SISTEM SDM YANG MEMOTIVASI

PENGUAT/
STIMULUS RESPON PELEMAH

PENGUAT :
• INSENTIF/BONUS
• KENAIKAN GAJI
• FASILITAS
PERILAKU
• JAMINAN
• DISKRIPSI JABATAN KERJA IF
IT • PROMOSI
S
• TUGAS YG DIBERIKAN PO • KESEMPATAN
• PERINTAH ATASAN
• SOP NE
GA PELEMAH :
• PERATURAN PERUSAHAAN PENILAIAN TIF • SANKSI
PRESTASI • MUTASI
KERJA • PHK
 HRM- ACTIVITIES

ATTRACTING UTILIZING DEVELOPING REWARDING MAINTAINING TERMINATING

EMPLOYEE PERFORMANC CAREER REWARD EMPLOYEE TERMINATION
MANAGEMENT E MANAGEMENT MANAGEMEN MANAGEMENT MANAGEMENT
SYSTEM MANAGEMEN SYSTEM T SYSTEM SYSTEM
T
SYSTEM
SYSTEM
Manpower Performance Plan Succession Planning Job Evaluation Internal Relationship Pension Program
Plan System Performance Career Planning Salary & Benefit External Relationship Exit Interview
Career Development
Recruitment Review/Coaching Survey Employee Opinion & Questionaire
Career Counseling
& Selection Performance Salary & Benefit Survey
System Evaluation/ Education & Training Administration Social Responsibility
Placement & Appraisal Training Need Production
Training Program Measurement
Orientation Performance
Training Matrix
Measures & Strategy of Training
Standard
Potential Assessment &
Review
EMPLOYEE
MANAGEMENT
SYSTEM
Man Power • Rencana pemenuhan SDI
Plan system
Soft Hard Compet

• Defining Require Job Analysis

• Interesting
Recruitmen •
Attracting Employee
Selecting Candidate Selection Tolls
t Selection • New Employee Orient

Placement • New Staff ready

Probation • BMT ready
MAN POWER PLAN
SYSTEM
(MPP SYSTEM)
Bab 1
WHAT ?

Adalah proses peramalan

pengembangan,
Adalah proses mengidentifikasi,
pengimplementasian, dan
mengevaluasi, dan merencanakan
pengontrolan yang menjamin
pemenuhan kebutuhan SDM yang
organisasi memiliki kesesuaian
akan menempati jabatan tertentu
jumlah pegawai, penempatan
dalam organisasi, sesuai dengan
pegawai yang benar, waktu yang
standar kebutuhan yang telah
tepat, dan bermanfaat secara
ditetapkan
ekonomis (Milkovich, George &
Nystrom, Paul C)
WHAT?
Perusahaan baru
Perluasan usaha
Proyek-proyek
Pemenuhan SDM
Reorganisasi
Perubahan produksi

MPP
Antisipasi mutasi, Pensiun, berhenti,
terminasi, resign, dll meninggal

Peningkatan
produktifitas kerja
HOW TO
Tahapan dalam membuat MPP

Tujuan dari perencanaan SDM

1
Matching dg organozational plan (persiapan SDM bukan pemaksaan SDM)

2 Ketersediaan SDM saat ini dan mempertahankan SDM yang ada

3 Permintaan/supply forecasting, lihat trend masa lalu dan kebutuhan yad

4 Menentukan kebutuhan

5 Pemindahan dan Kelebihan SDM

Program kerja: rekrutmen, seleksi, mutasi, promosi, demosi dalam rangka
6
mencapai tujuan organisasi
7 Pelatihan dan Pengembangan

8 Evaluasi dari HR Planning

RECRUITMENT
AND SELECTION
SYSTEM
Bab 2
Man Power • Rencana pemenuhan SDI
Plan system
Soft Hard Compet

• Defining Require Job Analysis

• Interesting
Recruitmen •
Attracting Employee
Selecting Candidate Selection Tolls
t Selection • New Employee Orient

Placement • New Staff ready

Probation • BMT ready
Recruitment & selection PROCESS

Menentukan Membuat Kandidat

Memilih Kandidat
Kebutuhan Jabatan tertarik
• Competency • Reviewing source of • Sifting application
• Analisa Jabatan applicants • Testing
• Using media • Assessing ORIENTASI
promotion • Offering KARYAWAN
• Cooperative employment
BARU

program • Obtaining references

• Contracting
Recruitment & selection PROCESS

Menentukan Membuat Kandidat

Memilih Kandidat
Kebutuhan Jabatan tertarik
• Competency • Reviewing source of • Sifting application
• Analisa Jabatan applicants • Testing
• Using media • Assessing ORIENTASI
promotion • Offering KARYAWAN
• Cooperative employment
BARU

program • Obtaining references

• Contracting
Komponen Kompetensi

Knowledge Skill Attitude

• Scientific • Application of • Approach on a

• Technical knowledge particular situation
• Job • Know how, what one • Personal characteristic
can do • Trait
• Developed & learned • motives
from past
work&experiences
 Komponen terbagi atas
Soft Competencies
 Motif, sifat/ciri bawaan, sikap,
konsep diri (Spencer, 1993)
 Tersembunyi, hidden (Spencer, 1993)
 Sulit dikembangkan (Spencer, 1993)
 Differentiating competencies,
kompetensi pembeda, melekat kpd
mutu diri seseorang, sulit dilatih,
bersifat lunak/soft (McBer, 1996)
 Ranah perilaku, kepribadian,
kepemimpinan (Fuad, 2009)
Hard Competencies
 Pengetahuan, ketrampilan (Spencer,
1993)
 Tampak, visible (Spencer, 1993)
 Mudah dikembangkan
 Threshold competencies, kompetensi
dasar/prasyarat, dapat dilatih, tidak
mampu membedakan kinerja unggul
antar individu (McBer, 1996)
 Ranah kemampuan teknis,
pelaksanaan operasional pekerjaan
(Fuad, 2009)
 PERSON FIT

Organizational Fit Job Fit Others

• Sesuai dg visi-misi BMT • Sesuai dg persyaratan • Sesuai dg tim kerja yg sdh
• Sesuai dg value & budaya jabatan ada
BMT • JOB COMPETENCY • Sesuai dg aturan yg ada*
• CORE COMPETENCY • SPECIFIC COMPETENCY
GENERIC COMPETENCY MODEL

Marketing Operasional Managerial

1. Impact influence 1. Customer service 1. Impact influence
2. Achievement orientation 2. Analytical thinking
3. Initiative 2. Interpersonal 3. Planning & organizing
4. Analytical thinking understanding 4. Decision making
5. Customer service 3. Concern for order 5. Team leadership
orientation 4. Analytical thinking 6. Relationship building
6. Interpersonal
understanding
Recruitment & selection PROCESS

