Human Resource Management 12 Edi (1) - 290-317.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
SDM Judul:
E-Learning Berkembang
T
Peningkatan dramatis dalam penggunaan Internet
dan tautan berbasis web oleh industri telah
menyebabkan banyak pengusaha menemukan
penggunaan e-learning secara signifikan. Dua contoh
de:
M: Learning Suite-nya adalah sistem
penghasilan sesuai permintaan yang
tersedia melalui intranet M. Banyak
program pembelajaran tersedia untuk
karyawan secara onmand, bervariasi dari
simulasi hingga tinjauan praktik terbaik.
■ Nike: Di perusahaan pakaian dan peralatan olahraga, karyawan di
toko Nike dapat mengakses Sports Knowledge Underground, sebuah
program e-learning. Layanan ini menyediakan detail produk,
spesifikasi teknologi pakaian, dan jenis informasi lainnya, yang telah
membantu Nike mengurangi pergantian karyawan serta
meningkatkan penjualan dan pendapatan produk dan layanan.
Namun kemeriahan e-learning sudah dimoderasi karena pengusaha mengalami
kendala. Jika e-learning bukan bagian dari pendekatan yang lebih luas untuk
pelatihan yang terkait dengan tujuan strategis, itu mungkin menjadi "permainan
Internet" lainnya. Hal ini mengakibatkan peserta melihat pelatihan, tetapi tidak
menggunakan informasi tersebut untuk meningkatkan kinerja pekerjaan mereka.
Dengan demikian, e-learning harus diintegrasikan dengan sarana pelatihan lainnya,
terutama termasuk beberapa diskusi tatap muka. Secara keseluruhan, e-learning
harus menjadi bagian dari pelatihan yang efektif untuk menghasilkan nilai
organisasi.1
259
260 Bagian 3 Mengembangkan Sumber Daya Manusia
Tekanan persaingan yang dihadapi organisasi saat ini mengharuskan pengetahuan dan
gagasan anggota staf menjadi terkini dan bahwa mereka memiliki keterampilan dan
kemampuan yang dapat memberikan hasil. Ketika organisasi bersaing dan berubah untuk
meningkatkan kinerja organisasi, pelatihan karyawan dan manajer menjadi lebih penting
daripada sebelumnya. Karyawan yang harus beradaptasi dengan banyak perubahan yang
dihadapi organisasi harus dilatih terus menerus untuk mempertahankan dan memperbarui
kemampuan mereka. Juga, manajer harus memiliki pelatihan dan pengembangan untuk
meningkatkan keterampilan dan kemampuan manajerial dan kepemimpinan mereka.
Akibatnya, pelatihan yang efektif merupakan komponen penting dari manajemen SDM.
SIFAT PELATIHAN
Pelatihan Proses dimana orang Pelatihan adalah proses dimana orang memperoleh kemampuan untuk melakukan pekerjaan.
memperoleh kemampuan untuk Pelatihan memberi karyawan pengetahuan dan keterampilan khusus yang dapat diidentifikasi
melakukan pekerjaan. untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Penggunaan pelatihan oleh organisasi
dapat mencakup keterampilan "keras" seperti mengajar perwakilan penjualan cara
menggunakan sumber daya intranet, manajer cabang cara meninjau laporan laba rugi, atau
magang masinis cara menyiapkan mesin bor. Keterampilan "lunak" sangat penting dalam
banyak hal dan dapat diajarkan juga. Mereka mungkin termasuk berkomunikasi, membimbing,
mengelola pertemuan, dan bekerja sebagai bagian dari tim.
Kategori Pelatihan
Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan dan dapat diklasifikasikan dalam
berbagai cara. Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 9-1, beberapa pengelompokan umum
meliputi:
■ Pelatihan yang diperlukan dan rutin: Mematuhi berbagai persyaratan hukum yang
diamanatkan (misalnya, OSHA dan EEO) dan diberikan kepada semua karyawan
(misalnya, orientasi karyawan baru).
■ Pelatihan kerja/teknis: Memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka
dengan baik (misalnya, pengetahuan produk, proses dan prosedur teknis, dan
hubungan pelanggan).
■ Pelatihan interpersonal dan pemecahan masalah: Mengatasi masalah operasional
dan interpersonal dan berusaha untuk meningkatkan hubungan kerja organisasi
(misalnya, komunikasi interpersonal, keterampilan manajerial / pengawasan, dan
resolusi konflik).
■ Pelatihan pengembangan dan karir: Memberikan fokus jangka panjang untuk
meningkatkan kemampuan individu dan organisasi untuk masa depan (misalnya, praktik
bisnis, pengembangan eksekutif, perubahan organisasi, kepemimpinan).
Adalah umum untuk membedakan antara pelatihan dan perkembangan, dengan

pengembangan yang lebih luas cakupannya dan berfokus pada perolehan kemampuan
baru individu yang berguna untuk pekerjaan sekarang dan masa depan. Pengembangan
dibahas dalam Bab 10; pelatihan adalah fokus dari bab ini.
Masalah Hukum dan Pelatihan

Sejumlah masalah hukum harus dipertimbangkan ketika merancang dan memberikan
pelatihan. Satu perhatian berpusat pada kriteria dan praktik yang digunakan untuk memilih
individu untuk dimasukkan dalam program pelatihan, memastikan bahwa kriteria tersebut
terkait dengan pekerjaan dan tidak secara tidak adil membatasi partisipasi anggota kelas yang
dilindungi. Juga, kegagalan untuk mengakomodasi partisipasi individu penyandang disabilitas
dalam pelatihan membuat organisasi menghadapi tuntutan hukum EEO.
Bab 9 Pelatihan Sumber Daya Manusia 261
GAMBAR 9-1 Jenis Pelatihan
Wajib dan Reguler

Kepatuhan keselamatan Pekerjaan dan Teknis
Ketentuan mengemudi Pelayanan pelanggan
Aturan upah dan jam Operasi peralatan
Orientasi karyawan Kebutuhan pencatatan
Manfaat pendaftaran Telekomunikasi
Pelecehan seksual sistem TI
pencegahan Rincian Produk
Pelatihan
Antar pribadi dan Pembangunan

Penyelesaian masalah dan Karir
Komunikasi Tren bisnis
Kemampuan menulis Pemikiran strategis
Hubungan tim Kepemimpinan
Keterampilan melatih Ubah manajemen
Analisis masalah Rencana karir
Resolusi konflik Pertunjukan
pengelolaan
Masalah hukum lainnya adalah majikan mengharuskan karyawan untuk menandatangani

kontrak pelatihan untuk melindungi biaya dan waktu yang diinvestasikan dalam pelatihan
karyawan khusus. Misalnya, sebuah perusahaan telekomunikasi membayar masing-masing
$17.000 untuk melatih empat teknisi jaringan dan mensertifikasi mereka dalam peralatan
khusus. Perusahaan mengharuskan setiap teknisi menandatangani kontrak pelatihan dimana
seperempat dari biaya akan diampuni setiap tahun karyawan tetap mengikuti pelatihan.
Seorang teknisi yang pergi lebih cepat akan bertanggung jawab kepada firma atas saldo yang
tidak termaafkan. Organisasi perawatan kesehatan, perusahaan IT, dan beberapa pemberi
kerja lainnya menggunakan kontrak pelatihan terutama untuk pelatihan eksternal yang mahal.
PELATIHAN DAN STRATEGI ORGANISASI

Pelatihan merupakan pengeluaran SDM yang signifikan bagi sebagian besar pemberi kerja. Tapi
terlalu sering dilihat secara taktis daripada strategis, yang berarti bahwa pelatihan dilihat sebagai
kegiatan jangka pendek daripada yang memiliki efek jangka panjang pada keberhasilan organisasi.
Untungnya, semakin banyak pengusaha yang menyadari bahwa pelatihan harus ditingkatkan. Satu
survei menemukan bahwa sekitar setengah dari perusahaan yang disurvei berencana untuk
meningkatkan anggaran pelatihan tahunan mereka.2
Pelatihan Strategis
Pelatihan strategis terkait dengan bagaimana organisasi mencapai tujuan organisasinya.
Ini dapat memiliki banyak manfaat organisasi. Pertama, pelatihan strategis
memungkinkan SDM dan profesional pelatihan untuk terlibat secara dekat dengan
bisnis, bermitra dengan manajer operasi untuk membantu memecahkan masalah mereka, dan
memberikan kontribusi yang signifikan terhadap hasil organisasi. Selain itu, pola pikir
pelatihan strategis mengurangi kemungkinan berpikir bahwa pelatihan saja dapat
memecahkan sebagian besar masalah karyawan atau organisasi. Tidak jarang manajer operasi
dan pelatih bereaksi terhadap masalah kinerja yang paling penting dengan mengatakan "Saya
membutuhkan program pelatihan tentang X." Dengan fokus pelatihan strategis, organisasi
lebih mungkin untuk menilai permintaan tersebut untuk menentukan pendekatan pelatihan
dan/atau non-pelatihan apa yang dapat mengatasi masalah kinerja yang paling penting.
Nilai pelatihan dapat dilihat di Walt Disney World di mana perusahaan telah menetapkan
rencana pelatihan khusus. Menerapkan rencana pelatihan tersebut menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berbeda bagi organisasi. Misalnya, di Disney Institute, karyawan (disebut
"anggota pemeran") mendapatkan pengalaman pelatihan dari sudut pandang tamu mereka.
Sebagai bagian dari pelatihan mereka, individu yang melakukan reservasi hotel menginap di
resor sebagai tamu untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa yang
mereka jual dan untuk merasakan layanan itu sendiri.
Daya Saing Organisasi dan Pelatihan

Saat ini, pengusaha AS menghabiskan setidaknya $60 miliar per tahun untuk
pelatihan. Untuk majikan biasa, pengeluaran pelatihan hampir 2% dari biaya
Pencarian internet penggajian, dan berjalan lebih dari $800 per karyawan yang memenuhi syarat,
Masyarakat Amerika untuk menurut sebuah studi oleh American Society for Training and Development
Pelatihan dan pengembangan (ASTD). Organisasi yang melihat pelatihan sebagai hal yang sangat penting
Situs web ini tentang pelatihan dan
untuk daya saing bisnis rata-rata menghabiskan $1.400 dalam pengeluaran
pengembangan berisi informasi tentang penelitian,
pelatihan per karyawan yang memenuhi syarat.3
seminar pendidikan, dan konferensi. Tautan ke
General Electric, Dell Computers, Motorola, Marriott, Cisco, FedEx, dan
Situs ASTD di: http://thomsonedu.com/
Texas Instruments semuanya menekankan pentingnya melatih karyawan
manajemen/matematika.
dan manajer. Perusahaan-perusahaan ini dan lainnya mengakui bahwa
pelatihan dan upaya pengembangan SDM merupakan bagian integral
menuju kesuksesan bisnis. Dalam arti tertentu, bagi perusahaan-perusahaan ini, pelatihan serupa dengan
“perbaikan berkelanjutan” yang dilakukan oleh beberapa perusahaan manufaktur.
Sifat inovasi dan perubahan teknologi sedemikian rupa sehingga jika karyawan tidak
dilatih sepanjang waktu, mereka mungkin tertinggal dan perusahaan bisa menjadi kurang
kompetitif. Sebagai contoh, pertimbangkan industri telekomunikasi saat ini dibandingkan
dengan lima tahun lalu, dengan semua teknologi baru (nirkabel, Internet, dan layanan berbasis
Web, dll.) dan perubahan persaingan yang menyertainya. Tanpa pelatihan berkelanjutan,
organisasi mungkin tidak memiliki anggota staf dengan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan (KSA) yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif.
Pelatihan juga dapat mempengaruhi daya saing organisasi dengan membantu retensi
karyawan. Sebagaimana ditekankan dalam Bab 3, salah satu alasan mengapa banyak individu
bertahan atau meninggalkan organisasi adalah pelatihan karir dan peluang pengembangan.
Pengusaha yang berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan mereka dapat
meningkatkan upaya retensi.
Gambar 9-2 menunjukkan bagaimana pelatihan dapat membantu mencapai strategi organisasi
tertentu. Idealnya, kelompok manajemen atas melihat fungsi pelatihan sebagai memberikan
kecerdasan yang berharga tentang keterampilan inti yang diperlukan.
Manajemen dan Pelatihan Pengetahuan Untuk sebagian besar sejarah, keunggulan

Manajemen pengetahuan
Cara organisasi kompetitif di antara organisasi diukur dalam hal modal fisik. Namun, seiring dengan
mengidentifikasi dan berkembangnya era informasi, "kecerdasan" telah menjadi bahan mentah yang dibuat
memanfaatkan pengetahuan dan dijual oleh banyak organisasi melalui "pekerja berpengetahuan" mereka.
agar dapat bersaing. Manajemen pengetahuan adalah cara organisasi mengidentifikasi dan
GAMBAR 9-2 Menghubungkan Strategi dan Pelatihan Organisasi
Kemungkinan Hasil yang Dibutuhkan
untuk Menyelesaikan Strategi
Kembangkan keterampilan karyawan
baru Dorong perubahan

