Anda di halaman 1dari 25

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah swt. Yang telah
memberikan rahmat dan karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis, sehingga
dapat menyelesaikan makalah ini.
Adapun yang menjadi judul makalah kami adalah “Internasional Staffing
Untuk Mendukung Pertumbuhan Global”. Penyusunan makalah ini merupakan
salah satu tugas pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional. Tujuan saya menulis makalah ini yang utama untuk memenuhi
tugas dari dosen pembimbing saya ”Ibu. Endah Kurniawati.,SE. MM” dalam mata
kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional.
Jika dalam penulisan makalah terdapat berbagai kesalahan dan kekurangan
dalam penulisan, maka kepada para pembaca, penulis memohon maaf sebesar-
besarnya atas koreksi-koreksi yang telah dilakukan. Hal tersebut semata-mata agar
menjadi suatu evaluasi dalam pembuatan makalah ini.
Mudah-mudahan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat
memberikan manfaat berupa ilmu pengetahuan yang baik bagi penulis maupun
bagi para pembaca.

Kediri, 16 Oktober 2018

Penyusun

1
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................... 1

DAFTAR ISI .................................................................................................... 2

BAB I : PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ..................................................................................... 3


B. Rumusan Masalah ................................................................................ 4
C. Manfaat ................................................................................................ 4

BAB II PEMBAHASAN

A. Approaches to staffing ......................................................................... 5


B. Transfer staf untuk aktivitas bisnis internasional ................................. 7
C. Peran expatriat ..................................................................................... 9
D. Peran non-expatriat .............................................................................. 13
E. Peran inpartriat ..................................................................................... 14
F. ROI dari penugasan internasional ........................................................ 16
G. Peran fungsi SDM perusahaan di perusahaan multinasional ............... 17
H. Studi Kasus .......................................................................................... 19

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan .......................................................................................... 23
B. Saran ..................................................................................................... 24

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 25

2
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Proses penyusunan personalia (staffing process) depan dipandang sebagai
serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga
pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang orang yang tepat
dalam posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini di laksanakan
dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal
yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau
tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan eksternal, yang terdiri
dari unsur – unsur didalam organisasi. Sukses atau tidaknya suatu
perusahaan tergantung pada struktur formal dan informal serta pengawasan
harus sesuai dengan strategi perusahaan. Contoh: strategi transnasional
membebankan alat-alat yang sangat berbeda untuk staffing, perkembangan
manajemendan praktek kompensasi dibandingkan dengan strategi yang dila
kukan oleh perusahaan multidomestik. Perusahaan mengejar kebutuhan
strategi transnasional untuk membangun kerjasama budaya yang kuat dan
jaringan manajemen informal untuk mentransmisi kanin formasi dengan
organisasi. Langkah selanjutnya yaitu proses seleksi pegawai,
perkembanganmanajemen, penilaian penampilan, dan kebijaksanaan upah
fungsi MSDM bisa membantu mengembangkan hal ini.Sumber daya
manusia (SDM) Merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi
ekonomi, yakni untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki
ketrampilandan berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang sangat
kompetitif. Kondisi ekonomi diabad 21, ditandai dengan globalisasi
ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan perekonomian dan perdagangan
ketika Negara-negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan yang
terintegrasi dan tanpa batas teritorial Negara.

3
B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari makalah yang berjudul Internasional Staffing
Untuk Mendukung Pertumbuhan Global :
a. Apa saja macam – macam pendekatan staf?
b. Apa tujuan dari transfer staf untuk aktivitas bisnis internasional?
c. Apa saja peran dari expatriat ?
d. Apa saja peran dari non-expatriat ?
e. Apa saja peran dari inpatriat ?
f. Bagaimana penugasan internasioal ROI ?
g. Apakah peran fungsi SDM perusahaan di perusahaan multinasional ?

C. Manfaat

Adapun Manfaat dari makalah yang berjudul Internasional Staffing Untuk


Mendukung Pertumbuhan Global :
a. Untuk mengetahui apa saja macam – macam pendekatan staff.
b. Untuk mengetahui tujuan dari transfer staf untuk aktivitas bisnis
internasional.
c. Untuk mengetahui peran dari expatriat.
d. Untuk mengetahui peran non-expatriat.
e. Untuk mengetahui peran inpatriat.
f. Untuk mengetahui penugasan internasional ROI.
g. Untuk mengetahui peran fungsi SDM perusahaan di perusahaan
multinasional.

