MODUL MANAJEMEN KINERJA DAN PENGEMBANGAN SDM

(MAN-307)

MODUL
KONSEP PENGEMBANGAN SDM DAN
TUJUAN PENGEMBANGAN SDM

DISUSUN OLEH
DR. SUKMO HADI NUGROHO, DRS., M.SI

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
0 / 15
 KONSEP PENGEMBANGAN SDM DAN
TUJUAN PENGEMBANGAN SDM

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :
1. Mendiskusikan bagaimana menghubungkan program pelatihan dengan
kebutuhan organisasi.
2. Menjelaskan bagaimana cara menilai kebutuhan pelatihan.
3. Menjelaskan bagaimana cara menilai kesiapan karyawan untuk pelatihan
B. Uraian dan Contoh
1. Pengantar
Jika Anda mendengarkan atau membaca komentar pengusaha, Anda akan sering
mendengar tentang "kekurangan keterampilan," terutama di bidang manufaktur
dan pekerjaan teknologi tinggi. Kekhawatiran ini mungkin tampak aneh
mengingat pengangguran yang terus-menerus tinggi, tetapi banyak perusahaan
melaporkan kesulitan dalam menemukan orang yang memenuhi syarat untuk
mengisi semua posisi terbuka mereka. Namun, beberapa pakar bisnis dan bahkan
beberapa pengusaha mengkritik perusahaan karena memiliki harapan yang tidak
realistis. Pengusaha saat ini cenderung mencari pekerja yang telah melakukan
persyaratan pekerjaan di tempat lain; di masa lalu, perusahaan lebih cenderung
mempekerjakan pekerja keras, orang-orang cerdas dan melatih mereka untuk
melakukan tugas-tugas pekerjaan. Dalam kata-kata CEO Grainger James Ryan,
beberapa perusahaan telah "di sela-sela" ketika datang ke pelatihan. Mereka perlu
"turun dari bangku cadangan" dan "mengambil tanggung jawab untuk berinvestasi
dalam pelatihan dan pendidikan."
Satu perusahaan yang tidak bermalas-malasan di sela-sela adalah Microsoft.
Penilaian kinerja perwakilan penjualan menunjukkan bahwa mereka memiliki
pengetahuan teknis yang sangat baik tentang produk-produk perusahaan tetapi
mengalami kesulitan mendiskusikan solusi dengan pelanggan bisnis Microsoft.
Alih-alih mengeluh tentang kesenjangan keterampilan, Microsoft membuat
program pelatihan yang disebut Pitch Perfect. Program ini mencakup kursus
online yang mengajarkan keterampilan dalam mengidentifikasi kebutuhan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
1 / 15
pelanggan dan menunjukkan bagaimana Microsoft dapat memenuhi kebutuhan
tersebut. Tenaga penjualan juga berpasangan untuk latihan bermain peran, yang
disesuaikan untuk setiap kelompok, dan mereka menerima pelatihan dari manajer
Microsoft yang terlatih. Ribuan tenaga penjualan Microsoft telah berpartisipasi
dalam Pitch Perfect, dan mereka mengatakan keterampilan komunikasi mereka
telah meningkat — hasil yang seharusnya diterjemahkan langsung ke dalam
penjualan yang lebih tinggi.
Agar karyawan penjualan dapat berkontribusi lebih baik pada strategi
pertumbuhan perusahaan, Microsoft memberi mereka pelatihan yang tepat.
Pelatihan terdiri dari upaya terencana organisasi untuk membantu karyawan
memperoleh pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan perilaku terkait
pekerjaan, dengan tujuan menerapkannya pada pekerjaan. Program pelatihan
dapat berkisar dari kelas formal hingga bimbingan pribadi, dan dapat berlangsung
di tempat kerja atau di lokasi terpencil. Apa pun bentuknya, pelatihan dapat
bermanfaat bagi organisasi ketika dikaitkan dengan kebutuhan organisasi dan
ketika memotivasi karyawan.
Sesi ini menjelaskan cara merencanakan dan melaksanakan program pelatihan
yang efektif. Kami mulai dengan membahas bagaimana mengembangkan
pelatihan yang efektif dalam konteks strategi organisasi. Selanjutnya, kami
membahas bagaimana organisasi menilai kebutuhan pelatihan karyawan. Kami
kemudian meninjau metode pelatihan dan proses mengevaluasi program pelatihan.
Bab ini diakhiri dengan membahas beberapa aplikasi khusus pelatihan: orientasi
karyawan baru dan manajemen keanekaragaman.

