HAND-OUT

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

DR. I DEWA KETUT RAKA ARDIANA, MM

ardiana@untag-sby.ac.id
Web; http://ikdr.ardiana.blogspot.com

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNTAG SURABAYYA
JULI 2018
 MATERI MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
I. Kerangka Sumber Daya Manusia
II. Tantangan Lingkungan
III. Tantangan Internasional
IV. Pekerjaan Sama Chalenges
V. Analisis dan Desain Pekerjaan
VI. Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Rekrutmen
VII. Seleksi, Orientasi, dan Penempatan
VIII. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
IX. Manajemen Kinerja dan Penilaian Kinerja
X. Retensi Karyawan, Keterlibatan, dan Karier
XI. Upah, Gaji, Insentif dan Gainsharing
XII. Keamanan, Keselamatan, dan Kesehatan
XIII. Mengelola Serikat Sumber Daya Manusia Global
XIV. Mengelola Sumber Daya Manusia di Perusahaan Kecil dan
Wirausaha
STUDI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Diskripsi:
Studi ini memberikan analisis dan pengembangan
berbagai konsep, metode, tehnik serta aplikasi dari
fungsi-fungsi pokok dan isu-isu yang sedang
berkembang dalam manajemen sumber daya
manusia.

Pusat Kajian:
Berbagai Pengaruh Perilaku, baik tingkat Individu,
Kelompok dan Sistem Organisasi serta Dampaknya
terhadap Dinamika Organisai, baik secara Lokal
maupun Internasional
Manfaat:
Dapat Memberikan Pengetahuan Bagi Para Akademisi dan
Praktisi dalam Menerapkan Keterampilan Menangani
Orang-Orang (Managerial People Skill) dalam usaha
untuk Peningkatan Kinerja dan Produktivitas Organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

• Warther and Davis Keith, Human Resources and Personal

Management, Mc.Graw Hill Inc.
• Dessler Gary, Human Resource Management, Thirteenth Edition
2013, Prentice Hall.
• Personal Management, 6 edition., Edwin B. Flippo.
• Personal The Human Problems of Management, George Strauss
and L. R. Sayles.
• Robert L. Mathis & John H. Jackson, Human Resources
Management, Thirteenth Edition 2011, United States of America
HUBUNGAN STUDI MSDM DGN DISIPLIN ILMU LAIN

(keterampilan manajerial seseorang)

OT OB
THEORETICAL

(teori organisasi) (kebiasaan organisasi)

OD
HRM
(perkembangan
(manajemen sumber
APLIKASI

organisasi)
daya manusia)

MAKRO MIKRO
 VIII
Pelatihan dan Pengembangan
Karyawan

z
Perubahan kualifikasi pengelola SDM, dibutuhkan
orang-orang yang kompeten di bidang;

1. Teknis operasional yaitu pengetahuan di

bidang MSDM.
2. Memahami bisnis inti (core bussiness,
peluang dan ancaman)
3. Pengetahuan managerial komprehenshif,
mengenai bidang operasi perusahaan.
4. Memahami sasaran organisasi.
5. Kepemimpinan fungsional dan organisasional
Pendidikan dan pengembangan
Para karyawan baru biasanya telah mempunyai
kecakapan dan ketermpilan dasar yang
dibutuhkan, tetapi tidak jarang pula mereka
yang diterima tidak memiliki kemampuan secara
penuh untuk melaksanakan tugas pekerjaan
mereka. Untuk itu Training and Development
perlu dilakukan meskipun dengan pengorbanan
waktu dan biaya yang cukup besar, agar para
karyawan dapat melakukan tugas-tugas secara
efektif dan efisien.
 Human Resources Development
Pengembangan SDM, merupakan suatu cara efektif
untuk menghadapi tantangan yang timbul bagi
organisasi (Werther & Davis,1996).
Tantangan tersebut antara lain :
1. Obsolescence (keusangan)
2. Sociotechnic Changes (Perubahan sosiotehnis)
3. Turnover (perputaran)
4. International and Domestic Workforce Diversity
5. Technological Change
6. Development, EEO, and Affirmative Action
 METODE ALTERNATIF
PEMBERDAYAAN SUMBER DAYA MANUSIA

 PELATIHAN (TRAINING) –
mencakup in-house, out-house, dan out-
bound, Field Study
 PENDIDIKAN (EDUCATION) –
Mencakup seminar, lokakarya, S-1, S-2, S-3,
Diploma, vocational program
 PROGRAM PENGEMBANGAN
Mencakup buletin, diskusi, pemberian
artikel, internet searching, dll
TUJUAN UTAMA TRAINING & DEVELOPMENT

 1. Untuk menutup gap antara kecakapan

karyawan dengan permintaan jabatan.

