Nama : Chika Berlianti Chandrasari

NIM : 042011233070
Kelas : Kelas G

CHAPTER 8

A. Orientation
Orientasi merupakan proses pengenalan karyawan baru mengenai pekerjaan
yang akan dilakukan nantinya, biasanya orientasi ini dilakukan secara formal(oleh
perusahaan maupun informal(oleh rekan kerja). Orientasi dilakukan pada dua tingkat
yang berbeda.
- Organizational orientation : menyajikan topik yang relevan dan menarik bagi
semua karyawan.
- Department and job orientation : memberitahu topik yang lebih spesifik.
B. Training Employees
merupakan proses belajar yang melibatkan knowledge, skills, and abilities untuk
mendapatkan kesuksesan dalam pekerjaan. dibawah ini merupakan alasan mengapa
perusahaan melakukan training pada karyawan baru mereka.
- perubahan organisasi yang direncanakan
- masalah kinerja dalam suatu organisasi seperti produktivitas rendah
- Masalah peraturan, kontrak, profesional, atau sertifikasi dapat mengharuskan
pemberi kerja untuk memberikan pelatihan bagi karyawannya

1. Perform job analysis

2. perform needs assessment
3. Establish training objectives
4. conduct training program
5. evaluate training outcome
C. Methods of Training On-job-
training and job rotation
pelatihan di tempat kerja biasanya diberikan oleh karyawan senior atau manajer.
Karyawan diperlihatkan cara melakukan pekerjaan dan diizinkan melakukannya di
bawah pengawasan pelatih. Salah satu bentuk pelatihan di tempat kerja adalah rotasi
pekerjaan, kadang-kadang disebut pelatihan silang. Pelatih dapat menggunakan
beberapa langkah untuk memastikan bahwa pelatihan itu efektif :
- Preparation of the Trainee for Learning the Job
- Breakdown of Work into Components and Identification of Key Points -
Presentation of the Operations and Knowledge
- Performance Tryout -
Follow-Up
Apprenticeship Training
Pelatihan pemagangan menyediakan karyawan baru dengan pelatihan secara
menyeluruh di bidang praktis dan teoritis.
 Classroom training
Metode pelatihan yang paling dikenal berguna untuk cepat menyampaikan pada
kelompok besar.
Virtual Classroom
Pembelajaran online yang menyediakan room chat, video konfrensi, website, dan
email

D. Evaluating Training
Ketika hasil dari program pelatihan dievaluasi dapat memperoleh sejumlah
manfaat. Program yang kurang efektif dapat ditarik untuk menghemat waktu dan
tenaga. Kelemahan dalam program yang telah ditetapkan dapat diidentifikasi dan
diperbaiki.
Evaluasi pelatihan dapat dipecah menjadi empat bidang :
1. Reaksi
Evaluasi reaksi harus mempertimbangkan berbagai topik, termasuk konten
program, struktur dan format program, teknik instruksional, kemampuan gaya
instruktur, kualitas lingkungan belajar, sejauh mana tujuan pelatihan tercapai,
dan rekomendasi perbaikan.
2. Pembelajaran
Evaluasi pembelajaran menyangkut seberapa baik peserta memahami dan
menyerap pinsip, fakta, dan keterampilan yang diajarkan.
3. Perilaku
Evaluasi perilaku berkaitan dengan sifat perubahan perilaku kerja peserta
pelatihan.
4. Hasil
Evaluasi hasil mencoba mengukur perubahan variabel seperti pengurangan
omset, pengurangan biaya, peningkatan efisiensi, pengurangan keluhan, dan
peningkatan kuantitas dan kualitas produksi.