Organisasi Pelatihan
Mempromosikan pembelajaran Kegiatan
Strategi
berkelanjutan Ciptakan/bagikan
pengetahuan baru Fasilitasi
komunikasi Tingkatkan retensi
karyawan kunci
Sumber: Berdasarkan ide dari Lisa A. Burke dan Joseph V. Wilson III.
memanfaatkan pengetahuan untuk menjadi kompetitif. Ini adalah seni menciptakan nilai
dengan menggunakan modal intelektual organisasi, yang diketahui oleh organisasi (atau, lebih
tepatnya, orang-orang dalam organisasi). Manajemen pengetahuan adalah upaya sadar untuk
mendapatkan pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat
sehingga dapat dibagikan dan diwujudkan dalam tindakan.
Pelatihan sebagai Sumber Pendapatan Beberapa organisasi telah mengidentifikasi bahwa

pelatihan dapat menjadi sumber pendapatan bisnis. Misalnya, Microsoft, Ceridian, Cisco, Hewlett-
Packard, dan perusahaan teknologi lainnya menggabungkan pelatihan dengan produk dan layanan
yang dijual kepada pelanggan. Selain itu, produsen peralatan industri menawarkan pelatihan kepada
pelanggan tentang peningkatan mesin dan fitur baru. Pelanggan dari banyak perusahaan ini
membayar pelatihan tambahan baik dengan kursus, oleh peserta, atau sebagai bagian dari
pembelian peralatan atau perangkat lunak. Tidak hanya biaya gaji pelatih, perjalanan, dan biaya
lainnya yang ditanggung, tetapi pemasok mendapat untung dari pelatihan melalui biaya yang
dibayarkan oleh pelanggan. Sebagai manfaat sampingan, kepuasan dan loyalitas pelanggan
meningkat jika pelanggan mengetahui cara menggunakan produk dan layanan yang dibeli. Dengan
demikian, pelatihan pelanggan membantu retensi pelanggan dan meningkatkan pendapatan
penjualan di masa depan. Diskusi Praktik Terbaik SDM (di halaman berikutnya) mengilustrasikan
bagaimana pelatihan dapat memberikan hasil bagi pemberi kerja.
Konsultasi Kinerja dan Pelatihan Strategis

Pelatihan harus menghasilkan peningkatan kinerja organisasi. Untuk beberapa
perusahaan, memastikan hal itu membutuhkan pendekatan “konsultasi kinerja”.
Konsultasi kinerja Konsultasi kinerja adalah proses di mana seorang pelatih (baik internal maupun
Proses di mana seorang eksternal organisasi) dan klien organisasi bekerja sama untuk memutuskan bagaimana
pelatih dan organisasi meningkatkan hasil organisasi dan individu. Itu mungkin atau mungkin tidak termasuk
klien bekerja sama untuk pelatihan. Konsultasi kinerja mengambil pendekatan yang luas dengan:
menentukan kebutuhan apa
yang harus dilakukan untuk ■ Berfokus pada mengidentifikasi dan mengatasi akar penyebab masalah kinerja
meningkatkan organisasi dan ■ Menyadari bahwa interaksi faktor individu dan organisasi
hasil individu. mempengaruhi kinerja karyawan
■ Mendokumentasikan tindakan dan pencapaian orang yang berkinerja tinggi dan
membandingkannya dengan tindakan orang yang lebih berprestasi
Terlepas dari apakah pelatih tersebut adalah karyawan internal atau konsultan luar,
pendekatan konsultasi kinerja mengakui bahwa pelatihan saja tidak dapat secara
otomatis menyelesaikan setiap masalah kinerja pemberi kerja. Sebaliknya, pelatihan
adalah salah satu bagian dari "solusi terpadu" yang lebih besar. Misalnya, beberapa
Randstad Naik
Banyak perusahaan jasa profesional menghabiskan banyak waktu karyawan. Pelatihan berkembang menjadi program 16 minggu.
dan uang untuk pelatihan. Tetapi beberapa tahun yang lalu Secara khusus, karyawan baru mengakses modul e-learning yang
Randstad Amerika Utara mengidentifikasi bahwa mereka harus berbeda di intranet perusahaan dan menerima pelatihan kelas
meningkatkan pelatihan karyawan barunya secara signifikan. tentang penjualan dan penggunaan database perusahaan.
Randstad adalah bagian dari perusahaan yang berbasis di Belanda Kemudian mereka menerima pelatihan selama seminggu di kantor
yang menyediakan layanan ketenagakerjaan dan staf untuk pusat perusahaan di Atlanta.
perusahaan dan individu. Dengan lebih dari 2.000 karyawan di Upaya pelatihan telah membantu Randstad dalam
hampir 500 kantor di Amerika Serikat dan Kanada, perusahaan mengurangi tingkat pergantian dan menghasilkan karyawan
mengarahkan upaya pelatihan yang signifikan baik pada karyawan yang baru dilatih menghasilkan produktivitas dan kinerja yang
baru maupun saat ini. jauh lebih tinggi. Perusahaan mendokumentasikan bahwa
Sekitar lima tahun yang lalu, Randstad telah merencanakan pelatihan semacam itu menghasilkan pendapatan tambahan
untuk membuka 100 kantor baru, yang berarti sejumlah besar lebih dari $4 juta dan pengembalian investasi sebesar 338%.
karyawan baru akan dilatih. Dengan tingkat turnover hampir 50%, Upayanya menghasilkan Randstad menerimaManajemen
mengisi semua pekerjaan baru dan mengganti pekerja yang keluar tenaga kerja “Penghargaan Optimas” untuk keunggulan
membutuhkan perhatian besar. kompetitif. Jelas bahwa upaya pelatihan oleh Randstad telah
Selama periode lima tahun Randstad mengembangkan secara signifikan meningkatkan hasil organisasi melalui
program pelatihan terpusat untuk yang baru dan yang sudah ada. kinerja karyawan yang lebih tinggi.4
masalah kinerja karyawan dapat diselesaikan dengan membuat program

Pencarian internet pelatihan untuk karyawan, dan yang lain mungkin meminta kompensasi atau
Masyarakat Internasional perubahan desain pekerjaan.
untuk Peningkatan Kinerja
Organisasi profesi ini Integrasi Kinerja dan Pelatihan Prestasi kerja, pelatihan, dan
berfokus pada peningkatan produktivitas dan kinerja di
pembelajaran karyawan harus diintegrasikan agar efektif, dan SDM
tempat kerja. Kunjungi Situs Web mereka di:
memainkan peran penting dalam integrasi ini.5 Organisasi mencari
http://thomsonedu.com/management/mathis.
pengalaman pelatihan yang lebih otentik (dan karenanya lebih efektif)
untuk karyawan mereka dengan menggunakan masalah bisnis nyata
untuk memajukan pembelajaran karyawan. Alih-alih memisahkan pengalaman pelatihan dari konteks
kinerja pekerjaan yang sebenarnya, pelatih memasukkan masalah bisnis sehari-hari sebagai contoh
pembelajaran, sehingga meningkatkan realisme latihan dan skenario pelatihan. Sebagai bagian dari
pelatihan manajemen di GE, para manajer diberikan masalah bisnis yang sebenarnya untuk
dipecahkan, dan mereka harus mempresentasikan solusi mereka kepada para pemimpin bisnis
perusahaan. Menggunakan situasi nyata untuk latihan adalah cara lain untuk menggabungkan garis
antara pelatihan, pembelajaran, dan kinerja pekerjaan.
Kepala Pejabat Pembelajaran Untuk menekankan pentingnya pelatihan dan memiliki

keahlian konsultasi kinerja internal, beberapa organisasi telah menciptakan posisi
berjudul kepala petugas pembelajaran (CLO) atau kepala petugas pengetahuan (CKO).
CLO bukan hanya direktur pelatihan dengan gelar baru yang digelembungkan.6
Sebaliknya, CLO adalah pemimpin yang merancang pengetahuan melalui pelatihan bagi
karyawan individu dan organisasi. CLO harus menunjukkan tingkat kenyamanan yang
tinggi dalam bekerja dengan dewan direksi dan tim manajemen puncak, rekam jejak
keberhasilan dalam menjalankan beberapa jenis unit bisnis, dan pemahaman tentang
teknologi dan proses pembelajaran orang dewasa. Jika mereka memiliki karakteristik ini,
maka CLO kemungkinan akan memimpin dalam mengembangkan rencana pelatihan
strategis untuk organisasi mereka.7
aining dan Strategi Global

perusahaan global strategi paling brilian yang pernah dibuat tidak akan berhasil kecuali
mereka melatih karyawan di seluruh dunia untuk melaksanakannya. Pelatihan strategis
global menjadi lebih penting ketika perusahaan membangun dan memperluas asi di
seluruh dunia. Bagi pengusaha AS, tantangannya meningkat. Menurut sebuah laporan,
jumlah sertifikasi keterampilan kerja AS menurun 18% dalam satu tahun, sementara ada
peningkatan 47% dalam sertifikasi serupa di India. Kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa
perusahaan AS mungkin tidak lagi menjadi pemimpin yang inovatif dan strategis, karena
penurunan pekerja terampil dan teknis khusus.8
Tambahkan masalah ini ke jumlah karyawan global dengan tugas internasional, dan pelatihan
harus dilihat sebagai hal yang penting untuk keberhasilan strategis global.
Pelatihan Penugasan Global Orientasi dan pelatihan yang diterima ekspatriat dan
keluarganya sebelum keberangkatan secara signifikan mempengaruhi keberhasilan
penugasan di luar negeri. Ketika program semacam itu ditawarkan, sebagian besar ekspatriat
berpartisipasi di dalamnya, dan program tersebut biasanya menghasilkan efek positif pada
penyesuaian lintas budaya.9 Juga, pelatihan di berbagai bidang membantu ekspatriat dan
keluarga mereka menyesuaikan diri dan berurusan dengan rekan-rekan negara tuan rumah.
Pelatihan dalam kebiasaan dan praktik dapat sangat berharga bagi individu yang tidak akan
tinggal di luar negara asal tetapi akan melakukan perjalanan bisnis ke negara lain.
Isu terkait adalah promosi dan pemindahan warga negara asing ke posisi di Amerika
Serikat. Sebagai contoh, banyak perusahaan Jepang yang beroperasi di Amerika Serikat
melakukan program pelatihan untuk mempersiapkan orang Jepang untuk praktik makanan,
bea cukai, tenaga kerja dan SDM, dan aspek lain dari bekerja dan tinggal di Amerika Serikat.
Karena semakin banyak organisasi global memulai atau memperluas operasi AS, lebih banyak
pelatihan lintas budaya akan diperlukan bagi karyawan internasional yang dipindahkan ke
Amerika Serikat.
Pelatihan Kompetensi Antarbudaya Semakin banyak pengusaha global yang

menyediakan pelatihan kompetensi antar budaya untuk karyawan global mereka.
Kompetensi antarbudaya menggabungkan berbagai keterampilan sosial manusia dan
karakteristik kepribadian. Sebagaimana dicatat dalam Gambar 9-3 (di halaman
berikutnya), tiga komponen kompetensi antarbudaya memerlukan perhatian saat
melatih ekspatriat untuk penugasan global:
■ Kognitif: Apa yang orang itu ketahui tentang budaya lain?

■ Emosional: Bagaimana orang tersebut memandang budaya lain, dan seberapa sensitif
orang tersebut terhadap adat dan masalah budaya?
■ Perilaku: Bagaimana orang tersebut bertindak dalam situasi antar budaya?
Semakin, majikan global menggunakan metode pelatihan yang memungkinkan individu

untuk berperilaku dalam situasi internasional dan kemudian menerima umpan balik. Salah
satu metodenya adalah Culture Assimilator. Digunakan di seluruh dunia, terutama oleh
perusahaan yang berbasis di Eropa, Culture Assimilator adalah metode pelatihan dan
pembelajaran terprogram yang terdiri dari studi kasus singkat dan insiden kritis. Studi kasus
menggambarkan interaksi antar budaya dan potensi kesalahpahaman yang melibatkan
ekspatriat dan warga negara tuan rumah.
Terlepas dari cara yang digunakan untuk melakukan pelatihan lintas budaya, penting
untuk melacak dan mengukur biaya dan hasil. Melakukan hal itu meningkatkan kemungkinan
bahwa kegiatan global yang lebih efektif akan terjadi. Salah satu contoh nilai pelatihan
tersebut adalah bahwa waktu pengambilan keputusan global berkurang 25% dan
pengembangan produk meningkat secara signifikan, menghasilkan lebih dari $40 juta arus kas.
10 Hasil tersebut dapat digunakan untuk membenarkan perluasan pelatihan global sebagai
bagian dari upaya strategis organisasi.
GAMBAR 9-3 Pelatihan Kompetensi Antarbudaya
Komponen Kemungkinan Pelatihan
kognitif Pelatihan khusus budaya (tradisi, sejarah, adat budaya, dll.)

Kursus bahasa
Emosional Rasa gelisah: Pelatihan keterampilan sosial yang berfokus pada situasi baru/
tidak jelas dan antarbudaya
Prasangka: Pelatihan mungkin mengklarifikasi
Kepekaan: Kursus keterampilan komunikasi (mendengarkan secara
aktif, isyarat verbal/nonverbal, empati)
Perilaku Asimilasi Budaya

Proyek internasional
Pelatihan keterampilan sosial yang berfokus pada situasi antarbudaya
Sumber: Dikembangkan oleh Andrea Graf, PhD, dan Robert L. Mathis, PhD, SPHR.
Komponen Pelatihan
Rencana pelatihan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi apa yang dibutuhkan untuk
kinerja karyawan sebelum pelatihan dimulai. Pada tahap inilah dipastikan kesesuaian dengan isu-isu
strategis. Upaya pelatihan yang efektif pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:11:
■ Apakah pelatihan itu benar-benar dibutuhkan?

■ Siapa yang perlu dilatih?
■ Siapa yang akan melakukan pelatihan?
■ Apa bentuk pelatihan yang akan diambil?

