PENGEMBANGAN

ORGANISASI DAN
02 PTK
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK

Produktivitas suatu perusahaan akan

meningkat apabila SDM yang ada
pada perusahaan tersebut merupakan
orang-orang yang sudah
direncanakan, disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan.

0
2

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK

• Integrasi yang strategis antara permintaan dan

jumlah staf yang ada
• Pemanfaatan SDM yang tersedia secara efektif
• Hemat secara ekonomi dalam penerimaan
pegawai baru
• Permintaan dalam jumlah besar pada pasar
tenaga kerja akan terpenuhi

0
2

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK
Menurut Barry (1996), John dan Pauline (1994), Bohlander (2001)
“adalah suatu cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga
kerja untuk suatu periode tertentu baik secara kualitas maupun
kuantitas berdasarkan antisipasi pergerakan tenaga kerja yang
masuk, perputaran di dalam, dan ke luar organisasi”

Mengapa organisasi memerlukan perencanaan SDM ???

Untuk memastikan organisasi memiliki : SDM yang tepat
pada waktu yang tepat dan melakukan hal yang tepat

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK
Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini
maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada
yang mengerjakan
01

Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan

tenaga kerja
02

Untuk menentukan kualitas dan kuantitas tenaga

kerja yang akan mengisi semua jabatan dalam
perusahaan 03
www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK
01 Top-down planning, perencanaan menyeluruh dari perusahaan baik untuk
jangka pendek, menengah, dan jangka panjang untuk menentukan jumlah
SDM yang dibutuhkan. Contoh : biaya SDM tidak lebih dari 50% laba, maka :
FTK = [pendapatan pertahun / biaya rata-rata per-pegawai-pertahun] x 50%

02
Bottom-up planning, perencanaan yang dilakukan mulai dari kelompok
pekerjaan yang terkecil sebagai dasar untuk memperkirakan kebutuhan SDM
untuk tahun berikutnya dalam rangka mencapai target kerja yang telah
ditetapkan.

03
Forecasting, perencanaan yang dilakukan berdasarkan peramalan karena
persediaan SDM cenderung tidak statis dan dilakukan dengan memperhitungkan
antara lain hal-hal sbb : turn over, analisis masa kerja, prestasi kerja,
kemangkiran, riwayat masa kerja.

www.pln.co.id |
FAKTOR KUNCI DALAM PERENCANAAN SDM

Faktor Kunci
dalam Proses
Perencanaan
SDM

Kebutuhan perusahaan
Estimasi jumlah
karena akan melakukan
karyawan yang keluar
ekspansi atau
(baik karena pensiun
pemekaran organisasi
atau mengundurkan diri) Sumber daya
keuangan
perusahaan

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK
01 Ramalan Permintaan Keseimbangan antara
Permintaan dan Pasokan
PEST
Turnover dan
kemangkiran
Pertumbuhan
1.Analisis Tren
organisasi
2.Ramalan Manajemen
Filosofi Manajemen 3.dll Kekurangan  Rekrutmen
Sumber Keuangan
Full Time
Part Time
Recalls
02 Ramalan Pasokan

Perubahan Demografis 1.Tabel Pegawai

Tingkat Pendidikan 2.Analisis Markov
SDM 3.Inventori Keterampilan Kelebihan  Pengurangan
4.Perencanaan Suksesi Pemberhentian sementara
Mobilitas tenaga kerja
5.dll
Kebijakan Pemerintah PHK
Tingkat pengangguran Demosi
Pensiun
Histori rekrutmen (gap sumber tenaga kerja)

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK
Teknik untuk memprediksi kebutuhan pegawai berdasar trend jumlah
pegawai di masa lalu.
Trend Misal : Menghitung jumlah staff peneliti pada tiap akhir tahun selama lima
Analysis tahun berturut-turut.
Tujuannya untuk mengidentifikasi trend perkembangan jumlah staff peneliti

Teknik untuk memprediksi jumlah pegawai berdasar rasio antara

Ratio faktor tertentu (misal, jumlahbank) dengan jumlah pegawai yang
Analysis dibutuhkan (misal : jumlah pemeriksa yang diperlukan).

Teknik untuk memprediksi jumlah kebutuhan pegawai berdasar

Workload analisa dan perhitungan beban kerja yang diperlukan untuk
Analysis menghasilkan outpout tertentu yang telah ditetapkan

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
PTK

Pendekatan Kuantitaif Pendekatan Kualitatif

01 02
Ramalan Manajemen:
judgment dari expert
Analisis Tren:
tentang kebutuhan
berdasarkan
tenaga kerja masa
data-data
depan. Metode yang
keuangan
sering digunakan Delphi
Technique (seperti pair
comparison)

www.pln.co.id |
 ANALISA BEBAN KERJA

Analisa Beban Kerja adalah sebuah metodologi untuk menentukan WAKTU, USAHA, dan SUMBER
DAYA yang diperlukan suatu organisasi atau departemen atau operasi kerja dalam mengidentifikasi
kebutuhan AKTUAL sumber daya MANUSIA secara kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tujuan dan
strategi organisasi.

Beban kerja adalah sejumlah TARGET PEKERJAAN atau target HASIL yang harus dicapai dalam satu
satuan WAKTU tertentu.
(Kep.Men.PAN Nomor: KEP/75/M.PAN/7/2004)

Analisa Beban Kerja (ABK) atau Workload Anaysis (WLA)

Merupakan alat manajemen untuk memprediksi dan merencanakan kebutuhan pekerja dan keahlian
dimasa depan berdasarkan histori performansi untuk dijadikan sebagai acuan untuk job tertentu

www.pln.co.id |
Analisa Beban Kerja dalam Perencanaan Organisasi

1. Strategic Direction & Control 2. Organization 3. Quantity & Quality Menentukan

Design KOMPOSISI
pegawai yang
Optimal
Strateg Organizationa Business

Quantity
y Map l Assessment Process Workload Analysis
Mapping
Key Organization
Performanc values
e Indicator Organizatio
n Design Competency
Organization

Quality
Personality Behavior /
Job Analysis Personality

Strategic Core Potential

Job
Job Families Competencie Description
s

www.pln.co.id |
Tujuan Analisa Beban Kerja
 Mengidentifikasi kebutuhan aktual pegawai dari sisi kuantitas
maupun kualitas untuk jangka waktu pendek dan jangka panjang.
 Sebagai ukuran performansi kerja pegawai dalam suatu sistem
kerja baik dari ukuran waktu kerja maupun hasil kerja.
 Meratakan beban kerja pegawai sesuai dengan kebutuhan dan
persyaratan minimal pekerjaan.
 Sebagai acuan peningkatan keahlian kerja dan perencanaan
training pegawai.

www.pln.co.id |
BEBAN KERJA & STANDAR KERJA

Analisa Beban Kerja sangat diperlukan oleh organisasi untuk mengukur produktivitas.
Beban kerja akan menentukan struktur organisasi, khususnya jumlah personil.
Beban Kerja sangat terkait dengan standar output pekerjaan.

