Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

47

HRPERSPEKTIF
Riset Sumber Daya Manusia sebagai Kompetensi Inti
dan Strategi Organisasi
Sekelompok peneliti (Wright,
McMahan, McCormick, dan Sherman)
melakukan studi tentang pengaruh
strategi organisasi, kompetensi inti,
dan keterlibatan eksekutif SDM pada
kinerja manajemen organisasi dan
SDM di beberapa kilang petrokimia.
Seperti yang dilaporkan dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia,
para peneliti mengirimkan survei ke
semua kilang petrokimia di Amerika
Serikat dan menerima tanggapan
dari 86 di antaranya.
Survei menanyakan tentang strategi
organisasi masing-masing kilang,
sebagaimana tercermin dalam bauran produk
yang dihasilkan dan keuangan kilang
pertunjukan. Survei juga meminta
eksekutif SDM petrokimia untuk
mengevaluasi keterampilan dan motivasi
karyawan dan menunjukkan keterlibatan
eksekutif SDM dalam manajemen
strategis perusahaan mereka.
Hasil studi menunjukkan bahwa
keterlibatan SDM dalam pengambilan
keputusan strategis lebih positif
ketika kilang mengikuti strategi
inovasi produk daripada menekankan
pengendalian biaya. Menariknya,
hubungan antara eksekutif SDM dan
efektivitas kegiatan SDM lebih tinggi
di mana karyawan yang terampil
dipandang sebagai kompetensi inti
dari kilangnya.
Menggunakan kedua temuan ini,
para peneliti menyarankan bahwa ketika
strategi organisasi diferensiasi dan
inovasi diikuti, maka sumber daya
manusia adalah kompetensi inti yang
mendukung strategi itu. Dalam situasi
tersebut, eksekutif SDM lebih terlibat
sebagai pengambil keputusan strategis,
sehingga memungkinkan mereka untuk
memastikan bahwa sumber daya
manusia dipandang sebagai kekuatan
"inti" organisasi. Namun, ketika sumber
daya manusia dilihat sebagai biaya yang
harus dibatasi ketika strategi
pengendalian biaya diikuti, maka
eksekutif SDM tidak terlalu terlibat
dalam pengambilan keputusan strategis
organisasi.10

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Strategi organisasi kompetitif perusahaan secara keseluruhan menjadi dasar untuk

perencanaan sumber daya manusia (SDM), yang merupakan proses menganalisis dan Sumber daya manusia

mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia sehingga organisasi (SDM) perencanaan

dapat memenuhi tujuannya. Bagian ini membahas tanggung jawab perencanaan SDM, Proses menganalisis dan
pentingnya perencanaan SDM dalam organisasi kecil dan wirausaha, dan proses mengidentifikasi kebutuhan
perencanaan SDM. dan ketersediaan sumber
daya manusia agar
organisasi dapat memenuhi
Tanggung Jawab Perencanaan SDM
tujuannya.
Di sebagian besar organisasi yang melakukan perencanaan SDM, eksekutif SDM puncak dan spesialis staf
bawahan memiliki sebagian besar tanggung jawab untuk perencanaan ini. Namun, seperti yang ditunjukkan
oleh Gambar 2-5, manajer lain harus menyediakan data untuk dianalisis oleh spesialis SDM. Pada gilirannya,
para manajer tersebut perlu menerima data dari unit SDM. Karena manajer puncak bertanggung jawab atas
perencanaan strategis secara keseluruhan, mereka biasanya meminta unit SDM untuk memproyeksikan
sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Perencanaan SDM dalam Organisasi Kecil dan Wirausaha yang Berkembang

Manajemen SDM dan akhirnya perencanaan SDM sangat penting dalam organisasi kecil dan
kewirausahaan. “Masalah orang” adalah salah satu yang paling membuat frustrasi yang
dihadapi oleh pemilik usaha kecil dan pengusaha.
48 Bagian 1 Manajemen SDM—Strategi dan Lingkungan

GAMBAR 2—5 Tanggung Jawab Perencanaan SDM yang Khas

Unit SDM Manajer

● Berpartisipasi dalam proses perencanaan ● Identifikasi kebutuhan supply-and-demand

strategis untuk organisasi secara keseluruhan
● Mengidentifikasi strategi SDM
● Merancang sistem data perencanaan SDM
● Mengumpulkan dan menganalisis data
dari manajer tentang kebutuhan staf
untuk setiap divisi/departemen
● Tinjau/diskusikan informasi
perencanaan SDM dengan spesialis SDM
● Integrasikan rencana SDM dengan rencana
departemen