4
BAB II

PEMBAHASAN

A. Approaches to Staffing ( pendekatan staff )

Bergantung pada orientasi strategi utama perusahaan dan tingkat


internasionalisasi perusahaan, sebagaimana adanya faktor situasional,
metode managerial staffing dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan, antara
lain ethnocentric, polycentric, Geocentric dan regiocentric . Perusahaan yang
memiliki strategi ekspansi internasional dan struktur sentralisasi menggunakan:
Pendekatan ethnocentric staffing untuk mengisi posisi kunci manajerial
dengan orang yang berasal dari pusat, yaitu negara induk nasional. Keuntungan
dari pendekatan ini adalah negara induk nasional lebih familiar dengan tujuan –
tujuan, produk – produk, teknologi – teknologi, kebijakan – kebijakan dan
prosedur – prosedur yang dimiliki perusahaan. Seringkali perusahaan
menggunakan negara induk nasional untuk posisi manajemen puncak
seperti direktur utama dan kepala bagian keuangan. Negara induk nasional
biasanya lebih baik ketika tingkat kemampuan teknikal yang tinggi
dibutuhkan. Kelemahan dari pendekatan staffing ini adalah rendahnya
kesempatan atau pengembangan bagi manajer lokal dan rendahnya tingkat
adaptasi serta efektifitas dari expatriates yang direkrut.
Pada pendekatan polycentric staffing, manajer lokal, negara tuan rumah
, direkrut untuk mengisi posisi di negaranya. Pendekatan ini dirasa lebih efektif
ketika perusahaan mengimplementasikan strategi multinasional. Manager –
manager yang berasal dari negara tuan rumah ini lebih familiar dengan budaya
dan bahasa lokal serta bagaimana orang – orang di negara tersebut melakukan
kegiatan bisnis, selain itu manajer – manajer tersebut memiliki banyak relasi di
tempat tersebut. Secara garis besar, negara tuan rumah lebih diterima oleh orang –
orang di dalam dan luar perusahaan. Dilihat dari biaya yang dikeluarkan, merekrut

5
orang lokal lebih murah dibanding dengan merekrut orang yang berasal dari
negara lain. Salah satu kelemahan pendekatan ini adalah adanya kesulitan dalam
hal koordinasi kegiatan antara perusahaan cabang dan perusahaan induk.
Pendekataan Geocentric, perusahaan multinasional mengambil pendekatan
global untuk operasinya, mengakui bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan
kantor pusat) memberikan kontribusi unik dengan kompetensi uniknya. Hal ini
disertai dengan bisnis terintegrasi di seluruh dunia, dan kebangsaan kurang
penting dari kemampuan. Misalkan suatu tujuan perusahaan telekomunikasi Eropa
Vodafone ingin mencapai. Sebagai pembicara perusahaan mengatakan: Kami
ingin menciptakan kelas manajer internasional. Dalam pandangan kami, cara yang
benar untuk melakukannya adalah memiliki orang-orang dekat satu sama lain,
berbagi pendekatan mereka yang berbeda dan memahami bagaimana masing-
masing berbeda bagian dari perusahaan sekarang menghadapi tantangan bisnis
khusus dalam skenario keseluruhan yang sama. Kami ingin mengembangkan
sekelompok orang yang memahami tantangan menjadi global di satu sisi dan
masih berakar kuat di negara-negara lokal. Target kami adalah untuk
mengembangkan kemampuan manajemen internasional yang dapat meningkatkan
skala global dan ruang lingkup kami untuk mempertahankan kepemimpinan kami
di industri.
Ada tiga keuntungan utama untuk pendekatan ini:
1. Kebijakan pendekatan ini memberikan kesempatan terbaik atas kualifikasi dan
aplikasi permohonan yang akan dipilih yang berhubungan dengan calon –
calon globalisasi.
2. Ketika warga negara dari negara ketiga digunakan untuk menjalankan kegiatan
perusahaan cabang, mereka memiliki fleksibilitas budaya dan kemampuan
adaptasi situasi yang baik.
3. Pendekatan ini dapat memberikan efektifitas biaya yang lebih karena merekrut
dan menggaji manajer yang berasal dari suatu negara dibanding dengan
merekrut dari negara lain.

6
Pada pendekatan regiocentric, menggunakan kumpulan manajer yang
lebih luas tetapi dengan cara yang terbatas. Staf dapat pindah ke luar negara
asal tetapi hanya di dalam wilayah geografis tertentu. Perekrutan cukup
dilakukan pada basis wilayah perusahaan, bergantung pada kebutuhan strategi
perusahaan.

B. Transfer staf untuk aktivitas bisnis internasional

Pembahasan ini menunjukkan opsi untuk penempatan posisi kunci dalam


operasi asing. Kami sekarang akan melihat konsekuensi HR dari pendekatan
ini, dan implikasi yang lebih luas dalam ketentuan alasan untuk menggunakan
penugasan internasional, jenis penugasan internasional, peran ekspatriat dan
non-ekspatriat, dan peran inpatriat. Pentingnya penugasan internasional
Mengingat kesulitan seputar penugasan internasional, masuk akal untuk
mempertanyakan mengapa perusahaan multinasional tetap menggunakan
ekspatriat. Tentu saja, ada pasang surut dan arus yang terkait dengan jumlah
staf yang dipindahkan secara internasional. Alasan untuk penugasan
internasional
Manajemen internasional dan literatur IHRM telah secara konsisten
mengidentifikasi tiga alasan utama organisasi untuk penggunaan berbagai
bentuk penugasan internasional:
a. Mengisi posisi
Organisasi memiliki kebutuhan dan tergantung pada jenis posisi dan
levelnya terlibat baik akan mempekerjakan seseorang secara lokal atau
mentransfer kandidat yang sesuai. Beberapa penelitian menyatakan bahwa
masalah ketersediaan karyawan yang memenuhi syarat telah menurun dan
bahwa biaya personil lebih penting ketika memutuskan tentang penugasan
internasional.