ACTUAL OUTPUT = VOLUME OF JOB

MAN x HOUR

OPTIMAL WORKFORCE = STANDARD VOLUME OF JOB

STD.OUTPUT x HOUR

HUMAN TASK TARGET FLOW HOUR MOTIVATION CONTROL

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK

• Merujuk pada seberapa tinggi prosentase

penggunaan waktu kerja produktif dan non-produktif
yang dilakukan pegawai sepanjang jam kerjanya.
• Beban yang timbul sebagai dampak dari dikenakannya
pekerjaan (adanya tugas, wewenang, dan tanggung
jawab jabatan) pada seseorang pemegang jabatan
dalam wujud ukuran-ukuran pemakaian waktu kerja
dan tingkat beban psiko-fisik.
• Memperhitungkan “kelonggaran” pegawai

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK
BERBASIS STOP WATCH
•SIFAT PEKERJAAN REPETITIF
•SIKLUS KEGIATAN : AWAL &
AKHIR KEGIATAN JELAS
*OUTPUT HASIL KEGIATAN
JELAS
*LAMA WAKTU PENYELESAIAN
KEGIATAN ADALAH DALAM
ORDE MENIT
BERBASIS SAMPLING
PEKERJAAN
•SIFAT PEKERJAAN TIDAK
REPETITIF
•SIKLUS KEGIATAN : AWAL &
AKHIR KEGIATAN TIDAK JELAS
*OUTPUT HASIL KEGIATAN
TIDAK JELAS
*LAMA WAKTU PENYELESAIAN
KEGIATAN ADALAH DALAM
ORDE JAM BAHKAN HARIAN
www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK

 melihat sifat pekerjaan pemangku jabatan yang hendak diukur beban

kerjanya
 memperhitungkan pola kesibukan pekerjaan dalam 12 bulan (misal ada
bulan-bulan tertentu memiliki tingkat kesibukan tinggi, sedang atau rendah)
 menggunakan test keseragaman data dan uji kecukupan data
 mempertimbangkan kecepatan penyelesaian pekerjaan dan kelelahan
pegawai karena faktor lingkungan fisik tempat kerja dan kebutuhan pribadi
pegawai serta unvoidable delay
 mengaitkan hasil perhitungan beban kerja dengan penataan ulang pekerjaan
: perbaikan penjadwalan pekerjaan, pendelegasian pekerjaan, lembur, dll

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK

Pemimpin Group dan

Beban Kerja Analis Administrasi
Pengelola

< 50 % Design Ulang Tugas Design Ulang Tugas Design Ulang Tugas

Perluasan tugas dan Perluasan tugas dan Perluasan tugas dan

50 % – 80 % tanggung jawab tanggung jawab
tanggung jawab

80 % - 100 %

100 % - 110 % Lembur Lembur Lembur

110 % - 120 % Delegasi Tugas Delegasi Tugas Penambahan Tenaga Kerja

120 % - 160 % Delegasi Tugas Penambahan Tenaga Kerja Penambahan Tenaga Kerja

>160 % Design Ulang Tugas Penambahan Tenaga Kerja Penambahan Tenaga Kerja

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK

Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah

Prediksi Beban Kerja dan Jumlah Pegawai Yang Dibutuhkan Dari Tahun 2007 Sampai Dengan 2011
Pegawai Yang Dibutuhkan
JUMLAH Tahun 2006 Tahun 2007 Tahun 2008 Tahun 2009 Tahun 2010 Tahun 2011
SEBUTAN JABATAN PEGAWAI Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah Jumla Jumlah

E
(a) BK Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah
BK 2 BK Pegawai Org Org Org h Org Org

L
Tahunan BK Org BK Org BK Org BK Org BK Org
Mingguan Bulanan Round-up Round- Round- Round- Round- Round-

P
(b) Actual Actual Actual Actual Actual
(a x b) up up up up up

M
A. KORPORAT

A
IV. PEMASARAN & HUMAS

S
Manager Pemasaran & Humas 1 1.07 0.96 0.85 1 1.28 1.09 1 1.06 1.15 1 1.10 1.26 1 1.05 1.32 1 1.18 1.56 2
1. Supervisor Pelayanan Pelanggan & Humas 1 1 0.91 0.81 1 1.27 1.03 1 1.05 1.08 1 1.11 1.2 1 1.04 1.25 1 1.18 1.47 1
1.1. Pelaksana Sr. Pelayanan Pelanggan & Humas 1 0.52 0.53 0.54 1 1.26 0.68 1 1.06 0.72 1 1.11 0.8 1 1.04 0.83 1 1.18 0.98 1
1.2. Pelaksana Yr. Pelayanan Pelanggan & Humas 1 1.03 0.91 0.8 1 1.26 1.01 1 1.06 1.07 1 1.10 1.18 1 1.04 1.23 1 1.18 1.45 1
1.3. Pelaksana Administrasi Pemasaran & Humas 1 0.74 0.75 0.74 1 1.27 0.94 1 1.05 0.99 1 1.10 1.09 1 1.05 1.14 1 1.18 1.34 1
2. Supervisor Pemasaran 1 0.79 0.76 0.69 1 1.28 0.88 1 1.05 0.92 1 1.11 1.02 1 1.05 1.07 1 1.17 1.25 1
2.1. Pelaksana Sr Pemasaran 1 1.05 1.11 1.01 1 1.28 1.29 1 1.05 1.36 1 1.10 1.5 2 1.05 1.57 2 1.18 1.85 2
2.2. Pelaksana Jr. Pemasaran 1 1.04 0.92 0.79 1 1.28 1.01 1 1.06 1.07 1 1.10 1.18 1 1.04 1.23 1 1.18 1.45 1

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK

Pengisian Vacant
Posisi Formasi Pekerja Vacant MPP Promosi dari bawah setelah
Recruitment
suksesi

Divisi 19 19 0 4 0 4 0 0
Dinas 44 43 1 6 4 11 0 0
Sub Din 95 91 4 7 11 14 8 8
Gol 6 45 16 29 0 5 0 34 34
Gol 5 59 31 28 3 9 16 24 24
Gol 4 60 54 6 2 16 24 0 0
Gol 3 100 80 20 0 24 2 42 42
Gol 2 7 4 3 0 2 0 5 5
Gol 1 9 9 0 0 0 0 0
Total 438 347 91 22 71 71 113 113

www.pln.co.id |
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PTK

Umpan Balik

Sasaran Perencanan Anggaran Prakiraan Program

SDM SDM SDM SDM Kegiatan SDM

www.pln.co.id |
Keterkaitan Pengembangan Organisasi dengan Pilar MSDM-BK lainnya.