2. Pelatihan Terkait dengan Kebutuhan Organisasi

Sifat lingkungan bisnis modern membuat pelatihan lebih penting saat ini daripada
sebelumnya. Perubahan yang cepat, terutama di bidang teknologi, menuntut
karyawan untuk terus mempelajari keterampilan baru. Kontrak psikologis baru,
yang dijelaskan dalam Bab 2, telah menciptakan harapan bahwa karyawan
berinvestasi dalam pengembangan karier mereka sendiri, yang membutuhkan
kesempatan belajar. Tumbuhnya ketergantungan pada kerja tim menciptakan
permintaan akan kemampuan untuk menyelesaikan masalah dalam tim,

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
2 / 15
kemampuan yang sering membutuhkan pelatihan formal. Akhirnya, keragaman
populasi A.S., ditambah dengan globalisasi bisnis, mengharuskan karyawan untuk
dapat bekerja dengan baik dengan orang-orang yang berbeda dari mereka.
Organisasi yang sukses sering memimpin dalam mengembangkan kemampuan ini.
Dengan pelatihan yang begitu penting dalam organisasi modern, penting untuk
memberikan pelatihan yang efektif. Program pelatihan yang efektif sebenarnya
mengajarkan apa yang dirancang untuk diajarkan, dan mengajarkan keterampilan
dan perilaku yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut, para profesional SDM melakukan pendekatan
pelatihan melalui desain instruksional — suatu proses pengembangan pelatihan
yang sistematis untuk memenuhi kebutuhan yang ditentukan.

Gambar 7.1. Tahapan Desain

Pembelajaran
Umpan Balik :
- Nilai kebutuhan untuk pelatihan
- Memastikan kesiapan untuk
pelatihan
- Merencanakan program
pelatihan
1. Tujuan
2. Pelatih
3. Metode
- Melaksanakan program
pelatihan
1. Prinsip belajar
2. Transfer pembelajaran
- Mengevaluasi hasil pelatihan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
3 / 15
Proses desain instruksional yang lengkap mencakup langkah-langkah yang
ditunjukkan pada Gambar 7.1. Itu dimulai dengan penilaian kebutuhan pelatihan
— apa yang dituntut organisasi agar orang-orangnya pelajari. Selanjutnya,
organisasi memastikan bahwa karyawan siap untuk pelatihan dalam hal sikap,
motivasi, keterampilan dasar mereka, dan lingkungan kerja. Langkah ketiga
adalah merencanakan program pelatihan, termasuk tujuan, instruktur, dan metode
program. Organisasi kemudian mengimplementasikan program. Akhirnya,
mengevaluasi hasil pelatihan memberikan umpan balik untuk merencanakan
program pelatihan di masa depan. Untuk contoh perusahaan yang secara efektif
menggunakan proses ini, lihat kotak “Praktik Terbaik”.

BEST PRACTICES
Pendekatan Strategis untuk Belajar di ConAgra Foods
ConAgra Foods memiliki tujuan strategis untuk menjadi perusahaan makanan
yang tumbuh paling cepat (dalam hal penjualan dan keuntungan) pada 2017.
Perusahaan, yang mereknya termasuk Chef Boyardee, Healthy Choice, dan
Hunt's, telah mengakuisisi bisnis lain, membantunya tumbuh menjadi lebih dari
25.000 karyawan. Manajer SDM di tim Learning Enterprise ConAgra menyadari
bahwa mereka akan memerlukan strategi untuk memastikan bahwa perusahaan
memiliki keterampilan yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan lebih
lanjut. Jadi ConAgra mengembangkan strategi untuk berbagi sumber daya
pelatihan di antara fasilitas lokal untuk memenuhi kebutuhan pelatihan individu
setiap karyawan.
Dalam fungsi penjualan, misalnya, ConAgra memiliki tujuan agar semua
tenaga penjualannya mengetahui lini produk dan pelanggan mereka dengan baik
sehingga mereka dapat bertindak sebagai penasihat tepercaya. Ini mengharuskan
orang-orang penjualan memahami data keuangan, khususnya bagaimana
penjualan produk mereka berkontribusi pada keuntungan ConAgra. Tim
Enterprise Learning menunjukkan keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan, menggunakan informasi itu sebagai dasar untuk membuat program
pelatihan tiga tahap. Tahap pertama adalah serangkaian simulasi, video, dan
bahan bacaan untuk mendukung pelatihan kelas dalam prinsip-prinsip bisnis

