Anda di halaman 1dari 31

Bab 14

Mengelola Sumber Daya Manusia Global

1. Tantangan-tantangan SDM dalam bisnis Internasional

Ada tiga hal yang muncul dalam tantangan SDM internasional yaitu :

1) Penyebaran, dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat


di tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi
geografisnya.

2) Dimensi pengetahuan dan inovasi, menyebarkan pengetahuan dan


praktik yang paling canggih keseluruh organisasi dengan
mengabaikan dari mana asalnya.

3) Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, mengenali


siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi
global dan mengembangkan kemampuannya.

Maka tantangan SDM di luar negeri datang bukan hanya dari jarak
melainkan perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi antar
negara dan masyarakatnya.

2. Bagaimana perbedaan antar negara memengaruhi SDM

Hal-hal yang dapat mempengaruhi MSDM

a. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya


dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh
warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam
seni,program social.program politik dan cara-cara melakukan berbagai
hal di Negara hal tersebut.

Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian


perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang
perusahaan.sebagai contoh, hostede mengatakan bahwa masyarakat
berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota
yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan
pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.

b. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan


kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara
lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara lainnya.

c. Faktor hukum dan hubungan industrial, faktor hukum dan juga


industri ( hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha )
beragam ddari Negara satu kenegara lainnya.

d. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas


komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk
barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa
(EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu
Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini
mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU.
Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan
sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan
multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa
tindakan perusahaan seperti pemberhentian massal.

3. Perbedaan dan kesamaan global dalam SDM yang mempengaruhi


SDM

Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hukum atau


politik, dan ekonomis, tidak mengherankan jika praktek SDM juga
cenderung berbeda dari satu Negara dengan Negara lainnya. Persamaan
dan perbedaan praktek SDM dalam lingkup luas Negara-negara :

a. Prosedur seleksi personel


Pengusaha diseluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan
metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Bagaimana pun,
perbedaan budaya telah memberikan dampak antar Negara.

b. Tujuan dan penilaian kinerja

Pengguanaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha


cenderung lebih bervariasi diberbagai negara yang berbeda. Misalnya,
para pengusaha di Taiwan dan Amerika Serikat, serta Kanada
memeringkat” untuk menentukan pembayaran “ sebagai salah satu dari
ketiga besar alasan untuk menilai kinerja sementara tujuan tersebut
relative tidak penting di korea dan meksiko.

c. Praktek-praktek pelatihan dan pengembangan

Jika kita sampai tujuan dari program latihan dan pengembangan,


biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar
negara. Khusunya, pengusaha dimana pun memeringkat “ untuk
meningkatkan kemampuan teknis “ sebagai tujuan utama memberikan
pelatihan para karyawan. Meskipun alasan utama memberikan
pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara, jumlah pelatihan
yang diberikan perusahaan memang berbeda secara subtansial dari satu
negara ke negara lainnya. Disisi lain, pengusaha diseluruh dunia sangat
konsisten dalam metode penyampaian pelatihan.

d. Penggunaan insentif pembayaran

Temuan berkenaan dengan pemanfaatan insentif finansial sebenarnya


merupakan hal yang berlawanan dengan intuisi.

BAGAIMANA PENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM


GLOBAL

Hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan


sistem SDM global :
I. Membuat sistem SDM global lebih dapat diterima

Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktek terbaik sehingga


pada akhirnya sistem SDM global dapat diterima para manajer lokal di
seluruh dunia.

a. Ingatkah bahwa system global lebih dapat diterima di perusahaan


yang benar-benar diterima

b. Menyelidiki intimidasi terhadap differensiasi dan tentukan legitimasi


mereka.

c. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.

II. Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif

Sama juga, para peneliti telah menemukan bahawa perusahaan-


perusahaan telah terikat beberapa praktek dalam
mengembangkan sistem SDM efektif di seluruh dunia.

a. Membentuk jaringan SDM global, para manajer SDM


perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa mereka
tidak hanya para manajer lokal tapi merupakan satu bagian
dari keseluruhan yang lebih besar yang dinamakan jaringan
SDM global perusahaan.

b. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasikan


hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.

III. Menerapkan sistem SDM global

Akhirnya, sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,


beberapa praktek terbaik dalam membantu memastikan
implementasi yang lebih efektif.

a. Ingatlah, “ anda tidak dapat mengkomunikasikan “ sebagai


contoh, ada kebutuhan untuk kontak tetap dengan para
pembuat keputusan disetiap negara, juga dengan orang-
orang yang akan menerapkan dan menggunakn sistem
tersebut.

b. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-


upaya SDM global. Sebagai contoh, jangan mengharpakan
kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan
prosedur analisis pekerjaan yang baru kecuali kantor pusat
yang memberikan sumber daya yang memadai untuk
kegiatan-kegiatan tambahan.

4. Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi

Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM


internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian
orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian
menempatkan mereka diposisi itu.

a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal

Perusahaan multinasional menggunakan beberapa jenis manajer


internasional. lokal adalah warga negara dari negara tempat mereka
bekerja. Ekspatriat adalah seseorang yang bukan warga negara dari
negara tempat mereka bekerja. Kewarganegaraan negara asal adalah
warga negara dari negara tempat perusahaan multinasional itu
memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan negara ketiga adalah
warga negara dari sebuah negara selain dari negara asal atau negara
setempat. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer
multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang
lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang
luar negeri.

b. Offshoring / sub kontrak


Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan
yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya
tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial.
Orang-orang yang tidak setuju degan offshoring menkhawatirkan
hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan
kerah putih. Pihak yang setuju dengan offshoring percaya bahwa para
pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan agar tetap kompetitif
secara global dan uang yang dapat dihemat oleh para pengusaha
meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan akhirnya akan
menciptakan lebih banyak pekerjaan domestic bagi para pekerja.
Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa
offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer
SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang
tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan
membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus
mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur
yang baru untuk melayani pasar lokal.

c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional

Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf


internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang
etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan
orang yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang
berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya
dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara setempatnya
dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan
tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang
yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan
mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan
perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya dengan
lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang
terbuka, dimana pun orang itu berada.

d. Mengapa penugasan internasional gagal ?

Karena penugasan internasional lah adalah inti dari SDM


internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali
penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak usaha
yang melakukan langkah untuk mengurangi masalah yang dihadapi
oleh para ekspatriat, misalnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan
lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan
pekerjaan, dan memberikan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan
keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya
adalah kepribadiaan,.

e. Melakukan seleksi manajer internasional

Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer


bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki
banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya memiliki
pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan
kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer
yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya
terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan
keberrhasilan dalam beradaptasi terhadap lingkungan baru.

Dapat dilakukan penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan


ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai
kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.

5. Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan

Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari


perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional
adalah :
a. Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan
internasional

Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer


ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat
memiliki dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan
mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat membantu para manajer
membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka
dapat menggunakan kontrak tersebut untuk membuat keputusan tepat
guna.aktifitas seperti seminar dapat menanamkan tentang nilai strategi
dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa trend dalam pelatihan
dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan
pelatihan lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya
yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua,
pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk
menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.

b. Kompensasi ekspatriat

a. Pendekatan neraca,pendekatan yang paling umum untuk membuat


rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli
lintas Negara.

b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan di


luar negeri. Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran
keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran
memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi
kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu.
Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah
besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena
pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

c. Penilaian kinerja para manajer internasional


Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah
satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, manajemen local
yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni dapat
membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat
mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak
negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif
yang dibuat manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi
manajer di kantor pusat ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan
sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang syah, karena
mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer
secara local.

d. Hubungan pekerja internasional

Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan


perbedaan yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar
Negara dan antar daerah.

e. Terorisme keamanan, dan SDM global

Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM


domestic dan luar negeri. Secara domestic. Bukti anekdot
menyarankan bahwa hokum dan prosedur federal anti teroris yang baru
memengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan
mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi
yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha
memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta
bantuan tim manajemen krisis, misalnya ketika mereka menerima
peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah
menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang
dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis
dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan
kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan
banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang
tebusan.
RINGKASAN

