MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

GLOBAL

KELOMPOK 5 :

Akhmad Almustofin Al-ahyar Rifaldi 1610312610011

Jihan Alma Lisa 1610312620024
Khoirunnisa 1810312520001
Muhammad ihza noor zaky 1610312610037
Nursalwa Shafa Azizah 1710312620065
Nurul Hasanah 1610312620054
Raka Irsan Pratama 1610312610058
Syavira Wanda Anggraini 1710312620077
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah Anda membaca bab ini, Anda diharapkan dapat:
 Mengartikulasikan peran strategis dari manajemen sumber daya manusia dalam bisnis
internasional.
 Mendiskusikan pro dan kontra dari pendekatan yang berbeda untuk kebijakan penentuan
jajaran kepegawaian dalam bisnis internasional.
 Menjelaskan mengapa manajer mungkin gagal untuk berkembang di posisi asing.
 Mengartikulasikan bagaimana pengembangan manajemen dan program pelatihan dapat
meningkatkan nilai modal manusia dalam perusahaan bisnis internasional.
 Menjelaskan bagaimana dan mengapa sistem penilaian kinerja mungkin bervariasi di seluruh
negara.
 Menjelaskan bagaimana dan mengapa sistem kompensasi mungkin bervariasi di seluruh
negara.

PENDAHULUAN
Menejemen sumber daya manusia mengacu pada kegiatan yang dilakukan organisasi untuk
memanfaatkan sumber daya manusia secara efektif. Kegiatan MSDM meliputi strategi sumber daya
manusia, kepegawaian, evaluasi kinerja, pengembangan Menejemen, kompensasi, dan hubungan
kerja. MSDM dapat membantu perusahaan mencapai tujuan strategis utama untuk mengurangi biaya
nilai penciptaan dan pemberian nilai tambahan dengan melayani kebutuhan pelanggan dengan baik.

A. PERAN STRATEGIS MSDM INTERNASIONAL

MSDM memiliki peran strategis yang sangat penting, tugas mereka untuk membentuk
unsur-unsur arsitektur organisasi perusahaan dengan cara yang konsisten dengan strategi
perusahaan sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi secara efektif. Menejemen
sumber daya manusia yang baik bisa menjadi sumber produktivitas berkelanjutan yang tinggi
dan keunggulan kompetitif dalam ekonomi global .

B. KEBIJAKAN PENENTUAN JAJARAN KEPEGAWAIAN

Kebijakan penentuan jajan kepegawaian berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk
pekerjaan tertentu.Kebijakan penentuan jajaran kepegawaian dapat menjadi alat untuk
mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan.
1. Jenis Kebijakan Penentuan Jajaran Kepegawaian
Penelitian telah mengidentifikasikan tiga jenis kebijakan penetuan jajaran
kepegawaian dalam bisnis intrnasional yaitu :
a. Pendekatan Etnosentris
Kebijakan penentuan jajaran kepegawaian etnosentris adalah
kebijakan di mana warga negara asal perusahaan mengisi semua posisi
manajemen kunci. Perusahaan ingin mewujudkan kebijakan penentuan
jajaran kepegawaian etnosentris karena tiga alasan yaitu
 Pertama, perusahaan mungkin percaya negara tujuan tidak
memiliki individu berkualitas untuk mengisi posisi
manajemen senior.
 Kedua, perusahaan dapat melihat kebijakan penentuan
jajaran kepegawaian etnosentris sebagai cara terbaik untuk
memepertahankan budaya perusaaan tetap terpadu.
 Ketiga, jika perusahaan sedang mencoba untuk
menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi inti
untuk kegiatan operasi luar negeri karena perusahaan
mengejar strategi internasional, mungkin percaya bahwa
cara terbaik untuk mencapai tujuan ini adalah untuk
mentransfer warga negara asal yang memiliki pengetahuan
yang kompeten untuk operasi asing.