7
b. Pengembangan manajemen
Staf sering dipindahkan ke bagian lain dari organisasi untuk pelatihan dan
tujuan pengembangan dan untuk membantu dalam pengembangan nilai-
nilai perusahaan umum. Staf kantor pusat dapat dipindahkan ke operasi
anak perusahaan, atau staf anak perusahaan yang ditransfer ke operasi
induk, atau operasi anak perusahaan lainnya. Tugas mungkin untuk
berbagai panjang waktu dan mungkin melibatkan pekerjaan proyek serta
posisi peserta pelatihan. Hubungan yang dirasakan antara Pengalaman
internasional dan pengembangan karir dapat menjadi motivasi bagi staf
untuk menyetujui hal tersebut.
c. Pengembangan organisasi
Di sini tujuan yang lebih strategis dari operasi itu perlu untuk kontrol;
transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur, dan praktik ke dalam berbagai
lokasi; dan untuk memanfaatkan peluang pasar global. Akibatnya,
kemampuan organisasi memungkinkan suatu perusahaan untuk bersaing di
pasar global dapat dikembangkan.
Jenis tugas internasional karyawan ditransfer secara internasional untuk
berbagai jangka waktu tergantung pada tujuan transfer dan sifat tugas yang
harus dilakukan. MNEs cenderung mengklasifikasikan jenis sesuai dengan
panjang atau durasi penugasan:
a. Jangka pendek: hingga tiga bulan. Ini biasanya untuk pemecahan masalah,
pengawasan proyek, atau sampai pengaturan yang lebih permanen dapat
ditemukan.
b. Diperpanjang: hingga satu tahun. Ini mungkin melibatkan kegiatan serupa
seperti untuk penugasan jangka pendek.
c. Jangka panjang: bervariasi dari satu hingga lima tahun, melibatkan peran
yang jelas dalam operasi penerimaan (misalnya peran manajemen senior di
anak perusahaan). Penugasan jangka panjang juga telah dirujuk sebagai
penugasan ekspatriat tradisional.

8
C. Peran Expatriat
 Pengertian expatriat
Ekspatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja disuatu wilayah
yang bukan merupakan wilayah dimana ia tercatat terjadi menjadi
penduduknya. Banyak perusahaan multinasional menggunakan
ekspatriat untuk menjamin efektivitas operasi perusahaan sejalan
dengan kebijakan kantor pusat. Pada umumnya ekspatriat dapat juga di
gunakan untuk mengembangkan kemampuan internasional didalam
organisasi. Ekspatriat berpengalaman dapat menjadi sumber yang
mendukung suatu organisasi untuk berkembang menjadi sumber yang
mendukung suatu organisasi untuk berkembang lebih global.
 Peran-peran ini digambarkan pada Gambar :

ORANG ASING
SEBAGAI AGEN
KONTROL LANGSUNG

TRANSFER KOMPETENSI DAN ORANG ASING SEBAGAI


PENGETAHUAN AGEN SOSIALISASI

PERAN EKSPATRIAT

EKSPATRIAT SEBAGAI SIMPUL EKSPATRIAT SEBAGAI


BAHASA PEMBANGUN JARINGAN

EKSPATRIAT SEBAGAI
SPANNER BATAS

9
Penjelasan:
a. Orang asing sebagai agen kontrol langsung
Penggunaan transfer staf dapat dianggap sebagai mekanisme kontrol
birokrasi, di mana peran utamanya adalah memastikan kepatuhan melalui
pengawasan langsung. Harzing menemukan itu Perusahaan Jerman
cenderung ke arah bentuk kontrol ini. Para ekspatriat yang seperti itu agen
sebagai ‘beruang’, dengan alasan bahwa analogi mencerminkan tingkat
dominasi jenis kontrol ekspatriat ini. Sampai batas tertentu, menggunakan
ekspatriat untuk mengontrol mencerminkan kecenderungan etnosentris,
tetapi ini dapat menjadi penting dalam memastikan kepatuhan anak, yang
memungkinkan tujuan strategis untuk operasi lokal yang ingin dicapai.
b. Orang asing sebagai agen sosialisasi
Ada ekspektasi implisit bahwa ekspatriat membantu dalam transfer nilai
dan keyakinan bersama. Bahkan, upaya untuk menanamkan nilai-nilai dan
norma-norma perusahaan yang diterapkan bentuk perilaku yang
diharapkan tertentu sering memiliki hasil negatif pada tingkat anak
perusahaan.
c. Ekspatriat sebagai pembangun jaringan
Penugasan internasional dipandang sebagai cara untuk modal berkembang
sosial dengan membina hubungan interpersonal yang dapat digunakan
untuk kontrol informal dan tujuan komunikasi. Biasanya, ketika karyawan
berpindah di antara berbagai unit organisasi, jaringan hubungan pribadi
mereka berubah, yang mengarah ke analogi. Bagaimana karyawan ini
dimanfaatkan tergantung pada orang. Orang cenderung untuk memelihara
an dan melindungi jaringan mereka, untuk menjadi sangat selektif tentang
cara mereka menggunakan koneksi mereka, dan untuk mengevaluasi
potensi kerusakan pada individu kunci di jaringan mereka jika koneksi
harus digunakan secara tidak tepat. Dalam studi mereka tentang tim dan
jaringan proyek, Schweiger et al berikan contoh berikut tentang bagaimana
penugasan internasional membantu pengembangan jaringan: Saya sangat