 2. Untuk dapat meningkatkan efektivitas dan

efisiensi kerja karya- wan dalam mencapai
sasaran yang telah ditetapkan.
 Perbedaan Training & Development

Dimensi Latihan Pengembangan

Siapa ? Bukan manajer manajer

Apa ? Operasi mekanik teknik Ide-ide konseptual

teoritis

Mengapa Tujuan terkait Pengetahuan umum

? pekerjaan yg spesifik

Kapan ? Jangka pendek Jangka panjang

 PELATIHAN PENGEMBANGAN
 Dimaksudkan untuk  Dimaksudkan
memperbaiki memperbaiki dan
penguasaan meningkatkan
berbagai pengetahuan,
ketrampilan dan kemampuan, sikap
teknik pelaksanaan dan sifat-sifat
kerja tertentu, rutin kepribadian
dan terinci.  Menyiapkan
 Menyiapkan karyawan untuk
karyawan untuk memegang
melakukan tanggung jawab
pekerjaan sekarang pekerjaan di waktu
y.a.d
 Tujuan dan Manfaat Pelatihan
 Memperbaiki kinerja
 Memutakhirkan keahlian para
karyawan sejalan dengan
kemajuan teknologi
 Mengurangi waktu belajar bagi
karyawan baru supaya kompeten
dalam pekerjaan
 Membantu memecahkan masalah
operasional
 Mempersiapkan karyawan untuk
promosi
 Mengorientasikan karyawan
terhadap organisasi
 Memenuhi kebutuhan-kebutuhan
pertumbuhan pribadi
 Meningkatkan kuantitas dan
kualitas kerja
 Mencapai standar kinerja
yang dapat diterima
 Menciptakan sikap, loyalitas,
dan kerjasama yang lebih
menguntungkan
 Memenuhi kebutuhan
perencanaan SDM
 Mengurangi jumlah dan biaya
kecelakan kerja
 Membantu karyawan dalam
peningkatan dan
pengembangan pribadi
mereka.
 Teknik-Teknik Pelatihan dan Pengembangan
On The Job Off The Job Training
Training (Metod (Teknik Presentasi
Praktis): informasi dan
metode simulasi):
Rotasi jabatan Studi Kasus
 Latihan instruksi Role Playing
pekerjaan Business Games
 Magang Vestibule training
 Coaching Latihan laboratorium
 Penugasan Program
sementara pengembangan
eksekutif
 Penilaian dan Identifikasi Kebutuhan
Pelatihan dan Pengembangan

Penilaian dan Isi Program

Sasaran-sasaran
Identifikasi
Pelatihan &
Kebutuhan- Pengembangan Prinsip-
kebutuhan prinsip Belajar
 Tingkat-tingkat Evaluasi
 Reaksi-reaksi: bagaimana perasaan
partisipan terhadap program
 Belajar: pengetahuan, keahlian, dan sikap-
sikap yang diperoleh sebagai hasil dari
pelatihan
 Perilaku: perubahan-perubahan yang terjadi
pada pekerjaan sebagai akibat dari pelatihan
 Hasil-hasil: dampak pelatihan pada
keseluruhan efektivitas organisasi atau
pencapaiannya pada tujuan-tujuan
organisasional
 Penilaian manfaat program
 Apakah terjadi perubahan?
 Apakah perubahan disebabkan oleh
pelatihan?
 Apakah perubahan secara positif
berkaitan dengan pencapaian tujuan
organisasional?
 Apakah perubahan serupa terjadi pada
partisipan yang baru dalam program
pelatihan yang sama?
 IX
Manajemen Kinerja dan Penilaian
Kinerja
 Manajemen Kinerja
Dan Evaluasi Kinerja
Kinerja (performance) merupakan sesuatu
yang sangat penting bagi individu dan
organisasi, sehingga setiap organisasi selalu
menggunakan kinerja untuk mengukur
kemampuan, keberhasilan dan kegagalan
dalam mengelola sumber daya organisasi
dalam pencapaian tujuannya
 EVALUASI KINERJA BERBEDA
DENGAN MANAJEMEN KINERJA