Menentukan Membuat Kandidat

Memilih Kandidat
Kebutuhan Jabatan tertarik
• Competency • Reviewing source of • Sifting application
• Analisa Jabatan applicants • Testing
• Using media • Assessing ORIENTASI
promotion • Offering KARYAWAN
• Cooperative employment
BARU

program • Obtaining references

• Contracting
ANALISIS JABATAN
PENGERTIAN
 Adalah penentuan tugas-tugas yang
meliputi jabatan dan penentuan
kecakapan, pengetahuan, kemampuan,
dan tanggungjwab yang diperlukan oleh
karywan untuk pelaksanaan pekerjaan
yang sukses dan membedakan satu
pekerjaan dengan pekerjaan yang lain.
18
OUTPUT
 JOB DESCRIPTION
Merupakan uraian dari jabatan yang berisi
tentang fungsi, tugas, tanggungjawab,
wewenang, kondisi kerja, dll
 JOB SPECIFICATION
Syarat-syarat yang diperlukan bagi pemegang
jabatan agar dapat memberikan performansi
kerja yang ditentukan oleh jabatan tersebut
PERSIAPAN ANALISIS JABATAN  Memastikan struktur
organisasi dan jabatan
penting;
 Menentukan jabatan yg akan
dianalisa.
 Mengkomunikasikan
maksud dan tujuan analisa
jabatan kpd semua pihak
terkait termasuk teknis &
metodenya.

19
 PENGUMPULAN
informasi jabatan

PENGUMPULAN INFORMASI JABATAN

1. Wawancara (individu dan/atau kelompok)
2. Kuesioner; dan/atau
3. Observasi SUMBER INFORMASI
1. Pejabatnya (Job holder)
2. Atasan langsung pejabatnya;
3. Rekan Kerja pejabatnya;
4. Buku Harian (log book); dan/atau
5. Sumber lain yang relevan.

20
 Aktivitas tugas;
Buat Catatan Sistematis
1. Peralatan dan perlengkapan kerja yang digunakan;
2. Jumlah personil yang dibutuhkan;

NOTE: 3. Wewenang dan tanggung jawab;

1. Fokus pada pekerjaan 4. Kondisi dan lingkungan kerja;
2. Abaikan status dari
pemegang jabatan 5. Pendidikan dan pengetahuan yang dibutuhkan;
6. Pengalaman minimum yang diperlukan;
7. SOP yang digunakan; dan/atau
8. Hal-hal lain yang dianggap penting untuk melakukan
aktivitas tugasnya.

21
 IDENTIFIKASI JABATAN;
MENULISKAN hasil 1. POSISI dalam struktur organisasi;
ANALISA jabatan
2. Dimensi;
3. Tujuan/fungsi utama;
4. Tanggung jawab utama dan Indikator keberhasilan;
5. Lingkungan Kerja dan tantangan jabatan;
6. Hubungan kerja;
7. Spesifikasi jabatan; dan/atau
8. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3).

22
CONTOH INTERVIEW ANAJAB 23

 Apa saja yang dikerjakan

 Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
 Bagaimana cara mengerjakan
 Apakah diperlukan alat/bahan/dll
 Apakah diperlukan energy fisik/mental
 Apakah output dari pekerjaan
 Kapan pekerjaan dianggap selesai
 Seberapa dampak hasil kerja thd perusahaan
 Kualifikasi apa saja yang dibutuhkan
Sistem Penilaian 5 tingkat

Impact on others Pembawaan fisik, penampilan, cara bicara, kesopanan

(Dampak terhadap orang
lain)
Qualification Pendidikan, training, pengalaman kerja
(Kualifikasi)
Innate abilities Sigap, siap sedia, siap belajar
(Kemampuan bawaan)
Motivation Semangat, punya target, determinasi, mampu mencapai
(Motivasi)
Adjustment Stabilitas emosi, dayatahan stress, bekerjasama
(Penyesuaian diri) dengan orang lain
PRAKTEK Analisa Jabatan

25
Recruitment & selection PROCESS

Menentukan Membuat Kandidat Memilih Kandidat

Kebutuhan Jabatan tertarik
• Competency • Meninjau Sumber • Sifting application
• Analisa Jabatan Pelamar • Testing
• Menggunakan • Assessing ORIENTASI
media promosi • Offering KARYAWAN
BARU
employment
• Obtaining references
• Contracting
HOW TO ATTRACT

Identifikasi Faktor Faktor

sumber2 TK ‘penarik’ ‘penjauh’

Kerjasama
Analisis SW Advertising
pihak III
ADVERTISING

Menarik perhatian

Menghadirkan
ketertarikan dan
menjaganya

Menstimulasi
tindakan
WHAT is interesting?

Gaji Sistem
Culture Fasilitas
Bonus pengembangan

Kesempatan karir Program pensiun

Recruitment & selection PROCESS

Menentukan Membuat Kandidat Memilih Kandidat

Kebutuhan Jabatan tertarik
• Competency • Reviewing source of • Menyaring Aplikasi
• Analisa Jabatan applicants • Testing
• Using media • Menilai ORIENTASI
promotion • Menawarkan KARYAWAN
• Cooperative program Pekerjaan BARU

• Mendapatkan
referensi
• Contracting
PRINSIP DASAR

1. Right man on the right

place, and the right time
2. Matching personality
3. Matching competency
ALUR APLIKASI TEKNIS

Publikasi
Jobdes, target,
Internal Seleksi admin Tes tertulis Tes praktek ibadah
status, comp&ben
eksternal

Wawancara
Reference check Tes kesehatan Ass Center Psikotes
Hrd, user, direksi

Rapat hasil Pengumuman Penawaran PK

RECRUITING YIELD PIRAMID

© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

SELECTION TOOLS

Administrasi Wawancara Psikotes Assesment center Teknis

Sortir berdasar - Tradisional 15% - Intelegensi - Job sampel - Job sampel

kesesuaian - Terstruktur 35- - Personality - Managerial comp - Non managerial
persyaratan dasar 55% - 45-70% - 45-70% - 50%
TES KHUSUS

Tes ekonomi syariah & product

knowledge
Tes praktek ibadah, baca quran,
hafalan, dll
Tes pengetahuan jabatan
wawancara

HRD USER

GM
DIREKSI
PENGURUS
Reference check

Referensi Pekerjaan Lingkungan

orang sebelumnya sekitar

Organisasi/
Medsos
komunitas
RAPAT HASIL

Komite Bahan Kaji Decision

• HRD • Core Competency • Mufakat dengan porsi

• User • Job Competency peran dan
• GM/Dir/ pengurus • Specific Competency tanggungjawab terbesar
• Kesiapan memenuhi pada pejabat HRD
S&K • Pemberitahuan hasil
• *Talent pool internal secara personal kepada
semua kandidat tahap
terakhir
Offering employment