10
bergantung pada kontak yang saya kembangkan selama bertahun-tahun.
Waktu yang dihabiskan di internasional tugas tidak ternilai harganya. Saya
mengenal orang-orang penting dalam beberapa operasi kunci. Saya tahu
bagaimana mereka dioperasikan dan apa yang penting bagi mereka.
Mereka juga tahu bahwa saya dapat dipercaya dan akan membantu mereka
ketika ada kesempatan.
d. Expatriates sebagai spanner batas
Batasan mencakup kegiatan, seperti pengumpulan informasi, jembatan
internal dan konteks organisasi eksternal. Expatriates dianggap sebagai
spanner batas karena mereka dapat mengumpulkan informasi negara tuan
rumah, bertindak sebagai perwakilan dari perusahaan mereka di negara
tuan rumah, dan dapat mempengaruhi agen. Misalnya, menghadiri fungsi
sosial di kedutaan asing dapat memberikan kesempatan kepada para
ekspatriat untuk membangun jaringan, mengumpulkan intelijen pasar dan
mempromosikan profil perusahaan pada level tinggi.
e. Ekspatriat sebagai simpul bahasa
Marschan-Piekkari dkk., Menemukan bahwa ekspatriat Finlandia bekerja
di perusahaan lift Kone, kadang-kadang menjadi apa yang mereka sebut
simpul bahasa setelah repatrias (kembalinya suatu warga negara dari
negara yang pernah menjadi tempat tinggal menuju tanah asal
kewarganegaraannya)
f. Transfer kompetensi dan pengetahuan
Penugasan internasional membantu dalam berbagi pengetahuan dan
transfer kompetensi, dan mendorong penerapan praktik kerja umum yang
dapat memperkuat elemen budaya perusahaan. Dengan demikian, mereka
dapat berkontribusi untuk lebih mengembangkan modal sosial dalam Staf
perusahaan multinasional diberbagai unit organisasi juga menghadapi
sudut pandang dan perspektif yang berbeda yang akan terbentuk perilaku
mereka dan mungkin memperkuat rasa memiliki mereka. Goodall dan
Roberts menghubungkan pengalaman seorang karyawan Cina dalam

11
operasi perusahaan minyak Cina di Cina. Waktunya dalam operasi orang
tua di Eropa memungkinkannya untuk menghargai bagaimana perusahaan
menghargai namanya dan reputasi, dan dapat lebih memahami kode
perilaku dan perilaku perusahaan terhadap kesehatan dan keselamatan
kerja. Secara keseluruhan, penugasan internasional dilihat sebagai cara
yang efektif untuk mencapai kelipatan tujuan. Bahkan, orang dapat
berargumentasi bahwa ada unsur-unsur transfer pengetahuan dalam semua
peran kami telah mengidentifikasi. Namun, bukti empiris yang jelas
mengenai efektivitas ekspatriat di Indonesia melakukan banyak peran
mereka terbatas. Faktor-faktor yang dapat memengaruhi efektivitas
meliputi:
a. Penciptaan lingkungan keterbukaan dan dukungan untuk fertilisasi
silang ide dan penerapan 'praktik terbaik'.
b. Kebutuhan akan pengetahuan dan informasi untuk bepergian secara
dinamis, yaitu antara ekspatriat dan lokasi tuan rumah, dan kembali ke
lokasi asal ekspatriat, jika multinasional akan mendapat manfaat
penugasan internasional sebagai mekanisme untuk transfer
pengetahuan.
c. Meskipun mengakui pentingnya jaringan pribadi dalam pengetahuan
dan informasi transfer, keputusan kepegawaian sering dibuat tanpa
memperhatikan efeknya pada hubungan jaringan. Di banyak kasus
tidak ada pendekatan strategis yang diterapkan untuk mengendalikan
kemungkinan efek negatif.
d. Ada hubungan antara durasi penugasan dan transfer pengetahuan yang
efektif. Beberapa pengetahuan dapat ditransfer dengan cepat sementara
keterampilan dan pengetahuan lain (terutama di mana tingkat tinggi
kesaksian hadir) bisa lebih lama. Banyak dari apa yang ditransfer
tergantung pada ekspatriat yang berkepentingan dalam hal kemampuan
untuk mengajar orang lain dan motivasi untuk bertindak sebagai agen
transfer pengetahuan.