E. Principles of Learning
Penggunaan prinsip-prinsip pembelajaran yang baik selama pengembangan
dan pelaksanaan program-program ini membantu memastikan bahwa program-
program tersebut akan berhasil.
1. Motivasi untuk Mencapai Tujuan Pribadi
Jika program pelatihan membantu karyawan mencapai beberapa tujuan ini,
proses pembelajaran sangat difasilitasi. Misalnya, karyawan yang tidak
terampil yang diberi kesempatan untuk mempelajari perdagangan terampil
mungkin sangat termotivasi karena mereka dapat melihat bahwa lebih banyak
uang dan keamanan kerja mungkin akan dihasilkan.
2. Pengetahuan tentang Hasil
Pengetahuan tentang hasil (umpan balik) mempengaruhi proses pembelajaran.
Menjaga karyawan informasi tentang kemajuan mereka yang diukur terhadap
beberapa standar membantu dalam menetapkan tujuan untuk apa yang masih
harus dipelajari.
 3. Bala Bantuan
Gagasan umum di balik penguatan adalah bahwa perilaku yang tampaknya
mengarah pada konsekuensi positif cenderung diulang, sedangkan perilaku
yang tampaknya mengarah pada konsekuensi negatif cenderung tidak diulang.
Konsekuensi positif adalah hadiah. Pujian dan pengakuan adalah dua
penghargaan khas yang dapat digunakan dalam pelatihan.
4. Alur Program Pelatihan
Setiap segmen pelatihan harus diatur sehingga individu dapat melihat tidak
hanya tujuannya tetapi juga bagaimana hal itu cocok dengan bagian lain dari
program. Selain itu, segmen selanjutnya harus dibangun di atas yang disajikan
sebelumnya. Kesenjangan dan inkonsistensi dalam materi tidak kondusif
untuk pembelajaran yang efektif.
5. Latihan dan Pengulangan
Pepatah lama “Practice makes perfect” dapat diterapkan dalam pembelajaran.
Memiliki peserta pelatihan melakukan operasi tertentu membantu mereka
berkonsentrasi pada subjek. Mengulangi tugas beberapa kali mengembangkan
fasilitas dalam melakukannya.
6. Spasi Sesi
Manajer sering ingin mengeluarkan karyawan dari pelatihan dan menjadi
pekerjaan yang produktif secepat mungkin. Namun, trade-off terlibat dalam
memutuskan apakah pelatihan harus diberikan pada hari-hari berturut-turut
atau pada interval yang lebih lama.
7. Pelatihan Seluruh atau Sebagai
Keputusan harus didasarkan pada isi pekerjaan tertentu, materi yang diajarkan,
dan kebutuhan mereka yang dilatih. Salah satu metode yang sering berhasil
adalah pertama-tama memberi peserta pelatihan gambaran singkat tentang
pekerjaan secara keseluruhan dan kemudian membaginya menjadi beberapa
bagian untuk instruksi mendalam.

CHAPTER 9

A. The Management Development Process

Pengembangan manajemen berkaitan dengan pengembangan pengalaman,
sikap, dan keterampilan yang diperlukan untuk menjadi atau tetap menjadi manajer
yang efektif. Agar berhasil, ia harus mendapat dukungan penuh dari para eksekutif
puncak organisasi. Pengembangan manajemen harus dirancang, dilakukan, dan
dievaluasi berdasarkan tujuan organisasi, kebutuhan manajer individu yang akan
dikembangkan, dan perubahan yang diantisipasi dalam tim manajemen organisasi.

B. Determining the Net Management Requirements

1. Tujuan Organisasi
 Tujuan organisasi memainkan peran penting dalam menentukan
persyaratan organisasi untuk manajer.
2. Inventori Manajemen dan Rencana Sukses
Inventaris manajemen, yang merupakan jenis khusus inventaris
keterampilan, menyediakan jenis informasi tertentu tentang tim manajemen
organisasi saat ini. Inventaris manajemen sering kali menyertakan informasi
seperti posisi sekarang, masa kerja, tanggal pensiun, pendidikan, dan evaluasi
kinerja masa lalu.
rencana sukses manajemen mencatat calon penerus untuk setiap
manajer dalam organisasi.
3. Perubahan dalam Tim Manajemen
Perubahan tertentu dalam tim manajemen dapat diperkirakan dengan cukup
akurat dan mudah, sementara perubahan lainnya tidak begitu mudah
ditentukan. Perubahan seperti pensiun dapat diprediksi dari informasi dalam
inventaris manajemen. Kematian, pengunduran diri, dan pemecatan, tentu saja,
sulit diprediksi. Namun, ketika perubahan ini benar-benar terjadi, inventaris
manajemen dan rencana sukses dapat digunakan untuk membantu mengisi
kekosongan ini.

C. Needs Assessment
Setiap organisasi memiliki kebutuhan fisik, keuangan, dan sumber daya
manusia. Kebutuhan berhubungan dengan apa yang harus dimiliki organisasi untuk
mencapai tujuannya. Needs Assessment adalah analisis sistematis dari aktivitas
pengembangan manajemen spesifik yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Terdapat empat metode untuk menentukan kebutuhan pengembangan
manajemen: survei kebutuhan pelatihan, studi kompetensi, analisis tugas, dan analisis
kinerja.

D. Establishing Management Development Objectives

Setelah kebutuhan pengembangan manajemen organisasi ditentukan, tujuan
untuk program pengembangan manajemen secara keseluruhan dan program individu
harus ditetapkan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kedua jenis tujuan tersebut
harus dinyatakan secara tertulis dan harus dapat diukur.
Tujuan pelatihan dapat dikategorikan menjadi tiga bidang. Tujuan
instruksional mungkin memasukkan target yang berkaitan dengan jumlah peserta
pelatihan yang akan diajarkan, jam pelatihan, biaya per peserta pelatihan, dan waktu
yang dibutuhkan peserta pelatihan untuk mencapai standar. Tujuan organisasi dan
departemen menyangkut dampak program terhadap hasil organisasi dan departemen,
seperti ketidakhadiran, pergantian, keamanan, dan jumlah. Tujuan pertumbuhan
individu dan pribadi menyangkut dampak pada hasil perilaku dan sikap individu.