Status Posisi Gaji

kekaryawanan Jobdes Fasilitas
Sistem kontrak Target Bonus
Persyaratan Penilaian Comp&Ben
kontrak
Peluang karir
Recruitment & selection PROCESS

Menentukan Membuat Kandidat Memilih Kandidat

Kebutuhan Jabatan tertarik
• Competency • Reviewing source of • Menyaring Aplikasi
• Analisa Jabatan applicants • Testing
• Using media • Menilai ORIENTASI
promotion • Menawarkan KARYAWAN
• Cooperative program Pekerjaan BARU

• Mendapatkan
referensi
• Contracting
INDUCTION Training

Klasikal Magang

• Comprof, culture • On field

• Tatib, PP, PKB • Mentoring
• Sistem keHRDan • 1-2 minggu
• Product knowledge • Kontrol magang
• Jobdes, target, nilai
 CLASSICAL INDUCTION TRAINING
Klasikal 1 minggu
 Visi, misi, value, budaya BMT
 Ekonomi syariah
 Product knowledge (produk, akad, perhitungan basil,
margin, nisbah, model angsuran, diskon, dst)
 SOP, SOM, tatacara & alur kerja, sistem pengelolaan data
 Jobdes, kewenangan, tanggungjawab, target
 Sistem penggajian, bonus, fasilitas lain
 PP, PKB, aturan, kebijakan
 Sistem penilaian dan evaluasi
Tentukan
1. Siapa penanggungjawab program
2. Bagaimana pengelolaan dan pelaksanaan
3. Siapa yang menjadi nara sumber
4. Siapa yg mempersiapkan materi, bahan,
alat peraga
5. Siapa yang membuat kuis, studi kasus,
post test?
6. Bagaimana melakukan evaluasi
ON THE JOB TRAINING

“SITTING BY NELLY OR
FOLLOWING JACK AROUND THE
PLANT”

CATATAN On Field 1-2minggu

 Melihat, observasi
- Penentuan mentor
- Kontrak komitmen mentor  Pendalaman
- TOT mentor  Trial dg arahan
- Form pantau magang
- Evaluasi hasil magang  Trial tanpa arahan
- Reward mentor
 EVALUASI HASIL ORIENTASI

Klasikal Magang FEEDBACK &

EVALUATION
• Tes tertulis product • Evaluasi hasil penilaian
knowledge mentor, sesuai form
• Tes tertulis studi kasus kontrol yang telah
• Catatan khusus dipersiapkan

YES
NO
*KONTRAK
GOODBYE
KERJA
Man Power • Rencana pemenuhan SDI
Plan system
Soft Hard Compet

• Defining Require Job Analysis

• Interesting
Recruitmen •
Attracting Employee
Selecting Candidate Selection Tolls
t Selection • New Employee Orient

Placement • New Staff ready

Probation • BMT ready
PLACEMENT &
PROBATION
Bab 3
PLACEMENT

New Employee Readiness Internal BMT Readiness

Orientasi ttg kondisi lapangan Kesiapan Atasan thd new employee

Orientasi ttg tim, pimpinan Kesiapan tim menerima anggota baru

Kesiapan teknis: tempat, alat, bahan, target

Catatan khusus
pasar, dll
PROBATION

Praktek kerja

• Adaptasi
• FEEDBACK
Pengawasan (HRD, atasan, senior)
EVALUATION
• Process pencapaian target DECISION
• 3 bulan
3 MAIN EVALUATING ASPECTs

Product
Attitude Productivity
Knowledge
• Kesyariahan • Paham produk • Capai target
• Pada atasan dan • Implementasi yang telah
tim produk dg tepat di’sepakati’
• Pada aturan, • Terdapat
kebijakan, pertumbuhan
teguran, dll signifikan
DECISION

reTRAININ
LULUS Wassalam
G
Ada kriteria blm
Kriteria attitude
3 kriteria terpenuhi terpenuhi selain
tidak terpenuhi
attitude

Selesai
Diangkat sbg kary Ulang tes atau
kontrak masa training Tdk ada kontrak
berikutnya
Quiz

Buatlah proyeksi Susunlah Buatlah Buatlah 3 soal Buatlah materi

1

5
SDI anda ditahun kebutuhan atas pengumuman pertanyaan orientasi minimal
2021 jabatan tsb; rekruitmen sebagai ujian 3 materi yang
meliputi Fungsi, tertulis, 3 terkait dengan
Kualifikasi, pertanyaan untuk jabatan dimaksud
Tanggung jawab, interview
dan KPI
The End
 HRM- ACTIVITIES

ATTRACTING UTILIZING DEVELOPING REWARDING MAINTAINING TERMINATING

EMPLOYEE PERFORMANC CAREER REWARD EMPLOYEE TERMINATION
MANAGEMENT E MANAGEMENT MANAGEMEN MANAGEMENT MANAGEMENT
SYSTEM MANAGEMEN SYSTEM T SYSTEM SYSTEM
T
SYSTEM
SYSTEM
Manpower Performance Plan Succession Planning Job Evaluation Internal Relationship Pension Program
Plan System Performance Career Planning Salary & Benefit External Relationship Exit Interview
Career Development
Recruitment Review/Coaching Survey Employee Opinion & Questionaire
Career Counseling
& Selection Performance Salary & Benefit Survey
System Evaluation/ Education & Training Administration Social Responsibility
Placement & Appraisal Training Need Production
Training Program Measurement
Orientation Performance
Training Matrix
Measures & Strategy of Training
Standard
Potential Assessment &
Review
 HAVE YOU EVER ?

• Kary baru: hasil tes bagus, kinerja lamban, gak target, susah adaptasi?
Karyawan • Kary lama: kinerja gitu2 aja, suka protes, ditekan atau ditegur marah?
Banyak komplain dari nasabah?

• Mancab: mediocre, ketegasan minim, solusi minim, inovasi minus,

Manager pengembangan minus, comfort zone?

• Mandiv: malas ke cabang, beranggapan cabang ngeyelan, solusi
minim, sibuk dg urusan ‘pusat’, pinter ngelezz?

Organisasi • Gak ada inovasi, lamban, gak tanggap dg krisis, merasa cukup bagus,

bmt
perencanaan strategis minim, perkembangan organisasi melambat, dst?
 WHY???
Rata-rata karyawan tidak allout bekerja? Anak
milenial gakmau susah?

Reward punishment tidak jalan?

Budaya kerja santai? Kekeluargaan? Model

senioritas?
MOST
COMMON
SOP dan sistem tidak ada atau tidak berjalan? ANSWERS

Pimpinan gak tegas? Gak enak negur anak

buah?