12
D. Peran Non-Expatriat
Peran non- expatriat berpusat pada penugasan internasional. Apa yang
cenderung diabaikan adalah bahwa sejumlah besar bisnis internasional
melibatkan apa yang dapat disebut 'nonexpatriates': orang yang melakukan
perjalanan internasional tetapi tidak dianggap sebagai ekspatriat, karena
mereka tidak pindah ke negara lain. Para non-ekspatriat ini disebut sebagai
bisnis internasional travelers - karyawan yang menghabiskan sebagian besar
waktunya mengunjungi pasar luar negeri, unit anak perusahaan dan proyek
internasional. Perjalanan internasional adalah komponen penting bagi
pekerjaan mereka, seperti staf penjualan internasional yang pekerjaannya
hampir seluruhnya terdiri perjalanan internasional; dan manajer yang
pekerjaannya memerlukan banyak kunjungan ke operasi internasional.
Perwakilan penjualan internasional menghadiri pameran dagang, mengunjungi
agen dan distributor asing, menunjukkan produk baru kepada klien potensial,
dan merundingkan kontrak penjualan. Berbagai staf akan mengunjungi lokasi
asing untuk berurusan dengan pejabat pemerintah negara tuan rumah, mitra
aliansi, perusahaan subkontrak, dan pemasok asing. Terlepas dari implikasi
sumber daya, ada masalah yang berkaitan dengan manajemen pelancong
bisnis internasional. DeFrank mengidentifikasi faktor-faktor berikut sebagai
pemicu stres:
a. Masalah rumah dan keluarga - seperti kehilangan waktu bersama keluarga
dan acara sekolah yang penting. Lebih sering bepergian, semakin besar
potensi hubungan keluarga dan perkawinan menjadi tegang.
b. Pengaturan kerja - sisi 'domestik' pekerjaan masih harus dihadiri meskipun
orang bepergian secara internasional. Komunikasi modern memungkinkan
bekerja untuk menemani bisnis pelancong yang sering diharapkan untuk
tetap up to date dengan masalah rumah-kantor sementara jauh dari kantor.
c. Perjalanan logistik - koneksi penerbangan, akomodasi hotel, dan jadwal
pertemuan.Masalah kesehatan - pola makan yang buruk, kurangnya latihan
fisik, kurang tidur, mengatasi jetlag, dan paparan virus dan masalah

13
kesehatan lainnya (misalnya Deep Vein Thrombosis dari udara yang
berlebihan perjalanan).
d. Menyelenggarakan isu-isu budaya - karena bisnis internasional dilakukan
di lingkungan budaya lain, orangnya masih diharapkan untuk dapat
beroperasi di lingkungan yang tidak dikenal dan menangani perbedaan
budaya efektif. Namun, bukti empiris dan anekdot yang terbatas
menunjukkan bahwa non-ekspatriat tidak menerima pelatihan lintas
budaya yang sama dengan ekspatriat - jika ada.

Pelancong bisnis non-ekspatriat juga melakukan banyak peran ekspatriat -


dalam hal menjadi agen untuk sosialisasi, pembangun jaringan, spanner batas
dan node bahasa. Dari bukti terbatas yang tersedia, namun, tampaknya bahwa
manajemen staf menggunakan ini bentuk pengaturan jatuh ke manajer
fungsional atau garis yang terlibat daripada HR departemen seperti itu.
Strategi SDM yang mungkin dapat lebih memenuhi permintaan flexpatriat
telah disarankan oleh Demel dan Mayrhofer. Mereka menyarankan bahwa
situasi spesifik dari flexpatriate harus dimasukkan dalam deskripsi pekerjaan
dan kontrak kerja dan dapat menjadi bagian dari kebijakan HRM khusus untuk
kelompok target ini. Misalnya, kriteria seleksi harus lebih dari itu pengetahuan
teknis dan keterampilan lintas budaya dan termasuk, misalnya, masalah
kesehatan seperti kesehatan fisik. Masalah waktu kerja dan perjalanan juga
harus ditangani dengan hormat mengenali kebutuhan karyawan untuk pulih
dari perjalanan internasional (penyesuaian ke jetlag, perubahan dalam diet,
dll.). Jika kekhawatiran ini dipertimbangkan, para flexpatriat bisa menjadi
genap solusi alternatif yang lebih berharga untuk mobilitas internasional.

E. Peran Inpartriat
Inpatriat adalah harapan untuk berbagi pengetahuan kontekstual lokal mereka
dengan staf kantor pusat untuk memfasilitasi perusahaan yang efektif kegiatan
di pasar lokal ini. Pada saat yang sama mereka disosialisasikan dalam budaya

14
perusahaan kantor pusat dan mempelajari rutinitas dan perilaku spesifik
perusahaan yang memungkinkan mereka untuk menguasai tugas manajemen
di masa mendatang organisasi. Akibatnya, inpatriat tampaknya bertindak baik
sebagai pengirim dan penerima pengetahuan. Faktor – faktor untuk merekrut
dan mentransfer manajer inpatriat:
a. Keinginan untuk menciptakan kompetensi inti global dan keragaman
budaya dari perspektif strategis di atas Tim manajemen, sehingga
meningkatkan kemampuan organisasi untuk 'berpikir global dan bertindak
lokal'.
b. Keinginan untuk memberikan peluang karir bagi karyawan berpotensi
tinggi di negara tuan rumah.
c. Munculnya pasar berkembang yang sering merepresentasikan lokasi yang
sulit bagi ekspatriat di Indonesia hal kualitas hidup dan penyesuaian
budaya.