■ Bagaimana pengetahuan akan ditransfer ke pekerjaan?
■ Bagaimana pelatihan akan dievaluasi?
Proses Pelatihan Cara perusahaan mengatur dan menyusun pelatihan mereka

mempengaruhi cara karyawan mengalami pelatihan, yang pada gilirannya mempengaruhi
efektivitas pelatihan. Pelatihan yang efektif membutuhkan penggunaan proses pelatihan yang
sistematis. Gambar 9-4 menunjukkan empat fase proses tersebut: penilaian, desain,
penyampaian, dan evaluasi. Menggunakan proses seperti itu mengurangi kemungkinan bahwa
upaya pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan akan terjadi.
Sebuah diskusi dari setiap fase dari proses pelatihan berikut.
PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN
Menilai kebutuhan pelatihan organisasi merupakan fase diagnostik dari rencana pelatihan.
Penilaian ini mempertimbangkan masalah kinerja karyawan dan organisasi untuk menentukan
apakah pelatihan dapat membantu. Penilaian kebutuhan mengukur kompetensi perusahaan,
kelompok, atau individu yang terkait dengan apa yang diperlukan dalam rencana strategis.
Penting untuk mengetahui apa yang terjadi dan apa yang harus terjadi sebelum memutuskan
apakah pelatihan akan membantu, dan apakah itu
GAMBAR 9-4 Proses Pelatihan yang Sistematis
Kebutuhan pelatihan
Desain Pelatihan Pengiriman Pelatihan
Penilaian
Analisis pelatihan Peserta pelatihan pra-tes Jadwalkan pelatihan
kebutuhan Pilih pelatihan Melakukan pelatihan
Identifikasi pelatihan metode Memantau pelatihan
tujuan dan Rencanakan pelatihan
kriteria isi
Evaluasi
Ukur hasil pelatihan
Bandingkan hasil dengan
tujuan dan kriteria
akan membantu, jenis apa yang dibutuhkan.12 Misalnya, dalam melihat kinerja juru
tulis di departemen penagihan, seorang manajer mengidentifikasi masalah yang
dimiliki karyawan dengan kemampuan entri data dan keyboard mereka, dan dia
memutuskan bahwa mereka akan mendapat manfaat dari pengajaran di bidang ini.
Sebagai bagian dari penilaian kebutuhan pelatihan, manajer meminta pegawai
melakukan tes entri data untuk mengukur keterampilan keyboard mereka saat ini.
Kemudian manajer menetapkan tujuan untuk meningkatkan kecepatan mengetik
pegawai menjadi 60 kata per menit tanpa kesalahan. Jumlah kata per menit tanpa
kesalahan adalah kriteria keberhasilan pelatihan yang dapat diukur, dan itu
mewakili cara tujuan dibuat spesifik.
Analisis Kebutuhan Pelatihan

Langkah pertama dalam penilaian kebutuhan pelatihan adalah menganalisis pelatihan apa yang dibutuhkan. Gambar
9-5 menunjukkan tiga sumber yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan.
Analisis Organisasi Kebutuhan pelatihan dapat didiagnosis dengan menganalisis hasil

organisasi dan melihat kebutuhan organisasi di masa depan. Bagian dari perencanaan
pelatihan adalah identifikasi KSA yang akan dibutuhkan sekarang dan di masa depan
seiring dengan perubahan pekerjaan dan organisasi. Keduanya internal
GAMBAR 9-5 Sumber Informasi yang Digunakan dalam Penilaian Kebutuhan Pelatihan
Sumber Karyawan Individu

Sumber di seluruh organisasi
Tes Kuesioner
Keluhan Pengamatan Sumber Pekerjaan/Tugas
Catatan Survei
Kecelakaan Keluhan
Pekerjaan Karyawan Penilaian Pengetahuan mengenai pekerjaan
Limbah / memo Keluar dari wawancara
Spesifikasi KSA pusat peralatan
Pelatihan Penggunaan peralatan
Pertunjukan
pengamatan
penilaian
dan kekuatan eksternal akan mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan

ketika melakukan analisis organisasi. Misalnya, masalah yang ditimbulkan oleh
keusangan teknis karyawan saat ini dan kumpulan tenaga kerja yang kurang
berpendidikan untuk menarik pekerja baru harus dihadapi sebelum masalah
tersebut menjadi kritis.
Analisis organisasi berasal dari berbagai ukuran operasional kinerja
organisasi. Secara berkelanjutan, analisis rinci data SDM mengungkapkan
kelemahan pelatihan. Departemen atau area dengan pergantian tinggi,
ketidakhadiran tinggi, kinerja rendah, atau kekurangan lainnya dapat
ditunjukkan. Setelah analisis masalah tersebut, tujuan pelatihan kemudian
dapat dikembangkan.
Analisis Pekerjaan/Tugas Cara kedua untuk melakukan analisis kebutuhan pelatihan adalah dengan
meninjau pekerjaan yang terlibat dan tugas yang dilakukan dalam pekerjaan tersebut. Dengan
membandingkan persyaratan pekerjaan dengan KSA karyawan, kebutuhan pelatihan dapat
diidentifikasi. Spesifikasi pekerjaan saat ini dapat menjadi sumber untuk analisis semacam itu.
Misalnya, di sebuah perusahaan manufaktur, analisis mengidentifikasi tugas-tugas yang dilakukan
oleh para insinyur yang menjabat sebagai instruktur teknis untuk karyawan lain. Dengan mendaftar
tugas-tugas yang dibutuhkan seorang instruktur teknis, manajemen membuat program untuk
mengajarkan keterampilan instruksional tertentu; dengan demikian, para insinyur dapat menjadi
instruktur yang lebih sukses.
Analisis Individu Cara ketiga untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan berfokus pada
individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Sumber berikut adalah
contoh yang berguna untuk analisis individu:
■ Penilaian kinerja ■ Latihan pusat penilaian

■ Tes keterampilan ■ Kuesioner dan survei
■ Tes penilaian individu ■ Alat pengetahuan pekerjaan
■ Catatan insiden kritis ■ masukan internet
Pendekatan yang paling umum untuk membuat analisis individu ini adalah dengan
menggunakan data penilaian kinerja. Dalam beberapa kasus, sistem informasi SDM yang
baik dapat digunakan untuk mengidentifikasi individu yang membutuhkan pelatihan di
bidang tertentu agar memenuhi syarat untuk promosi. Untuk menilai kebutuhan
pelatihan melalui proses penilaian kinerja, organisasi pertama-tama menentukan
kekuatan dan kekurangan kinerja karyawan dalam tinjauan formal. Kemudian, dapat
merancang beberapa jenis pelatihan untuk membantu karyawan mengatasi kelemahan
dan meningkatkan kekuatan.
Cara lain untuk menilai kebutuhan pelatihan individu adalah dengan menggunakan input
manajerial dan non-manajerial tentang pelatihan apa yang dibutuhkan. Memperoleh masukan
tersebut juga dapat berguna dalam membangun dukungan dari mereka yang akan dilatih
yang telah memberikan masukan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Survei
kebutuhan pelatihan dapat berupa kuesioner atau wawancara dengan supervisor dan
karyawan secara individu atau kelompok.13 Pertumbuhan Internet telah mengakibatkan
perusahaan menggunakan survei berbasis web, permintaan, dan masukan lain dari manajer
dan karyawan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan.14
Menetapkan Tujuan dan Prioritas Pelatihan

Setelah persyaratan pelatihan telah diidentifikasi menggunakan analisis kebutuhan
yang sesuai, maka tujuan dan prioritas pelatihan dapat ditetapkan dengan "analisis
kesenjangan", yang menunjukkan jarak antara tempat organisasi dengan
kemampuan karyawannya dan di mana perlunya. Tujuan pelatihan dan
prioritas kemudian ditentukan untuk menutup kesenjangan. Tiga jenis tujuan pelatihan dapat
ditetapkan:
■ Pengetahuan: Berikan informasi dan detail kognitif kepada peserta pelatihan.

■ Keahlian: Mengembangkan perubahan perilaku dalam bagaimana pekerjaan dan berbagai
persyaratan tugas dilakukan.
■ Sikap: Menciptakan minat dan kesadaran akan pentingnya pelatihan.
Keberhasilan pelatihan harus diukur dalam hal tujuan yang ditetapkan. Tujuan
yang bermanfaat dapat diukur. Misalnya, tujuan petugas penjualan baru mungkin
untuk "menunjukkan kemampuan menjelaskan fungsi setiap produk di departemen
dalam waktu dua minggu." Pemeriksaan objektif iniinternalisasi;
yaitu, apakah orang tersebut benar-benar belajar dan mampu menggunakan pelatihan tersebut.
Karena pelatihan jarang merupakan item anggaran yang tidak terbatas dan karena
organisasi memiliki banyak kebutuhan pelatihan, prioritas diperlukan. Idealnya,
manajemen melihat kebutuhan pelatihan dalam kaitannya dengan rencana strategis
organisasi dan sebagai bagian dari proses perubahan organisasi.15 Kemudian kebutuhan
pelatihan dapat diprioritaskan berdasarkan tujuan organisasi.16 Melakukan pelatihan
yang paling dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja organisasi akan menghasilkan hasil
yang terlihat lebih cepat.
DESAIN PELATIHAN
Setelah tujuan pelatihan ditentukan, desain pelatihan dapat dimulai. Apakah pekerjaan
spesifik atau lebih luas di alam, pelatihan harus dirancang untuk mengatasi kebutuhan
spesifik yang dinilai. Desain pelatihan yang efektif mempertimbangkan konsep
pembelajaran dan berbagai pendekatan yang berbeda untuk pelatihan.
Bekerja dalam organisasi harus menjadi proses pembelajaran yang berkelanjutan, dan
pembelajaran adalah fokus dari semua kegiatan pelatihan. Pendekatan yang berbeda
dimungkinkan karena belajar adalah proses psikologis yang kompleks. Ada tiga pertimbangan
utama ketika merancang pelatihan: (1) menentukan kesiapan peserta didik, (2) memahami
gaya belajar yang berbeda, dan (3) merancang pelatihan untuk transfer. Masing-masing
elemen ini harus dipertimbangkan agar desain pelatihan dapat menyatu dan menghasilkan
pembelajaran yang efektif.
Kesiapan Peserta
Agar pelatihan berhasil, peserta didik harus siap untuk belajar. Kesiapan peserta didik
berarti individu yang memiliki kemampuan untuk belajar, yang dimiliki oleh banyak
orang. Namun, jika pembelajaran yang efektif ingin terjadi, individu juga harus memiliki
motivasi untuk belajar dan efikasi diri.
Kemampuan untuk belajar Peserta didik harus memiliki keterampilan dasar, seperti kemampuan membaca
dan matematika dasar, dan kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan mungkin menemukan bahwa
beberapa pekerja tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk memahami pelatihan mereka secara
efektif. Berbagai perusahaan telah menemukan bahwa sejumlah besar pelamar kerja dan karyawan saat ini
tidak memiliki keterampilan membaca, menulis, dan matematika yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tersebut. Pengusaha mungkin menangani kurangnya keterampilan dasar karyawan dalam
beberapa cara:
■ Menawarkan pelatihan perbaikan kepada orang-orang di angkatan kerja mereka saat ini yang membutuhkannya.
■ Pekerjakan pekerja yang kekurangan dan kemudian terapkan pelatihan tempat kerja
tertentu.
■ Bekerjasamalah dengan sekolah-sekolah lokal untuk membantu mendidik calon karyawan potensial untuk pekerjaan dengan lebih baik.
Motivasi belajar Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut

sebagai “motivasi untuk belajar” dan dipengaruhi oleh banyak faktor. Misalnya,
perbedaan gender dan etnis dan pengalaman yang dihasilkan dapat
mempengaruhi motivasi pelajar dewasa.17 Tingkat motivasi siswa juga dapat
dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan instruktur, dorongan teman untuk
berbuat baik, tingkat motivasi teman sekelas, lingkungan fisik kelas, dan metode
pelatihan yang digunakan. Terlepas dari apa motivasinya, tanpa motivasi, siswa
tidak akan mempelajari materi. Contoh ini juga mencerminkan bahwa pelatihan
kinerja seseorang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi belajar.18
Efikasi Diri Keyakinan seseorang Efikasi Diri Peserta didik juga harus memiliki Efikasi Diri, yang mengacu pada keyakinan
bahwa dia bisa mempelajari isi seseorang bahwa dia bisa berhasil mempelajari konten program pelatihan. Agar peserta didik
program pelatihan. siap dan menerima konten pelatihan, mereka harus merasa bahwa mungkin bagi mereka
untuk mempelajarinya. Sebagai contoh, tingkat self-efficacy beberapa mahasiswa berkurang
dalam mata pelajaran matematika atau statistik ketika mereka merasa tidak cukup mampu
untuk memahami materi. Persepsi ini mungkin tidak ada hubungannya dengan kemampuan
mereka yang sebenarnya untuk belajar, tetapi lebih mencerminkan cara mereka melihat diri
mereka sendiri dan kemampuan mereka. Instruktur dan pelatih harus menemukan cara yang
tepat untuk meningkatkan kepercayaan diri peserta pelatihan yang tidak yakin dengan
kemampuan belajar mereka. Misalnya, orang dengan tingkat keyakinan yang tinggi bahwa
mereka dapat mempelajari konten tertentu berkinerja lebih baik dan lebih puas dengan
pelatihan yang mereka terima.19
Gaya belajar
Setelah kesiapan belajar telah dipertimbangkan, maka gaya belajar dan transfer belajar
menjadi fokus, seperti yang ditunjukkan Gambar 9-6. Kombinasi dari komponen-komponen
tersebut dapat menghasilkan pembelajaran yang efektif.
Dalam merancang intervensi pelatihan, pelatih juga harus mempertimbangkan gaya belajar
individu. Sebagai contoh,pendengaran pelajar belajar paling baik dengan mendengarkan
GAMBAR 9-6 Elemen Desain Pelatihan
Sedang belajar
Gaya
Sedang belajar EFEKTIF