● Menerapkan rencana SDM sebagaimana disetujui oleh ● Pantau rencana SDM untuk mengidentifikasi perubahan yang

manajemen puncak diperlukan

● Tinjau rencana suksesi karyawan yang

terkait dengan rencana SDM

EVOLUSI AKTIVITAS SDM Pada awal keberadaan usaha kecil, hanya aktivitas SDM yang
sangat mendasar yang harus dilakukan. Kompensasi dan tunjangan yang dimandatkan
pemerintah harus dibayarkan. Sebagai organisasi berkembang, lebih banyak karyawan harus
direkrut dan dipilih. Selain itu, beberapa orientasi dan pelatihan di tempat kerja juga
diperlukan, meskipun sering kali dilakukan secara sembarangan.
Evolusi bisnis berlangsung melalui beberapa tahap. Fokus setiap tahapan mencerminkan
kebutuhan organisasi pada saat itu. Pada tahap awal, organisasi pertama-tama
mempekerjakan petugas SDM, kemudian mungkin administrator SDM. Seiring pertumbuhan
organisasi, mungkin akan menambah lebih banyak profesional SDM, seringkali termasuk
spesialis pekerjaan atau tunjangan. Dengan pertumbuhan lebih lanjut, spesialis lain, seperti
pelatih, mungkin diperlukan. Dari titik ini, pegawai administrasi dan spesialis tambahan dapat
ditambahkan, dan departemen fungsional yang terpisah (pekerjaan, kompensasi, tunjangan,
dan pelatihan) dapat berkembang.

BISNIS KECIL DAN MASALAH KELUARGA Salah satu faktor yang sering mempengaruhi
perencanaan aktivitas SDM di perusahaan kecil adalah pertimbangan keluarga. Kesulitan khusus
muncul ketika bisnis yang berkembang diturunkan dari satu generasi ke generasi lainnya,
menghasilkan campuran karyawan keluarga dan non-keluarga. Beberapa anggota keluarga mungkin
menggunakan karyawan sebagai "pion" dalam perselisihan dengan anggota keluarga lainnya di
perusahaan. Juga, karyawan non-keluarga mungkin melihat kebijakan dan aturan SDM yang berbeda
digunakan untuk anggota keluarga daripada untuk mereka.
Kunci keberhasilan transisi bisnis dari satu generasi ke generasi lainnya adalah memiliki
rencana SDM yang teridentifikasi dengan jelas. Penting dalam usaha kecil menggabungkan
peran anggota non-keluarga kunci dengan upaya perencanaan SDM. Seringkali, anggota non-
keluarga memiliki kemampuan dan keahlian penting yang tidak dimiliki oleh anggota keluarga.
Oleh karena itu, perencanaan untuk menarik dan mempertahankan “orang luar” ini mungkin
penting bagi keberhasilan organisasi yang lebih kecil di masa depan. Satu survei terhadap
lebih dari 3.000 usaha kecil menemukan bahwa suksesi manajemen adalah salah satu
tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan milik keluarga.11 Bahkan mungkin anggota
non-keluarga akan mengambil peran kepemimpinan manajemen puncak, dengan beberapa
atau semua anggota keluarga yang merupakan pemilik menjabat di Dewan Direksi, tetapi tidak
menjadi manajer aktif di perusahaan. Selain itu, eksekutif non-keluarga mungkin menjadi
perantara yang berfokus pada kebutuhan bisnis ketika konflik anggota keluarga muncul.
Usaha kecil, tergantung seberapa kecil mereka,
 Bab 2 Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategis 49

mungkin menggunakan perencanaan SDM berikut ini, tetapi dalam organisasi yang sangat kecil
prosesnya jauh lebih intuitif dan sering kali dilakukan sepenuhnya oleh eksekutif puncak, yang
seringkali adalah anggota keluarga.

Proses Perencanaan SDM

Langkah-langkah dalam proses perencanaan SDM ditunjukkan pada Gambar 2-6. Perhatikan
bahwa proses perencanaan SDM dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan strategi
organisasi. Kemudian penilaian eksternal dan internal dari kebutuhan SDM dan sumber
pasokan harus dilakukan dan prakiraan dikembangkan. Kunci untuk menilai sumber daya
manusia internal adalah memiliki informasi yang solid, yang dapat diakses melalui sistem
informasi sumber daya manusia (HRIS).
Setelah penilaian selesai, prakiraan harus dikembangkan untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian
antara pasokan SDM dan permintaan SDM. Strategi dan rencana SDM untuk mengatasi
ketidakseimbangan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, harus dikembangkan. strategi SDM
strategi SDM adalah sarana yang digunakan untuk membantu organisasi dalam mengantisipasi Sarana yang digunakan untuk membantu

dan mengelola penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi SDM ini memberikan organisasi dalam
arahan menyeluruh tentang bagaimana aktivitas SDM akan dikembangkan dan dikelola. Akhirnya, mengantisipasi dan mengelola
rencana SDM khusus dikembangkan untuk memberikan arahan yang lebih spesifik untuk penawaran dan permintaan
pengelolaan kegiatan SDM. sumber daya manusia.