Namun, strategi inpatriasi juga menggaris bawahi bahwa kepentingan strategis


markas masih dominan, menunjukkan bahwa pengetahuan tentang budaya,
struktur, dan proses khusus untuk markas masih persyaratan penting untuk
kemajuan karir vertikal. Biasanya, tugas ke markas bertujuan untuk melatih
manajer untuk posisi manajemen puncak kembali ke rumah di anak
perusahaan asing. Di banyak MNEs, penugasan inpatriate mungkin menjadi
langkah karir pertama dan terbatas, yang mencerminkan pendekatan yang
agak etnosentris. Harvey dan Buckley menyimpulkan bahwa dalam kasus ini
'inpatriasi mungkin merupakan proses yang berbahaya'. Meskipun mungkin
lebih sulit bagi inpatriat dari pada negara pusat untuk mewujudkan karier
vertikal di markas yang mereka alami masalah integrasi dan repatriasi yang
sama dengan ekspatriat selama dan setelah internasional mereka bertugas.
Akibatnya, mereka mungkin tidak menerima pengembalian investasi yang
sama untuk penugasan internasional mereka sebagai ekspatriat. Ini hanya
dapat dijamin jika peluang karir untuk inpatriate negara pusat atau negara

15
ketiga ada di kantor pusat dan di seluruh organisasi yang lebih luas. Pada
kasus ini inpatriation dapat menjadi langkah penting dalam mewujudkan
orientasi geosentris dalam MNE dan (yaitu di mana kesuksesan karier tidak
tergantung pada kebangsaan karyawan) untuk Manajer negara pusat dan
negara ketiga.

F. ROI dari penugasan internasional

 ROI (Return of Investment) adalah metode ukuran kinerja yang


digunakan untuk mengevaluasi efisiensi investasi atau untuk
membandingkan efisiensi sejumlah investasi yang berbeda. ROI
mengukur jumlah laba atas investasi yang berkaitan dengan biaya
investasi. Untuk menghitung ROI, keuntungan (atau pengembalian)
investasi dibagi dengan biaya investasi, dan hasilnya dinyatakan
sebagai persentase atau rasio.
 Ketika seseorang ditempatkan di kantor cabang di suatu negara,
penilaian kinerja harus dilakukan juga oleh kantor pusat atau kantor
asal yang mengirim karyawan tersebut dan bukan hanya dilakukan
oleh kantor dimana karyawan tersebut ditempatkan.
 Penilaian kinerja bagi ekspatriat yang dilakukan hanya oleh kantor
dimana ia bertugas, seringkali menimbulkan masalah. Perbedaan
budaya seringkali memperngaruhi persepsi seseorang mengenai kinerja
ekspatriat tersebut sehingga muncul biasa.
 Selain penilaian kinerja individual, manajer SDM terkadang
menghitung return oninvestment(ROI) dari penugasan intenasional
tersebut karena biaya yang dikeluarkan tidak sedikit.
 Bahaya dari dari penghitungan ROI sebagai penilaian kinerja
ekspatriat adalah bahwa manajer SDM hanya mengukur aspek-aspek
atau kriteria yang mudah diukur seperti produktivitas, profit, atau
pangsa pasar. kriteria-kriteria tersebut tidak cukup menilai kinerja

16
ekspatriat karena ada aspek lain seperti kepemimpinan atau kriteria
lain yang tercakup dalam tanggung jawab pekerjaannya.
 Umpan balik atas kinerja ekspatriat juga penting untuk meningkatkan
kinerja ekspatriat tersebut. Dapat diadakan sesi wawancara atau
appraisal interviewuntuk membahas umpan balik kiner.

G. Peran fungsi sumber daya manusia perusahaan di perusahaan


multinasional
Peran fungsi sumber daya manusia perusahaan di perusahaan multinasional
Untuk meningkatkan keunggulan-keunggulan kompetitif dari suatu
perusahaan
multinasional, aktivitas-aktivitas SDMnya perlu untuk memfokuskan diri pada
pengembangan kemampuan- kemampuan internasional yang dimiliki.
Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil mengglobalkan aktivitas-aktivitas
SDM mereka memberikan beberapa karakteristik penting :
1) Peran SDM multinasional memiliki dukungan kuat dari manajemen
puncak dalam hal harapan harapan tinggi akan kontribusi-ikontribusi
fungsi MSDM internasional dapat membuat perumusan dan
pelaksanaan strategi global yang efektif dan kesiapan fungsi MSDM
internasional untuk meningkatkan tanggung jawabnya.
2) Harapan-harapan dan dukungan manajemen puncak untuk peran
MSDM internasional berasal dari komitmen yang sudah berlangsung
lama untuk mempersembahkan kekuatan manajemen dan sumber
sumber daya pada isu-isu SDM sebagai suatu refleksi budaya
perusahaan yang berorientasi pada orang.
3) Keragaman kebudayaan (meliputi keragaman kebangsaa) di dorong
sebagai suatu jalan kehidupan yang alami.
4) Ambiguitas sebagai suatu cara menghadapi banyak pertentangan yang
terbuka dalam isuisu SDM multinasional juga diterima sebagai suatu

17
hal yang normal. Jangan dilihat atau diterima sebagai “hitam atau
putih”.
5) Kondisi-kondisi akhir untuk suatu implementasi strategi-strategi
MSDM Internasional yang berhasil adalah kemampuan dan kredibilitas
tersebut, para manajer SDM Internasional harus menerima resiko dan
tanggung jawab untuk mengemukakan kebijaksanaan kebijaksanaan
dan praktik-praktik yang membuat suatu perbedaan dalam pencapaian
strategi strategi multinasional perusahaan.