1. Bisnis internasional adalah penting hampir bagi setiap bisnis saat ini,
sehingga perusaan harus makin dikelola secara global. Hal ini mengahadapkan
manajer pada banyak tantangan baru, termasuk mengoordinasikan operasi produksi,
penjualan, dan keuangan ats dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan saat ini
menekankan kebutuhan SDM internasional dengan memerhatikan, menyeleksi,
melatih, membayar, dan melakukan repatriasi karyawan global.
2. Perbedaan antarnegara memengaruhi proses manajemen SDM sebuah
perusahaan. Factor budaya seperti individualisme versus kolektivisme menyatakan
perbedaan dalam nilai dan sikap, karenanya juga perilaku dan reaksim orang dari
satu negara ke negara lainnya. Factor ekonomi dan biaya tenaga kerja membantu
apakah penekanan SDM harus pada efisiensi, pembangunan komitmen, atau suatu
pendekatan lainnya. Hubungan industrial dan khususnya hubungan antar pekerja,
serikat pekerja, dan pengusaha memengaruhi sifat dari kebijakan SDM sebuah
perusahaan dari satu negara ke negara lainnya.
3. Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hokum/politik,
dan ekonomi, tidak mengherankan jika praktik-praktik SDM juga cenderung
berbeda dari satu Negara ke Negara lainnya. Misalnya, untuk “menentukan gaji”
adalah salah satu alasan untuk penilaian kinerja di Taiwan, Amerika, dan Kanada,
tapi tidak di meksiko. Sama juga, biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per
karyawan bervariasi dari $241 per karyawan di Asia sampai $724 di Amerika
Serikat. Di Republik Rakyat Cina, pembayaran insentif memegang peranan penting,
dibandingkan paket gaji di AS.
4. Penelitian menunjukan bahwa para pengusaha terikat “dalam praktik-
praktik terbaik” untuk membantu membuat system SDM global mereka dapat
diterima oleh para manajer mereka di seluruh dunia. Hal yang perlu diingat adalah
ingat bahwa system global lebih dapat diterima di organisasi yang benar-benar
global, menyelidiki intimidasi dari diferensiasi dan menetapkan legitimasi mereka,
cobalah bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Untuk
mengembangkan system global yang lebih efektif, ingatlah bahw lebih pwnting
untuk menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu;
ingatlah, “Anda tidak cukup mengomunikasikan, dedkasikan sumber daya yang
memadai untuk upaya-upaya SDM global.
5. Penugasan ekspatriat dalam jumlah besar, tetapi rata-rata dapat diperbaiki
melalui seleksi yang teliti. Ada beberapa sumber yang dapat digunakan SDM untuk
menyusun staf domestic dan cabang di luar negeri. Posisi manajerial seringkali diisi
oleh oarang local daripada ekspatriat, tetapi tidak selalu demikian.
6. menyeleksi manajer untuk penugasan ekspatriat berarti menyaring mereka
berdasarkan sifat yang diprediksi berhasil dalam berdaptasi dengan lingkungan
baru. Sifat demikian meliputi kemampuan beradaptai dan fleksibilitas, kekokohan
budaya, orientasi sendiri, pengetahuan dan motivasi kerja, keterampilan relational,
keterbuakaan antarbudaya, dan situasi keluarga. Penyaringan kemampuan
beradaptasi yang berfokus pada kemungkinan keberhasilan keluarga dalam
menangani penugasan luar negeri bias menjadi langkah yang sangat penting dalam
proses seleksi.
7. Pelatihan untuk para manajer luar negeri biasanya berfokus pada
perbedaan budaya, pada bagaimana sikap memengaruhi perilaku, dan pada
pengetahuan actual tentang negra yang dituju. Pendekatan yang paling umum untuk
membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah menyamakan daya beli lalu lintas
Negara, sebuah teknik yang dikenal dengan pendekatan neraca. Pengusaha
memperkkirakan untuk pajak pendpatan, perumahan, barang dan jasa, cadangan,
dan membayar tambahan kepad ekspatriat sedemikian sehingga mempertahankan
standar hidup yang sama seperti yang didapatkannya di negra sendiri.
8. proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memilki penyelia
sesuai kebutuhan, baik local atau kantor pusat yang memberikan input kepada
tinjauan kinerja. Usulan untuk memperbaiki prosesnya meiputi menetapkan tingakat
kesulitan, memberikan bobot lebih besar pada penilaian manajer di lokasi, dan
membuat manajer di kantor pusat mendapatkan saran latar belakang dari para
manajer yang telah mengenal lokasi di luar negeri sebelum menyelesaikan penilaian
ekspatriat,.
9. Permasalahan repratriasi adlah umum tetapi Anda dapat
meminimalkannya. Permasalahan itu termasuk ketakutan yang berdasar, yang
sering dialami ekspatriat”tidak dilihat maka tidak diingat” dan kesulitan dalam
melakukan reasimilasi keluarga ekspatriat itu ke dalam budaya negaranya sendiri.
Usulan untuk mrnghindari masalah ini meliputi menggunakan kesepakatan
repratriasi, menugaskan sebuah sponsor, menawarkan konseling karier, menjags
ekspatriat tetap mendapatkan informasi tentang bisnis di kantor pusat, memberikan
dukungan keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal ekspatriat itu di Negara
asalnya.
Pertanyaan Diskusi

1. Anda adalah seorang direktur sebuah perusahaan kecil. Apakah kiat-kiat


“menjadi perusahaan internasional” yang menurut Anda akan memengaruhi
bisnis anda?
2. Sebutkan beberapa aktivitas internasional khusus yang unik yang biasanya
melibatkan manajer SDM internasional?
3. Apakah perbedaan antarnegarayang memengaruhi MSDM? Berikan beberapa
contoh tenteng bagaimana masing-masing secara khusus dapat memengaruhi
MSDM.
4. Anda adalah manajer dari perusahaan yang pertama kali mengrimkan
karyawan ke luar negeri untuk mengisi staf sebuah cabang baru. Atasan Anda,
direktur perusahaan, menanyakan kepada Anda mengapa penugasan demikian
sering kali gagal dan renacana apa yang akan anda lakukan untuk menghindari
kegagalan demikian. Bagaimana respon Anda?
5. Pelatihan khusus apakah yang dibutuhkan kandidat karyawan luar negeri?
Dalam hal apakah pelatihan demikia sama dan berbeda dari pelatihan
keragaman tradisional?
6. bagaimana perbedaan menilai kinerja seorang ekspatriat dengan menilai
manajer kantor pusat? Bagaimanakah anda menhindari beberapa masalah unik
dalam menilai kinerja ekspatriat?
7. Sebagai manajer SDM, program apa yang akan anda lakukan untuk
mengurangi masalah repatisasi kembalinya ekspatriat dan keluarganya ke
negerinya?
Jawaban Pertanyaan Diskusi