Memberikan penilaian (evaluasi) atas

kinerja hanyalah merupakan sebagaian
saja dari sistem manajemen kinerja.
Bila kita hanya memberikan penilaian
atas kinerja dan kita tidak
melaksanakan bagian-bagian lain dari
manajemen kinerja, maka kita akan
gagal dalam memanajemeni kinerja
Manajemen Kinerja Dan Evaluasi Kinerja
 Manajemen kinerja :  Evaluasi kinerja :
adalah sebuah proses adalah proses dimana
komunikasi yang kinerja seseorang
berkesinambungan dinilai (dievaluasi), dan
dan dilakukan dalam dipakai untuk
kemitraan antara menjawab pertanyaan
karyawan dan penyelia
“seberapa besar kinerja
langsungnya.
seseorang pada suatu
(membangun harapan
yg jelas dan periode tertentu.
pemahaman pekerjaan
yg akan dilakukan
 PRINSIP DASAR MANAJEMEN KINERJA
 Harus memberikan kejelasan visi, misi dan nilai-
nilai yg dimiliki perusahaan mewujudkan tujuan
perusahaan dan sasaran unit kerja
 Harus memberikan kejelasan standar yg berkaitan
dengan uraian tugas, sasaran, indikator
keberhasilan bagi setiap pemegang jabatan.

TAHAPAN DARI MANAJEMEN KINERJA

Tahap
Perencanaan Kinerja
Tahap Pembimbingan Kinerja

Tahap Pendokumentasian Kinerja

Tahap Pertemuan Review Kinerja

CIRI-CIRI MANAJEMEN KINERJA YANG BAIK
1. Terfokus pada pencapaian visi, misi & tujuan
perusahaan serta selaras dengan strategi
perusahaan.
2. Mampu menciptakan kondisi kondusif untuk
merangsang motivasi dan komitmen karyawan.
3. Mampu menciptakan kondisi dimana setiap
individu paham dan mengerti akan sasarannya.
4. Digunakan sebagai pendukung dalam
peningkatan karir karyawan.
 Performance Appraisal
 Setelah desain system manajmen kinerja selesai
dilakukan, maka langkah berikutnya adalah
implementasi penilaian kinerja (performance
appraisal) harus segera dilakukan.
Adapun langkah terpenting adalah menentukan
factor-faktor penilaian. Secara umum ada empat
faktor utama dalam penilain kinerja individu :
1. HASIL KERJA
2. PERILAKU KERJA.
3. KOMPETENSI KERJA
4. POTENSI KERJA
 Penilaian prestasi (performance appraisal)
adalah suatu proses melalui mana organisasi-
organisasi mengevaluasi prestasi kerja karyawannya.
Prestasi kerja, merupakan hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.

Pengertian penilaian prestasi kerja mencakup :

 Peringkat kinerja

 Penilaian kinerja

 Penilaian pribadi

 Evaluasi karyawan

 Peringkat prestasi

 Peringkat efisiensi

 Peringkat layanan
KEBERADAAN Sistem Penilaian Kinerja

1. Menjamin KEPASTIAN karyawan dalam men-

jalani evaluasi kerja dan peningkatan kompetensi
2. Kebutuhan untuk memproyeksikan PENG-
EMBANGAN KARIR karyawan dan PER-
ENCANAAN SDM mendatang
3. Menyangkut pilihan SUBSTANSI, DESAIN
dan PROSEDUR PELAKSANAAN dari
SPK berdasarkan asas obyektivitas dan keadilan
4. Berpengaruh pada keputusan KEBIJAKAN
MSDM khususnya dalam hal PENUGASAN
dan PEMBERDAYAAN SDM
MANFAAT Sistem Penilaian Kinerja
BAGI MANAJER BAGI KARYAWAN
 Pembuatan Strategi  Perencanaan Karir Diri
 Perencanaan SDM  Motivasi untuk lebih
 Keputusan Penugasan berprestasi
dan Penempatan SDM  Mengetahui Kekuatan
 Kebijakan SDM dan Kelemahan Diri
 Keputusan Promosi,  Mengukur tingkat
Demosi, dan Transfer
perhatian atasan pada
 Pengembangan SDM
pengembangan SDM
 Keputusan Kompensasi
ELEMEN KUNCI DARI PENILAIAN KINERJA SISTEM