E. Methods Used in Management Development

Setelah kebutuhan perusahaan dinilai dan tujuan dinyatakan, program pengembangan
manajemen dapat dilaksanakan. Beberapa metode yang dapat digunakan ialah:
● Tugas mahasiswa
Tugas kuliah digunakan untuk pengembangan kemampuan individu untuk
pekerjaan tertentu. Keuntungan penugasan pengganti ialah ahli waris
menyadari tujuan pelatihan dan dapat belajar dalam situasi yang praktis dan
realistis tanpa tanggung jawab langsung atas hasil operasi.
● Pelatihan
Pelatihan yang dilakukan manajer berpengalaman, menekankan tanggung
jawab pada semua manajer untuk mengembangkan karyawan. Pada metode
ini, manajer memberi nasihat dan membimbing peserta dalam memecahkan
masalah manajerial.
● Pengalaman
Pada metode ini, individu dipromosikan ke pekerjaan manajemen dan
diizinkan untuk belajar sendiri dari pengalaman sehari hari
● Rotasi pekerjaan
Rotasi pekerjaan dirancang untuk memberikan pengalaman luas individu
melalui paparan berbagai bidang organisasi. Biasanya, peserta berpindah dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam organisasi.
● Proyek khusus dan Penugasan Komite
Proyek khusus mengharuskan peserta latihan untuk belajar tentang subjek
tertentu dan belajar untuk bekerja dan berhubungan dengan karyawan lain.
Penugasan komite, seorang individu bekerja dengan komite dalam tugas dan
tanggung jawab yang diberikan secara teratur.
● Pelatihan Kelas
Pelatihan ini menggunakan beberapa metode, dan tidak hanya digunakan
dalam program pengembangan manajemen saja, tetapi juga dalam kegiatan
orientasi dan pelatihan.
● Studi kasus
Studi kasus memberikan hipotesis untuk dianalisis oleh peserta, dan memaksa
peserta untuk memikirkan masalah, mengusulkan solusi, dan menganalisis
konsekuensi dari keputusan.
● Bermain peran
Peserta diberi peran yang berbeda dan diminta untuk memerankan peran
dalam situasi yang realistis.
● Teknik dalam keranjang
Metode ini mensimulasikan situasi yang realistis dengan meminta tiap peserta
menjawab surat dan panggilan telepon manajer. Tugas tugas penting diselingi
dengan hal hal rutin.
● Pelatihan berbasis web
Karyawan dapat memperoleh kursus baik melalui internet atau intranet
perusahaan sendiri.
● Simulasi Bisnis
Memberikan pengaturan perusahaan dan lingkungannya dan membutuhkan
tim pemain untuk membuat keputusan yang melibatkan operasi perusahaan
mereka dalam persaingan dengan tim lain.
 ● Pembelajaran petualangan
Menggunakan berbagai jenis kegiatan luar ruangan yang menantang,
seringkali melibatkan fisik, untuk membantu peserta mencapai tujuan mereka
(baik yang berfokus pada kelompok maupun pribadi).
● Seminar universitas dan Asosiasi profesi

F. Evaluation of Management Development Activities

Empat alternatif untuk mengevaluasi kegiatan pengembangan manajemen:
- Alternatif I : Apakah peserta pelatihan senang dengan kursus ini? -
Alternatif II : Apakah kursus pelatihan mengajarkan konsep?
- Alternatif III : Apakah konsep yang digunakan dalam pekerjaan?
- Alternatif IV : Apakah penerapan konsep berdampak positif bagi organisasi?

G. Assessment Centers
Pusat penilaian adalah metode dimana pengamat terlatih mengevaluasi berbagai ciri
kepribadian penilai berdasarkan kinerja mereka dalam latihan yang dipilih secara
khusus. Pusat penilaian digunakan untuk membuat keputusan dalam mempromosikan,
mengevaluasi, dan melatih personel manajerial