Visi & Misi Kelas Unit

(AMOR)

Strategi Peta Proses Bisnis Direktori Kompetensi Uraian Jabatan

Korporat / RJP (AMOR) (AMOR) (AMOR)

Struktur
RKAP Formasi Jabatan Kebutuhan Kompetensi
Organisasi
(FJ) (AMOR) Jabatan (KKJ) (AMOR)
(AMOR)
Hay Point
(AMOR)

KPI / Kinerja
Unit, Perenc Tenaga Pohon Profesi / gap
Organisasi
(SILM) RKAP Kerja (FTK) Jabatan (AMOR)

Kompetensi Individu (KI)

Rekrutmen Alih Daya (AMOR (SIMKP/SI UJO)
(D) SIMTK) Diklat (DIRDIK)
(D)
Data Pegawai Karir & Talenta Sistim Remunerasi
(SIPEG) Pegawai P2

Kinerja Sistim Remunerasi

Pengembangan P1
Pegawai
Kompetensi (D TNA)
(SIMKP)
Sistim Remunerasi
P3

www.pln.co.id |
Model Proses Bisnis PLN Level 1
(SK No. 0217.P.DIR/2019)

www.pln.co.id |
Model Proses Bisnis PLN Level 2
(SK No. 0217.P.DIR/2019)

www.pln.co.id |
Model Proses Bisnis PLN Level 1
(SK No. 0217.P.DIR/2019)

DETAIL PROSES BISNIS PLN LEVEL 1 LEBIH DETAIL , DAPAT DIAKSES DI:
amor.pln.co.id/application/login
Login : Email Corporate

www.pln.co.id |
Alur Proses Pengembangan Organisasi Unit dan Pusat-Pusat

www.pln.co.id |
Alur Proses Pengembangan Organisasi Anak Perusahaan

www.pln.co.id |
Kewenangan Penetapan Bidang Organisasi
Perdir Nomor 0052.P/DIR/2018
Kewenangan Pejabat yang
No.
Kategori Uraian Output Berwenang

a.   Penetapan Pedoman Business Process

Pedoman Penyusunan Proses Bisnis PLN
      Framework

Pedoman Pembentukan Organisasi UI, Pusat-

b.   Penetapan Pedoman Pembentukan Pusat, UP dan UL di PLN
     Organisasi dan Formasi Jabatan Pedoman Penyusunan Uraian Jabatan
Pedoman Penyusunan Formasi Jabatan
Penetapan
Pedoman c.   Penetapan Pedoman Pengembangan Pedoman Pengembangan Organisasi dan Pola
1.       Organisasi dan Pola Organisasi Organisasi DIRHCM
Pengembangan
Organisasi
d.   Pedoman Penetapan Tingkat Organisasi Unit dan
Penetapan Pedoman Tingkat Organisasi Unit
     Bobot Jabatan

e.  
Penetapan Pedoman Formasi Tenaga Kerja Pedoman Formasi Tenaga Kerja
     

f.    
Penetapan Pedoman Pelaksanaan Alih Daya Pedoman Pengelolaan Alih Daya
  

Organisasi dan Tata Kerja PLN DIRUT

Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan DIT
Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan DEP
Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan Satuan/
Penetapan DIVHK/DIV/SETPER DIRHCM
a.  
2. Perangkat Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan UI, Pusat-
     
Organisasi Pusat
Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan UP

Susunan Organisasi dan Formasi Jabatan UL EVP OD

Persetujuan Struktur Organisasi Anak Perusahaan DIRHCM

www.pln.co.id |
Kewenangan Penetapan Bidang Organisasi
Perdir Nomor 0052.P/DIR/2018
Kewenangan Pejabat yang
No.
Kategori Uraian Output Berwenang
Tingkat Organisasi Unit pada Organisasi UI, Pusat-
DIRHCM
Pusat
b.   Tingkat Organisasi Unit pada Organisasi UP
Tingkat Organisasi Unit
     EVP OD
Tingkat Organisasi Unit pada Organisasi UL
Kesetaraan Anak Perusahaan DIRHCM
Bobot Jabatan pada Organisasi Kantor Pusat
jenjang Manajemen Atas sampai dengan
Manajemen Dasar
DIRHCM
c.   Bobot Jabatan pada Organisasi UI dan Pusat-Pusat
Bobot Jabatan sampai dengan Jenjang Manajemen Atas sampai
     
dengan Supervisori Atas
Bobot Jabatan pada Organisasi UP dan UL EVP OD
Kesetaraan Bobot Jabatan Anak Perusahaan DIRHCM

Penetapan Formasi Tenaga Kerja pada KP

DIRHCM
2. Perangkat d.   Formasi Tenaga Kerja pada UI dan Pusat-Pusat
Formasi Tenaga Kerja
Organisasi      Formasi Tenaga Kerja pada UP dan UL EVP OD
Formasi Tenaga Kerja Anak Perusahaan DIRHCM
e.   Pagu Rekrutmen untuk KP dan Unit
Pagu Rekrutmen DIRHCM
      Pagu Rekrutmen untuk Anak Perusahaan
Uraian Jabatan untuk Manajemen Atas dan
Manajemen Menengah pada Organisasi di KP dan DIRHCM
Unit
f.    
Uraian Tugas dan Tanggung Jawab Uraian Jabatan untuk Manajemen Dasar, Supervisor
   EVP OD
dan Fungsional pada Organisasi di KP dan Unit

Uraian Jabatan untuk Jabatan Struktural pada Anak

DIRHCM
Perusahaan
g.  
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) PLN EVP OD
    

www.pln.co.id |
 Kewenangan Penetapan Bidang Organisasi
Perdir Nomor 0052.P/DIR/2018

Kewenangan Pejabat yang

No.
Kategori Uraian Output Berwenang
Penetapan
3. Direktori Penetapan Direktori Kompetensi Direktori Kompetensi PLN DIRHCM
Kompetensi
Proses Bisnis Level 1 pada KP
Proses Bisnis Level 2 lintas DIT, DEP, DIV, DIVHK DIRHCM
dan Satuan
Proses Bisnis Level 2 pada DIT, DEP, DIV, DIVHK
dan Satuan
EVP OD
Proses Bisnis Level 1 dan Level 2 pada UI dan
Penetapan Proses
4. Penetapan Proses Bisnis Pusat-Pusat
Bisnis
Proses Bisnis Level 3 dan 4 pada UI dan Pusat-
VP BPR
Pusat
Proses Bisnis Level 1 dan Level 2 pada UP dan UL EVP OD
Proses Bisnis Level 3 dan 4 pada UP dan UL VP BPR