Kinerja Penilaian Umpan balik

karyawan kinerja karyawan

Ukuran
performa

Standar kinerja
yang terkait

Keputusan sumber
daya manusia Catatan karyawan
 METODE Sistem Penilaian Kinerja
BERORIENTASI MASA BERORIENTASI MASA
LALU DEPAN

1. Skala peringkat 1. Penilaian sendiri

2. Daftar nama 2. Tujuan manajemen
3. Metode pilihan
4. Teknik insiden kritis 3. Penilaian psikologis
5. Perilaku berlabuh 4. Pusat penilaian
6. Metode bidang ulasan
7. Uji kinerja dan
pengamatan
8. Evaluasi perbandingan
360 DERAJAD FEEDBACK
 Memperkecil Subyektivitas dan memper-
tinggi Obyektivitas Penilaian
 Bukan Penilaian searah tetapi multi arah
 Melibatkan semua pihak yang terkait dalam
proses penilaian --- banyak pintu
 Menjawab kelemahan pola penilaian
konvensional dan tradisional
 Kurang efisien namun efektif dan lebih
obyektif
 PENETAPAN PENILAI
1.PENILAI INDIVIDU
a. Atasan Langsung
b. Rekan Kerja
c. Klien atau pelanggan
d. Pakar atau spesialist
2.PENILAI TIM
a. Panitia atau tim khusus
b. Tim Ombudsman
c. Tim Ahli/Pakar
CONTOH DIMENSI KINERJA

1. KAPABILITAS BEKERJA (Work

Capabilities)
2. PERILAKU KERJA (Work Behavior)
3. HASIL KERJA (Work Performance)
KESALAHAN IMPLEMENTASI

1. PENGARUH HALO
2. KECENDERUNGAN TENGAH
3. LENIENSI DAN KEKERASAN
4. BIASA BUDAYA LINTAS
5. PREDIKSI INDIVIDU
6. PENGARUH REKAMAN
PENDEKATAN WAWANCARA

1. PENDEKATAN KATAKAN DAN

MENJUAL
2. PENDEKATAN KATAKAN DAN
DENGARKAN
3. PENDEKATAN PEMECAHAN
MASALAH
 X
Retensi Karyawan, Keterlibatan,
dan Karier
MANAGING EMPLOYEE TURNOVER
AND RETENTION
Karyawan meninggalkan perusahaan sangat
beragam :
Seperti di ndustri transportasi dan restoran
terjadi perputaran yang sangat tinggi.
Bahkan untuk perusahaan industri lebih dari
50 % karyawan meninggalkan perusahaan
secara sukarela setiap tahun, sedangkan di
perusahaan layanan pendidikan perputaran
sukarela hanya sekitar 12%
 Employee Retention
Beberapa Pendekatan dalam Mempertahankan Karyawan

1. Mengelola omset yang tidak sengaja

2. Manajemen bakat dan retensi karyawan
3. Pekerjaan penarikan
 EMPLOYEE ENGAGEMENT

Kehadiran yang buruk, pergantian sukarela,

dan kondisi psikologis sering mengakibatkan
berkurangnya keterlibatan karyawan.
Keterlibatan mengacu pada keterlibatan
psikologis karyawan secara mendalam,
terhubung, dan berkomitmen untuk
menyelesaikan pekerjaan.
Pentingnya keterlibatan karyawan
Keterlibatan karyawan adalah mencerminkan sejauh
mana karyawan dilibatkan dalam berbagai aktifitas
keorganisasian