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
4 / 15
dasar. Selanjutnya, lima tim penjualan (masing-masing sekitar 100 peserta)
berkumpul untuk lokakarya dua hari di mana mereka menerapkan prinsip-prinsip
dasar, terlibat dalam permainan peran untuk mempraktikkan apa yang mereka
pelajari. Untuk mempertahankan apa yang dipelajari, para manajer di tahap
akhir pelatihan menetapkan tujuan untuk tenaga penjualan dan memantau kinerja
mereka. Sejak pelatihan, tim Enterprise Learning telah mengukur peningkatan
substansial dalam laba di antara tenaga penjualan yang terlatih.
Program pelatihan lainnya menargetkan manajemen. Untuk lapisan pertama
manajemen, super-visor garis depan, ConAgra mendirikan program Yayasan
Kepemimpinan. Program ini membahas bagaimana menjadi pemimpin individu
dan tim — keterampilan yang mungkin belum dipraktikkan oleh supervisor garis
depan. Tujuan Yayasan Kepemimpinan adalah agar pengawas akan memahami
apa yang terlibat dalam menjadi pemimpin di ConAgra Foods sehingga kelompok
mereka dapat memberikan hasil yang lebih baik. Survei karyawan menyediakan
umpan balik yang digunakan untuk pelatihan tambahan dan upaya untuk
mempertahankan apa yang dimiliki pengawas terpelajar. Tim Enterprise
Learning juga mengukur pergantian rata-rata karyawan yang lebih rendah yang
pengawasnya berpartisipasi dalam Kepemimpinan, menghemat sekitar $ 116.100
untuk setiap kelas dari 28 pengawas yang dilatih. Program lain, yang disebut
Managing Talent for Results, menggunakan permainan papan untuk mengajari
500 manajer bagaimana meningkatkan hasil bisnis dengan memilih orang-orang
terbaik untuk mengisi posisi saat kebutuhan terbuka.
Untuk melaksanakan proses ini secara lebih efisien dan efektif, semakin banyak
organisasi yang menggunakan sistem manajemen pembelajaran (LMS), sebuah
aplikasi komputer yang mengotomatiskan administrasi, pengembangan, dan
penyampaian program pelatihan perusahaan.4 Manajer dan karyawan dapat
menggunakan LMS untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mendaftar di
kursus. LMS dapat membuat program pelatihan lebih banyak tersedia dan
membantu perusahaan mengurangi biaya perjalanan dan lainnya dengan
menyediakan pelatihan online. Alat administratif memungkinkan manajer
melacak pendaftaran kursus dan penyelesaian program. Sistem ini dapat dikaitkan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
5 / 15
dengan sistem manajemen kinerja organisasi untuk merencanakan dan mengelola
kebutuhan pelatihan, hasil pelatihan, dan penghargaan terkait.

3. Kebutuhan Penilaian
Desain instruksional secara logis harus dimulai dengan penilaian kebutuhan,
proses mengevaluasi organisasi, karyawan individu, dan tugas karyawan untuk
menentukan jenis pelatihan apa, jika ada, yang diperlukan. Seperti yang
ditunjukkan definisi ini, penilaian kebutuhan menjawab pertanyaan dalam tiga
bidang besar5:
1. Organisasi — Apa konteks pelatihan yang akan terjadi?
2. Orang — Siapa yang butuh pelatihan?
3. Tugas — Mata pelajaran apa yang harus dicakup pelatihan?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini memberikan dasar untuk merencanakan
program pelatihan yang efektif.
Berbagai kondisi dapat mendorong suatu organisasi untuk melakukan penilaian
kebutuhan. Manajemen dapat mengamati bahwa beberapa karyawan tidak
memiliki keterampilan dasar atau berkinerja buruk. Keputusan untuk
menghasilkan produk baru, menerapkan teknologi baru, atau merancang pekerjaan
baru harus mendorong penilaian kebutuhan karena perubahan ini cenderung
memerlukan keterampilan baru. Keputusan untuk melakukan penilaian kebutuhan
juga dapat diminta oleh kekuatan luar, seperti permintaan pelanggan atau
persyaratan hukum.
Hasil dari penilaian kebutuhan adalah seperangkat keputusan tentang bagaimana
mengatasi masalah yang mendorong penilaian kebutuhan. Keputusan ini tidak
harus mencakup program pelatihan, karena beberapa masalah harus diselesaikan
melalui metode selain pelatihan. Sebagai contoh, misalkan sebuah perusahaan
menggunakan truk pengiriman untuk mengangkut gas anes-thetic ke fasilitas
medis, dan pengemudi salah satu truk ini secara keliru menghubungkan jalur
suplai anestesi ringan dari truk ke sistem oksigen rumah sakit, mencemari pasokan
oksigen rumah sakit. Masalah kinerja ini meminta penilaian kebutuhan. Apakah
rumah sakit memutuskan untuk memberikan lebih banyak pelatihan atau tidak
akan sebagian tergantung pada alasan pengemudi salah. Pengemudi mungkin