Kebijakan ini kini semakin berkurang dalam sebagian besar

bisnis internasional karena dua alasan, yaitu :
 Pertama, kebijakan penentuan jajaran kepegawaian
etnosentris membatasi peluang kemajuan bagi warga negara
tujuan.
 Kedua, kebijakan etnosentris dapat menyebabkan myopia
budaya, kegagalan perusahaan untuk memahami perbedaan
budaya negara tujuan yang memerlukan pendekan yang
berbeda untuk pemasaran dan manajemen.

b. Pendekatan Polisentris
Kebijakan penentuan jajaran kepegawaian polisentris
membutuhkan warga nagara tujuan untuk mengelola anak perusahaan,
 sementara warga negara asal menempati posisi penting di kantor pusat
perusahaan. Ada dua keuntungan dari mengadopsi pendekatan
polisentris, yaitu :
 Pertama, perusahaan kemungkinan kecil untuk menderita
myopia budaya.
 Kedua, pendekatan polisentris mungkin lebih murah untuk
diterapkan dan mengurangi biaya penciptaan nilai.

Sebuah pendekatan polisentris juga memiliki kekurangan.

Warga negara tujuan memiliki kesempatan terbatas untuk
mendapatkan pengalaman di luar negara mereka sendiri dan dengan
demikian tidak bisa maju melampaui posisi senior di anak perusahaan
mereka sendiri. Mungkin kelemahan utama dengan pendekatan
polisentris adalah kesenjangan yang dapat terbentuk antara manajer
negara tujuan dan manajer negara asal.

c. Pendekatan Geosentris
Kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris mencari
orang-orang terbaik untuk pekerjaan kunci untuk di seluruh
oraganisasi, terlepas dari kebangsaan mereka. Kebijakan ini memiliki
sejumlah keunggulan, yaitu :
 Pertama, memungkinkan perusahaan untuk mamaksimalkan
penggunaan sumber daya manusianya.
 Kedua, dan memungkinkan lebih penting, kebijakan
geosentris memungkinkan perusahaan untuk membangun
kader eksekutif internasional yang merasa nyaman bekerja
di sejumlah budaya.

Sejumlah permasalahan membatasi kemampuan untuk

menerapkan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris.
Salah satu dari masalah tersebut kebijakan imigrasi nasional dapat
membatasi pelaksanaan.
2. Manajer Ekspariat
Ekspatriat adalah warga Negara dari satu Negara yang bekerja di Negara
lain. Dengan kebijakan etnosentris, para ekspatriat semua warga Negara asal yang
ditransfer ke luar negeri. Dengan pendekatan geosentris, para ekspatriat tidak
perlu menjadi warga Negara asal perusahaan, transfer keputusan perusahaan tidak
berdasarkan pada kebangsaan. Masalah yang menonjol dalam referensi
kepegawaian internasional adalah kegagalan ekspatriat yakni imbal hasil
premature manajer ekspatriat ke Negara asalnya.

a. Tingkat Kegagalan Ekspariat

Adalah Kegagalan kebijakan seleksi perusahaan untuk
mengidentifikasi individu yang tidak akan berkembang di luar negeri.
Untuk perusahaan multinasional AS, alasannya dalam urutan
kepentingan :
 Ketidakmampuan pasangan menyesuaikan diri
 Ketidakmampuan manajer untuk menyesuaikan diri
 Masalah keluarga lainnya
 Kematangan emosional pribadi atau manajer
 Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab yang
lebih besar diluar negeri.

Manajer Perusahaan Eropa hanya memberikan satu alasan

konsisten untuk menjelaskan kegagalan ekspatriat : Ketidakmampuan
pasangan manajer untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bary.
Untuk perusahaan – perusahaan Jepang alasan kegagalannya yaitu :
 Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab yang
lebih besar diluar negeri.
 Kesulitan dengan lingkungan baru
 Masalah pribadi atau emosional
 Kurangnya kompetensi teknis
 Ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri

b. Pemilihan Ekspariat
Salah satu cara untuk mengurangi tingkat kegagalan ekspariat
adalah dengan meningkatkan prosedur seleksi untuk menyaring
 kandidat yang pantas. Mendenhall dan Oddou menyatakan bahwa
masalah utama di banyak perusahaan adalah bahwa manajer MSDM
cenderung menyatakan kinerja domestic dengan potensi kinerja luar
negeri. Mendenhall dan Oddou mengidentifikasi empat dimensi yang
tampaknya dapat meprediksi keberhasilan penempatan luar negeri.

 Orientasi Diri
Atribut dimensi ini memperkuat harga diri,
kepercayaan diri, dan kesejahteraan mental ekspariat.