Pengurus kurang aktif?

 QUESTION?

APAKAH
ASUMSI2 ATAU ITU
TERSEBUT APA YANG SUDAH BUKAN
BENAR? ANDA LAKUKAN PEKERJAAN
SBG HRD? HRD???
PERFORMANCE
MANAGEMENT
THE BASIC
 GUIDING
PRINCIPLES
 Setiap karyawan butuh arahan, kebebasan utk melaksanakan tugas,
serta encouragement bukan hanya kontrol (Egan, 1995)
 Cara pengembangan dalam Performance Management
1. Seluruh proses mendorong pengembangan agar karyawan berkembang
(next mdpt tgjwb yg lbh besar). Melalui: coaching, counseling, feedback,
tracking, recognition, dll
2. Pergerakan menuju pengembangan strategis orgnanisasi
 DEFINISI PM
 Proses sistematis untuk meningkatkan perfoma organisasi dengan cara
meningkatkan performa individu dan tim
 Berfokus pada memastikan individu melaksanakan hal sesuai targetnya
 Membuat “kesepakatan” target, dan kompetensi yang dibutuhkan
 Memanage dan mendevelop individu agar tujuan jangka pendek
maupun panjangnya tercapai
 Dilakukan oleh Line Management
 PM CYCLE
 Planning : membuat kesepakatan
Performance & untuk pengembangan kinerja yang baru
develop agreement
 Acting : memanage performance
sepanjang tahun
 Reviewing : mengukur progres dan
pencapaian sehingga perencanaan
Managing perf sesuai dengan skema yang telah
Performance review
through the year
disusun
 PENYEBAB Menurut Oliver (1985)
KEGAGALAN PM  Tidak adanya standar: subjektif, perkiraan,
perasaan
1. Asumsi merancang formulir  Standar tidak relevan atau subjektif: seharusnya
melalui anajab dst
2. Asumsi PA&PM untuk
 Standar tidak realistis: kesalahan target yg tdk
kenaikan gaji
memotivasi
3. Tdk mendapat dukungan  Ukuran prestasi tidak tepat
manajemen  Kesalahan penilai: bias, hallo effect, pelit,
tendency central
 Feedback yang buruk
 Komunikasi negative
 Kegagalan menggunakan data hasil
ORGANISASI TANPA PM

Kary tdk tahu yang Kary tdk tahu sasaran Tdk ada alignment
Tdk ada feedback
diharapkan dr mereka kerja target indv, divisi, orgn

Tdk diketahui kebtuhan Tdk ada Tdk ada penggajian Permsalahan hubungan
training reward/punishment berdasar kontribusi industrial
Perbeda
an
PA & PM
 PM MAIN OBJECT
Guide Motivate Control Develop Evaluate
• Target • Reward • Performance • Knowledge-
• SMART • Career plan standard Skill-Attitude • Performance
opportunity • Performance • Coaching appraisal
analysis
• Performance
consulting

Performance Plan Performance measure Performance

Performance review
& standard evaluation
 PM MAIN OBJECT
Guide Motivate Control Develop Evaluate
• Target • Reward • Performance • Knowledge-
• SMART • Career plan standard Skill-Attitude • Performance
opportunity • Performance • Coaching appraisal
analysis
• Performance
consulting

Performance Plan Performance measure Performance

Performance review
& standard evaluation
OBJECTIVES TYPES
Adalah suatu target yang harus dicapai oleh pemegang peran. Ada
beberapa tipe :
 On-going role or work objectives: target dari KRA
 Targets: quatitative result, yang diukur sbg output (income, sales, cost
reduction, reject rates)
 Tasks/project: pemenuhan tugas atau proyek pada waktu tertentu
 Behaviour: berdasar kompetensi
SMART TARGET & SOLUTION

Spesific Objek harus jelas & spesific

Measurable Pencapaian dapat diukur

Achievable Target “tepat” memungkinkan dicapai

Relevan Relevan dg tujuan akhir Indv&Orgn

Time Bond Ada batasan waktu

 CONTOH KASUS
 Ada seorang staf marketing yang mengundurkan diri secara mendadak. Tiba-tiba ybs mengajukan
surat resign ke HRD bahwa sudah diterima di salah satu BPD dikota asalnya. Ybs mengatakan
bahwa dalam 2 minggu kedepan ybs harus sudah aktif bekerja ditempat baru. Sedangkan saat ini
ybs sbg mkt yg berprestasi memiliki jml OS yang cukup besar yaitu 2M. Sebagai manajer HRD
kira2 seperti apa target smart yang akan anda buat terkait masalah ini?

Spesific Measurable Achievable Relevant Time bond

1. Target kantor tdk 1. 2mgg ho ke kabag

Maks penurunan prod
terpengaruh 2. Mgg 3 org baru masuk
10% Sangat mungkin dg
2. Menempatkan Sangat relevan dipandu kabag
Mulai naik lagi di bulan support kabag & HRD
orang lain yang 3. Awal bulan 4 prod
ke 4
kompeten mulai naik
RESUME KASUS
 Bolehkah kita buat target dlm kasus diatas dengan “ada karyawan baru dalam jangka waktu 2
minggu kedepan, sehingga tidak ada kekosongan jabatan?”
 Contoh kasus 2 : Seorang direktur mendapatkan keluhan dari anggota/mitra bahwa kualitas
pelayanan di BMT sangat buruk, karyawan tidak profesional, sehingga menimbulkan
ketidakpuasan dan menjadikan mereka malas untuk bermitra kembali dengan BMT. Anda
sebagai Manager HRD diminta oleh direktur untuk memperbaiki masalah ini dan menjadikan
karyawan BMT lebih profesional.
 Contoh kasus 3 : ada seorang AO baru fresh graduate barusaja direkrut untuk menggantikan AO
lama yg resign. Ia mendapatkan warisan pasar yg relatif kecil yaitu OS 600an juta, dengan nilai
NPL 15%. Karena ia menggantikan, maka target2 yg disodorkan adalah target2 AO lama, yaitu
harus melakukan landing min 150jt/bulan, selain itu harus mendapatkan funding 150jt/bulan,
serta menurunkan tunggakan NPL. Sedangkan AO ini sama sekali buta dan tidak memiliki
kemampuan utk mencapai target2 tsb. What would you do? Bil khusus terkait target?
 Dengan adanya “kesepakatan” target ini akan terjadi persamaan visi, penyesuaian
tujuan, dan pengelolaan ekspektasi antara individu (karyawan) dan organisasi (atasan).
 Note: jangan lupakan fungsi utama jabatan saat buat ‘GOALS”
QUOTE