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
6 / 15
salah mengaitkan jalur suplai secara tidak benar karena kurangnya pengetahuan
tentang pemasangan jalur yang sesuai, kemarahan atas permintaan kenaikan gaji
ditolak, atau katup yang salah label untuk menghubungkan jalur suplai. Dari
ketiga kemungkinan ini, hanya kurangnya pengetahuan yang dapat diperbaiki
melalui pelatihan. Hasil lain dari penilaian kebutuhan mungkin termasuk rencana
imbalan yang lebih baik untuk meningkatkan motivasi, keputusan perekrutan yang
lebih baik, dan tindakan pencegahan keselamatan yang lebih baik.
Sisa bab ini membahas penilaian kebutuhan dan kemudian apa yang harus
dilakukan organisasi ketika penilaian menunjukkan perlunya pelatihan.
Kemungkinan untuk bertindak termasuk menawarkan program pelatihan yang ada
kepada lebih banyak karyawan; membeli atau mengembangkan program pelatihan
baru; dan meningkatkan program pelatihan yang ada. Sebelum kita
mempertimbangkan opsi pelatihan yang tersedia, mari kita periksa elemen-elemen
kebutuhan sebagai penilaian lebih rinci.

4. Analisis Organisasi
Biasanya, penilaian kebutuhan dimulai dengan analisis organisasi. Ini adalah
proses untuk menentukan kesesuaian pelatihan dengan mengevaluasi karakteristik
organisasi. Analisis organisasi melihat kebutuhan pelatihan dengan
mempertimbangkan strategi organisasi, sumber daya yang tersedia untuk pelatihan,
dan dukungan manajemen untuk kegiatan pelatihan.
Kebutuhan pelatihan akan bervariasi tergantung pada apakah strategi organisasi
didasarkan pada pertumbuhan atau penyusutan personelnya, apakah itu berusaha
untuk melayani basis pelanggan yang luas atau berfokus pada kebutuhan spesifik
segmen pasar yang sempit, dan berbagai skenario strategis lainnya. Organisasi
yang berkonsentrasi melayani pasar khusus mungkin perlu terus memperbarui
tenaga kerjanya pada set keterampilan khusus. Perusahaan yang memangkas biaya
dengan strategi perampingan mungkin perlu melatih karyawan yang akan
diberhentikan dalam keterampilan mencari kerja. Karyawan yang tetap mengikuti
perampingan mungkin perlu pelatihan silang sehingga mereka dapat menangani
beragam tanggung jawab yang lebih luas.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
7 / 15
Siapa pun yang merencanakan program pelatihan harus mempertimbangkan
apakah organisasi memiliki anggaran, waktu, dan keahlian untuk pelatihan.
Misalnya, jika perusahaan memasang peralatan manufaktur berbasis komputer di
salah satu pabriknya, itu dapat memastikan bahwa ia memiliki karyawan yang
melek komputer dengan salah satu dari tiga cara. Jika memiliki tenaga teknis di
stafnya, mereka dapat melatih karyawan yang terkena dampak perubahan. Atau
perusahaan dapat menggunakan pengujian untuk menentukan karyawannya yang
sudah melek komputer dan kemudian mengganti atau menugaskan kembali
karyawan yang tidak memiliki keterampilan yang diperlukan. Pilihan ketiga
adalah membeli pelatihan dari individu atau organisasi luar.
Bahkan jika pelatihan sesuai dengan strategi dan anggaran organisasi, itu hanya
dapat berjalan jika organisasi bersedia mendukung investasi dalam pelatihan.
Manajer meningkatkan keberhasilan pelatihan ketika mereka mendukungnya
melalui tindakan seperti membantu peserta pelatihan melihat bagaimana mereka
dapat menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang baru mereka
pelajari di pekerjaan. Sebaliknya, para manajer kemungkinan besar akan
mendukung pelatihan jika orang yang merencanakan itu dapat menunjukkan
bahwa itu akan memecahkan masalah yang signifikan atau menghasilkan
peningkatan yang signifikan, relatif terhadap biayanya. Manajer menghargai
proposal pelatihan dengan tujuan, jadwal, anggaran, dan metode spesifik untuk
mengukur keberhasilan