Proses Bisnis Level 1 dan 2 pada Anak Perusahaan DIRHCM

Dokumen Level 1 (Manual SMT) EVP PKK

Penetapan
5. Penetapan Dokumen SMT Dokumen Level 2 (Prosedur) VP BPR
Dokumen SMT
Dokumen Level 3 (Instruksi Kerja) VP SMT

www.pln.co.id |
Proses Menentukan Struktur / Formasi Jabatan

1 2 3 4 5 6

Vision/
Mission Strategy Structure Job RASCI
Job
Descr
Analysis

www.pln.co.id |
Analisa Jabatan
JABATAN
Sejumlah aktivitas atau kegiatan yang dilakukan seseorang untuk
menghasilkan hal tertentu dalam upaya untuk mencapai tujuan tertentu

URAIN
JABATAN ANALISIS URAIAN
JABATAN
JABATAN JABATAN

ANALISA JABATAN
Proses dari serangkaian kegiatan yang secara sistematis mengumpulkan,
mengkategorikan dan mendokumentasikan seluruh informasi yang
relevan dengan jabatan tersebut dalam kurun waktu tertentu
www.pln.co.id |
Teknik Analisa Jabatan
OBSERVASI WAWANCARA EXPERT PANELS
 (+) lebih cermat dan objektif manakala jenis  (+) membuka kesempatan untuk (+) informasi lebih lengkap
menghilangkan perbedaan paham (-) kondisi lapangan bisa saja
pekerjaan tangible, seperti: operator mesin, tentang deskripsi pekerjaan yang berbeda
pekerja konstruksi, petugas patroli, dijadikan objek penelitian
 (-) menyita banyak waktu
pengemudi kendaraan, petugas kebersihan,
 (-) biaya yang besar
pekerja keterampilan
 (-) biaya yang besar
 (-) menyita banyak waktu

 (-) informasi bisa tidak akurat bila karyawan

tahu sedang diobservasi, karyawan akan
bekerja lebih produktif

www.pln.co.id |
Teknik Analisa Jabatan (Lanjutan)
Catatan Harian
Daftar Pertanyaan
Pekerjaan Karyawan

 (+) biaya relatif murah  (+) informasi akurat

 (+) jumlah responden tidak terbatas  (-) karyawan enggan mengisi
buku catatan karena
 (+) menghemat waktu menambah beban kerja
 (-) kemungkinan ada pertanyaan yang
tidak dijawab
 (-) jawaban sulit dipertanggungjawabkan
 (-) ada kuesioner yang tidak dikembalikan
 (-) terkadang terpaksa dilakukan ulang •Kombinasi
karena adanya indikator yang tidak diwakili

www.pln.co.id |
Formasi Jabatan

www.pln.co.id |
Proses Menentukan Peran Jabatan

1 2 3 4 5 6

Vision/ Job
Strategy Structure Job
Mission Analysis RASCI Descr

www.pln.co.id |
Interrelationships of Management Accountability (IRMA)
Responsibility Mapping :
5 possible types of responsibility can be coded
Responsibility (initiates) R RASCI memastikan:
Approval (right to veto) A • Tidak ada aktivitas yang tertinggal
• Tidak ada overlapping
Support (put resources against) S
Control C RASCI : Defining the boundaries between management jobs
Inform (to be informed) I
URAIN
Organization Job
Structure
RASCI JABATAN
Description

www.pln.co.id |
 Contoh RASCI
LEVEL
PROSES BISNIS PLN DJBB
0 1 2 APJ......
INPUT OUTPUT R A S C I
6 Pengelolaan Pengadaan
6 Mengelola pengadaan barang investasi/operasi Sistem Distribusi

Menyiapkan Surat Pesanan Surat Kuasa Kerja Investasi (SKKI), Daftar

6.1 Barang (SPB) Penunjukan Kesepakatan Harga Satuan SPB Asman Asman Kon/Jar/TE Asman Renev Asman kon dan Asman kon dan
(KHS) dari J-Proc, Rincian Material yang Kon/Jar/TE PDA PDA
harus Diadakan (SmartOne)

6.2 Melakukan input Purchase SPB PR di SAP Asman Renev Man Area Asman Renev Asman kon dan Asman kon dan
Requisition (PR) ke SAP PDA PDA

6.3 Membuat kontrak rinci SPB Kontrak Rinci Asman Kon/Jar/TE Asman Kon/Jar/TE Asman Renev Asman kon dan Asman kon dan
(HC) PDA PDA

6.4 Melakukan input PO Kontrak Rinci PO di SAP Asman Renev Man Area Asman PDA Asman Kon/Jar/TE AsmanPDA
kon dan
(Purchase Order)

Memastikan barang Tim pemeriksa Asman Asman Asman kon

6.5 Informasi dari gudang area (by email) Asman PDA
diterima sesuai kontrak barang Kon/Jar/TE Kon/Jar/TE dan PDA

Berita acara
Membuat berita acara serah Asman kon dan Asman
6.6 terima barang Goods receipt (HC) serah terima Asman kon PDA Asman PDA Kon/Jar/TE Asman Jar
barang

Penggantian
Menentukan status barang Asman kon dan Asman
6.7 Usulan tim penarikan aktiva (area) status ke bagian Asman kon Asman PDA Asman Jar
(normal/bursa/hapus) PDA Kon/Jar/TE
akuntasi

www.pln.co.id |
Proses Membuat Uraian Jabatan

1 2 3 4 5 6

Vision/
Mission Strategy Structure Job
RASCI
Job
Analysis Descr

www.pln.co.id |
FORM URJAB
struktur organisasi Memuat informasi mengenai :
dimana jabatan ini Sebutan Jabatan, Jenis Jabatan,Jenjang
berada Jabatan, Level Kompetensi, Kelompok
Profesi, Unit Kerja, Grade jabatan
Menggunakan referensi kontrak kinerja,
KPI, SK organisasi dan referensi lainnya Tujuan jabatan yang menggambarkan
dan harus memuat kata tindakan, fungsi hasil yang ingin dicapai, dan bagaimana
dan hasil akhirnya cara mencapainya.

Menyatakan hubungan kedinasan antara

- Dimensi Finansial : jumlah dana yang
pemegang jabatan dengan jabatan lain
dalam perusahaan maupun di dikelola baik secara langsung
perusahaan lain maupun tdk langsung selama 1 thn
- Dimensi non finansial : Jumlah
personel, dimensi relevan lain yang
Menjelaskan sampai sejauh mana peran mengukur tugasnya dan menyatakan
jabatan ini dalam pengambilan keputusan volume kerja.
dan dampak apa yang dapat ditimbulkan
dari keputusan yang diambilnya
Menjelaskan masalah, tantangan atau
kesulitan yang senantiasa muncul dalam
Menjelaskan pendidikan, pengetahuan
pekerjaan sehingga menjadi
pokok, ketrampilan dan pengalaman
penghambat/kendala anda dalam
minimal serta kompetensi yang
mencapai tujuan jabatan
diperlukan untuk mencapai tujuan
jabatan

www.pln.co.id |
2. STRUKTUR ORGANISASI

Memberikan gambaran yang jelas tentang struktur

organisasi dimana jabatan ini berada dengan
mencantumkan nama jabatan atasan dari atasan
langsung; atasan langsung; jabatan lain yang
melapor kepada atasan yang sama dengan jabatan
ini; nama jabatan ini, dan nama jabatan bawahan
langsung.

www.pln.co.id |
3. TUJUAN JABATAN
Merumuskan tujuan jabatan dalam satu kalimat, menggambarkan hasil akhir yang
hendak dicapai, dan menyatakan secara jelas bagaimana cara mencapainya.