Kesiapan SEDANG BELAJAR
Sedang belajar
Transfer
orang lain memberi tahu mereka tentang konten pelatihan. taktil peserta didik harus
"mendapatkan tangan mereka" sumber daya pelatihan dan menggunakannya. Visual peserta
didik berpikir dalam gambar dan gambar dan perlu melihat tujuan dan proses pelatihan.
Pelatih yang menangani semua gaya ini dengan menggunakan beberapa metode pelatihan
dapat merancang pelatihan yang lebih efektif.20
Melatih banyak orang yang berbeda dari berbagai latar belakang menimbulkan tantangan yang
signifikan dalam organisasi kerja saat ini. Selain mempertimbangkan keragaman budaya, gender, dan
ras/etnis, desain pelatihan terkadang harus membahas beberapa masalah khusus yang disajikan oleh
pembelajaran orang dewasa. Tentu saja, desain pelatihan harus mempertimbangkan bahwa semua
peserta pelatihan adalah orang dewasa, tetapi mereka datang dengan gaya belajar, pengalaman, dan
tujuan pribadi yang sangat beragam.
Melatih orang dewasa yang lebih tua dalam teknologi mungkin memerlukan
Pencarian internet perhatian yang lebih besar untuk menjelaskan kebutuhan akan perubahan dan
untuk meningkatkan kepercayaan dan kemampuan peserta pelatihan yang lebih
Pembelajar awet muda
tua ketika mempelajari teknologi baru. Sebaliknya, orang dewasa yang lebih muda
Untuk sumber daya dan tautan Web ke informasi
tentang bagaimana orang dewasa belajar,

cenderung akrab dengan teknologi baru karena paparan mereka sebelumnya
tautan ke situs ini di: http://thomsonedu.com/ terhadap komputer dan teknologi. Sebagai konsekuensi dari perbedaan seperti ini,
manajemen/matematika. berbagai desain pelatihan dan pertimbangan penyampaian harus dinilai ketika
mengembangkan pelatihan untuk orang dewasa dari berbagai usia.
Pembelajaran Orang Dewasa Karya klasik Malcolm Knowles tentang pembelajaran orang dewasa menyarankan lima
prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa.21 Itu dan pekerjaan selanjutnya oleh orang lain menunjukkan
bahwa orang dewasa:
■ Memiliki kebutuhan untuk mengetahui mengapa mereka mempelajari sesuatu.

■ Memiliki kebutuhan untuk mengarahkan diri sendiri.
■ Bawa lebih banyak pengalaman terkait pekerjaan ke dalam proses pembelajaran.

■ Masuk ke dalam pengalaman belajar dengan pendekatan pembelajaran yang berpusat pada
masalah.
■ Termotivasi untuk belajar baik oleh faktor ekstrinsik maupun intrinsik.
Pembelajar dewasa dalam organisasi kerja menyajikan isu-isu yang berbeda untuk desain
pelatihan berdasarkan prinsip-prinsip Knowles.22 Misalnya, pelatih tidak dapat berharap untuk
melakukan “brain dump” materi tanpa memberikan konteks atau gambaran yang lebih besar kepada
peserta pelatihan tentang mengapa peserta membutuhkan informasi pelatihan. Konsep ini disebut
sebagaiseluruh pembelajaran atau pembelajaran Gestalt. Seperti yang diterapkan pada pelatihan
kerja, ini berarti bahwa instruksi harus dibagi menjadi elemen-elemen kecil setelah karyawan memiliki
kesempatan untuk melihat bagaimana semua elemen cocok bersama—bahwa pelatih harus
menyajikan gambaran besarnya terlebih dahulu.
Sebagian dari kebutuhan ini adalah karena pelajar dewasa sering kali memiliki pengalaman yang luas
dan “pandangan dunia”.23 Perjalanan, masalah keluarga, masalah kesehatan, keterlibatan politik, dan banyak
faktor lainnya berperan seiring bertambahnya usia pelajar dewasa. Pengakuan tersebut menggambarkan
mengapa pelajar dewasa harus didorong untuk membawa masalah yang berhubungan dengan pekerjaan ke
Latihan aktif pelatihan sebagai cara untuk membuat materi lebih relevan bagi mereka.24
Kinerja pekerjaan- Pelatihan yang efektif harus melibatkan peserta dalam pembelajaran dengan secara aktif melibatkan
tugas terkait dan tugas oleh peserta
mereka dalam proses pembelajaran dan pemecahan masalah. Latihan aktif terjadi ketika peserta
pelatihan selama pelatihan.
pelatihan melakukan tugas dan tugas yang berhubungan dengan pekerjaan selama pelatihan. Ini
lebih efektif daripada sekadar membaca atau mendengarkan secara pasif.25 Misalnya, asumsikan
Latihan spasi Latihan
seseorang sedang dilatih sebagai perwakilan layanan pelanggan. Setelah diberikan beberapa
dilakukan di beberapa
instruksi penjualan dasar dan detail produk, peserta pelatihan memanggil pelanggan dan
sesi spasi selama
beberapa jam atau hari. menggunakan pengetahuan yang diterima.
Latihan aktif dapat disusun dalam dua cara. Pertama,latihan jarak jauh, ok-
Latihan massal Latihan terjadi ketika beberapa sesi latihan diberi jarak selama beberapa jam atau hari.
dilakukan sekaligus. Kedua,latihan massal, terjadi ketika seseorang melakukan semua latihan
sekaligus. Latihan spasial bekerja lebih baik untuk beberapa jenis keterampilan atau
pembelajaran fisik yang membutuhkan memori otot, sedangkan untuk jenis
pembelajaran lain, seperti tugas menghafal, latihan massal biasanya lebih efektif.
Bayangkan sulitnya mencoba menghafal daftar opsi untuk 20 model mesin pencuci
piring, satu model sehari selama 20 hari. Pada saat penjual alat distribusi mempelajari
opsi terakhir, orang tersebut kemungkinan besar akan melupakan opsi pertama.
Pemodelan Perilaku Cara paling dasar di mana orang belajar—dan salah satu yang
Pemodelan perilaku terbaik—adalah melalui pemodelan perilaku, atau meniru perilaku orang lain.
Menyalin milik orang lain Penggunaan pemodelan perilaku sangat sesuai untuk pelatihan keterampilan di mana
perilaku. peserta pelatihan harus menggunakan pengetahuan dan praktik. Ini dapat membantu
dalam transfer dan penggunaan keterampilan tersebut oleh mereka yang terlatih.26
Misalnya, supervisor baru dapat menerima pelatihan dan pendampingan tentang cara
menangani diskusi disiplin dengan karyawan dengan mengamati saat direktur SDM atau
manajer departemen menangani masalah tersebut.
Pemodelan perilaku digunakan secara luas sebagai sarana utama untuk melatih
supervisor dan manajer dalam keterampilan interpersonal. Untungnya atau sayangnya,
banyak supervisor dan manajer akhirnya menjadi model perilaku yang mereka lihat digunakan
bos mereka. Untuk alasan itu, pelatihan yang efektif harus mencakup contoh yang baik
tentang bagaimana menangani masalah dan masalah interpersonal dan lainnya.
Bala bantuan Berdasarkan Penguatan dan Konfirmasi Segera Konsep dari bala bantuan
gagasan bahwa orang cenderung didasarkan pada hukum efek, yang menyatakan bahwa orang cenderung mengulangi tanggapan
mengulangi tanggapan yang yang memberi mereka beberapa jenis penghargaan positif dan untuk menghindari tindakan yang
memberi mereka beberapa jenis terkait dengan konsekuensi negatif. Terkait erat adalah konsep belajar yang disebut
penghargaan positif dan
konfirmasi segera, yang didasarkan pada gagasan bahwa orang belajar paling baik jika
menghindari tindakan yang terkait
penguatan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan. Konfirmasi
dengan konsekuensi negatif.
segera mengoreksi kesalahan yang, jika dibuat selama pelatihan, dapat membentuk pola
yang tidak diinginkan yang perlu tidak dipelajari. Hal ini juga membantu dengan transfer
Konfirmasi langsung
Berdasarkan gagasan
pelatihan untuk pekerjaan yang sebenarnya dilakukan.
bahwa orang belajar paling
baik jika penguatan dan Transfer Pelatihan
Umpan balik diberikan sesegera
mungkin setelah pelatihan. Akhirnya, pelatih harus merancang pelatihan untuk transfer setinggi mungkin dari kelas ke
pekerjaan. Transfer terjadi ketika peserta pelatihan benar-benar menggunakan di tempat kerja
pengetahuan dan informasi yang mereka pelajari dalam pelatihan.27 Berapa banyak pelatihan yang
secara efektif ditransfer ke pekerjaan diperkirakan relatif rendah, mengingat semua waktu dan uang
yang dihabiskan untuk pelatihan. Sebuah tinjauan terhadap 150 organisasi menemukan bahwa
sedikitnya 34% karyawan menerapkan pelatihan untuk pekerjaan mereka dalam tahun pertama
setelah pelatihan. Studi tersebut menunjukkan bahwa karyawan dapat menggunakan pelatihan
dengan segera, tetapi kemudian mengurangi penggunaannya seiring waktu.28
Variabel tertentu mempengaruhi kelanjutan transfer pelatihan, tergantung pada sifat dan jenis
pelatihan.29 Memverifikasi keefektifan transfer pelatihan adalah bagian dari evaluasi pelatihan dan
metrik SDM, yang akan dibahas nanti dalam bab ini. Transfer pelatihan yang efektif memenuhi dua
kondisi. Pertama, peserta pelatihan dapat mengambil materi yang dipelajari dalam pelatihan dan
menerapkannya pada konteks pekerjaan di mana mereka bekerja. Kedua, karyawan
mempertahankan penggunaan materi yang dipelajari dari waktu ke waktu.
Sejumlah pendekatan dapat meningkatkan transfer pelatihan. Menawarkan peserta pelatihan
gambaran umum tentang isi dan proses pelatihan sebelum pelatihan yang sebenarnya tampaknya
membantu dengan transfer pelatihan jangka pendek dan jangka panjang. Cara spesifik lain untuk
membantu transfer pelatihan ke situasi kerja adalah memastikan bahwa pelatihan mencerminkan
konteks pekerjaan sebanyak mungkin. Misalnya, melatih manajer untuk menjadi pewawancara seleksi
yang lebih baik harus mencakup permainan peran dengan "pelamar" yang merespons dengan cara
yang sama seperti pelamar yang sebenarnya.
PENGIRIMAN PELATIHAN
Setelah pelatihan telah dirancang, maka penyampaian pelatihan yang sebenarnya dapat
dimulai. Terlepas dari jenis pelatihan yang dilakukan, sejumlah pendekatan dan metode dapat
digunakan untuk menyampaikannya. Pertumbuhan teknologi pelatihan terus memperluas
pilihan yang tersedia, seperti yang ditunjukkan Gambar 9-7.
Apapun pendekatan yang digunakan, berbagai pertimbangan harus seimbang ketika
memilih metode penyampaian pelatihan. Variabel umum yang dipertimbangkan adalah:
■ Sifat pelatihan ■ Sumber daya/biaya pelatihan

■ Materi pelajaran ■ E-learning vs. pembelajaran tradisional
■ Jumlah peserta pelatihan ■ Lokasi geografis
■ Individu vs. tim ■ Waktu yang diberikan
■ Mandiri vs. dipandu ■ Garis waktu penyelesaian
Sebagai ilustrasi, sebuah perusahaan besar dengan banyak karyawan baru mungkin dapat
melakukan orientasi karyawan menggunakan Internet, kaset video, dan anggota staf SDM tertentu.
Namun, sebuah perusahaan kecil dengan sedikit karyawan baru mungkin memiliki anggota staf SDM
yang bertemu secara individu dengan karyawan baru selama beberapa jam. Atau perusahaan
menengah dengan tiga lokasi di wilayah geografis dapat membawa supervisor bersama untuk
lokakarya pelatihan dua hari sekali dalam seperempat. Namun, perusahaan global yang besar dapat
menggunakan kursus berbasis Web untuk menjangkau supervisor di seluruh dunia, dengan konten
yang tersedia dalam beberapa bahasa. Seringkali, pelatihan dilakukan secara internal, tetapi
beberapa jenis pelatihan menggunakan sumber daya pelatihan eksternal atau teknologi.
GAMBAR 9-7 Metode yang Digunakan Perusahaan untuk Memberikan Pelatihan
Secara internal, tatap muka 87%
Pelatihan di luar 72%
Pihak ketiga/konsultan
48%
untuk memberikan pelatihan
44%
Metode Pelatihan
Konferensi web
Pelatihan mandiri
konten di portal 41%
atau daring
Dibimbing atau
masyarakat- 24%
pelatihan berbasis
Surel 22%
Konferensi telepon 21%
Pod cast 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Persentase Perusahaan yang Menggunakan Metode
Sumber: Berita Tunjangan Karyawan, Nopember 2006, 22.