5. Analisis Orang
Setelah penilaian organisasi, penilaian kebutuhan beralih ke area analisis yang
tersisa: orang dan tugas. Analisis orang adalah proses untuk menentukan
kebutuhan dan kesiapan individu untuk pelatihan. Ini melibatkan menjawab
beberapa pertanyaan:
● Apakah kekurangan kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan,
keterampilan, atau kemampuan? (Jika demikian, pelatihan sesuai; jika
tidak, solusi lain lebih relevan.)
● Siapa yang butuh pelatihan?
● Apakah karyawan ini siap untuk pelatihan?

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
8 / 15
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini membantu manajer mengidentifikasi
apakah pelatihan itu sesuai dan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan.
Dalam situasi tertentu, seperti pengenalan teknologi atau layanan baru, semua
karyawan mungkin perlu pelatihan. Namun, ketika penilaian kebutuhan dilakukan
sebagai respons terhadap masalah kinerja, pelatihan tidak selalu merupakan solusi
terbaik.
Oleh karena itu analisis orang sangat penting ketika pelatihan dianggap sebagai
respons terhadap masalah kinerja. Dalam menilai kebutuhan akan pelatihan,
manajer harus mengidentifikasi semua variabel yang dapat memengaruhi kinerja.
Variabel utama adalah kemampuan dan keterampilan seseorang, sikap dan
motivasinya, input organisasi (termasuk arahan yang jelas, sumber daya yang
diperlukan, dan kebebasan dari gangguan dan gangguan), umpan balik kinerja
(termasuk pujian dan standar kinerja), dan konsekuensi positif bagi memotivasi
kinerja yang baik. Dari variabel-variabel ini, hanya kemampuan dan keterampilan
yang dapat dipengaruhi oleh pelatihan. Oleh karena itu, sebelum merencanakan
program pelatihan, penting untuk memastikan bahwa setiap masalah kinerja
diakibatkan oleh kurangnya pengetahuan dan keterampilan. Kalau tidak, pelatihan
dolar akan sia-sia, karena pelatihan tidak mungkin memiliki banyak pengaruh
pada kinerja.
Analisis orang juga harus menentukan apakah karyawan siap untuk keluar dari
pelatihan. Dengan kata lain, karyawan yang menerima pelatihan tidak hanya
membutuhkan pengetahuan dan keterampilan tambahan, tetapi harus mau dan
mampu belajar. (Setelah diskusi kami tentang penilaian kebutuhan, kami akan
mengeksplorasi topik kesiapan karyawan secara lebih rinci.)