Pernyataan tersebut harus memuat tiga elemen kunci:

1. Kata tindakan, bagaimana fungsi jabatan ini dilaksanakan.
Misalnya :
 Untuk struktural : mengarahkan, memimpin, mengelola, menentukan, mengawasi,
mengkoordinasikan, merencanakan, mengembangkan, dll.
 Untuk fungsional : mengkaji, mengevaluasi, melakukan dll.
2. Aktivitas, fungsi, proses, produk, daerah, dan departemen apa yang dipengaruhi oleh
jabatan tersebut.
3. Hasil akhir - Mengapa atau untuk apa fungsi tersebut dijalankan. Jelaskan hasil akhirnya.

Contoh :
“Mengkoordir operasi dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik dan mengelola
transaksi energy serta ................ untuk meningkatkan pelayanan ketenagalistrikan kepada
pelanggan secara efisien dan efektif dengan mutu dan keandalan yang optimal”

www.pln.co.id |
 4. TUGAS POKOK dan
KPI TUGAS POKOK
 Merupakan deskripsi yang spesifik tentang pekerjaan saat ini
01 guna tercapainya tujuan jabatan.

 Gunakan referensi kontrak kinerja, SAF/cascading KPI,

02 Bisprof, SK organisasi dan referensi lainnya yang relevan.

 Cantumkan sekitar 5 s/d 10 tugas pokok yang berkaitan langsung dengan

03 pekerjaan dan relatif bersifat permanen.

 Pernyataan Tugas Pokok yang baik harus membuat elemen

04 kunci serupa dengan yang tertuang dalam pernyataan tujuan
jabatan: Kata tindakan, Aktifitas, fungsi apa, proses, daerah
dan departemen apa saja yang dipengaruhi oleh jabatan
tersebut dan Hasil Akhir
PERFORMANCE INDICATOR
Memberikan informasi sejauh mana suatu terget telah berhasil diwujudkan bersifat terukur, harus bisa dihitung/diukur, merujuk pada
hasil kerja kita (output kerja), ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur,
hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah www.pln.co.id |
 FORM CASCADING TUGAS POKOK
• Memastikan tugas pokok atasan tercascade secara optimal
• Memastikan tugas pokok bawahan mendukung tugas pokok atasan
• Memastikan KKJ menunjang aktifitas yang dilakukan dalam tugas pokok

www.pln.co.id |
 5. DIMENSI JABATAN
 Memuat semua data relevan yang dapat diukur dan digunakan untuk menggambarkan cakupan atau besarnya tanggung jawab yang
dipegang. Informasi ini harus mampu memberikan ringkasan data kuantitatif - dan kualitatif - yang terkait dengan besarnya tugas
ini.
 Data dimensi dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Dimensi keuangan - yaitu dana yang dipengaruhi oleh jabatan ini baik langsung ataupun tak langsung selama kira-kira satu
tahun.
2. Dimensi personel - yaitu jumlah keseluruhan personel yang diawasi secara langsung oleh jabatan ini atau tak langsung
melalui jabatan bawahan.
3. Dimensi relevan lainnya - yaitu informasi kuantitatif lain yang dapat mengukur tugas ini serta menyatakan volume kerja.
Point 2 dan 3 dapat digabung menjadi Dimensi non keuangan

Contoh :
• Anggaran proyek tahunan
• Target penjualan tahunan
• Daerah operasi
• Jumlah/jenis personel yang diawasi
• Volume produksi
• Pendapatan
www.pln.co.id |
6. HUBUNGAN KERJA
 Menggambarkan hubungan kedinasan antara pemegang jabatan dengan jabatan lain dalam perusahaan
maupun di perusahaan lain.
 Hubungan kedinasan antara atasan dan bawahan tidak perlu dicantumkan karena hubungan tersebut
dianggap sudah pasti.

www.pln.co.id |
7. MASALAH, KOMPLEKSITAS KERJA DAN TANTANGAN
UTAMA

Bagian ini menjelaskan masalah, tantangan atau kesulitan yang senantiasa muncul dalam
pekerjaan sehingga menjadi penghambat/kendala anda dalam mencapai tujuan jabatan.
Diutamakan masalah yang bersifat eksternal dan juga jelaskan bagaimana anda mengidentifikasi
dan menyelesaikan masalah tersebut.
Diharapkan bagian ini dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti:
Masalah atau kesulitan apa yang anda hadapi ...
Sejauh mana kemampuan analitis yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah tersebut ...
Apakah masalah tersebut merupakan masalah yang sudah jelas terdeteksi, cukup kompleks atau
masalah yang muncul amat bervariasi dari waktu ke waktu ...
Bagaimana anda dapat mengatasi masalah tersebut ...
Siapa atau apa yang dapat digunakan sebagai nara sumber untuk memecahkan masalah tersebut.

Contoh:
Mengembangkan kegiatan sponsor dan promosi dalam situasi kompetisi yang ketat dan lingkungan usaha yang sangat diatur. Untuk ini,
diperlukan konsultasi dengan rekan kerja di cabang di negara lain untuk bertukar pengalaman dalam menghadapi masalah serupa.
Membuat produk dikenal masyarakat dengan cara yang paling efektif dan efisien melalui pendekatan yang baik dengan para jurnalis dan
pihak pemerintah atau pihak lain yang terkait.

www.pln.co.id |
8. WEWENANG

 Menjelaskan sampai sejauh mana peran jabatan ini dalam pengambilan

keputusan dan dampak apa yang dapat ditimbulkan dari keputusan yang
diambilnya

 Cantumkan di bagian ini jenis-jenis wewenang atau keputusan yang dapat

anda lakukan:
dapat anda tentukan atau putuskan sendiri harus anda konsultasikan dulu
dengan atasan atau jabatan lain.

 Contoh
Menyetujui usulan kegiatan pemeliharaan dari Area.
Menyetujui pengeluaran sampai sebesar Rp 1 M.
Menegosiasikan bentuk dan detil kegiatan ……………….

www.pln.co.id |
9. SPESIFIKASI JABATAN

Menguraikan dan menjelaskan pendidikan, pengetahuan pokok, ketrampilan dan pengalaman minimal
serta kompetensi yang diperlukan untuk mencapai tujuan jabatan .