Keterlibatan karyawan yang tinggi memiliki

peluang 83% dalam peningkatan kinerja
perusahaan, sedangkan keterlibatan karyawan
yang rendah hanya menyumbangkan 17%
pada peningkatan kinerja
Cara Mendorong Keterlibatan
Karyawan
(1)Memahami bagaimana departemen
mereka berkontribusi terhadap
kesuksesan perusahaan
(2)Melihat bagaimana upaya mereka
berkontribusi untuk mencapai tujuan
perusahaan
(3)Mendapatkan rasa keberhasilan dari
bekerja di perusahaan
Cara Memonitor Keterlibatan Karyawan
Perusahaan konsultan Accenture memiliki sekitar
180.000 karyawan di seluruh dunia, menggunakan tiga
metode dalam monitoring yaitu;

Pertama, Menilai kebanggaan karyawan berada

bersama organisasi dalam hal bagaimana dia berbicara
tentang perusahaan dan merekomendasikannya untuk
yang lainnya.

Kedua, Melihat siapa yang tinggal dengan

perusahaan, dan mengapa.

Ketiga, Apakah karyawan berperan aktif dalam

kesuksesan keseluruhan organisasi dengan berkerja
melebihi dari tugasnya
 CAREER MANAGEMENT
Karier adalah semua pekerjaan (jabatan) yang dimiliki
(dipegang) selama kehidupan kerja seseorang.
Bagi kebanyakan orang pekerjaan merupakan suatu
bagian dari rencana yang disusunnya secara hati-hati,
tetapi bagi orang lain pekerjaan mereka mungkin
sekedar “Nasib”. Memang perencanaan karier tidak
menjamin keberhasilan karier.
Sikap atasan, pengalaman, pendidikan dan juga nasib,
memainkan peran penting dalam karier (pekerjaan).
Bagaimanapun juga perencanaan dan pengembangan
karier tetap diperlukan bagi para karyawan untuk selalu
siap menggunakan kesempatan karier yang ada.
CAREER PLANNING & DEVELOPMENT
Perencanaan krier :
“Suatu perencanaan tentang kemungkinan-
kemungkinan seorang karyawan (anggota
organisasi) sebagai individu meniti proses
kenaikan pangkat (jabatan) sesuai
persyaratan dan kemampuannya”

Pengembangan karier :
”Suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan-peningkatan status seseorang
dalam suatu organisasi dalam jalur karier
yang telah ditetapkan dalam organisasi
tersebut”
 Dalam praktek, Departemen SDM
mendorong perencanaan karier dengan 3 (tiga) cara :

 Melalui
pendidikan
karier
 Penyediaan
informasi
tentang
perencanaan
karier
 Konseling karier
 Peranan Departemen SDM dalam
pengembangan karier seperti :
 Mengadakan
program pelatihan
dan pengembangan
bagi karyawan
 Dukungan
manajemen puncak
 Umpan balik
 Kelompok-kelompok
kerja kondusif.
 Pengembangan Karier Individu meliputi
kegiatan-kegiatan :

 Peningkatan prestasi kerja

 Exposure (menjadi dikenal oleh orang-orang
yang memutuskan promosi)
 Permintaan berhenti
 Kesetiaan organisasional
 Mentors dan Sponsor
 Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
 Pengalaman Internasional
 Pedoman seorang bawahan
 Jaringan kerja
 Keberhasilan karier seseorang
dipengeruhi oleh hal-hal sebagai berikut :

 Pendidikan formal
 Pengalaman kerja
 Sikap atasan
 Prestasi kerja
 Bobot pekerjaan
 Adanya lowongan jabatan
 Produktivitas kerja, dll
 XI
SISTEM KOMPENSASI
Wages, Salaries, Incentives and Gainsharing

Orang-orang tentunya tidak bekerja gratis. Dengan

demikian pemberian kompensasi yang tepat untuk waktu
dan keterampilan para pekerja merupakan bagian penting
dari manajemen SDM

Manajer harus dapat mengembangkan system

kompensasi yang mencerminkan sifat
pekerjaan dan tempat kerja yang berubah-
ubah agar karyawan tetap termotivasi.
Komponen Sistem Kompensasi mencakup
(Henderson, Compensation Management, 1994).