6. Analisis Tugas
Bidang ketiga penilaian kebutuhan adalah analisis tugas, proses mengidentifikasi
tugas, pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang harus ditekankan oleh
pelatihan. Biasanya, analisis tugas dilakukan bersama dengan analisis orang.
Memahami kekurangan dalam kinerja biasanya membutuhkan pengetahuan
tentang tugas dan lingkungan kerja serta karyawan.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
9 / 15
Untuk melakukan analisis tugas, profesional SDM melihat kondisi di mana tugas
dilakukan. Kondisi ini termasuk peralatan dan lingkungan pekerjaan, batasan
waktu (misalnya, tenggat waktu), pertimbangan keselamatan, dan standar kinerja.
Pengamatan ini membentuk dasar untuk deskripsi kegiatan kerja, atau tugas yang
dibutuhkan oleh pekerjaan orang tersebut. Untuk pekerjaan yang dipilih, analis
mewawancarai karyawan dan penyelia mereka untuk menyiapkan daftar tugas
yang dilakukan dalam pekerjaan itu. Kemudian analis memvalidasi daftar dengan
menunjukkannya kepada karyawan, penyelia, dan ahli subjek lainnya dan
meminta mereka untuk mengisi kuesioner tentang pentingnya, frekuensi, dan
kesulitan tugas. Untuk setiap tugas yang dicantumkan, ahli subjek menggunakan
skala geser (misalnya, tugas 0 5 tidak pernah dilakukan hingga 5 5 tugas yang
sering dilakukan) untuk menilai tingkat kepentingan, frekuensi, dan kesulitan
tugas tersebut.
Informasi dari kuesioner ini adalah dasar untuk menentukan tugas mana yang
akan menjadi fokus pelatihan. Orang atau panitia yang melakukan kebutuhan
penilaian harus memutuskan tingkat kepentingan, frekuensi, dan kesulitan apa
yang menandakan perlunya pelatihan. Secara logis, pelatihan sangat dibutuhkan
untuk tugas-tugas yang penting, sering, dan setidaknya cukup sulit. Untuk setiap
tugas ini, analis harus mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut. Informasi ini
biasanya berasal dari wawancara dengan para ahli materi pelajaran, seperti
karyawan yang saat ini memegang pekerjaan.

7. Kesiapan untuk Pelatihan

Pelatihan yang efektif tidak hanya membutuhkan program yang menangani
kebutuhan nyata, tetapi juga kondisi kesiapan karyawan. Kesiapan untuk pelatihan
adalah kombinasi dari karakteristik karyawan dan lingkungan kerja yang positif
yang memungkinkan pelatihan. Itu ada ketika karyawan mampu dan bersemangat
untuk belajar dan ketika organisasi mereka mendorong pembelajaran.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
10 / 15
8. Karakteristik Kesiapan Karyawan
Agar siap belajar, karyawan membutuhkan keterampilan belajar dasar, terutama
kemampuan kognitif, yang mencakup kemampuan untuk menggunakan bahasa
tertulis dan lisan, menyelesaikan masalah matematika, dan menggunakan logika
untuk menyelesaikan masalah. Idealnya, proses seleksi mengidentifikasi kandidat
pekerjaan dengan kemampuan kognitif yang cukup untuk menangani tidak hanya
persyaratan untuk melakukan pekerjaan, tetapi juga pelatihan yang terkait dengan
pekerjaan itu. Namun, perkiraan terbaru dari tingkat keterampilan tenaga kerja AS
menunjukkan bahwa banyak perusahaan harus bekerja dengan karyawan yang
tidak memiliki keterampilan dasar.8 Misalnya, mereka mungkin harus
memberikan pelatihan literasi atau akses ke kelas yang mengajarkan keterampilan
matematika sebelum beberapa karyawan dapat berpartisipasi dalam pelatihan
terkait pekerjaan.
Karyawan belajar lebih banyak dari program pelatihan ketika mereka sangat
termotivasi untuk belajar — yaitu, ketika mereka benar-benar ingin mempelajari
isi dari program pelatihan. Karyawan cenderung merasa seperti ini jika mereka
percaya mereka dapat belajar, melihat potensi manfaat dari program pelatihan,
menyadari kebutuhan mereka untuk belajar, melihat kesesuaian antara pelatihan
dan tujuan karir mereka, dan memiliki keterampilan dasar yang diperlukan untuk
berpartisipasi dalam program ini. Manajer dapat memengaruhi sikap siap dalam
berbagai cara — misalnya, dengan memberikan umpan balik yang mendorong
karyawan, menetapkan penghargaan untuk pembelajaran, dan berkomunikasi
dengan karyawan tentang jalur karier organisasi dan kebutuhan masa depan.