Pelatihan Internal
Pelatihan internal umumnya berlaku sangat khusus untuk organisasi dan
pekerjaannya. Ini populer karena menghemat biaya pengiriman karyawan untuk
pelatihan dan sering menghindari biaya pelatih luar. Pelatihan teknis berbasis
keterampilan dilakukan di dalam organisasi. Karena perubahan teknologi yang
cepat, pembangunan dan pembaruan keterampilan teknis mungkin menjadi
kebutuhan pelatihan yang penting. Pelatihan keterampilan teknis dasar juga
diamanatkan oleh peraturan federal di bidang-bidang di mana Administrasi
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA), Badan Perlindungan Lingkungan (EPA),
dan lembaga lainnya memiliki yurisdiksi.
Pelatihan informal Pelatihan Informal Salah satu sumber pelatihan internal adalah pelatihan informal, yang
Pelatihan yang terjadi melalui terjadi melalui interaksi dan umpan balik di antara karyawan. Banyak dari apa yang karyawan
interaksi dan umpan balik di ketahui tentang pekerjaan mereka, mereka pelajari secara informal dari mengajukan
antara karyawan. pertanyaan dan mendapatkan saran dari karyawan lain dan penyelia mereka, bukan dari
program pelatihan formal.
Pelatihan Kerja Jenis pelatihan yang paling umum di semua tingkatan dalam suatu
organisasi adalah pelatihan di tempat kerja (OJT) karena fleksibel dan relevan dengan
apa yang dilakukan karyawan. Berbeda dengan pelatihan informal yang sering terjadi
secara spontan, OJT harus direncanakan. Supervisor atau manajer yang melakukan
pelatihan harus mampu mengajar dan menunjukkan kepada karyawan apa yang harus
dilakukan.
Namun, OJT memiliki beberapa masalah. Seringkali, mereka yang melakukan pelatihan mungkin
tidak memiliki pengalaman dalam pelatihan, tidak ada waktu untuk melakukannya, dan tidak ada
keinginan untuk berpartisipasi di dalamnya. Dalam kondisi seperti itu, peserta didik pada dasarnya
sendirian, dan pelatihan kemungkinan tidak akan efektif. Masalah lainnya adalah OJT dapat
mengganggu pekerjaan rutin. Sayangnya, OJT bisa sama sekali tidak ada pelatihan dalam beberapa
keadaan, terutama jika pelatih hanya meninggalkan peserta untuk mempelajari pekerjaan itu sendiri.
Juga, kebiasaan buruk atau informasi yang salah dari supervisor atau manajer dapat ditransfer ke
peserta pelatihan.
OJT yang direncanakan dengan baik dan dilaksanakan dengan baik bisa sangat efektif.
Berdasarkan bentuk pelatihan yang dipandu yang dikenal sebagaipelatihan instruksi kerja (JIT),
pelatihan di tempat kerja paling efektif jika digunakan tahapan perkembangan logis, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 9-8.
GAMBAR 9-8 Tahapan On The Job Training (OJT)
Siapkan Persembahkan Punya

Lakukan Tindak Lanjut
peserta pelatihan Informasi Praktek Trainee
Letakkan di Katakan, tunjukkan, Punya Menempatkan
meredakan pertanyaan peserta pelatihan peserta pelatihan
Cari tahu apa Persembahkan satu melakukan sendiri

mereka tahu titik pada suatu waktu tugas Memeriksa
Kejar mereka Pastikan Mengajukan pertanyaan sering

tertarik peserta pelatihan tahu Amati dan Mengurangi
benar tindak lanjut sebagai
Evaluasi pertunjukan
penguasaan meningkat
Pelatihan silang Melatih orang Pelatihan Lintas Berbagai pelatihan di tempat kerja adalah pelatihan silang, yang terjadi
untuk melakukan lebih dari satu ketika orang dilatih untuk melakukan lebih dari satu pekerjaan—pekerjaan mereka dan orang
pekerjaan. lain. Bagi pemberi kerja, keuntungan dari pelatihan silang adalah fleksibilitas dan
pengembangan. Namun, meskipun pelatihan silang menarik bagi pemberi kerja, itu tidak
selalu dihargai oleh karyawan, yang sering merasa bahwa itu mengharuskan mereka untuk
melakukan lebih banyak pekerjaan dengan gaji yang sama. Untuk mengatasi tanggapan
seperti itu, "bonus" pembelajaran dapat diberikan karena berhasil menyelesaikan pelatihan
silang agar lebih menarik bagi karyawan.
Di beberapa organisasi, budaya mungkin sedemikian rupa sehingga orang mencari tugas
pelatihan silang untuk tumbuh atau mempersiapkan promosi, tetapi itu tidak terjadi di semua
organisasi. Serikat pekerja biasanya tidak mendukung pelatihan silang karena mengancam
yurisdiksi pekerjaan dan memperluas pekerjaan. Pelatihan silang mungkin memerlukan
penjadwalan kerja yang berbeda selama pelatihan, dan penurunan produktivitas untuk
sementara dapat diakibatkannya saat orang belajar. Secara keseluruhan, program pelatihan
silang yang efektif dapat mengatasi masalah yang disebutkan dan berpotensi baik bagi
pemberi kerja dan karyawan.
Pelatihan Eksternal
Pelatihan eksternal, atau pelatihan yang berlangsung di luar organisasi
Pencarian internet yang mempekerjakan, digunakan secara luas oleh organisasi dari semua
ukuran. Organisasi besar menggunakan pelatihan eksternal jika mereka
HRGOpher.com
tidak memiliki kemampuan untuk melatih orang secara internal atau
Situs Web ini mencakup direktori
Situs Web sumber daya manusia dan ketika banyak orang perlu dilatih dengan cepat. Pelatihan eksternal
link pendidikan on-line tentang topik pelatihan mungkin merupakan pilihan terbaik untuk pelatihan di perusahaan kecil
karyawan. Tautan ke situs ini di:http://thomsondu karena keterbatasan jumlah staf SDM mereka dan jumlah karyawan yang
. com/manajemen/mathis. membutuhkan berbagai jenis pelatihan khusus. Apapun ukuran
organisasi, pelatihan eksternal terjadi karena beberapa alasan:
■ Mungkin lebih murah bagi pemberi kerja untuk memiliki pelatih luar yang
melakukan pelatihan di area di mana sumber daya pelatihan internal terbatas.
■ Organisasi mungkin tidak memiliki cukup waktu untuk mengembangkan materi pelatihan
internal.
■ Staf SDM mungkin tidak memiliki tingkat keahlian yang diperlukan untuk materi
pelajaran di mana pelatihan diperlukan.
■ Ada keuntungan jika karyawan berinteraksi dengan manajer dan rekan kerja di
perusahaan lain dalam program pelatihan yang diadakan secara eksternal.
Outsourcing Pelatihan Banyak pemberi kerja dari semua ukuran melakukan

outsourcing pelatihan ke perusahaan pelatihan eksternal, konsultan, dan entitas lainnya.
Menurut data dari ASTD, sekitar 25% hingga 30% dari pengeluaran pelatihan digunakan
untuk sumber pelatihan di luar. Menariknya, selama periode tiga tahun terakhir,
outsourcing pelatihan tidak meningkat secara dramatis.30 Alasannya mungkin masalah
biaya, penekanan yang lebih besar pada hubungan internal pelatihan dengan strategi
organisasi, dan masalah lainnya. Namun, outsourcing pelatihan lebih sering digunakan
ketika merger dan akuisisi terjadi.31
Rute populer bagi beberapa pemberi kerja adalah menggunakan vendor dan pemasok untuk
melatih karyawan. Beberapa vendor perangkat lunak komputer menawarkan sertifikasi teknis kepada
karyawan atas perangkat lunak mereka. Misalnya, menjadi Spesialis Produk Bersertifikat Microsoft
memberikan kredensial kepada karyawan yang menunjukkan tingkat keahlian teknis mereka.
Sertifikasi semacam itu memberi karyawan item untuk dimasukkan ke dalam resume mereka jika
mereka memutuskan untuk berganti pekerjaan. Sertifikasi ini juga menguntungkan pemberi kerja,
yang dapat menggunakannya sebagai spesifikasi pekerjaan untuk perekrutan dan promosi.
Banyak pemasok menjadi tuan rumah konferensi pengguna, di mana karyawan dari
sejumlah perusahaan menerima pelatihan terperinci tentang penggunaan produk,
layanan, dan fitur yang baru bagi karyawan. Beberapa vendor akan melakukan pelatihan
di dalam organisasi juga jika jumlah karyawan yang akan dilatih cukup.
Pelatihan Kerja yang Didukung Pemerintah Pemerintah federal, negara bagian, dan lokal
menyediakan berbagai bantuan dan pendanaan pelatihan eksternal. Undang-Undang Investasi
Tenaga Kerja (WIA) memberi negara bagian program hibah yang menargetkan pendidikan
orang dewasa, pemuda yang kurang beruntung, dan literasi keluarga. Pengusaha yang
mempekerjakan dan melatih individu yang memenuhi kriteria WIA menerima kredit pajak dan
bantuan lainnya selama enam bulan atau lebih, tergantung pada peraturan program.
Di tingkat negara bagian dan lokal, pengusaha yang menambah tenaga kerja mereka
dapat memanfaatkan sejumlah program yang menyediakan bantuan dana untuk
mengimbangi biaya pelatihan. Sebagai contoh, sejumlah negara bagian menawarkan bantuan
pelatihan tenaga kerja bagi pemberi kerja. Mulai Cepat (Georgia), Pekerjaan Cerdas (Texas),
dan Kemitraan (Alabama) adalah tiga upaya dukungan pelatihan yang terkenal. Seringkali,
program semacam itu terkait dengan perguruan tinggi dua tahun dan empat tahun di seluruh
negara bagian.
Program Bantuan Pendidikan Beberapa majikan membayar pendidikan tambahan untuk

karyawan mereka. Biasanya, karyawan membayar untuk kursus yang berlaku untuk gelar
sarjana dan diganti setelah berhasil menyelesaikan kursus. Jumlah yang dibayarkan oleh
pemberi kerja dianggap sebagai penghasilan tidak kena pajak bagi karyawan hingga jumlah
yang ditetapkan oleh undang-undang federal. Tetapi satu kekhawatiran adalah bahwa bentuk-
bentuk tradisional dari program pendidikan karyawan menimbulkan risiko bagi pemberi kerja.
Setelah menyelesaikan gelar, karyawan dapat memilih untuk mengambil keterampilan baru
dan pergi ke tempat lain. Pengusaha harus merencanakan untuk menggunakan keterampilan
ini setelah kelulusan karyawan untuk meningkatkan retensi karyawan tersebut.
Pendekatan Pelatihan Kombinasi

Apakah pelatihan disampaikan secara internal atau eksternal, pelatihan yang sesuai harus dipilih.
Ikhtisar berikut mengidentifikasi dua pendekatan pelatihan umum yang sering mengintegrasikan
sarana internal dan eksternal. Beberapa lebih banyak digunakan untuk pelatihan berbasis pekerjaan,
sementara yang lain lebih banyak digunakan untuk pengembangan.
Pelatihan Koperasi Pendekatan pelatihan kooperatif memadukan pelatihan di kelas dan

pengalaman di tempat kerja. Pelatihan ini dapat mengambil beberapa bentuk. Salah satu
bentuk, umumnya disebut sebagaitransisi sekolah-ke-kerja, membantu individu pindah
ke pekerjaan saat masih di sekolah atau setelah menyelesaikan sekolah formal. Upaya
tersebut dapat diatur dengan sekolah tinggi atau dengan perguruan tinggi.
Salah satu bentuk pelatihan koperasi yang digunakan oleh pengusaha, serikat
pekerja, dan instansi pemerintah adalah pelatihan magang. Program magang memberi
karyawan pengalaman kerja di bawah bimbingan pekerja terampil dan bersertifikat.
Persyaratan tertentu untuk pelatihan, peralatan, lamanya waktu, dan tingkat kemahiran
dapat dipantau oleh unit Departemen Tenaga Kerja AS. Gambar 9-9 menunjukkan area
yang paling umum yang menggunakan magang untuk melatih orang untuk pekerjaan.
Magang biasanya berlangsung dua hingga lima tahun, tergantung pada pekerjaannya.
Selama waktu ini, pekerja magang biasanya menerima upah yang lebih rendah daripada
individu yang disertifikasi.
Bentuk lain dari pelatihan kooperatif disebut magang biasanya menggabungkan pelatihan
kerja dengan instruksi kelas dari sekolah, perguruan tinggi, dan universitas. Magang
bermanfaat bagi pemberi kerja dan pekerja magang. Magang mendapatkan "dunia nyata"
GAMBAR 9-9 Pekerjaan Magang yang Paling Umum
Tukang Listrik (konstruksi) Konstruktor lift