1. Memiliki keunggulan kompetitif, meningkatkan daya saing, meningkatkan


kualitas perusahaan, siap menghadapi tantangan global seperti penyebaran, dimensi
pengetahuan dan inovasi, mengenali dan mengembangkan kemampuan global.
2. Penyeleksian calon ekspatriat, penugasannya, penyusunan staf pusat distribusi,
penyeleksian pewakilan penjualan, dan penyusunan pembayaran gaji ekspatriat.
3. Perbedaan antarnegara yang memengaruhi MSDM, yaitu:
• Faktor budaya, seperti individualisme versus kolektivisme menyatakan perbedaan
dalam nilai dan sikap, karenanya juga perilaku dan reaksi orang dari satu negara
ke negara lain. Contonya, para pekerja AS berbeda denganpara yang pekerja
meksiko yang mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan mereka
bukannya berhubungan dekat, dan bersikap formal bukan informal.akibatnya
beberapa pekerja cenderung untuk mengharap menerima kisaran pelayanan dan
pelayanan yang lebih luas dan pengusaha tempat mereka bekerja.
• Factor ekonomi dan biaya tenaga kerja, yaitu membantu menentukan apakah
penekanan SDM harus ada efisiensi, pembangunan komitmen, atau suatu
pendekatan lainnya. Contohnya, walaupun Prancis Negara yang kapitalis, baru-
baru ini mengenakan larangan ketat atas hak pengusaha memberhentikan
karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang digunakan karyawan untuk
bekerja setiap minggunya.
• Faktor hukum da Hubungan Industrial. Contohnya, paraktik pekerjaan sesukanya
di AS tidak ada di Eropa, seperti memberhentikan dan memecat karyawan
biasanya memakan waktu dan mahal.
• Serikat Uni Eropa, yaitu Negara-negara yang terpisah dari bekas komunitas Eropa
dan disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan
bahkan tenaga kerja.
4. Kegagalan dalam penugasan inetrnasional disebabkan beberapa faktor, yaitu:
• Kepribadian. Seperti ketidakmampuan manajer untuk menyesuaikan diri,
ketidakmatangan pribadi atau emosional manajer ata ketidakmampuan
manajer mengahadapi tanggung jawab yang lebih besar. Biasanya
ekspatriat yang eksovert, menyenangkan, dan matang secara
emosionalmemiliki kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal.
• Perhatian. Dalam hal ini, dukungan dari pengusaha sangat penting bagi
ekpatriat dan keluarganya.
• Tekanan keluarga. Seperti ketidakmampuan pasangannya dalam
menyesuaikan diri atau tekanan keluarga lainnya.

Rencana yang dilakukan untuk menghindari kegagalan penugasan yaitu:

• Menyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati


• Memberikan banyak dukungan kepada para ekspatriat dan keluarganya
• Membantu para pendamping mereka agar dapat menyesuaikan diri
• Meningkatkan orientasi dan meningkatkan paket tunjangan yang lebih baik
• Memperpendek lamanya penugasan

5. Pelatihan khusus yang dibutuhkan kandidat karyawan luar negeri, yaitu ada
pendekatan empat langkah:
• Pelatihan level 1 berfokus pada dampak dari perbedaan budaya, dan
meningkatkan kesadaran orang yang dilatih.
• Leve l2 berfokus bertujuan untuk membuat partisipan memahami bagaimana
sikap baik (baik negatife maupun positif) terbentuk dan bagaimana hal itu
memengaruhi perilaku.
• Level 3 memberikan pengetahuan aktual tentang negara tujuan
• Level 4 meningkatkan keterampilan seperti bahasa dan keterampilan
penyesuaian dan adaptasi.

Persamaaannya:
• Sama-sama dibutuhkan oleh manajer luar negeri
Perbedaannya:
• Empat level pelatihan diatas merupakan pelatihan yang dibutuhkan oleh
calon karyawan yang akan dikirimkan ke luar negeri.

6. Proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memiliki penyelia sesuai
kebutuhan, baik lokal maupun kantor pusat yang memberikan input bagi
tinjauan kerja. Untuk menghindari beberapa masalah unik dlam menilai
kinerja ekspatriat, meliputi:
• Menetapkan tingkat kesulitan penugasan
• Memberikan bobot lebih besar terhadap penilaian manajer itu di lokasi
daripada terhadap persepsi terhadap kinerja karyawan di negara sendiri yang
jauh.
• Membuat manajer kantor pusat mendapatkan latar belakang dari para manajer
yang telah mengenal lokasi di luar negeri sebelum menyelesaikan penilaian
ekspatriat.

7. Program yang akan dilakukan untuk mengurangi masalah repatrisasi


kembalinya ekspatriat dan keluarganya ke negara asal, yaitu:
• Menggunakan kesepakatan repatisasi
• Menugaskan sebuah sponsor
• Menawarkan konseling karier
• Menjaga ekspatriat agar tetap mendapatkan informasi tentang bisnis di kantor
pusat
• Memberikan dukungan keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal
ekspatriat di negara asalnya,
• Menawarkan program orientasi kepada ekspatriat dan keluarganya

AKTIVITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK

1. Bekerja perorangan atau secara kelompok, tulislah sebuah


rencana ekpatriasi untuk dosen Anda, yang dikirimoleh sekolah Anda ke Bulgaria
untuk mengajar SDM selama tiga tahun berikutnya.
2. Berikan tiga contoh khusus dari perusahaan multinasional di
daerah Anda. Carilah di perpustakaan atau internet atau dengan setiap perusahaan
untuk menentukan di Negara mana saja perusahaan ini memiliki operasi, dan
jelaskan sifat dari sebagian operasinya, dan apakah Anda menemukan kebijakan
SDM internasional perusahaan itu.
3. Pilihlah tiga sifat yang berguna untuk menyeleksi orang yang
ditugaskan secara internasional, dan buatlah sebuah ujian langsung untuk
menyaring kandidat yang memiliki sifat ini.
4. Gunakanlah sumber perpustakaan atau internet untuk
menentukan biaya hidup relative di lima Negara hingga tahun ini, dan jelaskan
implikasi dari perbedaan demikian untuk rancangan pembayaran bagi para
manajer yang dikirim ke setiap Negara tersebut.
5. Apendiks “Spesifikasi Tes” HRCI di akhir buku ini memuat
pengetahuan yang harus di pelajari seorang untuk setiap bidang manajemen
sumber daya manusia (seperti Manajemen Stratejik, Perencanaan Tenaga Kerja,
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia) untuk mengikuti ujian sertifikasi
HRCI. Dalam kelompok yang terdiri dari empat sampai lima orang, lakuakan
empat hal: (1) meninjau apendiks itu sekarang, (2) mengidentifikasi dari bab ini
yang berkaitan dengan pengetahuan yang dibutuhkan seperti tertulis dalam
apendiks, (3) tuliskan empat pertanyaan dalam bentuk pilihan berganda
berdasarkan materi tersebut yang menurut Anda dapat dimasukan dalam ujian
HRCI, dan (4) jika waktu memungkinkan, mintalah seseorang dari kelompok
Anda menaruh pertanyaan tim Anda di depan kelas sehingga siswa dari tim lain
dapat mengambil pertanyaan dari kelompok lainnya.
6. Majalah SDM April 2004 memuat artikel yang berjudul “shock
Setelah perang” mengatakan bahwaorang-orang yang kembali ke pekerjaan
mereka setelah perang Irak biasanya membutuhkan bantuan SDM karena
mengalami “trauma emosionalpenundaan”. Istilah trauma emosional penundaan
mengacu pada perubahan-peubahan kepribadian, seperti rasaa marah, ketertarikan,
ketidaksabaran, atau masalah-masalah terkait lainnya, seperti keterlambatan,
ketidakhadiran, yang disebabkan kejadia-kejadian traumatis ynang yang terpicu
saat para veteran tesebut kembali ke negaranya. Misalnya Anda adalah manajer
SDM yang bekerja untuk seorang pengusaha bernama John Smith, yang akan
bekerja kembali minggu depan setelah setahun di Irak. Berdasrkan dari apa yang
Anda baca di bab ini, langkah-langkah apa yang akan anda ambil untuk
membantu memastikan bahwa bergabungnya John dalam angkatan kerja Anda
akan berlangsung selancar mungkin?

Jawaban:

2. Tiga perusahaan multinasional di Bandung:

a. PT PRONESIA, adalah sebuah pabrik kaos sablon di bandung. Pabrik ini


melayani keperluan Kaos promosi, Kaos Distro, kaos komunitas, kaos
kelas, Seragam Promosi, dll. Dengan Pengalaman hampir 15 tahun kami
siap membuat yg terbaik bagi keperluan promosi atau kebutuhan kaos
seragam bagi perusahaan. Dengan kemampuan mengerjakan berbagai jenis
teknis sablon, seperti sablon rubber, sablon plastisol, sablon glow in the
dark, sablon pigmen, sablon reflektif, sablon discharge, sablon timbul dll.
Perusahaan ini memiliki operasi di hampir seluruh Indonesia dan
internasional seperti Malaysia, singapura, Thailand. Sifat dasar operasinya
adalah pembuatan kaos sablon. Kebijakan perusahaan ini adalah
memberikan kualitas terbaik.
b. DyCode sendiri jadi salah satu perusahaan software lokal yang jadi binaan
Microsoft Indonesia. Operasi perusahaan software ini hamper di seluruh
Indonesia dan internasional seperti Jepang. Sifat dasar dari operasi
perusahaan adalah pembuatan software untuk meningkatkan system
pengawasan pelabuhan berbasis IT.
c. PT. Perkasa Logistik. Perusahaan ini adalah perusahaan multinasional
yang merupakan perusahaan freight forwarding domestik maupun
international. Operasi perusahaan ini meliputi, Medan, Riau, Sumatera
Barat, Sumatera Selatan, Bengkulu, Lampung, dll. Dan operasi
internasional meliputi Singapura, dll. Sifat Dasar Usaha: Jasa dari kategori
Transportasi

3. Tiga sifat yang berguna untuk menyeleksi expatriate yaitu, loyal dengan
tugas yang diberikan, mau bekerja keras, mampu beradaptasi dengan
lingkungan.

4. perbandingan biaya hidup di lima Negara:

a. Biaya hidup di Negara Belanda. Biaya kuliah yang ditempuh pada masa
ajaran 2007-2008 adalah € 1538 dengan biaya buku sebesar € 300
pertahun dan biaya hidup rata-rata € 700 per bulan. Jika
menggunakan google currency converter, kira-kira biaya hidup sebulan
dalam Rupiah adalah Rp. 9.996.210 dengan biaya kuliah mencapai Rp.
31.959.311.
b. Biaya hidup di Jerman relatif bervariasi. Untuk biaya hidup di kota besar
relatif lebih mahal dari pada biaya hidup di kota kecil. Sebagai gambaran
biaya hidup di kota besar berkisar antara € 500 - € 700/ bulan. Sedangkan
biaya hidup di kota kecil berkisar antara € 350 - € 600/ bulan. Perbedaan
biaya hidup antara kota besar dan kota kecil memang relatif “significan‟.