Terdiri dari 3 bagian :

1. Kualifikasi Jabatan
Menjelaskan tentang syarat pendidikan minimal dan pengetahuan teknis yang harus
dimiliki oleh pemegang jabatan
2. Kemampuan dan Pengalaman
Menjelaskan tentang kemampuan / ketrampilan yang harus dimiliki dan pengalaman
minimal (waktu dan bidang) yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan
3. Kompetensi
Menguraikan tentang kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) baik kompetensi soft
maupun hard yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan

www.pln.co.id |
DEFINISI KKJ

Kebutuhan Kompetensi Jabatan

(KKJ) adalah daftar kompetensi
yang dibutuhkan pada suatu
jabatan berupa Kompetensi Utama,
Peran dan Bidang untuk menjamin
tugas dan tanggung jawab pada
jabatan tersebut dapat
dilaksanakan dengan baik.

Tujuan KKJ adalah sebagai standar

yang akan menjadi acuan di dalam
proses asesmen kompetensi dan
pengembangan kompetensi
pegawai

www.pln.co.id |
 ACUAN JUMLAH KKJ KOMPETENSI BIDANG
DIRKOM 2018 Contoh :
I. Jumlah Kompetensi
No Jenjang Jabatan Jumlah Profisiensi 1. GM DIST  K3, M. Kinerja, M Perubahan, M Resiko, M
Kompetensi maksimum Dist, Niaga
2. GM WIL  K3, M. Kinerja, M Perubahan, M Resiko,
  STRUKTURAL M Dist, Niaga, M kit, M Trans
1 Manajemen Atas 5-8 6 3. KDIVMUM  Sarana &Fasilitas , M Aset Properti ,
Adm perkantoran
2 Manajemen Menengah 5-7 6 + M. Kinerja, M Perubahan, M Resiko
3 Manajemen Dasar 5-7 5 3. KDIVORG  Pengembangan Organisasi , Alih Daya,
Pengembangan Sistem Kompetensi ,Proses Bisnis
4 Supervisori Atas 4-6 4 + M. Kinerja, M Perubahan, M Resiko
5 Supervisori Dasar 3-5 4
II. Level Profisiensi
  FUNGSIONAL
1 Fungsional 1 4-8 6 FJ SKDIR 1242
2 Fungsional 2 4-7 5
Kesesuaian Aktifitas FJ
3 Fungsional 3 3-6 5
dengan Level kompetensi
4 Fungsional 4 3-5 4
5 Fungsional 5 2-5 4 KKJ sesuai level kompetensi
6 Fungsional 6 2-4 3

www.pln.co.id |
CONTOH URJAB

Buka AMOr  Aplikasi Manajemen Organisasi

https://amor.pln.co.id/

www.pln.co.id |
Latihan & Diskusi

Peserta mencoba berlatih menyusun Uraian

Jabatan berdasarkan sebutan jabatan masing-
masing dan didiskusikan.

www.pln.co.id |
Tujuan Perencanaan Tenaga Kerja

•Untuk menjamin •Untuk •Untuk

tersedianya menghindari menentukan
tenaga kerja masa kekurangan dan kualitas dan
kini maupun atau kelebihan kuantitas tenaga
masa depan, tenaga kerja kerja yang akan
sehingga setiap mengisi semua
pekerjaan ada jabatan dalam
yang
perusahaan
mengerjakan

www.pln.co.id |
Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja

01
Melalui perencanaan
SDM, proses rekrutmen,
Meningkatkan penempatan, dan
efektivitas dan promosi atau mutasi
efisiensi dapat dilakukan secara
pendayagunaan SDM optimal.

www.pln.co.id |
Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja :

02
Melalui perencanaan
SDM, maka akan dapat
dicapai penempatan
pegawai secara optimal
Mengoptimalkan
– sehingga bisa
Penggunaan Biaya
Tenaga Kerja mendorong
penghematan biaya
tenaga kerja

www.pln.co.id |
Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja :

03
Melalui perencanaan
SDM yang baik,
perusahaan akan dapat
Mendorong perilaku membangun
serangkaian tindakan
proaktif, dan tidak
yang responsif terhadap
reaktif
setiap dinamika
perkembangan bisnis
yang ada.

www.pln.co.id |
Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja :

04
Melalui perencanaan
SDM, proses
penempatan pegawai
Memastikan
yang kompeten dan
Terpenuhinya
tepat pada posisinya
Kebutuhan SDM akan dapat tercapai
yang Kompeten dengan lebih optimal.

www.pln.co.id |
Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja

05
Sistem informasi SDM
yang akurat merupakan
salah satu elemen
penting untuk
Mendorong
terbangunnya Sistem mendayagunakan
Informasi SDM yang kinerja organisasi.
Akurat Perencanaan SDM akan
mampu mendorong
terbangunnya sistem
informasi SDM yang
handal dan akurat.

www.pln.co.id |
FAKTOR KUNCI DALAM PERENCANAAN SDM

Faktor Kunci
dalam Proses
Perencanaan
SDM

Kebutuhan perusahaan
Estimasi jumlah
karena akan melakukan
karyawan yang keluar
ekspansi atau
(baik karena pensiun Sumber daya
pemekaran organisasi
atau mengundurkan diri) keuangan
perusahaan

TEKNOLOGI
www.pln.co.id |
Model Perencanaan SDM
Pertimbangan Kebutuhan
01 Pegawai Keseimbangan antara
Permintaan dan Pasokan
Rasio Produktivitas
Pegawai
1.Analisis Tren
Turnover dan jumlah 2.Best Practice Prod.Ratio
pensiun 3.Ratio Analysis
Pertumbuhan 4.Workload Analysis
organisasi 5.dll
Strategi Manajemen Kekurangan  Rekrutmen
Anggaran biaya Full Time
kepegawaian Part Time
Recalls
Pertimbangan Supply
02 Tenaga Kerja
Perubahan Demografis
Tingkat Pendidikan Kelebihan  Pengurangan
SDM Pemberhentian sementara
Mobilitas tenaga kerja PHK
Kebijakan Pemerintah Demosi
Tingkat pengangguran Pensiun

www.pln.co.id |

Menentukan Kebutuhan Pegawai
01
yang umum digunakan
Trend Analysis
Teknik untuk memprediksi kebutuhan pegawai berdasar trend jumlah pegawai di masa
lalu.
Misal : Menghitung jumlah staff peneliti pada tiap akhir tahun selama lima tahun

berturut-turut.
Tujuannya untuk mengidentifikasi trend perkembangan jumlah staff peneliti

Ratio Analysis
02 Teknik untuk memprediksi jumlah kebutuhan pegawai berdasar analisa dan
perhitungan beban kerja yang diperlukan untuk menghasilkan output tertentu yang
telah ditetapkan