Tukang Kayu tukang atap
Tukang ledeng Tukang semprot

Tukang pipa Tukang batu
Pekerja lembaran logam Pekerja kerajinan konstruksi

Pekerja baja struktural Pelukis
Sumber: Departemen Tenaga Kerja AS, 2006, www.dol.gov.
eksposur, garis pada resume mereka, dan kesempatan untuk memeriksa dengan cermat calon majikan.
Pengusaha mendapatkan sumber tenaga kerja yang hemat biaya dan kesempatan untuk melihat pekerja
magang di tempat kerja sebelum membuat keputusan perekrutan akhir.
Ruang Kelas dan Pelatihan Konferensi yang Dipimpin Instruktur Pelatihan yang dipimpin
instruktur masih merupakan pendekatan pelatihan yang paling umum. Kursus singkat, kuliah,
dan pertemuan yang diadakan oleh pemberi kerja biasanya terdiri dari pelatihan kelas,
sedangkan banyak kursus pengembangan karyawan yang ditawarkan oleh organisasi
profesional, asosiasi perdagangan, dan lembaga pendidikan adalah contoh pelatihan
konferensi. Aspek yang sangat penting dari pelatihan di kelas adalah kebutuhan untuk
mengenali bahwa orang dewasa di lingkungan kelas memiliki harapan dan gaya belajar yang
berbeda dari siswa yang lebih muda. Sejumlah perusahaan besar telah mendirikan
"universitas" mereka sendiri untuk menawarkan kelas dan pelatihan lainnya sebagai bagian
dari kurikulum bagi karyawan. Karena universitas korporat ini umumnya menawarkan kursus
pelatihan dan pengembangan, mereka dibahas dalam Bab 10.
Orientasi: On-Boarding untuk Karyawan Baru

Jenis pelatihan reguler yang paling penting dan banyak dilakukan adalah untuk
Orientasi Berencana baru karyawan. Orientasi adalah pengenalan karyawan baru yang direncanakan untuk
pengenalan baru pekerjaan mereka, rekan kerja, dan organisasi, dan ditawarkan oleh sebagian besar
karyawan terhadap pekerjaan pemberi kerja. Hal ini membutuhkan kerjasama antara individu di unit SDM dan manajer
mereka, rekan kerja, dan operasi dan supervisor. Dalam organisasi kecil tanpa departemen SDM, supervisor atau
organisasi. manajer karyawan baru biasanya memikul sebagian besar tanggung jawab untuk
orientasi.32 Dalam organisasi besar, manajer dan supervisor, serta departemen SDM,
umumnya bekerja sebagai tim untuk mengorientasikan karyawan baru. Sayangnya,
banyak sesi orientasi karyawan baru masih dianggap membosankan, tidak relevan, dan
membuang-buang waktu baik bagi karyawan baru maupun supervisor dan manajer
departemen mereka.
Syarat naik pesawat semakin banyak digunakan untuk menggambarkan orientasi.
Penggunaan ini mencerminkan bahwa mendapatkan karyawan baru, termasuk eksekutif,
untuk segera mulai berkinerja dengan sukses sangat penting.33 Diperkirakan sekitar 75%
pengusaha telah menerapkan kegiatan orientasi untuk meningkatkan upaya orientasi
karyawan mereka. Banyak dari mereka menggunakan teknologi elektronik sebagai
bagian dari upaya orientasi mereka.34 Orientasi yang efektif mencapai beberapa tujuan
utama:
■ Membangun kesan karyawan yang baik tentang organisasi dan

pekerjaan.
■ Menyediakan informasi organisasi dan pekerjaan.
■ Meningkatkan penerimaan interpersonal oleh rekan kerja.

■ Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru ke dalam
organisasi.
■ Memastikan bahwa kinerja dan produktivitas karyawan dimulai lebih cepat.
On-boarding melalui upaya orientasi berkontribusi pada kesuksesan jangka

pendek dan jangka panjang bagi karyawan. Diskusi HR On-the-Job berisi beberapa
saran tentang bagaimana membuat orientasi karyawan lebih efektif. Sosialisasi
karyawan baru dan komitmen awal mereka terhadap organisasi dipengaruhi secara
positif oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan kecocokan orang/organisasi,
yang memperkuat pandangan positif karyawan terhadap pekerjaan, rekan kerja,
dan organisasi. Selain itu, pengusaha telah menemukan bahwa tingkat retensi
karyawan yang lebih tinggi terjadi ketika karyawan baru menerima orientasi yang
efektif.
Orientasi juga berkontribusi terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan
membantu karyawan untuk lebih cepat merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi,
mereka dapat mulai berkontribusi lebih cepat untuk upaya kerja organisasi.
Salah satu cara untuk memperluas efisiensi orientasi adalah dengan menggunakan
sumber daya elektronik. Sejumlah pemberi kerja menempatkan informasi orientasi
karyawan secara umum di intranet perusahaan atau Situs Web perusahaan. Karyawan
baru masuk dan mempelajari banyak materi umum tentang sejarah organisasi, struktur,
produk dan layanan, misi, dan latar belakang lainnya, alih-alih duduk di ruang kelas di
mana informasi disampaikan secara langsung atau melalui rekaman video.35
Pertanyaan dan masalah khusus dapat ditangani oleh staf SDM dan orang lain
setelah karyawan meninjau informasi berbasis Web.
Orientasi Karyawan Baru yang Efektif

Orientasi karyawan baru yang efektif memerlukan ■ Menyajikan informasi orientasi secara efektif. Manajer
perencanaan dan persiapan. Sayangnya, orientasi dan perwakilan SDM harus menentukan cara yang paling
seringkali dilakukan secara sembarangan. Untuk membuat tepat untuk menyajikan informasi orientasi baik secara
orientasi lebih efektif, saran-saran berikut berguna: langsung maupun menggunakan sarana teknologi.
■ Mempersiapkan karyawan baru. Karyawan baru harus

■ Hindari informasi yang berlebihan. Salah satu kegagalan umum
merasa bahwa mereka termasuk dan penting bagi
dari banyak program orientasi adalah informasi yang berlebihan.
organisasi. Supervisor, unit SDM, dan rekan kerja
Pekerja baru yang disajikan dengan terlalu banyak fakta mungkin
harus siap untuk kedatangan karyawan baru.
mengabaikan atau secara tidak akurat mengingat banyak
■ Pertimbangkan untuk menggunakan mentor. Beberapa organisasi
informasi.
menugaskan rekan kerja atau rekan kerja untuk melayani sebagai
■ Evaluasi dan tindak lanjuti. Perwakilan atau manajer
teman atau mentor sebagai bagian dari orientasi karyawan baru.
SDM dapat mengevaluasi efektivitas orientasi dengan
■ Gunakan daftar periksa orientasi. Daftar periksa orientasi dapat
melakukan wawancara lanjutan dengan karyawan
digunakan untuk mengidentifikasi apa yang perlu diketahui
baru beberapa minggu atau bulan setelah orientasi.
karyawan baru sekarang.
■ Mencakup informasi yang dibutuhkan. Penting untuk
memberikan informasi kepada karyawan tentang
kebijakan, aturan kerja, dan manfaat perusahaan
E-Learning: Pelatihan On-Line

E-learning Penggunaan E-learning adalah penggunaan Internet atau intranet organisasi untuk melakukan
internet atau intranet pelatihan secara on-line. E-learning semakin populer di kalangan pengusaha.
organisasi untuk melakukan Keuntungan utama adalah penghematan biaya dan akses ke lebih banyak karyawan.
pelatihan secara on-line.
Diperkirakan, pelatihan perusahaan yang dilakukan melalui teknologi pembelajaran saat
ini akan berlipat ganda dalam beberapa tahun ke depan. Hampir 30% dari jam belajar
sepenuhnya berbasis teknologi, menurut laporan ASTD. Selain itu, e-learning dipandang
lebih disukai oleh pekerja di bawah usia 30 tahun.36 Sejumlah metode e-learning
digunakan untuk pekerja, tanpa memandang usia atau lokasi, beberapa di antaranya
akan dibahas selanjutnya.
Pelatihan/Pembelajaran Jarak Jauh Semakin banyak kelas perguruan tinggi dan universitas
menggunakan beberapa bentuk dukungan kursus berbasis Internet. Blackboard dan WebCT
adalah dua paket dukungan populer yang ribuan perguruan tinggi
profesor gunakan untuk membuat konten kuliah mereka tersedia untuk
siswa. Paket-paket ini memungkinkan obrolan virtual dan pertukaran file
Pencarian internet
elektronik di antara peserta kursus, dan juga meningkatkan kontak
Serikat E-Learning
instruktur/siswa. Banyak pengusaha besar, serta perguruan tinggi dan
Persekutuan E-Learning menyediakan
universitas, menggunakan televisi dua arah interaktif untuk
anggota dengan kesempatan belajar
tunities, layanan jaringan, sumber daya, dan mempresentasikan kelas. Media memungkinkan instruktur di satu
publikasi di e-learning. Kunjungi situs mereka di: tempat untuk melihat dan menanggapi "kelas" di sejumlah lokasi lain.
http://thomsonedu.com/management/mathis. Dengan sistem yang terkonfigurasi sepenuhnya, karyawan dapat
mengambil kursus dari mana saja di dunia.
Simulasi dan Pelatihan Pertumbuhan eksplosif dalam teknologi informasi dalam

beberapa tahun terakhir telah merevolusi cara semua individu bekerja, termasuk
bagaimana mereka dilatih. Saat ini, pelatihan berbasis komputer melibatkan
beragam teknologi multimedia—termasuk suara, gerakan (video dan animasi),
grafik, dan hypertext—untuk memanfaatkan berbagai indra pelajar.
Simulasi yang didukung komputer dalam pelatihan organisasi dapat mereplikasi
persyaratan psikologis dan perilaku tugas, seringkali selain memberikan sejumlah
kemiripan fisik dengan lingkungan kerja peserta pelatihan. Dari sistem yang sangat
rumit yang meniru skenario pendaratan yang sulit bagi pilot hingga program yang
membantu peserta pelatihan medis belajar menjahit jahitan, simulasi memungkinkan
pelatihan yang aman ketika risiko yang terkait dengan kegagalan tinggi. Realitas virtual
juga digunakan untuk menciptakan lingkungan buatan bagi peserta pelatihan sehingga
mereka dapat berpartisipasi dalam pelatihan. Game online adalah alat e-learning yang
berkembang, seperti yang dijelaskan oleh fitur HR On-Line (di halaman berikutnya).
Teknologi baru yang dimasukkan ke dalam penyampaian pelatihan juga memengaruhi
desain, administrasi, dan dukungan pelatihan. Beberapa perusahaan telah berinvestasi dalam
pendaftaran elektronik dan sistem pencatatan yang memungkinkan pelatih untuk
mendaftarkan peserta, mencatat hasil ujian, dan memantau kemajuan pembelajaran.
Secara umum, teknologi bergerak dari tahap pusat menjadi tertanam dalam proses
pembelajaran dan pelatihan. Ketika pembelajaran dan pekerjaan menyatu lebih dekat di masa depan,
teknologi kemungkinan akan berintegrasi dengan mulus ke dalam lingkungan kerja lebih banyak
karyawan. Integrasi ini akan memungkinkan karyawan untuk menghabiskan lebih sedikit waktu di
masa depan untuk mempelajari cara menggunakan teknologi, dan lebih banyak waktu untuk
mempelajari konten yang diinginkan.
Pembelajaran Campuran E-learning saja tidak bisa menjadi satu-satunya

metode pelatihan, menurut temuan sejumlah besar pengusaha. Karena itu,
aming Tumbuh dalam E-Training
Sejumlah besar pengguna Internet bermain game online dari semua memakan pengetahuan peserta pelatihan tentang produk
jenis. Tetapi permainan juga merupakan bagian penting dari inisiatif dan layanan. Individu yang memenuhi batas waktu dan
pelatihan pemberi kerja. Diperkirakan bahwa hingga $150 juta per mendapatkan nilai sempurna berhak mendapatkan undian
tahun dihabiskan oleh pengusaha untuk permainan yang berhubungan untuk insentif tunai, iPod gratis, dan hadiah lainnya. Cold
dengan pekerjaan. ■ Stone Creamery, sebuah perusahaan es krim yang berbasis
Selama bertahun-tahun pekerja militer dan pemerintah telah di California, memiliki permainan di mana karyawan
menggunakan permainan dan simulasi untuk mempersiapkan menyendok es krim. Baik waktu dan jumlah es krim adalah
latihan tempur, meningkatkan penggunaan peralatan militer, dan bagian dari skor permainan. Kegembiraan untuk game ini
mempersiapkan bencana alam dan yang disebabkan manusia. menyebabkan lebih dari 8.000 orang mengunduh game
Namun, banyak perusahaan swasta dari semua jenis dalam satu minggu.
menggunakan situasi permainan untuk karyawan baru dan yang
Kereta api, perusahaan truk, bank, pengecer
sudah ada.
perusahaan teknologi, hotel, dan banyak lainnya
■ Sebuah perusahaan teknologi, Borland Software, menggunakan menggunakan simulasi game. Melakukan hal itu tampaknya
permainan untuk melatih staf penjualan tentang produk perangkat meningkatkan minat karyawan dalam pelatihan, menjanjikan
lunaknya. Berbagai permainan, termasuk algojo dan yang sederhana transfer pelatihan yang lebih baik, dan meningkatkan kinerja
lainnya, digabungkan untuk mengevaluasi dan hasil organisasi.37
Pembelajaran campuran solusinya sepertinya pembelajaran campuran, yang menggabungkan pelajaran berbasis
Pendekatan pembelajaran komputer dan telekonferensi singkat, serba cepat, interaktif dengan instruksi dan simulasi
yang menggabungkan pendek, kelas tradisional.38 Memutuskan pelatihan mana yang paling baik ditangani oleh media mana
pelajaran berbasis komputer juga penting. Pendekatan pembelajaran campuran menggunakan e-learning untuk
interaktif yang serba cepat
membangun pengetahuan tentang dasar-dasar tertentu, kelas virtual berbasis web untuk
dan telekonferensi dengan
membangun keterampilan, dan sesi dan kursus pelatihan tradisional yang dipandu secara
ruang kelas tradisional
langsung oleh orang yang signifikan. Penggunaan blended learning memberikan fleksibilitas
instruksi dan simulasi.
yang lebih besar dalam penggunaan beberapa sarana pelatihan dan meningkatkan daya tarik
kegiatan pelatihan untuk berbagai jenis karyawan.39
Kelebihan dan Kekurangan E-Learning Pesatnya pertumbuhan e-learning membuat Internet