c. Perkiraan biaya hidup di Jepang

Tabel perkiraan biaya hidup


( per bulan )
1 Sewa kamar 40.000
2 Biaya listrik air dan gas 8.000
Biaya makan dan minum
3 45.000
1500 yen x 30 hari
4 Biaya telephone dan internet 4.000
Biaya Laundry
5 1.200
300 yen x 4
Biaya Transportasi
6 7.000
(dengan catatan, sehari hari memakai sepeda)
7 Biaya hiburan ♪ 3.000
8 Biaya asuransi kesehatan 7.800
9 Biaya lain lain 9.000
Total 125.000

d. Seorang siswa internasional di Singapura menghabiskan paling tidak sekitar


S$750 sampai S$2,000 perbulan untuk biaya hidup. Jumlah ini tentu saja
bervariasi tergantung pada gaya hidup individual dan tempat pelatihan anda.

e. Perkiraan biaya kuliah dan hidup di Inggris per tahun adalah sbb:

• Uang kuliah : £ 4,500 - 12,000

• Tempat tinggal & makan : £ 4,500 - 6,000

• Uang saku : £ 2,500 - 3,500

• Buku-buku : £ 300 – 500

Jumlah : £ 11,800 - 22,000


Anggaran biaya sekolah bahasa & biaya hidup di Inggris adalah sekitar : £:
1,000 - 1,200/ bulan.

Setelah dilakukan perbandingan biaya hidup di lima Negara, yaitu: Belanda,


Jerman, Jepang, Singapura, dan Inggris diketahui bahwa Negara yng memiliki
biaya hidup paling tinggi adalah Jepang dan biaya hidup termurah adalah di
Jerman.

Perbedaan biaya hidup setiap Negara akan memberikan implikasi yang berbeda
terhadap rancangan pembayaran bagi para manajer yang dikirim ke setiap Negara
tersebut. Implikasinya, jika perbedaan biaya hidup ini tidak dipertimbangkan,
maka hampir tidak mungkin para manajer mau mengambil penugasan yang
“berbiaya tinggi”. Salah satu cara untuk menangani masalah ini adalah dengan
membayarkan gaji pokok yang sama di seluruh perushaan, dan kemudian
menambahkan berbagai kompensasi menurut kondisi pasar masing-masin

LATIHAN PENGALAMAN

Tujuan : tujuan dari latihan ini adalah untuk memberikan Anda praktik dalam
mengidentifikasikan kondisi yang tidak aman.

Pemahaman yang dibutuhkan : Anda harus mengenal bahan yang dicakup dalam bab ini
dan situs Web www.irs.gov.

Bagaimana menetapkan latihan/intruksi : bagilah kelas menjadi beberapa kelompok


yang masing-masing berisi empat mahasiswa. Setiap anggota tim harus membaca hal
berikut ini: satu aspek yang harus paling disiasati dalam penghitungan gaji ekspatriat
adalah yang berhubungan dengan pertanyaan mengenai kewajiban pajak pendapatan
federal AS para ekspatriat.

Lihatlah Pelayanan Pendapatan Internal www.irs.gov, carilah Perorangan, lalu ke


Pembayar Pajak Luar Negeri. Kelompok Anda adalah petugas pajak kompensasi
karyawan ekspatriat untuk perusahaan Anda. Dan perusahaan Anda akan mengirimkan
beberapa manajer dan insinyur ke Jepang, Inggris, dan Hongkong. Informasi apa yang
Anda temukan dalam situs web ini yang membantu kelompok Anda yang
memformulasikan kebijakan dan pajak ekspatriat? Berdasarkan hal tersebut, ada tiga
hal terpenting yang harus diingat oleh perusahaan Anda dalam menyusun kebijakan
kompensasi untuk para karyawan yang akan Anda kirim ke Jepang, Inggris, dan
Hongkong.

Kasus Aplikasi

1. Berdasarkan bab ini dan kasus diatas susunlah sebuah daftar kesalahan SDM
internasional yang sejauh ini telah dilkukan mr.fisher

2. Menurut Anda bagaimana mempekerjakan seorang manajer penjualan orang asli


Eropa ? jelaskan jawaban Anda!

3. Apa yang Anda lakukan sekarang jika Anda adalah mr.fisher ?

Jawaban

1. a. Fisher telah mengirimkan ke manajer dua manajer penjualanya di AS ke Eropa,


tetapi mengabaikan membuat paket kompensasi untuk menutupi biaya hidup yang
besar di Jerman dan Belgia.
b. Fisher tidak menggunakan manajer penjualan lokal Eropa sedangkan Fisher
sangat membutuhkannya sehingga tingkat penjualanya sangat mengecewakan.

c. Keberhasilan tradisionala perusahaan dalam menemukan bantuan penjualan tidak


diluaskan ke luar negeri.

d. Kurang berhasilnya dalam menarik pelamar melalui iklan yang dipasang di


International Herald Tribune.

e. Kurangnya pengawasan Mr. Fisher terhadap manajer penjualan di Belgia.

f. Semua karyawan Mr. Fisher di Jerman tidak memiliki kontrak kerja secara tertulis.

g. Mr. Fisher mengalihkan sebagian besar tanggung jawab kepada manajer penjualan
regional dalam menyusunan staf pusat distribusi dan memperkerjakan perwakilan
penjualan lokal.

h. Mr. Fisher selalu menggunakan strategi perluasan dasar perusahaan yang sama.

i. Mr. Fisher terlalu mudah percaya pada para manajernya sehingga pada saat
manajernya melakukan kesalahan, Fisher tidak mengetahuinya.

j. Mr.Fisher tidak teliti dalam mengambil kebijakan serta pengambilan keputusan


dilakukan atas kehendak sendiri.