 Orientasi Orang Lain

Atribut dimensi ini meningkatkan kemampuan
ekspariat untuk berinteraksi secara efektif dengan penduduk
negara tujuan.

 Kemampuan Perseptual
Kemampuan untuk memahami mengapa masyarakat
negara lain berperilaku dengan cara yang mereka lakukan,
yaitu kemampuan untuk berempati.

 Ketangguhan Budaya
Dimensi ini mengacu pada hubungan antara
penugasan negara dan seberapa baik ekspariat
menyesuaikan diri dengan posisi tertentu.

3. Pola Pikir Global

Beberapa peneliti menyatakan bahwa pola pikir global, yang salah satunya
ditandai dengan kompleksitas kognitif dan pandangan kosmopolitan, adalah
atribut dasar seorang manajer global. Manajer tersebut dapat menangani tingkat
kompleksitas dan ambiguitas yang tinggi dan terbuka pada dunia.
C. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJAMEN
Langkah selanjutnya setelah mencocokan manajer dengan pekerjaan ialah melakukan
pelatihan manajer untuk pekerjaan tertentu. Contohnya sebuah program pelatihan intensif
dapat digunakan untuk memberikan manajer ekspatriat keterampilan yang dibutuhkan untuk
sukses dalam sebuah penempatan asing. Namun, pengembangan manajemen adalah konsep
yang jauh lebih luas. Hal ini dimaksudkan untuk mengembangkan keterampilan manajer atas
kariernya dalam perusahaan.
Secara historis, kebanyakan bisnis internasional telah lebih peduli dengan pelatihan
dibandingkan dengan pengembangan manajemen. Selain itu, mereka cenderung untuk
memfokuskan upaya mereka pada pelatihan mempersiapkan karyawan negara asal untuk
penempatan asing. Namun, baru-baru ini pergerseran ke arah persaingan global yang lebih
besar dan munculnya perusahaan transnasional telah mengubah ini. Semakin umum bagi
perusahaan untuk menyediakan program pengembangan manajemen umum pelatihan untuk
posisi tertentu. Pengembangan manajemen dipandang sebagai alat untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan strategis, tidak hanya dengan memberikan manajer keahlian
yang diperlukan, tetapi juga dengan membantu untuk memperkuat budaya yang diinginkan
perusahaan dan dengan memfasilitasi penciptaan sebuah jaringan informal untuk berbagi
pengetahuan dalam perusahaan multinasional.

1. Pelatihan Manajer Ekspatriat

Pelatihan dapat membantu manajer dan pasangannya mengatasi masalah
ketidakmampuan menyesuaikan diri dengan lingkungan asing dan
ketidakmampuan manajer sendiri untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan
asing. Pelatihan budaya, bahasa, dan pelatihan praktis tampaknya mengurangi
kegagalan ekspatriat.

a. Pelatihan Budaya
Pelatihan budaya berupaya untuk meningkatkan apresiasi
terhadap budaya negara tujuan. Keyakinannya adalah bahwa
pemahaman budaya negara tujuan akan membantu manajer berempati
dengan budaya, yang akan meningkatkan efektivitasnya dalam
berurusan dengan warga negara tujuan. Disarankan bahwa ekspatriat
harus menerima pelatihan dalam budaya, sejarah, politik ekonomi,
agama dan sosial serta praktik bisnis negara tujuan. Jika
memungkinkan, juga dianjurkan untuk mengatur familierisasi
 perjalanan ke negara tujuan sebelum resmi ditransfer, hal ini bertujuan
untuk mengurangi kejutan budaya.

b. Pelatihan Bahasa
Meskipun bahasa Inggris adalah bahasa dunia usaha, sebuah
kebergantungan eksklusif pada bahasa inggris mengurangi kemampuan
seorang manajer ekspatriat untuk berinteraksi dengan warga negara
tujuan. Kesediaan untuk berkomunikasi dalam bahasa negara tujuan,
bahkan jika ekspatriat jauh dari fasih, dapat membantu membangun
hubungan dengan karyawan lokal dan meningkatkan efektivitas
manajer.

c. Pelatihan Praktis
Pelatihan praktis ini bertujuan untuk membantu majajer
ekspatriat dan keluarganya memudahkan diri mereka dalam kehidupan
sehari-hari di Negara tujuan. Semakin cepat rutinitas dilakukan,
semakin baik prospek ekspatriat dan keluarganya akan dapat berdaptasi
dengan sukses.