atau intranet menjadi sarana yang layak untuk menyampaikan konten pelatihan. Namun e-
learning memiliki kelebihan dan kekurangan yang harus diperhatikan.40 Selain khawatir
tentang akses karyawan ke e-learning dan keinginan untuk menggunakannya, beberapa
pemberi kerja khawatir bahwa peserta pelatihan akan menggunakan e-learning untuk
menyelesaikan kursus dengan cepat tetapi tidak akan mempertahankan dan menggunakan
banyak dari apa yang mereka pelajari. Mengambil materi pelatihan yang ada,
menempatkannya di Internet, dan memotong anggaran pelatihan bukanlah cara untuk
berhasil dengan e-learning. Sebuah pertanyaan penting adalah: Dapatkah materi ini dipelajari
dengan baik secara online seperti melalui metode konvensional?
Singkatnya, e-learning adalah perkembangan terbaru dalam penyampaian pelatihan.
Beberapa kendala terbesar untuk menggunakannya akan terus mengikuti perubahan
pesat dalam inovasi teknologi, mengetahui kapan dan berapa banyak untuk berinvestasi,
dan merancang e-kursus dengan tepat. Tidak diragukan lagi, e-learning akan berdampak
besar pada SDM dan pelatihan, tetapi tidak ada “sepuluh langkah mudah” untuk
membuat e-learning berhasil. Gambar 9-10 menyajikan daftar keuntungan dan kerugian
e-learning yang paling sering dikutip.
GAMBAR 9-10 Kelebihan dan Kekurangan E-Learning
Keuntungan Kekurangan
Apakah mondar-mandir; peserta pelatihan dapat melanjutkan Dapat menyebabkan kecemasan peserta pelatihan
pada waktu mereka sendiri Beberapa peserta pelatihan mungkin tidak tertarik dengan
Bersifat interaktif, mengetuk beberapa indra peserta cara penggunaannya
pelatihan Memerlukan akses yang mudah dan tidak

Memungkinkan penilaian latihan/penilaian terputus ke komputer
dan umpan balik yang sesuai Tidak sesuai untuk beberapa pelatihan
Menggabungkan panduan dan bantuan bawaan untuk (kepemimpinan, perubahan budaya, dll.)
digunakan peserta pelatihan saat dibutuhkan Membutuhkan investasi awal yang signifikan, baik
Memungkinkan pelatih memperbarui konten dari segi waktu maupun biaya
dengan relatif mudah Membutuhkan dukungan yang signifikan dari
Dapat meningkatkan pelatihan yang dipimpin instruktur manajemen puncak untuk menjadi sukses
Bagus untuk menyajikan fakta dan konsep

sederhana
Sumber: Dikembangkan oleh Lisa A. Burke dan Robert L. Mathis.
Mengembangkan E-Learning Daripada diadopsi hanya untuk efisiensi, e-learning harus

memenuhi kebutuhan pelatihan strategis.41 Kriteria tertentu yang perlu dipertimbangkan
sebelum mengadopsi e-learning meliputi:
■ Dukungan manajemen puncak yang memadai dan pendanaan harus berkomitmen untuk
mengembangkan dan mengimplementasikan e-learning.
■ Manajer dan profesional SDM harus "dilatih kembali" untuk menerima gagasan
bahwa pelatihan didesentralisasi dan diindividualisasikan.
■ Metode pelatihan saat ini (dibandingkan dengan e-learning) tidak cukup
memenuhi kebutuhan pelatihan organisasi.
■ Pelajar potensial cukup melek komputer dan memiliki akses siap ke
komputer dan Internet.
■ Peserta pelatihan yang menghadiri program pelatihan terpisah secara geografis, dan waktu
serta biaya perjalanan menjadi perhatian.
■ Jumlah peserta pelatihan yang ada cukup banyak, dan banyak peserta pelatihan yang memiliki motivasi diri yang cukup
untuk mengarahkan pembelajaran mereka sendiri.
EVALUASI PELATIHAN
Evaluasi pelatihan membandingkan hasil pascapelatihan dengan tujuan prapelatihan
para manajer, pelatih, dan peserta pelatihan. Terlalu sering, pelatihan dilakukan dengan
sedikit pemikiran untuk mengukur dan mengevaluasinya nanti untuk melihat seberapa
baik kerjanya. Karena pelatihan memakan waktu dan biaya, itu harus dievaluasi.42
Tingkat Evaluasi
Yang terbaik adalah mempertimbangkan bagaimana pelatihan akan dievaluasi sebelum dimulai.
Donald L. Kirkpatrick mengidentifikasi empat tingkat di mana pelatihan dapat dievaluasi. Seperti yang
ditunjukkan Gambar 9-11, evaluasi pelatihan menjadi lebih berturut-turut
GAMBAR 9-11 Tingkat Evaluasi Pelatihan
Tinggi
Hasil
Nilai untuk Organisasi

Perilaku
Sedang belajar
Reaksi
Rendah
Mudah Sulit
sulit karena bergerak dari mengukur reaksi untuk mengukur pembelajaran untuk mengukur
perilaku dan kemudian untuk mengukur hasil. Tetapi pelatihan yang memengaruhi perilaku
dan hasil versus reaksi dan pembelajaran memberikan nilai yang lebih besar dalam
memandang pelatihan sebagai kontributor kinerja strategis.
Reaksi Organisasi mengevaluasi tingkat reaksi peserta pelatihan dengan melakukan

wawancara dengan atau memberikan kuesioner kepada peserta pelatihan. Asumsikan
bahwa 30 manajer menghadiri lokakarya dua hari tentang keterampilan wawancara yang
efektif. Ukuran tingkat reaksi dapat dikumpulkan dengan meminta manajer
menyelesaikan survei yang meminta mereka untuk menilai nilai pelatihan, gaya
instruktur, dan kegunaan pelatihan bagi mereka. Jika survei dilakukan segera setelah
lokakarya, survei itu mungkin hanya mengukur seberapa besar para manajer menyukai
pelatihan itu daripada bagaimana pelatihan itu bermanfaat bagi mereka atau bagaimana
hal itu memengaruhi cara mereka melakukan wawancara.
Sedang belajar Tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa baik
peserta telah mempelajari fakta, ide, konsep, teori, dan sikap. Tes pada materi pelatihan
biasanya digunakan untuk mengevaluasi pembelajaran, dan dapat diberikan sebelum dan
sesudah pelatihan untuk memberikan skor yang dapat dibandingkan. Jika skor tes
menunjukkan masalah pembelajaran, maka instruktur mendapatkan umpan balik dan kursus
dapat dirancang ulang sehingga konten dapat disampaikan dengan lebih efektif. Tentu saja,
cukup belajar untuk lulus ujian tidak menjamin bahwa peserta pelatihan akan mengingat
materi pelatihan beberapa bulan kemudian atau akan mengubah perilaku kerja.43
Perilaku Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti: (1) mengukur pengaruh
pelatihan terhadap prestasi kerja melalui wawancara dengan peserta pelatihan dan mereka
rekan kerja, dan (2) mengamati prestasi kerja. Namun evaluasi harus berbasis luas
dan mempertimbangkan peningkatan manajemen kinerja, tidak hanya pada acara
pelatihan.44 Misalnya, para manajer yang berpartisipasi dalam lokakarya wawancara
dapat diamati melakukan wawancara yang sebenarnya dengan pelamar untuk
pekerjaan di departemen mereka. Jika manajer mengajukan pertanyaan
sebagaimana mereka telah dilatih dan menggunakan pertanyaan tindak lanjut yang
sesuai, maka ada indikator perilaku dari pelatihan wawancara. Perilaku lebih sulit
diukur daripada reaksi dan pembelajaran. Bahkan jika perilaku berubah setelah
pelatihan, hasil yang diinginkan manajemen mungkin tidak diperoleh.
Hasil Pengusaha mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh pelatihan

terhadap pencapaian tujuan organisasi. Karena hasil seperti produktivitas, omset,
kualitas, waktu, penjualan, dan biaya relatif konkret, jenis evaluasi ini dapat
dilakukan dengan membandingkan catatan sebelum dan sesudah pelatihan. Untuk
manajer yang menghadiri pelatihan wawancara, evaluator dapat mengumpulkan
catatan jumlah individu yang dipekerjakan dibandingkan dengan jumlah tawaran
pekerjaan yang dibuat sebelum dan sesudah pelatihan.
Kesulitan dalam mengukur hasil adalah menunjukkan dengan tepat apakah
perubahan itu benar-benar hasil dari pelatihan atau faktor utama lainnya. Misalnya,
manajer yang menyelesaikan program pelatihan wawancara dapat diukur dari
pergantian karyawan sebelum dan sesudah pelatihan. Tetapi omset juga
tergantung pada situasi ekonomi saat ini, permintaan pekerja, dan banyak variabel
lainnya.
Metrik Evaluasi
ning mahal, dan itu adalah fungsi HR yang membutuhkan pengukuran dan pemeriksaan.
Analisis biaya-manfaat dan analisis laba atas investasi (ROI) hanya digunakan untuk
melakukannya, seperti juga berbagai pendekatan pembandingan.
Analisis biaya-manfaat Analisis Biaya-Manfaat Hasil pelatihan dapat diperiksa melalui analisis biaya-manfaat,
Perbandingan biaya dan yang merupakan perbandingan biaya dan manfaat yang terkait dengan pelatihan. Ada
manfaat yang terkait dengan empat tahap dalam menghitung biaya dan manfaat pelatihan45:
pelatihan.
1. Menentukan biaya pelatihan. Pertimbangkan biaya langsung seperti desain,
biaya pelatih, bahan, fasilitas, dan kegiatan administrasi lainnya.
2. Identifikasi potensi hasil penghematan. Pertimbangkan retensi karyawan, layanan pelanggan
yang lebih baik, kesalahan kerja yang lebih sedikit, produksi peralatan yang lebih cepat, dan
faktor produktivitas lainnya.
3. Hitung potensi penghematan. Kumpulkan data tentang hasil kinerja dan tetapkan
biaya dolar untuk masing-masingnya.
4. Melakukan perbandingan biaya dan manfaat tabungan. Mengevaluasi biaya per
peserta, penghematan per peserta, dan bagaimana biaya-manfaat berhubungan
dengan angka kinerja bisnis.
Salah satu perusahaan yang telah melakukan analisis biaya-manfaat

Pencarian internet adalah rantai restoran Cheesecake Factory. Perusahaan menggunakan
metrik SDM untuk banyak aspek dalam mengevaluasi kinerja lebih dari
Keterampilan Dasar Tempat Kerja
Untuk alat gratis untuk merancang, mengelola, dan

100 manajer umum dan toko mereka. Hasil penilaian dihasilkan setiap
menilai program pendidikan di tempat kerja, kunjungi tahun, triwulanan, dan bulanan.46
situs ini di: http://thomsondu Gambar 9-12 menunjukkan beberapa biaya dan manfaat yang
. com/manajemen/mathis. mungkin timbul dari pelatihan. Meskipun beberapa manfaat (seperti
perubahan sikap) sulit diukur, perbandingan biaya dan manfaat
GAMBAR 9-12 Menyeimbangkan Biaya dan Manfaat Pelatihan
Biaya Umum Manfaat Khas

Gaji dan waktu Trainee Peningkatan produksi
Gaji dan waktu Trainee Pengurangan kesalahan dan
Materi pelatihan kecelakaan Pengurangan omset
Pengeluaran untuk pelatih dan peserta Kurang pengawasan yang diperlukan
pelatihan Biaya fasilitas dan peralatan Kemampuan untuk menggunakan
Kehilangan produktivitas (biaya peluang) kemampuan baru Perubahan sikap
terkait dengan pelatihan tetap menjadi cara untuk menentukan apakah pelatihan efektif biaya
atau tidak. Misalnya, satu perusahaan mengevaluasi program pelatihan keselamatan
tradisional dan menemukan bahwa program tersebut tidak mengarah pada pengurangan
kecelakaan. Oleh karena itu, pelatihan keselamatan dirancang ulang, dan praktik keselamatan
yang lebih baik dihasilkan. Namun, pengukuran biaya dan manfaat yang tercantum pada
Gambar 9-12 mungkin sulit.
Analisis Pengembalian Investasi Dalam organisasi, pelatihan sering diharapkan

menghasilkan ROI.47 Namun, dalam banyak situasi, pelatihan dibenarkan karena seseorang
menyukainya, bukan atas dasar akuntabilitas sumber daya. Menurut sebuah penelitian,
perusahaan yang mengukur ROI untuk pelatihan menghabiskan 1% hingga 3% dari gaji untuk
pelatihan. Tapi perusahaan berkinerja lebih tinggi menghabiskan lebih banyak lagi. ROI dari
perusahaan-perusahaan ini telah ditentukan menjadi 137% selama lima tahun, yang jauh lebih
besar daripada ROI di organisasi yang menghabiskan lebih sedikit untuk pelatihan.48
Studi ini mengungkapkan bahwa pelatihan dapat menghasilkan hasil keuangan yang signifikan bagi
pengusaha.
Pembandingan Selain mengevaluasi pelatihan secara internal, beberapa organisasi

menggunakan ukuran benchmark untuk membandingkannya dengan pelatihan yang
dilakukan di organisasi lain. Untuk melakukan benchmarking, profesional HR
mengumpulkan data pelatihan di organisasi mereka dan membandingkannya dengan
data pelatihan di organisasi lain dalam industri yang sama dan dengan ukuran yang
sama. Data perbandingan tersedia melalui American Society for Training and
Development dan Layanan Pembandingannya. Layanan ini memiliki data terkait
pelatihan dari lebih dari 1.000 pemberi kerja yang berpartisipasi yang menyelesaikan
kuesioner terperinci setiap tahun. Pelatihan juga dapat dibandingkan dengan data dari
Pusat Produktivitas & Kualitas Amerika dan Institut Saratoga.
Desain Evaluasi Pelatihan