“The trouble with NOT HAVING GOAL. Is that you can spend
your life running up and down the field but NEVER score” (BILL
COPELAND)
 PM MAIN OBJECT
Guide Motivate Control Develop Evaluate
• Target • Reward • Performance • Knowledge-
• SMART • Career plan standard Skill-Attitude • Performance
opportunity • Performance • Coaching appraisal
analysis
• Performance
consulting

Performance Plan Performance measure Performance

Performance review
& standard evaluation
DEFINISI
 MOTIVASI
Kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan
organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi
kebutuhan individual
 TEORI HARAPAN
Kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung
pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu
keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran itu bagi individu

1 2 3
Ganjaran
Upaya Kinerja organisa Tujuan
individu individual pribadi
sional
 REWARD
Extrinsic reward Intrinsic reward

• Penyelarasan dengan Dinilai sebagai keadaan

kinerja yang diinginkan emosional
• Daya tarik • Perasaan kompetensi,
• Konsistensi otonomi, kepuasan,
kebutuhan afiliasi,
tanggungjawab

Stimulus motivasi yang berasal Stimulus motivasi yang berasal dari diri
dari orang lain. Reward sendiri. Berkaitan dg kondisi emosional
diberikan jika performa yg yg berasal dari penyelesaian tugas itu
diharapkan terpenuhi. sendiri.
 EXSTRINSIC REWARD
Key principles:
Link compensation & rewards to
individual goals, growth, and development

Sistem penggajian variabel Note

Hence PM is Indv Approach:
- Pastikan target individu sejalan dg
Sistem bonus/reward for high performer target organisasi
- Untuk beberapa posisi dapat
dikembangkan model reward yg
Sistem punishment for poor performer sangat individual (individually
attractives)
 CAREER PLAN OPPORTUNITY

Kaitan performa kerja

Membangun visi karir Peluang karir saat ini dan
saat ini dan peluang karir Resiko karir mandeg
karyawan dlm organisasi pada masa mendatang
yad
 PM MAIN OBJECT
Guide Motivate Control Develop Evaluate
• Target • Reward • Performance • Knowledge-
• SMART • Career plan standard Skill-Attitude • Performance
opportunity • Performance • Coaching appraisal
analysis
• Performance
consulting

Performance Plan Performance measure Performance

Performance review
& standard evaluation
PERFORMANCE STANDARD

Productivity performance
Activity based
standard
• “How to” standard • Kualitas dan kuantitas yg
• Bentuk laporan, cara harus dicapai
angkat telp, proses klaim, • Target funding, npl, jml
dll peserta training, dll
 CONTOH STANDAR
REALISASI PEMBIAYAAN
Spesific Measurable Achievable Relevan Timebond

• Analisa 5C • Skoring • Sangat • Sangat relevan • Jarak pengajuan

• Kelengkapan kelayakan achievable krn utk menjaga – realisasi:
syarat adm dan realisasi msh ada kualitas • 3 x24jam utk
jaminan pembiayaan toleransi eror 5% pembiayaan dan plafond <5jt
• Survey diatas 80 penanganan jika • 5 x 24jam utk
• Komite • Toleransi terjadi masalah plafond 5-15jt
• Pengikatan pelanggaran • 7 x 24jam utk
jaminan maks 5% kecuali plafond >15jt
pd aspek • dst
• Surat persetujuan
jaminan
pemby
 PERFORMANCE ANALYSIS

 Prosesfeedback individual mengenai performa kerjanya

baik secara kualitatif maupun kuantitatif.
 Cari performance problem dan temukan solusinya
 Including examination of the knowledge, skill, abilities,
attitude, in matching to indv-orgn expectation
PERSIAPAN SEBELUM
PERFORMANCE ANALYSIS
 Persiapkan diri dan tanyakan diri sendiri pada bebrapa hal berikut
1. apakah performa dan aktifitas karyawan sudah sesuai performance standard?
2. pada perf spesifik apa kita bisa beri feedback positif?
3. pada hal apa saja kita ingin karyawan utk improved?
4. apakah saya punya bukti/evident atas evaluasi ini?
5. perbaikan apa saja yg saya harapkan dr hasil pertemuan ini?
6. Saran pengembangan apa saja yg akan saya ajukan?
7. bagaimana nantinya saya akan lakukan follow up?
8. Action plan apa yg akan saya buat pada karyawan ini? harus SMART
PERFORMANCE CONSULTING
 Adalah proses untuk “menutup” GAP yang terjadi atas performa
kerja saat ini dengan yang telah ditetapkan organisasi.
 Tujuannya utk membantu organisasi mencapai target ‘bisnis’ dengan
meningkatkan hasil kinerja (karyawan)
 3 level performance consulting (organizational level, process level,
job level)
 Proses ini meliputi 3 hal
 Cari penyebab: mengapa, find barriers
 Temukan solusi: changes, modifying, design, develop
 Evaluasi hasil: monitoring, efek redesign, evaluasi GAP
 Performance Consulting Process

Perf Analysis Cause Analysis Intervention Evaluasi

• Find GAP • Find potensi • Kolaborasi • Find

• Cek: target masalah • Arahkan effectiveness
orgn, kapasitas, • Find root cause resources • Upgrade
struktur, & obstacles • Modifikasi, modifikasi
culture, kondisi redesign, dst
eksternal
 PM MAIN OBJECT
Guide Motivate Control Develop Evaluate
• Target • Reward • Performance • Knowledge-
• SMART • Career plan standard Skill-Attitude • Performance
opportunity • Performance • Coaching appraisal
analysis
• Performance
consulting

Performance Plan Performance measure Performance

Performance review
& standard evaluation
Developing KSA

Step 1
Step 2
Lakukan asesmen
pada strength & Step 3
Analisa knowledge,
weakness karyawan skill, dan attitude Temukan GAP KSA
yang dimiliki. yg menghambat
Kaitkan dg kebutuhan performa
pekerjaan
Rencanakan
development
PROBLEM WITH KSA

Lack of Kasih tau, baca buku, baca panduan,

knowledge baca sop, training

Lack of skill Mentoring, tutorial, latihan, trial,

role play, case study

Cek: trait, motives, personal

Lack of attitude characteristic, With coaching &
counseling
 COACHING

Skill wajib bagi coach:

Coaching simply is
Coach tidak selalu “bisa” bertanya, mendengar aktif,
conversation, or series of it,
melakukan pekerjaan coachee merefleksi, observasi, fokus,
one person to another
non judgement, sabar

Hal paling utama dlm sesi

coaching adl kesuksesan, Coach membantu coachee utk
kebahagiaan, dan fullfilmen menemukan peluang untuk
dari coachee meningkatkan kinerja
‘GROW’ COACHING
in WORK SETTING

Goal Reality Option willingness

1. GOAL: Target

Coach membantu untuk menetapkan tujuan yang spesifik,

dapat diukur dan realistis (SMART)

Bagaimana anda tahu apakah anda sudah mencapai

tujuan anda?