Workload Analysis
03
Teknik untuk memprediksi jumlah kebutuhan pegawai berdasar analisa dan perhitungan
beban kerja yang diperlukan untuk menghasilkan output tertentu yang telah ditetapkan

www.pln.co.id |
Menentukan Kebutuhan Pegawai yang umum digunakan

Rasio Produktivitas Pegawai

01 Output/ input

Pendekatan Kuantitatif
02 Analisis Tren: berdasarkan data keuangan, data pegawai,
data pertumbuhan organisasi (operasional)

Pendekatan Kualitatif
03 Strategi Manajemen: judgment dari expert tentang
kebutuhan tenaga kerja masa depan. Metode yang sering
digunakan Delphi Technique (seperti pair comparison)

www.pln.co.id |
Perencanaan Tenaga Kerja di PLN
Usulan
Kebutuhan
Rencana Tenaga Kerja Unit Program Strategis
Pengembangan Manajemen
Perusahaan (misal : PPFA, SSC
(RJPP, RUPTL) dll)

Anggaran biaya
Data Pegawai
pegawai (RKAP,
Pensiun
SLA Kemenkeu)

Kebutuhan Data Benchmark

Produktivitas
Data Pegawai
Existing Tenaga Pegawai pada
Industri
Kerja Kelistrikan

www.pln.co.id |
 Output Perencanaan Tenaga Kerja
No Pendidikan Program Studi Jumlah
No Pendidikan Program Studi Jumlah Kebutuhan Tenaga Kerja 1 JE Distribusi Tenaga Listrik Teknik Elektro 151
2 JE System Tenaga Listrik Teknik Elektro 29
3 JE Scada Teknik Elektro 7
1 AE Distribusi Tenaga Listrik Teknik Elektro 131 Teknik Mesin 223
2 AE System Tenaga Listrik Teknik Elektro 43 4 JE Pembangkit Tenaga Listrik Teknik Elektro 43
Teknik Fisika 11
3 AE Scada Teknik Elektro 11
Teknik Mesin, 39
Teknik Mesin 163 Kebutuhan Rekrutmen 5 JE Konstruksi Pembangkit, Gardu Teknik Elektro 27
4 AE Pembangkit Tenaga Listrik Induk, dan Transmisi
Teknik Elektro 13 Teknik Sipil 15
6 JA Niaga Tenaga Listrik Manajemen 17
Teknik Mesin 23 Teknik Informatika 11
AE Konstruksi Pembangkit, 7 JA Pengolahan Data
5 Gardu Induk, dan Transmisi Teknik Elektro 17 Sistem Informasi 9
Teknik Sipil 11 8 JA Keuangan Keuangan 7
9 JA Akuntansi Akuntansi 9
Teknik Elektro 9 Administrasi 8
10 JA SDM
6 AA Niaga Tenaga Listrik Teknik Industri 11 Manajemen 3
Manajemen 5 SUB TOTAL D3 609
Teknik Mesin 196
Teknik Informatika 9 1 JO Operasi Pembangkit Teknik Listrik 53
7 AA Sistem Informasi
Sistem Informasi 8 Kimia 11
2 JO Operasi Penyaluran Teknik Listrik 69
8 AA Keuangan Keuangan 7
3 JO Operasi Distribusi Teknik Listrik 88
9 AA Akuntansi Akuntansi 7 Teknik Mesin, 65
4 JT Pemeliharaan Pembangkit
10 AA Hubungan Masyarakat Komunikasi 5 Teknik Listrik 25
Teknik Industri 5 5 JT Pemeliharaan Penyaluran Teknik Listrik 77
11 AA SDM Manajemen SDM 3 6 JT Pemeliharaan Distribusi Teknik Listrik 57
Psikologi 3 IPA, IPS, Administrasi 9
7 JF Administrasi
Kesekretariatan 7
12 AA Hukum Hukum 5
SUB TOTAL SLTA 657
SUB TOTAL S1 489 TOTAL 1755
www.pln.co.id |
 Diskusi
1 4
Diperkirakan pertumbuhan organisasi PLN terkait
Jumlah pegawai saat ini 40.000 orang (25%
pertumbuhan Rasio Elektrifikasi adalah sebesar
diantaranya berada pada fungsi pendukung).
10%/thn

2
Strategi Manajemen untuk melakukan sentralisasi
5
secara bertahap pada fungsi-fungsi pendukung akan Rata-rata jumlah Pegawai pensiun per tahun =
mengoptimalkan kebutuhan pegawai, shg terjadi 1.000 orang.
penurunan kebutuhan pegawai pd fungsi tsb
sebesar 15%/thn selama 3 tahun ke depan, dan
hanya membutuhkan penambahan 2%/thn pd
tahun-tahun berikutnya.
6
Berapa kebutuhan pegawai PLN per tahun selama
3 5 tahun depan?

Dari 12.000 orang pelamar, rata-rata yang berhasil lolos

menjadi pegawai sekitar 1.200 orang.

www.pln.co.id |
DASAR HUKUM SISTEM ALIH DAYA
1. UU No. 11 Tahun 2020 Ciptakerja bagian Ketenagakerjaan
2. PP No. 78 tahun 2015 tentang Pengupahan
3. Kep. Mahkamah Konstitusi No. 27/PUU-IX/2011
4. Kep. Mahkamah Kontitusi No. 7/PUU-IX/2014
5. Permenakertrans RI No. 19 tahun 2012 Tentang Syarat-syarat Penyerahan Sebagian
Pelaksanaan Pekerjaan Kepada perusahaan alih daya
6. Permenakertrans RI No. 27 tahun 2014 tentang Perubahan atas Permenakertrans RI No.
19 tahun 2012
7. Permenakertrans RI No. 11, Tahun 2019 tentang Perubahan Kedua atas
Permenakertrans RI No.19 tahun 2012
8. Permenakertrans RI No. 1, Tahun 2020 tentang Pengawasan Ketenagakerjaan
9. SE Menakertrans RI No. SE.04/MEN/VIII/2013 Tentang Pedoman Pelaksanaan Peraturan
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia No. 19 Tahun 2012
10. SE Dir. Jen. PHI & Jamsos Kemenkertrans RI No. B. 31/PHIJSK/I/2012 Tentang
Pelaksanaan Putusan mahkamah konstitusi No. 27/PUU-XI/2011
11. Per Dir No 022/2020 tentang Pengadaan barang dan Jasa