2. Repatriasi Ekspatriat
Sebuah masalah yang seringkali diabaikan, tetapi penting dalam pelatihan
dan pengembangan manajer asing adalah mempersiapkan mereka untuk masuk
kembali kenegara asal organisasi. Repatriasi mereka harus dilihat sebagai mata
rantai terakhir dalam proses yang melingkar dan terinterasi yang menghubungkan
pemilihan yang baik dan pelatihan lintas budaya manajer asing dengan selesai mas
atugas mereka di luar negeri dan reintgrasi ke dalam organisasi nasional mereka.
Kunci untuk memecahkan masalah ini adalah perencanaan sumber daya manusia
yang baik. Sama seperti fungsi MSDM yang perlu menggembangkan pilihan dan
program pelatihan yang baik bagi tenaga kerja asing.

3. Strategi Dan Pengembangan Manajemen

Program pengembangan manajemen dirancang untuk meningkatkan
tingkat keterampilan keseluruhan manajer melalui gabungan pendidikan
manajemen berkelanjutan dan rotasi dalam sejumlah pekerjaan di perusahaan
untuk memberikan beragam pengalaman. Hal tersebut adalah upaya untuk
 meningkatkan produktivitas secara keseluruhan dan kualitas manajemen sumber
daya perusahaan. Bisnis internasional semakin meningkatkan penggunaan
pengembangan manajemen sebagai alat strategis. Perusahaan tersebut
membutuhkan budaya perusahaan yang kuat sebagai pemersatu jaringan di
manajemen informal untuk membantu koordinasi dan control. Program
pengembangan manajemen membantu membangun budaya pemersatu perusahaan
dengan menyosialisasikan manajer baru ke dalam norma-norma dan system nilai
perusahaan.

D. PENILAIAN KINERJA
Sistem penilaian kinerja digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer dengan
beberapa kriteria yang di nilai penting bagi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi
dan pencapaian keunggulan kompetitif.

1. Masalah Penilaian Kerja

Bias tidak disengaja membuat sulit untuk secara objektif mengevaluasi
kinerja manajer ekspatriat. Penilaian manajer Negara asal mungkin bias oleh jarak
dan oleh kurangnya pengalaman mereka sendiri bekerja di luar negeri. Manajer
Negara asal sering tidak menyadari apa yang sedang terjadi dalam kegiatan
operasi luar negeri. Oleh karena itu, maka cenderung mengandalkan data keras
dalam mengevaluasi kinerja ekspatriat ini, seperti produktivitas subunit ini,
profitabilitas, atau pangsa pasar.

2. Pedoman Untuk Penilaian Kerja

Dalam praktiknya, manajer negara asal sering menulis kinerja evaluasi
setelah menerima masukan dari manajer di lokasi. Ketika hal ini terjadi,
kebanyakan ahli merekomendasikan bahwa mantan ekspatriat yang bertugas di
lokasi yang sama harus telibat dalam penilaian untuk membantu mengurangi bias.
Akhirnya, ketika kebijakan untuk manajer di lokasi asing untuk menulis evaluasi
kinerja, ia harus berkonsultasi dengan manajer negara asal sebelum manajer lokasi
menyelesaikan evaluasi terminal formal.
E. KOMPENSASI
Dari perspektif strategis, yang penting adalah bahwa sistem kompensasi apa pun yang
digunakan, harus menghargai manajer untuk mengambil tindakan yang konsisten dengan
strategi perusahaan.

1. Perbedaan Antarnegara Dalam Kompensasi

Perbedaan substansial terdapat dalam kompensasi eksekutif pada tingkat
yang sama di berbagai negara. Perbedaan nasional dalam kompensasi
menimbulkan pertanyaan membingungkan untuk bisnis internasional: Haruskah
perusahaan membayar eksekutif di berbagai negara sesuai dengan standar yang
berlaku di setiap negara, atau haruskah itu disamakan dengan membayar pada
basis global? Apa yang terjadi selama 10 tahun terakhir adalah banyak perusahaan
telah bergerak menuju struktur kompensasi berdasarkan pada standar global yang
konsisten, dengan karyawan yang dievaluasi oleh sistem penilaian yang sama dan
memilikiakses ke bonus gaji dan struktur manfaat yang sama terlepas dari mana
mereka bekerja.