1. Upah dan gaji.

2. Program insentif.
3. Program Manfaat
dan Layanan Pegawai.
INDIKATOR SISTEM KOMPENSASI
YANG BAIK
MEMPERHATIKAN BEBERAPA FAKTOR:
1. Kompetensi SDM
2. Tingkat Kompetitip dari Sistem Kompensasi
3. Kemampuan Finansial Organisasi
4. Daya tarik yang terdapat dalam sistem kompensasi
5. Kepraktisan dalam implementasi
6. Mencerminkan keadilan - Fairness
 MANAJEMEN KOMPENSASI
UNTUK:
1. MEMPEROLEH SDM YANG KOMPETEN
2. MEMPERTAHANKAN SDM SAAT INI
3. MENCAPAI KEADILAN
4. MEMACU PERILAKU KERJA POSITIP
5. PENGENDALIAN BIAYA
6. MEMENUHI PERATURAN LEGAL
7. BISA MUDAH DIPAHAMI
8. MEMPERMUDAH ADMINISTRASI
 1. UPAH DAN GAJI
Dalam praktek di perusahaan dan dalam buku-buku
manajemen sumber daya manusia istilah upah dan
gaji digunakan dalam konteks yang berbeda

Upah (wages) digunakan untuk

menggambarkan pembayaran jasa kerja
untuk satuan waktu pendek, misalnya per
hari atau malahan per jam.
Gaji (salaries) menggambarkan pembayaran
jasa kerja untuk satuan waktu lebih panjang
biasanya sebulan.
 2. Incentives and Gainsharing
“Incentive Programs : program kompensasi
khusus dirancang untuk memotivasi kinerja
yang tinggi”(Griffin & Ebert, Business, 1996).

Incentive programs :
1. Individual incentives, (bonus, merit salary
systems, pay for-performance, variable pay,
Skill based pay).
2. Insentif di keseluruhan perusahaan, (profit-
sharing plans, gain-sharing plans, pay-for-
knowledge plans, Stock Ownership)
3. Keuntungan dan pelayanan

“Kompensasi dan gaji, (jaminan pensiun

sosial, asuransi kompensasi pekerja,
tunjangan pensiun, rencana manfaat
kafetaria)” (Griffin & Ebert, 1996).

Unsur Kompensasi Total

Kompensasi langsung
Kompensasi Tidak Langsung
LAYANAN KARYAWAN
1. Bantuan pendidikan
2. Jasa keuangan
3. Pelayanan sosial
XII
Keamanan, Keselamatan, dan
Kesehatan
 Pendekatan-Pendekatan Terhadap
Manajemen Keselamatan Kerja yang
Efektif
1. Pendekatan Organisasi
 Mendesain pekerjaan
 Mengembangkan dan mengimplementasikan
kebijakan keamanan kerja.
 Memanfaatkan komite keselamatan kerja
 Mengkoordinasikan penyelidikan kecelakaan
kerja
 2. Pendekatan Rekayasa Teknik
 Mendesain lingkungan kerja
 Meninjau peralatan kerja
 Mengaplikasikan prinsip-prinsip ergonomic.

3. Pendekatan Individual.
Mendorong motivasi dan sikap terhadap
keselamatan kerja
Memberikan pelatihan keselamatan kerja pada
karyawan.
Memberi penghargaan melalui program insentif.
Mengelola Masalah Kesehatan di Pekerjaan

Program Kebugaran
 Program kebugaran dirancang untuk mempertahankan
atau meningkatkan kesehatan karyawan sebelum timbul
masalah. Program kebugaran mendorong berubahnya
gaya hidup secara mandiri. Program ini, meliputi :
Pemeriksaan (screening), (faktor-faktor risiko, tekanan
darah, penyakit jantung, dan lain-lain)
Program latihan/olah raga (daya tahan, aerobic, dll)
Program pendidikan dan program kesadaran akan
kesehatan (pengurangan stress).
Program keterampilan lainnya (pertolongan pertama)
Program Bantuan Karyawan
Satu metode yang banyak digunakan
perusahaan untuk menghadapi persoalan
kesehatan karyawan adalah dengan
menggunakan Program bantuan Karyawan
(Employee Assistance Program / EAP), yang
memberikan konsultasi dan bantuan lainnya
untuk menolong karyawan yang memiliki
emosional, atau masalah pribadi lainnya.
Area-area khusus yang menjadi sasaran program bantuan karyawan