Bagaimana anda tahu masalah ini sudah

terselesaikan?
2. Reality: Situasi saat ini
Coach menanyakan coachee untuk menjelaskan
situasinya saat ini

Apa yang sedang terjadi sekarang?

Apa, siapa, kapan, dan berapa sering?

Apa dampak atau hasil dari hal itu?

3. Option: Menggali pilihan
Coach membantu coachee untuk mencari pilihan-pilihan yang
memungkinkan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai

Apa lagi yang dapat anda lakukan?

Bagaimana jika hambatan ini disingkirkan?

Faktor-faktor apa yang akan anda gunakan untuk

mempertimbangkan pilihan ini?

Apa benefit dan kelemahan dari setiap pilihan ini?

 4. Will: keinginan/komitmen
Coach membantu dan memotivasi coachee menetapkan kemauan/komitmen
untuk bertindak melakukan sesuatu yang spesifik

 Lalu apa yang akan anda lakukan sekarang dan kapan?

Apa yang dapat menghambat anda untuk melangkah selanjutnya?

Bagaimana anda akan mengatasinya?

Apakah ini akan membantu mencapai tujuan anda?

Bagaimana sepertinya pilihan ini akan sukses?

Apa yang akan anda lakukan kemudian?

MENGAKHIRI SESI COACHING
Akhiri dengan SMART plan

Bangun komitmen

Share resiko of dullness

Feedback dari Coachee

Plan next session

ILUSTRASI KASUS
 Suatu BMT terlihat aman2 saja, produktifitas meningkat, karyawan terihat harmonis dan tidak ada
masalah yang berat yang pernah dialami.
 Pada tahun ini diputuskan BMT ini mengangkat salah satu karyawan terbaik untuk menjadi Internal
Auditor. Karyawan ini cukup senior dan mengetahui seluk beluk BMT. Ia diberi kesempatan untuk
training IA diluar, yaitu studi banding ke BMT lain, dan mengikuti training IA dari suatu lembaga
training.
 Staf IA tsb sudah bekerja selama 1tahun dan sejauh ini dinilai cukup baik oleh management. Namun
bulan ini ada laporan terjadi fraud AO, dengan nilai yang cukup besar dan sudah terjadi lebih dari
1tahun menurut pengakuan pelaku.
 Setelah dilakukan pendalaman, staf IA tsb memang tidak melakukan cek kpd mitra yang dikelola AO,
selama ini hanya cek akad, jaminan, kelengkapan berkas, dst. Oleh karenanya management menyatakan
bahwa ybs tidak layak menjadi staf IA. Dan akhirnya staf tsb diturunkan jabatannya pada jabatan
sebelum dipromosikan sebagai staf IA
 Bagaimana menurut anda?
CAREER
MANAGEMENT
THE BASIC
 HRM- ACTIVITIES

ATTRACTING UTILIZING DEVELOPING REWARDING MAINTAINING TERMINATING

EMPLOYEE PERFORMANCE CAREER REWARD EMPLOYEE TERMINATION
MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT
SYSTEM SYSTEM SYSTEM SYSTEM SYSTEM SYSTEM

Manpower Performance Succession Job Internal Pension

Plan System Plan Planning Evaluation Relationship Program
Career
Recruitment Performance Salary & External Exit Interview
Planning
& Selection Review/ Career Benefit Relationship & Questionaire
System Coaching Development Survey Employee
Placement & Performance Career Salary & Opinion
Counseling
Orientation Evaluation/ Benefit Survey
Appraisal Education & Training Administration Social
Performance Training Need Production Responsibility
Measures & Training Program Measurement
Training Matrix
Standard
Strategy of Training

Potential Assessment
& Review
Agenda

TALENT
1

CAREER
2

TRAINING DESIGN
3

TRAINING NEED ANALYSIS

4
Agenda

1 TALENT

CAREER
2

TRAINING DESIGN
3

TRAINING NEED ANALYSIS

4
TALENT MANAGEMENT
PROFILE KARYAWAN
BEFORE NEW ECONOMY
 Permission seeking. Minta persetujuan
 Skill based. Keahlian teknis
 Individual cantered. Individual
 Company loyalty. Loyal pd organisasi
 Functional training. Training sesuai bidang
kerja
 Specialized expertise. spesialis
 Employee. Karyawan
 Job security. Status aman
NEW ECONOMY
 Empowered. Diberi/memiliki/meminta
kewenangan
 Knowledge based. Dituntut memiliki
pengetahuan
 Team centered. Berbasis kelompok
 Career loyalty. Loyalitas pada karir
 Continuous learning. Pembelajaran berkelanjutan
 Cross functional perspective. Perspektif lintas
fungsi
 Talent. Talenta
 Employability. Kelayakan kepegawaian
 Manajemen Talent
“Persaingan sesungguhnya bukan di
pasar (not in the market), tetapi dalam
kepala (but in the brain).
Persaingan bukan pada produk (not in
the product) tetapi pada cara berpikir
(but in the midset)”
Pella, Inayati (2011)
Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas
strategik:
“The war for talent never ended. Executives must
constantly rethink the way their companies plan to
attract, motivate, and retain employees.”
Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey
100
 Manajemen Talenta Strategik

Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang

berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif
berkesinambungan perusahaan
Pengembangan talent pool – baik dari internal
maupun eksternal
Fokus pada penarikan, pengembangan, dan
mempertahankan para pemain “A”, dengan tidak
melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan
energi untuk pemain ”C”
Pengembangan arsitektur differentiated human
resource
101
IDENTIFIKASI KEY POSITION

• Posisi – posisi yang bersifat fundamental bagi

kemajuan perusahaan
Identify
• Tidak tergantung pada hirarki
Critical
Positions • Rumus : top 100 people within the company

• Posisi yang relatif sulit dicari

• Ingat Pareto Principle!

Fokuskan 70 %
energi & anggaran
pengembangan SDM

Hanya pada 30%

top TALENTS
Serangkaian studi empirik menunjukkan bahwa kehebatan sebuah organisasi bisnis
sering ditentukan oleh hanya 30 % karyawannya, terutama mereka yang
menduduki posisi strategis/core positions (Beyond HR: The New Science of
Human Capital, John Boudreau, 2007)

Ilustrasinya sederhana : bagi sebuah warung makan, posisi seorang koki adalah
posisi yang amat vital; dan bukan kasir atau pramusaji atau bagian purchasing.