9. Lingkungan Kerja
Kesiapan untuk pelatihan juga tergantung pada dua karakteristik luas dari
lingkungan kerja: kendala situasional dan dukungan sosial.10 Kendala situasional
adalah batas efektivitas pelatihan yang muncul dari situasi atau kondisi di dalam
organisasi. Kendala dapat mencakup kurangnya uang untuk pelatihan, kurangnya
waktu untuk pelatihan atau berlatih, dan kegagalan untuk menyediakan alat dan
bahan yang tepat untuk belajar atau menerapkan pelajaran pelatihan. Sebaliknya,
peserta pelatihan kemungkinan akan menerapkan apa yang mereka pelajari jika

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
11 / 15
organisasi memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan baru
mereka dan jika itu memberi penghargaan kepada mereka karena melakukan hal
itu.
Dukungan sosial mengacu pada cara orang-orang organisasi mendorong pelatihan,
termasuk memberikan pujian kepada peserta pelatihan dan kata-kata yang
mendorong, berbagi informasi tentang berpartisipasi dalam program pelatihan,
dan mengekspresikan sikap positif terhadap program pelatihan organisasi. Tabel
7.1 merangkum beberapa cara di mana manajer dapat mendukung pelatihan.
Tabel 7.1 Apa yang Harus Dilakukan Manajer Untuk Mendukung Pelatihan
● Pahami isi pelatihan.
● Ketahui bagaimana pelatihan terkait dengan apa yang perlu dilakukan
karyawan.
● Dalam penilaian kinerja, evaluasi karyawan tentang bagaimana mereka
menerapkan pelatihan pada pekerjaan mereka.
● Mendukung penggunaan pelatihan karyawan ketika mereka kembali
bekerja.
● Pastikan bahwa karyawan memiliki peralatan dan teknologi yang
diperlukan untuk menggunakan pelatihan.
● Sebelum pelatihan, diskusikan dengan karyawan bagaimana mereka
berencana menggunakan pelatihan.
● Kenali karyawan baru yang terlatih yang menggunakan konten pelatihan.
● Berikan karyawan waktu luang dari pekerjaan mereka untuk menghadiri
pelatihan.
● Jelaskan kepada karyawan mengapa mereka diminta mengikuti pelatihan.
● Berikan umpan balik kepada karyawan terkait keterampilan atau perilaku
yang mereka coba kembangkan.
● Jika memungkinkan, jadilah pelatih
Dukungan juga dapat datang dari rekan karyawan. Kesiapan untuk pelatihan lebih
besar dalam organisasi di mana karyawan berbagi pengetahuan, mendorong satu
sama lain untuk belajar, dan memiliki sikap positif tentang memikul beban
tambahan saat rekan kerja menghadiri kelas. Pengusaha menumbuhkan sikap dan
perilaku seperti itu ketika mereka menghargai pembelajaran.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
12 / 15
C. Latihan

1. Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah kerangka kerja untuk

membantu karyawan mengembangkan :

a. Keterampilan

b. Pengetahuan

c. Kemampuan

d. a,b dan c benar semua

2. Pengembangan sumber daya manusia membantu organisasi

mengembangkan tenaga kerja mereka melalui:

a. Pelatihan karyawan dan pengembangan karir

b. Promosi Jabatan

c. Penataran

d. Rasionalisasi karyawan
3. Program pelatihan yang efektif sebenarnya mengajarkan apa kepada para
karyawan?
a. Keahlian
b. Kebijakan
c. Perilaku
d. Keahlian dan perilaku yang akan membantu organisasi mencapai
tujuannya.

4. Guna mencapai tujuan-tujuannya, para profesional SDM membuat

pendekatan pelatihan melalui Disain Instruksional, yang merupakan sebuah
proses pengembangan pelatihan yang sistematis untuk menemukan
kebutuhan-kebutuhan yang spesifik.
a. Direktif
b. Disain instruksional
c. Proposal pelatihan.
d. Evaluasi pelatihan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
13 / 15
5. Kesiapan pelatihan juga tergantung pada dua karakteristik lingkungan
kerja:
a. Kendala situasional dan dukungan sosial.
b. Biaya dan Keinginan pimpinan
c. Kebutuhan dan peluang
d. Peluang dan tantangan

D. Kunci Jawaban
1. D
2. A
3. D
4. B
5. A

E. Tugas
1. Apa tujuan pelatihan bagi tenaga penjualan? Bagaimana ConAgra
mengukur hasil melatih mereka?
2. Mengapa ada kebutuhan untuk melatih supervisor lini pertama? Apa
hasil dari program pelatihan yang ConAgra amati?

F. Daftar Pustaka
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright.,
Fundamentals Of Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-
Hill Education: 2016

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
14 / 15