2. Mempekerjakan seorang manajer orang asli Eropa sangat diperlukan, yang dapat
mengetahui kondisi Negara tersebut dan penuh waktu disana.

3. Jika kita menjadi Mr. Fisher maka kita akan meminta bantuan konsultan atau
setidaknya mencari informasi dari bawahan tentang kesalahan-kesalahan yang ada
dan berusaha untuk memperbaikinya agar masalah dapat diatasi dan tidak terulang
lagi dimasa depan.
Kasus berlanjut

1. Asumsikanlah mereka akan mulai membuka hanya dengan dua usaha cuci di
Meksiko, apa yang Anda lihat sebagai tantangan utama yang berkaitan dengan SDM
yang akan dilakukan oleh jack dan jeniffer ?

2. Bagaimana Anda mulai memilih manajer untuk Anda yang baru di Meksiko jika
Anda adalah Jack dan Jeniffer ? misalnya, apakah Anda akan mempekerjakan seorang
karyawan setempat atau Anda akan mengirimkan karyawan dari salah satu tempat
usaha Anda kesana ? mengapa?

3. Biaya hidup di meksiko secara subtansi lebih rendah dari tempat usaha Carter saat ini
?Bagaimana Anda akan mengembangkan rencana pembayaran bagi manajer baru Anda
jika Anda memutuskan untuk mengirimkan seorang ekspatriat ke Meksiko ?
4. Buat penjelasan detail tentang faktor – faktor yang Anda cari dalam diri calon
manajer ekspatriat yang menjalankan usaha Anda tentang faktor-faktor yang Anda cari
dalam diri calon manajer ekspatriat yang akan menjalankan usaha Anda di Meksiko.

JAWABAN

1. Tantangan Utama yang akan dihadapi adalah pemahaman terhadap budaya yang
berbeda, hal apakah yang memotivasi orang dari masyarakat yang berbeda, dan
bagaimana hal itu dicerminkan dalam struktur penugasan internasional.

2. Lebih baik mempekerjakan manajer lokal untuk menempati cabang baru karena
terdapat beberapa alasan untuk bergantung pada manajer lokal untuk mengisi peringkat
manajemen cabang luar negeri perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di
Negara asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasnya jauh lebih besar daripada
biaya menggubnakan biaya lokal.orang lokal mungkin memandang perusahaan
multinasional sebagai “ warga Negara yang lebih baik “ jika mereka menggunakan
bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahkan menekankan “ nativisasi “
dari manajemen lokal. Mungkin juga terdapat ketakutan bahwa ekspatriat, yang
mengetahui bahwa mereka ditempatkan di cabang luar negeri hanya selama beberapa
tahun, dapat terlalu menekankan proyek jangka pendek daripada tugas jangka panjang
yang lebih diperlukan.

3. Satu cara untuk menangani masalah ini dengan menekankan gaji pokok yang sama
diseluruh perusahaan, dan kemudian menambahkan berbagai kompensasi menurut
kondisi pasar masing-masing. Menentukan tarif yang pantas bukanlah sebuah hal yang
sederhana. Akibatnnya salah satu kesulitan terbesar dalam mengelola kompensasi
dalam level multinasional adalah membuat sebuah ukuran kompensasi yang konsisten
antar Negara-negara yang membangun kredibilitas Negara. Beberapa perusahaan
multinasional melakukan sendiri survey kompensasi tahunan lokal. Caranya dengan
pendekatan neraca atau insentif.pendekatan neraca merupakan paling umum ,untuk
membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah dengan cara menyamakan daya beli
lintas Negara, pada dasarnya adalah bahwa setiap ekspatriat harus menikmati standar
kehidupan yang sama seperti didapatkanya di Negara sendiri.
4. Faktor detail untuk memilih calon manajer ekspatriat yaitu

a. dalam hal kepribadian, calon ekspatriat adalah orang yang eksovert,


menyenangkan, dan stabil secara emosional karena dia memiliki sifat
menyesuaikan diri, dan memili kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal.

b. jika telah memiliki anak, lebih baik memilih calon ekspatriat usia pra sekolah
agar dapat lebih mudah meyesuaikan diri.

c. selain dari factor ekpspatriat itu sendiri juga ditunjang oleh faktor keluarga,
misalnya keluarga calon ekspatriat memiliki sifat fleksible dan mudah untuk
menyesuaikan diri.

Istilah kunci

Biaya kesukaran adalah memberikan konpensasi terhadap ekspatriat untuk


kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri
tertentu.

Codetermination adalah karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam
menetapkan kebijakan perusahaan.

Ekspatriat adalah seseoramg yang bukan warga negara dari negara tempat
mereka bekerja.