Pendidikan
Kesehatan Bantuan
Pelarangan
Untuk
Merokok Pemberhentian

Program
Konseling
Pemeriksaan
Karir
Kesehatan
Program
Bantuan
Konseling Karyawan
Untuk Konsultasi
Gangguan Keuangan
mental
Konseling
Konsultasi
Problem
Pensiun
Perkawinan Konsultasi
Hukum
 Sepuluh Cara untuk Melindungi Karyawan
di bawah Hukum Kompensasi Pekerja (Warther,Davis,1996)
1. Mengetahui undang-undang negara
2. Memiliki aturan yang jelas tentang jangkauan tugas
karyawan
3. Mengembangkan program komunikasi
4. Menginvestigasi kecelakaan awal
5. Membayar klaim yang kuat tanpa penundaan
6. Menjaga simpanan data yang akurat
7. Mengkoordinasi klaim dengan pengacara buruh anda
8. Tidak mempekerjakan lagi pekerja tanpa surat dokter
9. Jangan merubah posisi karyawan pada staf tanpa surat
dokter
10. Perjuangkan klaim yang sembrono
 EMPLOYEE RELATIONS

Kerangka hubungan kerja keryawan

dan manajemen terdiri dari 3 aktor
(pemeran) utama :
1. Para pekerja dan wakil-wakil
mereka (pengurus)
2. Para manajemen (manajer)
3. Wakil-wakil pemerinta dalam bidang
legislative, yudi- katif, dan eksekutif.
 PERSPEKTIF HUBUNGAN
 Hubungan kekaryawanan antara pihak manajemen dan SDM
sebagai bawahan mempunyai pengaruh kepada pen-ciptaan
kinerja SDM
 Kedudukan SDM sebaiknya sebagai mitra kerja
(constituency) sehingga entitas SDM bukan dipandang
sebagai faktor produksi saja melainkan sebagai sumber-
daya dan asset atau capital bagi perusahaan
 Hubungan Internal Kekaryawanan berkait dengan:
1. Keputusan pemindahan jabatan SDM
2. Keputusan memberhentikan SDM
 AKTIVITAS-2 HUBUNGAN IINTERNAL
KEKARYAWANAN
1. PROMOSI (Promotion)
2. DEMOSI (Demotion)
3. TRANSFER
4. PENGUNDURAN DIRI (Resignation)
5. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA (Lay off)
6. TERMINASI (Termination)
7. EMPLOYEMENT AT WILL
8. OUTPLACEMENT
9. PENSIUN (Retirement)
10. PEMECATAN (Discharge)
PERSOALAN HUBUNGAN
 Banyak keputusan pemindahan SDM didasarkan
faktor subyektivitas dan nepotisme serta jauh dari
obyektif serta belum berbasis kompetensi
 Perlunya manajemen dan SDM profesional akibat
perubahan lingkungan globalisasi yang tidak bisa
dibendung lagi.
 Masuknya SDM dari mancanegara menyebabkan
diversitas SDM semakin besar dan menyebabkan
hubungan internal kekaryawanan menjadi semakin
pelik.
 SITUASI BERKAIT HUBUNGAN IINTERNAL
KEKARYAWANAN

 PERSOALAN KOMPETENSI SDM

 KRISIS EKONOMI
 REORGANISASI
 PERBEDAAN FILOSOFI
 PENURUNAN PRODUKTIVITAS
 KARIR INDIVIDU
 SUKSESI
 PERAMPINGAN ORGANISASI
 MASALAH-MASALAH HUKUM DAN ETIKA
DALAM MSDM
 Ada beberapa prinsip dasar yang mendasari kebijakan
SDM dalam Dunia Bisnis (Griffin & Ebert, 1996)
 1. Equal Employment Opportunity,
 Tidak adanya diskriminasi dalam pengkaryaan
berdasarkan ras, warna, agama, jenis kelamin dan asal
usul Negara (UU Equal Employment Opportunity Communition, 1992)