GAMBAR 2—6 Proses Perencanaan SDM

Tujuan Organisasi dan

Strategi

Pindai Eksternal Analisis Internal

Lingkungan untuk Perubahan yang Inventarisasi SDM
Mempengaruhi Pasokan Tenaga Kerja Kemampuan

Peramalan

Kebutuhan Organisasi Survei Orang

untuk orang-orang Tersedia

Strategi dan Rencana SDM

50 Bagian 1 Manajemen SDM—Strategi dan Lingkungan
Pemindaian lingkungan
Proses mempelajari
lingkungan
organisasi untuk menentukan
peluang dan ancaman.
MENGEMBANGKAN RENCANA SDM Rencana SDM harus dipandu oleh rencana jangka
panjang. Misalnya, dalam perencanaan sumber daya manusia, sebuah organisasi harus
mempertimbangkan alokasi orang untuk pekerjaan dalam jangka waktu yang lama—tidak
hanya untuk bulan depan atau bahkan tahun depan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan
tentang ekspansi atau pengurangan yang diperkirakan dalam operasi dan setiap perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi. Berdasarkan analisis tersebut, rencana dapat
dibuat untuk memindahkan karyawan dalam organisasi, memberhentikan atau mengurangi
jumlah karyawan, atau melatih kembali karyawan yang ada. Faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan termasuk tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan
saat ini dalam suatu organisasi dan lowongan yang diharapkan akibat pensiun, promosi,
transfer, cuti sakit, atau pemberhentian.
Singkatnya, rencana SDM memberikan peta jalan untuk masa depan, mengidentifikasi
di mana karyawan kemungkinan akan diperoleh, kapan karyawan akan dibutuhkan, dan
pelatihan dan pengembangan apa yang harus dimiliki karyawan. Melaluiperencanaan
suksesi, karyawan jalur karir dapat disesuaikan dengan kebutuhan individu yang
konsisten dengan kebutuhan organisasi. Rencana suksesi dibahas secara lebih rinci di
Bab 11.
Selanjutnya, sistem kompensasi harus sesuai dengan sistem penilaian kinerja, yang
harus sesuai dengan keputusan pengembangan SDM, dan seterusnya. Singkatnya,
aktivitas SDM yang berbeda harus diselaraskan dengan strategi bisnis umum, serta
strategi SDM secara keseluruhan, untuk mendukung tujuan bisnis.
MENGEVALUASI PERENCANAAN SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, manfaat berikut
akan diperoleh:
● Manajemen atas memiliki pandangan yang lebih baik tentang dimensi sumber daya manusia dari
keputusan bisnis.
● Biaya SDM mungkin lebih rendah karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan
sebelum menjadi tidak terkendali dan mahal.
● Lebih banyak waktu tersedia untuk menemukan bakat karena kebutuhan diantisipasi dan
diidentifikasi sebelum staf yang sebenarnya diperlukan.
● Ada peluang yang lebih baik untuk memasukkan perempuan dan kelompok minoritas dalam rencana
pertumbuhan di masa depan.
● Pengembangan manajer dapat direncanakan dengan lebih baik.
Sejauh hasil ini dapat diukur, mereka dapat menjadi dasar untuk mengevaluasi
keberhasilan perencanaan SDM. Pendekatan lain adalah mengukur tingkat permintaan
yang diproyeksikan terhadap tingkat aktual di beberapa titik di masa depan. Tetapi bukti
paling jelas dari perencanaan SDM yang sukses adalah organisasi di mana sumber daya
manusia secara konsisten selaras dengan kebutuhan bisnis selama periode waktu
tertentu.
Memindai Lingkungan Eksternal
Di jantung perencanaan strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari pemindaian
lingkungan eksternal untuk perubahan. Pemindaian lingkungan adalah proses mempelajari
lingkungan organisasi untuk menentukan peluang dan ancaman. Pemindaian terutama
mempengaruhi perencanaan SDM karena setiap organisasi harus menarik dari pasar tenaga
kerja yang sama yang memasok semua pemberi kerja lainnya. Memang, salah satu ukuran
efektivitas organisasi adalah kemampuan organisasi untuk bersaing untuk mendapatkan
pasokan sumber daya manusia yang cukup dengan kemampuan yang sesuai.