Ulrich (1997) menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh


fungsi SDM dan para praktisinya, agar dapat memberikan hasil dan
keuntungan dari keberadaan mereka didalam perusahaan, yaitu :
1) Mitra bisnis stategi
Sebagai mitra bisnis strategis, fungsi SDM dan para praktisinya
dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan
strategi bisnis yang diterapkan perusahaan, menjadi tindakan-tindakan
yang nyata dilapangan. Fungsi SDM dan para praktisi nya harus
mampu memberikan masukan-masukan yang bernilai tambah kepada
tim bisnis perusahaan, dalam penyususnan strategi bisnis disamping
itu, seorang praktisi SDM harus mampu mengembangkan ketajaman
pengetahuannya yang di bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap
pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi
dalam bisnis yang dijalani perusahaan.
2) Ahli di bidang administrasi
Fungsi SDM dan praktisinya harus mampu melakukan rekayasa ulang
terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini. Dengan
demikian proses administrasi dibidang SDM akan menjadi lebih
efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para
karyawan akan informasi SDM.

18
3) Pendukung dan pendorong kemajuan karyawan
Fungsi SDM dan praktisinya dituntut untuk mampu mengenali
kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan-
kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan perusahaan dan
berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk
mendorong agar kebutuhan kebutuhan tersebut terpenuhi secara
optimal. Fungsi SDM dan para praktisinya juga harus mampu untuk
menciptakan suasana kerja yang dapat memberdayakan karyawan dan
memotivasi perusahaan.
4) Agen perubahan
Fungsi SDM mereka untuk memberikan kontribusi kepada dan para
praktisinya dituntut mampu menjadi katalisator perubahan didalam
perusahaan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu berperan
dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang
dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu, mereka
dituntut pula mampu mengenali hambatan hambatan yang mungkin
dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian
dapat mencegah terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif
didalam perusahaan.

H. Studi Kasus
 Sejarah singkat perusahaan
Kami melakukan interview dengan bapak Asmawi Rachman
selaku human resourcesdi PT. Ruyung Karya Mandiri yang bergerak
didalam penyaluran tenaga kerja ke luar negri atau outsourcing.
Beberapa negara seperti Australia, Malaysia, Singapura, Dubai dan
yang sekarang ini Korea telah menjalin kerja sama dengan perusahan
ini dalam pengiriman tenaga kerja indonesia. Perusahaan ini sendiri
sudah berdiri sejak tahun 1996 dan memiliki sekitar 50 karyawan,
yang terdiri dari 30 staff (marketing dan administrasi), 5 staff asing

19
dari Korea yang sekarang ini melakukan kerja sama dengan
perusahaan dan 15 staff operasional. Pak Asmawi sendiri sudah
bekerja semenjak tahun 1997 dan langsung menjadi bagian HR.
 Masalah SDM dalam Perusahaan
Dalam menjalani karirnya sebagai HR di PT. Ruyung Karya Mandiri,
Pak Aswani menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi
terkait dengan hubungan dengan kepegawaian diantaranya banyak
karyawan yang pindah kerja, dan pak Asmawi terkadang merasa
sangat kewalahan dengan memperkerjakan karyawan baru. Karyawan
baru tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan
menurut beliau ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahan ini
sedang mendapatkan permintaan pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya,
permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang sering
kali di nilai terlalu rendah. Dan yang terakhiri ialah konflik yang sering
terjadi antara expatriat atau staff asing yang di tempatkan oleh
perusahan yang menjalin kerja sama dengan PT. Ruyung Karya
Mandiri dengan karyawan setempat. Beberapa karyawan mengaku
bahwa terkadang perbedaan budaya yang sering kali mengakibatkan
munculnya kesalahpahaman. Pada contoh kasus di tahun 2007,
PT.Ruyung Karya Mandiri menjalin kerjasama dengan salah satu hotel
di Dubai dalam mencari waitresserta room cleaning service untuk
hotel tersebut. Sekitar 3 orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke
Jakarta untuk menyeleksi calon kandidat, karena perbedaan budaya
dimana orang Dubai berbicara memang dengan nada keras dan lantang
beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan tidak baik.
Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian, hal tersebut karena
kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.

20
 Analisis masalah SDM pada perusahaan
Melihat dari beberapa permasalahan yang di hadapi oleh bapak
Asmawi di PT. Ruyung Karya Mandiri, kita dapat melihat bahwa
permasalahan ini semua bersumber kepada rendah nya gaji karyawan
sehingga membuat karyawan menjadi tidak mempunyai tanggung
jawab dan mudah untuk tergoda dengan penawaran kerja di tempat lain
yang menawarkan gaji dan tunjangan yang lebih tinggi daripada di PT.
Ruyung Karya Mandiri. Padahal dengan mengrekrut karyawan baru
sebenarnya akan membuang lebih banyak waktu untuk mengajari dari
awal hal-hal mendasar pada perusahaan yang secara tidak langsung
sama saja dengan pemborosan pada hal materi dan juga membutuhkan
biaya tambahan. Untuk mengatasi hal ini perusahaan tidak selalu harus
menaikkan gaji tapi dapat di gantikan dengan memberikan kebebasan
kepada karyawan untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan
pekerjaan sehingga ia merasa memiliki wewenang dan tanggung jawab
atas pekerjaannya sendiri. Disamping itu, pemberian jaminan
kesehatan atau pendidikan untuk yang sudah memiliki anak dapat di
lakukan sebagai bentuk fasilitas yang diberikan perusahan.
Selanjutnya, penanganan terhadap kesalahpahaman dan konflik kepada
staff asing atau expatriat dapat di lakukan dengan cara mempersiapkan
penataran baik untuk staff asing maupun karyawan perusahan dengan
menjelaskan mengenai perbedaan budaya, karakteristik, pengharapan,
dan etika dari masing-masing budaya yang berbeda tersebut sehingga
nantinya dapat meminimalisir konflik yang dapat terjadi dan dapat
mencapai tujuan yang ingin di raih kedua belah pihak dapat tercapai
dengan baik dan optimal.