Demikian pula bagi Microsoft atau Google, posisi yang amat penting adalah
barisan programmer, bukan mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse,
ataupun bagian customer service.
TALENT POOL BERDASAR LEVEL
JABATAN
Dir
ekt
1. Talent pool direktur
ur 2. Talent pool GM
General 3. Talent pool Mandiv
Manager 4. Talent pool Manwil
5. Talent pool Mancab
Manajer
Divisi/Bidang/Bagian 6. Talent pool kabag

Manager Wilayah

CEO bisa mendelegasikan pekerjaan apapun

Manager Cabang kepada bawahan, tapi tidak dengan
manajemen talent (Pella & Inayati, 2011)
Kepala bagian
Anda tidak bisa menyewa orang lain untuk
berolah raga untuk anda (Jim Rohn-Filsuf)
 IDENTIFIKASI POTENTIAL TALENT
(ASSESSMENT)

1. Career History Karyawan (job experiences)

PERFORMA
Identify 2. Hasil Performance Appraisal – berbasis KPI
Potential Talents
3. Assessment Center
4. Psikotes
POTENSI &
5. Competency-based Interview KOMPETENSI
6. 360 Degree Evaluation
Matriks Talent Development

9. Star
8. Promising
7. Problem employee
6. Career person
5. Mediocre
4. Doubtful
3. Best fit
2. Nice to have
1. Deadwood
 Jenis Pengembangan Talents

Pengkayaan On the Job Penugasan Khusus

Pekerjaan development (Special
Pementoran Karir Assignment)
Cross Training
Pelatihan/Lokakarya
(Mentoringship)
atau Tugas Belajar
Action based
Learning
Studi Literatur Rotasi/Transfer
 Jenis Pengembangan Talents

Pengkayaan Pekerjaan Memberikan variasi tugas yang lebih kaya dibanding

tugas saat ini (pengkayaan secara vertikal disebut
(Job Enrichment dan Job
job enrichment; sementara pengkayaan tugas
Enlargement)
secara horizontal disebut job enlargement)

Pembinaan di Tempat Memberikan ketrampilan, pengetahuan dan arahan

secara langsung on the spot di tempat kerja.
Kerja (On the Job
Development)

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

Penugasan Khusus menangani suatu tugas/proyek khusus dengan
(Special Assignment) maksud untuk meningkatkan pengalaman karyawan
yang bersangkutan.
Jenis Pengembangan Talents

Secara periodik meminta karyawan untuk

Pementoran
melakukan proses pembelajaran dalam bidang
(Mentoringship)
tertentu yang dipilih dengan karyawan senior
(mentor) yang dianggap ahli.

Pelatihan/Lokakarya Mengirimkan karyawan untuk mengikuti

pelatihan/seminar/kursus/lokakarya/tugas belajar
Tugas Belajar
untuk meningkatkan ketrampilan/pengetahuannya
dalam bidang tertentu.

Memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke

Rotasi atau Transfer
pekerjaan lainnya dengan maksud untuk
Pekerjaan
memperluas pengetahuan, pengalaman, dan
wawasannya.
Jenis Pengembangan Talents

Proses training yang dilakukan secara kontinyu

Action-based
dengan mengacu pada pemecahan problem riil yang
Learning
ditemui dilapangan. Peserta belajar mengenai
konsep sambil memecahkan problem riil (learning by
doing principle)

Cross Training Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training

dalam bidang lain (cross skills); bertujuan untuk
mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan
jabatan

Studi Literatur Memberi manual, buku, laporan, video atau kaset

sebagai bahan referensi belajar secara mandiri.
 Development program
Tipe kegiatan Program pengembangan
Pembelajaran formal 1. Program pengembangan eksekutif internal
perusahaan
2. Program pengembangan manajemen sekolah
bisnis
3. Pembelajaran e learning

Pengayaan pengalaman 1. Penugasan management

2. Pemagangan management
3. On the job training
4. Rotasi jabatan

Bimbingan & feedback 1. Management mentoring

2. 360 feedback
3. Individual development plan
4. Coaching
Agenda

TALENT
1

2 CAREER

TRAINING DESIGN
3

TRAINING NEED ANALYSIS

4
CAREER MANAGEMENT
PENGERTIAN

Seluruh posisi Model posisi Posisi yang Proses untuk Peningkatan

KARIR

JENJANG KARIR

TUJUAN KARIR

PERENCANAAN K

PENGEMBANGAN K
kerja yang pekerjaan diupayakan menyeleksi pribadi yang
dijabat selama berurutan yang pencapaiannya tujuan karir dan dilakukan dalam
siklus membentuk oleh seseorang jenjang karir mencapai
kehidupan karir seseorang sebagai karirnya untuk mencapai rencana karir
pekerjaan tujuan
seseorang
TRADISIONAL VS MODERN
Tradisional
• Gerakan vertikal hierarkis
• Senioritas dan masa kerja mjd
prioritas penting
• Hanya dilakukan saat ada posisi
kosong
• Menggunakan prinsip DUKDIK
Modern
• Gerakan vertikal, lateral, bahkan ke
‘arah bawah’ yg bersifat subjektif
• Kompetensi mjd prioritas utama
• Dilakukan sepanjang tahun
• Menggunakan prinsip DIKDUK
TANGGUNG JAWAB SIAPA

MANAJEMEN? HRD?
KARYAWAN SENDIRI?
MANAJER? PERUSAHAAN?

- Dibuat secara SADAR dan SUKARELA oleh

karyawan sendiri
- Perusahaan/Manajemen mengarahkan pembinaan
karyawan ke arah the right man on the right place,
sesuai dengan rencana strategis/pengembangan
bisnis kedepan
Perencanaan Karir

Kebutuhan dan Interest, potensi,

kesempatan dari kompetensi
organisasi karyawan

Konseling
karir
PERENCANAAN
INFORMASI PERENCANAAN KARIR

HRD menyediakan informasi tentang

uraian pekerjaan dan job specnya

HRD membuat jenjang kemajuan/

persyaratan suatu jabatan

HRD memberikan alternatif menuju

tujuan karir
Professional & STrUCTURAL TRACK

Director

Senior Advisor
General Manager
Expert/chief

Manager Advance/master

Supervisor Intermediate/senior

Basic /junior
PENDIDIKAN KARIR

 Menyadarkan karyawan tentang manfaat perencanaan karir

 Membantu karyawan untuk memahami pekerjaan dan karirnya
 Memberikan pendekatan untuk membuat perencanaan karir
 Menjelaskan peranan karyawan, pengawasan SDM dalam
perencanaan dan pengembangan karir
 Memberikan informasi yang realistis tentang pekerjaan dan karir
untuk membuat perencanaan karir
KONSELING DAN BIMBINGAN
KARIR
Penyuluhan Karir
• Membantu karyawan menetapkan tujuan
karir, berdasarkan sikap, ketrampilan, Paling ideal dilakukan perseorangan
kompetensi, hasil tes psikologi
• Menjelaskan sebab kemungkinan adanya
faktor penghambat dalam karir
• Melakukan penilaian terhadap diri sendiri Dapat menggunakan form yang ditujukan pd
semua karyawan dg format tertutup
• Melakukan penilaian terhadap lingkungan
• Mendorong karyawan untuk
meningkatkan kompetensi Utk talent wajib dilakukan konseling
perseorangan
PENGEMBANGAN KARIR