www.pln.co.id |
DASAR HUKUM SISTEM ALIH DAYA
12. SE Men. BUMN No. SE-06/MBU/2013 Tentang Kebijakan Ketenagakerjaan di BUMN
13.SE Men. BUMN No. SE-02/MBU/2014 Tentang Penyerahan Sebagian Pekerjaaan
Kepada perusahaan alih daya (Outsourcing)
14.Perpres No. 19 tahun 2016 Tentang Perubahan Kedua atas Perpres No. 12 tahun 2013
tentang Jaminan Kesehatan
15.Perpres No. 44 tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Kecelakaan
Kerja dan Jaminan kematian
16.Perpres No. 45 tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Pensiun
17.Perpres No. 60 Tahun 2015 Tentang Perubahan Perpres No. 46 tahun 2015 tentang
Penyelenggaraan Program Jaminan Hari Tua
18.Permenakertrans RI nomor 6 Tahun 2016 tentang Tunjangan Hari Raya Keagamaan Bagi
Pekerja/ Buruh di Perusahaan
19.Kep. Dir. PLN No. 500.K/DIR/2013 Tentang Penyerahan Sebagian Pelaksana Pekerjaan
Kepada perusahaan alih daya di Lingkungan PT PLN (Persero)

www.pln.co.id |
DASAR HUKUM SISTEM ALIH DAYA
20. Per Dir No. 050.K/DIR/2014 tentang Perubahan Atas Kep. Dir. PLN No.
500.K/DIR/2013 Tentang Penyerahan Sebagian Pelaksana Pekerjaan Kepada
perusahaan alih daya di Lingkungan PT PLN (Persero)
21.Per Dir PLN No. 0734.K/DIR/2013 Tentang Pengamanan Layanan Operasi dan
Pemeliharaan Untuk Bidang Transmisi dan Distribusi Tenaga Listrik
22.Per Dir PLN No. 0030.P/DIR/2017 tentang Perubahan Atas Per. Dir. PLN No.
0734.K/DIR/2013 Tentang Pengamanan Layanan Operasi dan Pemeliharaan Untuk
Bidang Transmisi dan Distribusi Tenaga Listrik
23.Per Dir PLN No. 0219.P/DIR/2019 tentang Perubahan Kedua Atas Kep. Dir. PLN No.
500.K/DIR/2013 Tentang Penyerahan Sebagian Pelaksana Pekerjaan Kepada
perusahaan alih daya di Lingkungan PT PLN (Persero).

www.pln.co.id |
TUJUAN KEBIJAKAN SISTEM
ALIH DAYA DI PLN

Acuan dalam penyerahan

sebagian pelaksanaan
pekerjaan kepada perusahaan
alih daya Pedoman untuk mendapatkan
perusahaan alih daya yang
berkualitas dan mampu
Dasar pengendalian dan melaksanakan pekerjaan sesuai
pengawasan dalam SLA serta menjamin kesejahteraan
pelaksanaan penyerahan pekerjannya.
sebagian pelaksanaan
pekerjaan kepada perusahaan
alih daya
Meminimalisir (menghilangkan)
potensi masalah
ketenagakerjaan yang timbul dari
implementasi Alih Daya

www.pln.co.id |
HUBUNGAN KERJA

perusahaan Tenaga
Pemberi alih daya kerja (Alih
Kerja (PLN) A (perusahaan B
Daya)
alih daya)

A = Perjanjian (hubungan perdata) antara PLN dengan perusahaan alih

daya

B = Perjanjian kerja (hubungan industrial) antara perusahaan alih daya

dengan OS dengan bentuk PKWTT/PKWT/harian.

www.pln.co.id |
HUBUNGAN KERJA

Jenis Perjanjian Kerja Berdasarkan Masa Berlakunya

Perjanjian Kerja Waktu Tertentu / PKWT / Pekerja

01 Perjanjian

Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu / PKWTT /

02 Pekerja Tetap

www.pln.co.id |
 PKWT vs PKWTT
PKWT
Berdasarkan jangka waktu dan selesainya pekerjaan
Bahasa Indonesia & bahasa asing, apabila terdapat perbedaan Tidak diatur
yang berlaku bahasa Indonesia
Tidak dapat mempersyaratkan masa percobaan
PKWT hanya dapat dibuat untuk pekerjaan tertentu yang
menurut jenis & sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai
dalam waktu tertentu
Dicatatkan dan dilaporkan secara lengkap dokumennya ke
instansi ketenagakerjaan
Tertulis
Adanya uang Kompensasi (Pasal 61 A UU 11 tahun 2020)
PKWTT
Hanya ada Tanggal pengangkatan dan selesai jika
pekerja meninggal, pensiun atau PHK
Dapat mensyaratkan masa percobaan maksimal 3
bulan (upah min UMK)
Semua jenis pekerjaan yang tidak melanggar
hukum, kesusilaan dan ketertiban umum
Dilaporkan jumlahnya saja
Tertulis dan lisan (disertai SK pengangkatan)
1. Berhak mendapatkan uang pengakhiran
2. Uang jaminan kehilangan pekerjaan
(jika terjadi PHK Pasal 46 A UU 11 tahun 2020)
www.pln.co.id |
PACKAGING & GROUPING
Pemaketan (Packaging) adalah penggabungan Pengelompokan (Grouping) adalah
beberapa kegiatan penunjang menjadi satu paket penggabungan beberapa paket dari
beberapa unit/sub unit menjadi satu
paket
Sifat
kegiatan
sejenis
Grouping

Satu
• Menyederhanakan jumlah PJ;
bagian
Spesifikasi • Mempermudah fungsi
dari
pekerjaan Packaging kegiatan pengawasan dan
mirip
yang lebih pengendalian;
besar
• Mendapat perusahaan alih
daya yang berkualitas.

Karakteristik
terkait

www.pln.co.id |
APPELIN DAN ALUR KEGIATAN

Untuk mengakomodir ketentuan Pasal 3 ayat (2) butir c Permen 19/2012,

maka PLN bersama dengan Anak Perusahaan dan afiliasi membentuk
Asosiasi Penyediaan Perusahaan Listrik Nasional (APPELIN);

Tugas utama APPELIN adalah menetapkan alur kegiatan pelaksanaan

pekerjaan sektor ketenagalistrikan.

www.pln.co.id |
ALUR PROSES PELAKSANAAN
PEKERJAAN APPELIN
USAHA PENYEDIAAN TENAGA LISTRIK

1. Pembangkitan 2. Penyaluran 3. Distribusi 4. Penjualan

USAHA PENDUKUNG PENYEDIAAN TENAGA LISTRIK

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

5.6
Enjinering Pembangunan Manajemen Pendidikan dan Penelitian dan
Sertifikasi
Ketenagalistrikan Ketenagalistrikan Konstruksi Pelatihan Pengembangan

FUNGSI PENDUKUNG

6.1
6.2 6.3 6.4 6.5
Sumber Daya
Keuangan Teknologi Informasi Hukum Kehumasan
Manusia

6.6 6.8 6.9 6.10

6.7
Administrasi Pengelolaan Pengelolaan Sarana Umum dan
Audit Internal
Kesekretariatan Gedung Transportasi Pendukung Lainnya

www.pln.co.id |