 2. Equal Pay and Comparable Worth,

 Secara khusus melarang diberlakukannya diskriminasi
jenis kelamin dalam pembayaran (Equal Pay Act, 1963)
 Comparable Worth, Kebijakan nilai kesepadanan :
bahwa wanita akan menerima gaji yang sama untuk
pekerjaan secara tradisional bagi wanita (sekretaris),seperti
juga yang diterima pria untuk pekerjaan secara tradisional
bagi pria (manajer)

3. Occupational safety and health,

 “Masalah keselamatan dan kesehatan para pekerja, telah diatur
dalam UU OSHA tahun 1970 yang mencakup semua perusahaan
dengan satu atau lebih karyawan”
 OSHA, merupakan sejumlah pedoman dalam dua bidang
1. Melindungi keselamatan karyawan dgn menghilangkan
kondisi bekerja yang tidak aman (mesin-mesin, Tangga-
tangga
 2. Melindungi kesehatan para pekerja dari akibat bekerja
dengan hal-hal yang berbahaya bagi kesehatan (suara yg
berlebihan, bahan kimia yg menyebabkan kanker)

4. Employment at Will
“Prinsip, sering dimodifikasi olehkeputusan perundangan
dan pengadilan, bahwa organisasi harus dapat
mempertahankan atau memecat karyawan sesuai dg
kebijakan mereka”
 Contoh : Seorang pekerja yg dipecat karena Ia menolak
suatu transfer ke tempat lain, akan dipekerjakan kembali
dgn back pay,setelah pengadilan memutuskan bahwa
pemecatan itu tidak adil
 KASUS-KASUS
“GRIEVANCE”
 Penyimpangan hukum (Violation of Law)
 Penyimpangan dari klausul kontrak kerja

 Penyimpangan dari peraturan Badan Usaha

 Perubahan kondisi kerja

 Pelecehan seksual

 Tindak kekerasan dan ancaman

 Sarana Keamanan dan Kesehatan Kerja
yang Tidak Memadai
 ALTERNATIF SOLUSI
1. Pembuatan PERJANJIAN KERJA
BERSAMA (PKB)
2. Penyelesaian kasus dengan pola
ARBITRASI
3. Forum BIPARTIT
4. Forum TRIPARTIT
5. Penyelesaian melalui P4D dan P4P
(Panitia Penyelesaian Perselisihan Per-
buruhan Daerah / Pusat)
AUDIT MSDM
 PERSPEKTIF AUDIT MSDM
 Audit MSDM merupakan implementasi dari fungsi
Controlling terhadap aktivitas dan keputusan MSDM
serta umumnya dilakukan 1 tahun sekali
 Audit MSDM dilakukan untuk memperoleh jawaban
tentang tingkat kontribusi aktivitas-2 MSDM terhadap
strategi badan usaha
 Audit MSDM berbeda dengan Riset SDM. Riset SDM
dilakukan untuk mengetahui peta kekuatan
kerja/kompetensi SDM yang dimiliki badan usaha
KEBUTUHAN AUDIT MSDM
 Penyusunan integrasi yang tepat berdasar kekuatan
kerja SDM
 Meningkatkan kompetensi Manajer dan SDM dalam
rangka menciptakan kualitas kehidupan kerja yang lebih
baik.
 Menemukan gaya kepemimpinan dan struktur organisasi
yang paling sesuai dan tanggap terhadap perubahan
lingkungan.
 Mengindikasi cara terbaik bagi SDM untuk mau belajar
dan siap menerima perubahan serta mempertahankan
produktivitas yang telah dicapai
BIDANG KAJIAN AUDIT MSDM
1. BIDANG SISTEM INFORMASI SDM
a. Affirmative Action Plans
b. Informasi Analisis Jabatan
c. Rencana-rencana SDM
d. Administrasi Kompensasi
2. BIDANG STAFFING DAN PENGEMBANGAN SDM
a. Rekrutmen dan Seleksi
b. Orientasi dan Pelatihan
c. Pengembangan Karir
3. BIDANG PENGENDALIAN ORGANISASI DAN
EVALUASI
a. Penilaian Kinerja
b. Pengendalian SDM
c. Hubungan Internal Kekaryawanan