Etnosentris adalah pemikiran bahwa sikap, gaya manajemen, pengetahuan,


criteria evaluasi, dan para manajer dari Negara asal lebih superior dibandingkan
apa yang ditawarkan oleh negara setempat.
Geosentris adalah keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus dipindahkan
berdasarkan basis global berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi
tertentu dimana saja bisa jadi ada dimana saja dari sekian banyak negara tempat
perusahaan menjalankan usahanya.

Kewarganegaraan Negara asal adalah warga negar dari negara tempat


perusahaan multinasional itu memiliki kantor pusatnya.

Kewarganegaraan Negara ketiga adalah warga negara dari sebuah negara selain
dari negar asal atau negara setempat.

Offshoring/subkontrak adalah menugaskan karyawan local luar negeri untuk


melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestic
negaranya.

Penyaringan kemampuan beradaptasi adalah proses yang bertujuan untuk


menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan dalam menangani
perpindahan luar negeri.

Polisentris adalah keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempatlah yang
dapat benar-benar memahami budaya dan perilaku dari pasar negara setempat.

Premi mobilitas adalah biasanya pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk
memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke
penugasan lain.

Premi pelayanan luar negeri adalah pambayaran keuangan bagi dan diatas
pembayaran pokok biasa dan biasanya berkisar antara 10% sampai 30% dari
pembayaran pokok.
Mengelola sumber daya manusia global

Hotel paris strategi kompetitif, "untuk menggunakan layanan tamu unggul untuk
membedakan sifat hotel paris dan dengan demikian meningkatkan lama tinggal
dan tingkat kembalinya tamu, dan dengan demikian meningkatkan pendapatan
dan profitabilitas." Manajer SDM cruz lisa sekarang harus merumuskan kebijakan
fungsional dan kegiatan-kegiatan yang mendukung strategi kompetitif ini, dengan
memunculkan perilaku yang diperlukan dan kompetensi karyawan.

Dengan hotel di 11 kota di Eropa dan Amerika Serikat, Lisa tahu bahwa
perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik pengelolaan sumber daya
manusia global. Misalnya tidak ada formal cara untuk mengidentifikasi atau
manajemen pelatihan karyawan untuk tugas di luar negeri (baik bagi mereka yang
pergi ke Amerika Serikat atau ke Eropa). Sebagai contoh lain, baru-baru ini,
setelah menghabiskan ke atas dari $ 600,000 mengirimkan manajer AS dan
keluarganya di luar negeri, mereka harus kembali ketika tiba-tiba dia mengeluh
keluarga yang hilang kembali ke rumah teman-teman mereka. Lisa tahu ini ada
cara untuk menjalankan bisnis multinasional. Dia mengalihkan perhatiannya
untuk mengembangkan praktik HR perusahaannya diperlukan untuk melakukan
bisnis internasional lebih efektif.

Pada meninjau data, tampak jelas untuk Lisa dan CFO bahwa perusahaan global
praktik-praktik sumber daya manusia yang mungkin menghambat Hotel Paris dari
kelas dunia menjadi tamu perusahaan jasa yang berusaha menjadi. Sebagai
contoh, layanan berkinerja tinggi dan hotel keberangkatan perusahaan telah resmi
program pelatihan selama paling sedikit 90% dari karyawan mereka dikirim ke
luar negeri, Hotel Paris tidak memiliki program seperti itu. Demikian pula, dengan
masing-masing kota mengoperasikan hotel hotel lokal sendiri sistem informasi
SDM, tidak ada cara yang mudah untuk Lisa, CFO, atau CEO perusahaan untuk
mendapatkan metrik laporan seperti turnover, absensi, atau pekerja 'biaya
kompensasi di semua hotel yang berbeda . Sebagai CFO menyimpulkan itu, "jika
kita tidak bisa mengukur bagaimana setiap hotel ini dilakukan dalam hal sumber
daya manusia metrik seperti ini, ada benar-benar ada cara untuk mengelola
kegiatan-kegiatan ini, jadi tidak ada yang tahu berapa banyak keuntungan yang
hilang dan terbuang sia-sia upaya menyeret turun kinerja masing-masing hotel.
"Lisa mendapat persetujuan global baru untuk melembagakan program-program
sumber daya manusia dan praktek.

Pertanyaan

1. Menyediakan satu halaman ringkasan dari apa yang individu manajer hotel
harus tahu dalam rangka untuk membuatnya lebih mungkin masuk
karyawan dari luar negeri, seperti yang di Hotel Paris program
pengembangan manajemen, akan beradaptasi dengan lingkungan baru
mereka.
2. Dalam bab-bab sebelumnya Anda disarankan berbagai praktik sumber
daya manusia Hotel Paris harus menggunakan. Pilih salah satu dari ini,
dan jelaskan mengapa Anda percaya bahwa mereka dapat mengambil
program ini di luar negeri, dan bagaimana Anda menyarankan mereka
melakukannya.
3. Pilih salah satu Hotel Paris praktik sumber daya manusia yang Anda
percaya adalah penting untuk mencapai perusahaan berkualitas tinggi
tujuan pelayanan, dan menjelaskan bagaimana Anda akan menerapkan
praktek di hotel berbagai perusahaan di seluruh dunia.