain, yang dioperasikan
dengan metode franchise, namun ada juga yang dioperasikan sendiri oleh Hilton Worldwide.
Sedangkan Hilton Worldwide sendiri adalah sebuah perusahaan perhotelan multinasional yang
berasal dari California, Amerika Serikat. Hingga April 2007, perusahaan ini terdiri dari 2.645
hotel dan 485.000 kamar dan beroperasi di lebih dari 80 negara.

https://whatsnewindonesia.com/doubletree-by-hilton-jakarta-diponegoro-announces-andre-gomez-as-new-general-manager/

Dari artikel diatas dapat kita simpulkan bahwa Hilton Worlwide menggunakan pendekatan
Geosentris dengan mencari orang-orang terbaik, terlepas dari kebangsaan untuk mengisi sebuah
jabatan dalam perusahaan tersebut. Andre Gomez sendiri lahir dan dibesarkan di Australia, ia
menguasai beberapa bahasa termasuk Bahasa Inggris, Bahasa Melayu/Indonesia, Cantonese dan
Basic Tagalog. Sebelum ditempatkan di Indonesia, Andre Gomez merupakan General Manager
dari Hilton Phuket Arcadia Resort & Spa. Andre juga telah bekerja dalam bidang ini selama 20
tahun. Jika kita kaitkan dengan materi Chapter 5 ini, kita dapat melihat penerapan teori staffing
pada Hilton Worlwide yang mendatangkan ekspatriat untuk mengurus cabang bisnis mereka.