21
 Kesimpulan masalah SDM pada perusahaan
Menurut analisa kelompok, masalah-masalah yang terjadi dalam
perusahaan dapat diselesaikan dengan mempertahankan karyawan
yang sudah ada dan menaikan upah karyawan sehingga tidak harus
melakukan training bagi karyawan baru yang akan memakan waktu
serta biaya tambahan. Selanjutnya, perusahaan dapat melakukan
penataran terkebih dahulu untuk karyawannya dan untuk karyawan
dari perusahaan asing mengenai perbedaan budaya (ras, cara berfikir,
cara bertingkahlaku, dll). Sehingga, diharapkan dengan penataran
tersebut kedua belah pihak dapat memahami dan mengerti satu sama
lain, serta pencapaian tujuan perusahaan dapat terjalin dengan baik dan
optimal.

22
BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
 Manajemen Sumber daya manusia memiliki posisi yang strategis untuk
pencapaian hasil dalam kehidupan dan keberlangsungan perusahaan.
Keberadaan manusia dalam manajemen bukanlah sebagai asset belaka, namun
keberadaan manusia juga sebagai partner .Dengan demikian, sekelompok
manusia yang dikelola dalam manajemen SDM adalah partner Kolektif.
Manajer bukanlah aktor tunggal yang boleh semena-mena mengklaim
kesuksesan pencapaian tujuan sebagai pencapaiannya sendiri. Untuk
pencapaian suatu manajemen sumber daya manusia yang diharapkan, maka
organisasi ataupun perusahaan perlu melakukan tindakan planning staffing
process secara sistematis.
 Macam – macam pendekatan staff ada 4:
a. Pendekatan Etnosentris
b. pendekatan polycentric
c. Pendekataan Geocentric
d. pendekatan regiocentric
 perbedaan expatriat, non expatriat dan inpatriat
a. expatriat : seseorang yang tinggal sementara maupun menetap di luar
negara di mana dia dilahirkan dan dibesarkan, atau dengan kata lain, orang
yang berkewarganegaraan asing yang tinggal di Indonesia, biasanya oleh
karena suatu tugas negara atau profesional. Diambil dari bahasa Latin ex =
luar, patria = negara atau ibu pertiwi.
b. Non expatriat: orang bisnis internasional yang di gambarkan sebagai
karyawan yang bekerja dan terlibat diwisata internasional tetapi yang tidak
dianggap, tidak terdaftar internasional. Karena mereka tidak pindah ke
negara lain.

23
c. Inpatriat : seorang karyawan dari perusahaan multinasional yang berasal
dari negara asing, tetapi dipindahkan dari anak perusahaan asing ke kantor
pusat perusahaan.
B. Saran
Tak ada gading yang tak retak, demikian pula pada diri penulis. Sekecil apapun
kebenaran yang terkandung dalam makalah ini,semuanya bermula dari keridhoan
Allah SWT. Dan segala kesalahan yang ada pada penulisan makalah ini, maka
semua itu berasal dari diri penulis. Oleh karenanya sangat penulis harapkan saran
yang membangun dari semua pihak demi perbaikan dalam pembuatan makalah-
makalah selanjutnya. Semoga makalah ini dapaat memberikan manfaat terutama
bagi diri penulis sendiri, dan memberikan manfaat pula bagi para pembaca .
kepada semua pihak, atas perhatian dan kerja samanya penulis ucapkan banyak
terima kasih.

24
DAFTAR PUSTAKA

H. V. Perlmutter, ‘The Tortuous Evolution of the Multinational


Corporation’, Columbia Journal of World Business, Vol. 4, No. 1 (1969), pp. 9-18
D. A. Heenan and H. V. Perlmutter, Multinational Organizational
Development. A Social Architectual Perspective (Reading, MA: Addison Wesley,
1979).
J. Bonache, C. Brewster and V. Suutari, ‘Expatriation: A Developing
Research Agenda’, Thunderbird Internasional Business Review, Vol. 43, No. 1
(2001), pp. 3–20.
Y. Zeira, ‘Management Development in Ethnocentric Multinational
Corporations’, California Management Review, Vol. 18, No. 4 (1976), pp. 34–42.
PricewaterhouseCoopers (eds) Managing Mobility Matters 2006 (London:
PricewaterhouseCoopers, 2006).
D. A. Heenan and H. V. Perlmutter, Multinational Organizational
Development. A Social Architectual Perspective (Reading, MA: Addison–Wesley,
1979).
https://nayahumanresource.wordpress.com/2011/06/06/staffing-for-global
operations/

25