Adalah
• Proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai
dalam rangka mencapai karir yang diinginkan
Tujuan
• Menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan
kesempatan karir yang tersedia
• Menunda ‘keusangan’ SDM yang memberatkan perusahaan
TAHAP PENGEMBANGAN KARIR

Kebutuhan Keamanan, Pencapaian, Harga diri, aktualisasi Aktualisasi diri

jaminan harga diri, diri
Utama
psikologis kebebasan

Fase awal Fase lanjutan Fase mempertahankan Fase pension

Pegawai kontrak promosi Mempertahankan posisi Berfikir strategis
Tahap Karir
 CONTOH ALUR KARIR BMT berdasar
kompetensi

Staf div Mandiv

Kabag
AO Analis Mancab crd/mkt/ crd/mkt/ GM
mkt
hrd hrd
Teller CS
Mandiv
Staf
Akun Staf Div Keu/Au
Admin Kaop divisi GM
ting Audit dit/umu
Keu
m
Agenda

TALENT
1

CAREER
2

TRAINING DESIGN
3

TRAINING NEED ANALYSIS

4
DESIGNING TRAINING PROGRAM
PELATIHAN/TRAINING

 Pelatihan adalah proses sistematis untuk

mengubah perilaku karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi

 Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan

kemampuan karyawan utk melaksanakan tugas
saat ini dan yang akan datang

 Pelatihan adalah usaha dari manajemen utk

memberikan kesempatan karyawan mendapatkan
pekerjaan yang paling sesuai dengan
kompetensinya
 INTEGRASI TUJUAN DALAM PELATIHAN

Integrasi aspek Kognitif, Afektif, dan Psikomotor

Kognitif:
Afektif Pengetahuan
Pengenalan Pemahaman
Pemberian respon Penerapan
Pemberian nilai Analisis
Pengorganisasian Afektif Kognitif Sintesis
Pengamalan evaluasi

Psikomotor
Psikomotor
Menirukan/imitasi
Penggunaan konsep
Presisi/ketepatan
Merangkai/articulation
naturalisasi
SUMMARY

Pastikan permasalahan berawal dari

“sumber perilaku” yang mana

Pastikan model training sesuai dengan

“sumber masalah” yang tepat

Pastikan training memiliki impact/efek

signifikan terhadap tujuan organisasi
Agenda

TALENT
1

CAREER
2

TRAINING DESIGN
3

TRAINING NEED ANALYSIS

4
AINING NEED
SESSMENT & ANALYSIS
Needs Assessment VS NEED ANALYSIS

ASSESSMENT ANALYSIS
 Adalah proses mengumpulkan informasi Tipe/model assessment yang berbeda
mengenai kebutuhan organisasi yang disebut sebagai Needs Analysis :
dapat dipenuhi melalui training  Performance analysis
 Meningkatkan performance  Job/task analysis
 Target population analysis
 Correct deficiency
 dll
 Assessment terdiri dari 3 proses
 Mengumpulkan informasi
 Menganalisa data/informasi yang
terkumpul
 Perencanaan training
 Type of Needs Analysis Chart
(2006, Jean Barbazette)
Needs Analysis
1. Performance analysis or gap analysis
2. Feasibility analysis
3. Needs vs wants analysis
4. Goal analysis
5. Job/task analysis
6. Target populations analysis
7. Contextual analysis
The Analysis Answers
Apakah masalah disebabkan kurangnya skill?
Bagaimana hal tersebut bisa dilihat dan dipastikan?
Apakah training merupakan cara/pendekatan yg tepat?
Mengapa training ini hrs dilakukan?
Apakah benefitnya lebih besar dari kerugian atas ‘kekurangan’ tersebut?
Mengapa training ini harus dilaksanakan?
Apakah ‘kekurangan’ tsb terkait dengan kebutuhan bisnis?
Perbaikan perilaku/performa spesifik apa yang dituju? Dibalik target yang abu-abu?
Apa cara terbaik untuk bisa melaksanakan tugas/pekerjaan tersebut
Bagaimana cara tugas/pekerjaan ini bisa dibreakdown menjadi “teachable parts?”
Siapa audiennya?
Apakah target audiens memungkinkan utk membantu mendesain?
Pihak lain mana yang mungkin akan terkait/mendapat benefit dr training?
Kapan dan bagaimana training akan dilaksanakan
Kondisi apa yang harus diperhatikan utk memastikan training berjalan dengan baik?
DEVELOP & PRESENT TRAINING
PLAN
TO MANAGEMENT
 MEMBUAT PROPOSAL PROGRAM
TRAINING
1. Definisi masalah: sampaikan masalah yg ditemukan terkait proses bisnis yang dapat dilakkukan pendekatan melalui program training
(gunakan hasil analysis performance)
2. Tuliskan bahwa program training yang dibuat berdasarkan dan berkaitan dengan performa kerja (gunakan hasil analisa Need VS
Want)
3. Kontrak dengan supervisor: tuliskan peran dan fungsi supervisor atau manager dari para peserta training untuk dapat mendorong,
mengkoordinasikan, dan memastikan pelaksanaan hasil program training
4. Identifikasi ‘performance standard” yang akan dijadikan sebagai target dari pelaksanaan program training (gunakan hasil analisis
job/task, performance, goal analysis)
5. Tuliskan/identifikasi peserta training yang akan dilibatkan (gunakan hasil target population analysis)
6. Bagimana program training akan dievaluasi, bagaimana skill baru atau pengetahuan baru akan dievaluasi, hal tsb dikaitkan dengan
proses bisnis (gunakan hasil analisis performance, need/wants analysis)
7. Biaya training (gunakan feasibility analysis)
8. Tentukan model program training: mendevelop sendiri atau mengambil paket dari eksternal, exspert dari luar, desainer, dll (gunakan
contextual analysis)
9. Penjadwalan program training
10. Evaluasi: gunakan 4 level Kirkpatrick
Evaluasi 4 level kirkpatrick

Apakah ada
Bagaimana dampak
Knowledge & 4 pelatihan ke
skill setelah Result organisasi
pelatihan

3
Bagaimana Behaviour
tanggapan
peserta Apakah
2 perilaku kerja
Learning berubah
1
Reaction
THANK YOU