2. Bayaran Ekspatriat
Pendekatan yang paling umum untuk membayar ekspatriat adalah
pendekatan neraca. Pendekatan ini menyetarakan daya beli di negara sehingga
karyawan dapat menikmati standar hidup yang sama di penempatan asing mereka
yang mereka nikmati di rumah. Selain itu, pendekatan ini menyediakan insentif
keuangan untuk mengimbangi perbedaan kualitatif antara lokasi penugasan.
a. Gaji Pokok
Gaji pokok seorang ekspariat biasanya di kisaran yang sama
dengan gaji pokok untuk posisi yang sama di dalam negeri. Gaji pokok
bisa dibayar dalam bentuk mata uang negara asal atau mata uang lokal.

b. Premi Jasa Asing

Sebuah premi jasa asing merupakan bayaran tambahan yang
ekspariat terima untuk bekerja di luar negara asalnya.
 c. Tunjangan
Empat jenis tunjangan sering disertakan dalam paket
kompensasi ekspariat: tunjangan kesulitan, tunjangan perumahan,
tunjangan biaya hidup, dan tunjangan pendidikan.

d. Perpajakan
Jika negara asing tidak memiliki perjanjian pajak timbal balik
dengan negara asal ekspariat, maka para ekspariat mungkin harus
membayar pajak pendapatan bagi pemerintah asal dan pemerintah
negara asing.

e. Manfaat
Banyak perusahaan juga memastikan bahwa ekspariat menerima
tingkat tunjangan kesehatan dan pensiun yang sama di luar negeri
dengan yang mereka terima di negara asal.

F. HUBUNGAN PERBURUHAN INTERNASIONAL

Fungsi MSDM dari bisnis internasional biasanya bertanggung jawab untuk
perburuhan internasional, isu kunci dalam hubungan perburuhan internasional adalah sejauh
mana buruh yang terorganisasi dapat membatasi pilihan bisnis internasional .

1. Mengenai Pengorganisasian Perburuhan

Serikat buruh umumnya mencoba untuk mendapatkan gaji yang lebih
baik,keamanan kerja yang lebih besar,dan kondisi kerja yang lebih baik
anggotanya melalui perundingan bersama dengan manajemen. Sebuah perhatian
utama serikat buruh dalam negeri tebtang perusahaan perusahaan multinasional
adalah bahwa bisnis internasional akan melakukan tugas yang membutuhkan
keterampilan tinggi di negara asalnya dan membuka peluang bagi luar negeri
hanya untuk tugas dengan keterampilan rendah .
2. Strategi Pengorganisasian Perburuhan
Buruh yang terorganisasi telah menanggapi peningkatan daya tawar
perusahaan multinasional dengan melakukan 3 tindakan :
a. Berusaha untuk membentuk organisasi internasional tenaga kerja.
b. Melakukan lobi legislasi nasional untuk membatasi perusahaan
multinasional
c. Berusaha untuk mencapai peraturan internasional tentang perusahan
multinasional melalui organisasi seperti PBB.

Sebuah halangan kerja sama lebih lanjut telah menjadi variasi yang luas
dalam struktur serikat buruh,serikat buruh dikembangkan secara independen
.Buruh yang terorganisasi juga telah menemukan keberhasilan yang terbatas
dalam upaya untuk mengatur perusahaan multinasional melalui badan nasional
dan internasional.

3. Pendekatan Hubungan Perburuhan

Bisnis internasional sangat berbeda dalam pemdekatab mereka terhadap
hubungan tenaga kerja internasional. Perbedaan utama adalah sejauh mana
kegiatan hubungan tebaga kerja tersentralisasi atau terdesentralisasi . Kenaikan
umum dalam tekanan kimpetitif dalam tiap industri membuat pengendalian biaya
menjadi semakin penting bagi perusahaan. Selain itu ,realisasi berkembang bahwa
cara kerja yang terorganisasi dalam tanaman dapat menjadi sumber utama
keunggulan kompetitif.banyaj keunggukan kompetitif mobik jeoang
misalnya,telah dikaitjan dengan penggunaan tum swakelola,rotasi
pekerjaan,pelatihan silang,dan sejenisnya pada pabrik jepang mereka.