Dengan atau tanpa data pembandingan, evaluasi internal program pelatihan dapat
dirancang dalam beberapa cara. Kekakuan dari tiga desain yang dibahas
selanjutnya meningkat di setiap level.
Pasca Pengukuran Cara paling jelas untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan adalah
dengan menentukan setelah pelatihan apakah individu dapat melakukan cara yang
diinginkan manajemen. Asumsikan bahwa seorang manajer layanan pelanggan memiliki
20 perwakilan yang perlu meningkatkan kecepatan entri data mereka. Setelah sesi
latihan satu hari, mereka mengikuti tes untuk mengukur kecepatan mereka. Jika semua
perwakilan dapat mengetik kecepatan yang diperlukan setelah pelatihan, apakah
pelatihan itu bermanfaat? Sulit untuk mengatakan; mungkin sebagian besar dari mereka
bisa melakukannya juga sebelum pelatihan. Tes setelah pelatihan tidak selalu secara
jelas menunjukkan apakah suatu kinerja merupakan hasil dari pelatihan atau dapat
dicapai tanpa pelatihan.
Pra-/Pasca-Pengukuran Dengan merancang evaluasi yang baru saja dibahas secara berbeda,
masalah tingkat keterampilan pra-tes dapat dipertimbangkan. Jika manajer telah mengukur
kecepatan entri data sebelum dan sesudah pelatihan, dia dapat mengetahui apakah pelatihan
membuat perbedaan. Namun, sebuah pertanyaan akan tetap ada: Apakah peningkatan
kecepatan merupakan respons terhadap pelatihan, atau apakah karyawan ini hanya bekerja
lebih cepat karena mereka tahu mereka sedang diuji? Orang sering kali tampil lebih baik ketika
mereka tahu upaya mereka sedang dievaluasi.
Pra-/Pasca-Pengukuran dengan Grup Kontrol Desain evaluasi lain dapat

mengatasi masalah sebelumnya. Selain menguji 20 perwakilan yang akan dilatih,
manajer dapat menguji kelompok perwakilan lain yang tidak akan dilatih, untuk
melihat apakah mereka melakukannya sebaik mereka yang akan dilatih. Kelompok
kedua ini disebut kelompok kontrol. Setelah pelatihan, jika perwakilan yang terlatih
bekerja secara signifikan lebih cepat daripada mereka yang tidak terlatih, manajer
dapat cukup yakin bahwa pelatihan itu efektif.
RINGKASAN
• Pelatihan adalah proses yang memberi orang kemampuan yang pelatihan untuk mempersiapkan karyawan agar dapat
mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. merespons dengan lebih tepat situasi yang dihadapi
• Empat jenis pelatihan adalah reguler/wajib, pekerjaan/ selama penugasan global.
teknis, interpersonal/pemecahan masalah, dan • Proses pelatihan terdiri dari empat fase: penilaian, desain,
pengembangan/karir di alam. penyampaian, dan evaluasi. Kebutuhan pelatihan dapat
• Pendekatan strategis untuk pelatihan menghubungkan • dinilai dengan menggunakan analisis organisasi,
strategi organisasi dan perencanaan SDM dengan pekerjaan/tugas, dan individu, dan kemudian tujuan
berbagai upaya pelatihan. pelatihan dapat ditetapkan untuk membantu organisasi
• Pelatihan mempengaruhi faktor-faktor seperti daya memenuhi kebutuhan tersebut.
saing organisasi, manajemen pengetahuan, • Desain pelatihan harus mempertimbangkan kesiapan
pendapatan, dan kinerja. peserta didik, gaya belajar, dan transfer belajar.
• Konsultasi kinerja membandingkan hasil yang diinginkan dan • Pelatihan dapat disampaikan secara internal melalui kelas,
hasil aktual untuk mengidentifikasi tindakan pelatihan dan informal, dan di tempat kerja, atau menggunakan cara
non-pelatihan yang diperlukan. eksternal yang berbeda.
• Strategi global harus mempertimbangkan pelatihan sebagai • Pendekatan pelatihan yang umum meliputi
komponen kunci, termasuk kompetensi antarbudaya pelatihan kooperatif dan pelatihan kelas/konferensi.
• Orientasi adalah bentuk orientasi yang dirancang untuk • Pelatihan dapat dievaluasi pada empat tingkatan:
membantu karyawan baru mempelajari pekerjaan mereka. reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil.
• E-learning adalah pelatihan yang dilakukan dengan • Metrik evaluasi pelatihan dapat mencakup
menggunakan internet atau intranet, dan pengembangannya analisis biaya-manfaat, analisis laba atas
harus mempertimbangkan kelebihan dan kekurangannya. investasi, dan benchmarking.
• Berbagai organisasi memanfaatkan pelatihan yang • Sebuah pra-/pasca-pengukuran dengan kelompok kontrol
menggunakan teknologi, seperti multimedia adalah desain yang paling ketat untuk evaluasi pelatihan;
berbasis web, streaming video, simulasi, dan lain, desain yang kurang ketat dapat digunakan juga.
realitas virtual.
TINJAUAN DAN APLIKASIQ PERTANYAAN

1. Asumsikan bahwa Anda ingin mengidentifikasi kebutuhan pelatihan 3. Kembangkan briefing untuk manajer divisi
bahwa untuk sekelompok karyawan penjualan dalam kemewahan- menunjukkan kelebihan dan kekurangan dari
berorientasi toko perhiasan. Apa yang akan kamu lakukan? pembelajaran elektronik. Gunakan berbagai sumber Web, termasuk
2. Diskusikan mengapa evaluasi pelatihan itu penting Website berikut ini: www.astd.org.
bagian dari pelatihan strategis.
KASUS
Pelatihan Penting untuk Hotel
Di Amerika Serikat dan di seluruh dunia, ada banyak pada bidang-bidang seperti keterampilan sosial,
hotel berbeda untuk dipilih para tamu. Beberapa menangani emosi pekerja, dan penyelesaian konflik/
adalah bagian dari jaringan hotel mewah kelas atas masalah. Elemen-elemen ini dipandang penting untuk
seperti Ritz-Carlton dan Four Seasons. Rantai lain menyediakan layanan pelanggan yang sukses. Fokus
memiliki beberapa tingkatan seperti Starwood dengan pelatihan ini adalah agar karyawan lebih mengenal tipe
Sheraton, Four Points, dan lainnya, dan Marriott tamu di hotel dan bagaimana menyikapi berbagai
Corporation dengan berbagai merek dari resor situasi yang terjadi. Manajer dan orang lain di hotel
Marriott hingga Fairfield Inns. dilatih tentang faktor-faktor seperti memastikan
Salah satu karakteristik umum yang telah diidentifikasi kontak mata, mengevaluasi sinyal bahasa tubuh
oleh semua hotel ini adalah betapa pentingnya pelatihan. pelanggan dan karyawan, dan fleksibilitas dalam
Para eksekutif hotel telah belajar bahwa layanan menyelesaikan masalah.
berkualitas tinggi biasanya yang menentukan apakah Choice Hotels dan jaringan lainnya menggunakan
tamu akan kembali ke fasilitas mereka, bahkan lebih permainan peran sebagai bagian dari pelatihan mereka untuk
daripada harga. Akibatnya, memiliki staf hotel yang terlatih anggota staf hotel. Menangani keluarga dengan anak-anak,
sangat penting untuk memberikan layanan pelanggan pelancong bisnis yang lelah, dan tipe individu lainnya
berkualitas tinggi yang diharapkan para tamu. Fokus dari meningkatkan budaya layanan pelanggan di sebuah fasilitas.
sebagian besar pelatihan adalah menciptakan budaya Manfaat sampingan lainnya adalah karyawan menjadi kurang
organisasi yang positif melalui semua fasilitas dan dengan frustrasi dan stres, yang telah mengurangi pergantian dan
semua manajer dan karyawan. Banyak dari rantai ini telah meningkatkan kepuasan karyawan.
memperluas komitmen pelatihan mereka dengan Grup Ritz-Carlton kelas atas telah membentuk
mempekerjakan lebih banyak pelatih penuh waktu untuk program teknologi Mystique. Preferensi tamu
bekerja di semua lokasi dan area. Beberapa jenis pelatihan individu dapat dimasukkan dan diakses oleh
yang berbeda menggambarkan upaya ini. karyawan. Sistem ini dapat melacak preferensi
Koleksi hotel Starwood (St. Regis, Westin, masing-masing klien untuk jenis kamar, layanan
Sheraton, Four Points, W Hotels) melihat fokus yang mereka alami, dan bahkan alergi pribadi.
khusus pada pelatihan sebagai kontributor Untuk menerapkan sistem ini dan penggunaannya,
kesuksesan kompetitif. Selama periode enam bulan perusahaan mengadakan konferensi pelatih-
terakhir, Starwood melatih 185.000 pekerjanya pelatih. Kemudian para pelatih itu menyebar dan

Human Resource Management 12 Edi (1) - 290-317.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human Resource Management 12 Edi (1) - 290-317.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Adalah umum untuk membedakan antara pelatihan dan perkembangan, dengan

Masalah Hukum dan Pelatihan

GAMBAR 9-1 Jenis Pelatihan

Wajib dan Reguler

Antar pribadi dan Pembangunan

Masalah hukum lainnya adalah majikan mengharuskan karyawan untuk menandatangani

PELATIHAN DAN STRATEGI ORGANISASI

Daya Saing Organisasi dan Pelatihan

Manajemen dan Pelatihan Pengetahuan Untuk sebagian besar sejarah, keunggulan

GAMBAR 9-2 Menghubungkan Strategi dan Pelatihan Organisasi

Kemungkinan Hasil yang Dibutuhkan

untuk Menyelesaikan Strategi

Kembangkan keterampilan karyawan

baru Dorong perubahan

Pelatihan sebagai Sumber Pendapatan Beberapa organisasi telah mengidentifikasi bahwa

Konsultasi Kinerja dan Pelatihan Strategis

masalah kinerja karyawan dapat diselesaikan dengan membuat program

Kepala Pejabat Pembelajaran Untuk menekankan pentingnya pelatihan dan memiliki

aining dan Strategi Global

Pelatihan Kompetensi Antarbudaya Semakin banyak pengusaha global yang

■ Kognitif: Apa yang orang itu ketahui tentang budaya lain?

Semakin, majikan global menggunakan metode pelatihan yang memungkinkan individu

GAMBAR 9-3 Pelatihan Kompetensi Antarbudaya

Komponen Kemungkinan Pelatihan

kognitif Pelatihan khusus budaya (tradisi, sejarah, adat budaya, dll.)

Perilaku Asimilasi Budaya

■ Apakah pelatihan itu benar-benar dibutuhkan?

■ Apa bentuk pelatihan yang akan diambil?

Proses Pelatihan Cara perusahaan mengatur dan menyusun pelatihan mereka

PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN

GAMBAR 9-4 Proses Pelatihan yang Sistematis

Analisis Kebutuhan Pelatihan

Analisis Organisasi Kebutuhan pelatihan dapat didiagnosis dengan menganalisis hasil

Sumber Karyawan Individu

dan kekuatan eksternal akan mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan

■ Penilaian kinerja ■ Latihan pusat penilaian

Menetapkan Tujuan dan Prioritas Pelatihan

■ Pengetahuan: Berikan informasi dan detail kognitif kepada peserta pelatihan.

Motivasi belajar Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut

GAMBAR 9-6 Elemen Desain Pelatihan

Sedang belajar EFEKTIF

tentang bagaimana orang dewasa belajar,

bahwa orang dewasa:

■ Memiliki kebutuhan untuk mengetahui mengapa mereka mempelajari sesuatu.

■ Bawa lebih banyak pengalaman terkait pekerjaan ke dalam proses pembelajaran.

■ Sifat pelatihan ■ Sumber daya/biaya pelatihan

■ Mandiri vs. dipandu ■ Garis waktu penyelesaian

GAMBAR 9-7 Metode yang Digunakan Perusahaan untuk Memberikan Pelatihan

Secara internal, tatap muka 87%

Pelatihan di luar 72%

Konferensi telepon 21%

Persentase Perusahaan yang Menggunakan Metode

Sumber: Berita Tunjangan Karyawan, Nopember 2006, 22.

GAMBAR 9-8 Tahapan On The Job Training (OJT)

Siapkan Persembahkan Punya

Letakkan di Katakan, tunjukkan, Punya Menempatkan

meredakan pertanyaan peserta pelatihan peserta pelatihan

Cari tahu apa Persembahkan satu melakukan sendiri

Kejar mereka Pastikan Mengajukan pertanyaan sering

benar tindak lanjut sebagai

Outsourcing Pelatihan Banyak pemberi kerja dari semua ukuran melakukan

Program Bantuan Pendidikan Beberapa majikan membayar pendidikan tambahan untuk