H. Organizational Development
Pengembangan organisasi ialah upaya terencana di seluruh organisasi yang
dikelola dari atas, dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi melalui
intervensi yang direncanakan dan pengalaman pelatihan. OD melihat sisi manusia
dari organisasi. Fase awal upaya OD adalah pengakuan manajemen bahwa kinerja
organisasi dapat dan harus ditingkatkan, sebagian besar upaya OD meliputi:
● Diagnosa
Keputusan pertama yang harus dibuat dalam proses OD ialah apalah
organisasi memiliki bakat dan waktu yang tersedia untuk melakukan
diagnosis. Jika tidak, alternatifnya menyewa konsultan dari luar.
Beberapa metode yang digunakan ialah catatan yang tersedia, kuesioner
survei, wawancara pribadi, dan observasi langsung.
● Perencanaan Strategi
Data yang dikumpulkan pada tahap diagnosis harus ditafsirkan dengan hati
hati untuk menentukan rencana terbaik untuk perbaikan organisasi. Setelah
diagnosis dilakukan, dapat mengungkapkan untuk membandingkan data dan
mencari perbedaan yang jelas. Hasil akhir dari proses perencanaan strategi
ialah mengidentifikasi area masalah yang spesifik dan menguraikan langkah
untuk penyelesaian masalah.
● Pendidikan
Tujuan dari fase ini adalah berbagi informasi yang diperoleh dalam fase
diagnostik dengan karyawan yang terdampak dan membantu mereka
menyadari perlunya perubahan. Beberapa metode yang sering digunakan
ialah:
 1. Umpan balik langsung, yaitu mengkomunikasikan informasi yang
dikumpulkan dalam fase diagnostik dan perencanaan perubahan ke
pihak terlibat.
2. Membangun tim, untuk meningkatkan kekompakan dan semangat
kelompok secara umum
3. Pelatihan sensitivitas, untuk membuat seseorang sadar akan diri sendiri
dan pengaruhnya terhadap orang lain.
● Evaluasi
Pertanyaan mendasar yang harus dijawab ialah : Apakah OD membuahkan
hasil yang diinginkan? Sebelum OD dapat dievaluasi, tujuan eksplisit harus
ditentukan. Tujuan dari upaya OD harus berorientasi pada hasil dan harus
sesuai dengan pengembangan kriteria yang terukur. Persyaratan kedua
ialah bahwa upaya evaluasi tersebut secara metodologis baik. Idealnya OD
harus dievaluasi menggunakan data yang keras dan objektif.
 CASE 1 : IMPLEMENTING OTJ TRAINING

Case Analysis

Program pelatihan tahun pertama untuk anggota staf profesional dari sebuah kantor
akuntan nasional yang besar terdiri dari seminar kelas dan on-the-job training. Tujuan dari
pelatihan ini adalah untuk memastikan bahwa anggota staf baru mempelajari konsep dan
prosedur audit mendasar dan mengembangkan keterampilan teknis, analitis, dan komunikasi
yang, dengan pengalaman dan pelatihan lebih lanjut, akan membantu mereka mencapai
potensi maksimal mereka dengan organisasi.
Pelatihan di kelas digunakan untuk memperkenalkan konsep dan teori yang dapat
diterapkan di lingkungan kerja. Ini terdiri dari tiga seminar dua hari dan dua tiga hari yang
disajikan pada interval yang berbeda-beda selama tahun pertama anggota staf. Meskipun
anggota staf baru menerima pelatihan khusus ini, pengalaman kerja yang sebenarnya adalah
sarana utama yang dengannya mereka mengembangkan banyak keterampilan yang
diperlukan untuk menjadi auditor yang baik.
Tim yang diawasi oleh anggota senior melakukan sebagian besar audit perusahaan.
Individu ini bertanggung jawab untuk melakukan tinjauan dan menghasilkan laporan yang
diperlukan. Biasanya tim dibentuk berdasarkan ketersediaan anggota. Untuk alasan ini,
auditor senior dapat ditugaskan satu atau lebih karyawan tahun pertama untuk tim yang harus
melakukan tugas yang kompleks. Karena auditor senior diukur pada produktivitas, perhatian
mereka biasanya terfokus pada pekerjaan yang dihasilkan. Oleh karena itu, mereka
memberikan tugas rutin kepada karyawan staf baru, dengan sedikit atau tanpa pemikiran
untuk memajukan pengembangan karir karyawan ini. Kebanyakan auditor senior
menganggap supervisor berikutnya atau individu itu sendiri yang akan mengurus kebutuhan
pelatihan dan pengembangan mereka.
Baru-baru ini perusahaan telah kehilangan beberapa orang tahun pertama yang cakap.
Alasan yang paling banyak diberikan untuk pergi adalah karena mereka tidak belajar atau
maju dalam profesi mereka.

1. What, if anything, do you think the company should do to keep its young employees?
Terlepas dari spekulasi bahwa karyawan yang lebih muda cenderung berpindah dari
pekerjaan satu ke pekerjaan lain, banyak yang tidak berpindah pekerjaan. Sebagian besar
karyawan muda bercita-cita menjadi pengusaha atau setidaknya bekerja bersama orang-orang
yang berpikiran sama. Karyawan yang lebih muda, seperti generasi sebelumnya, ingin maju,
mengembangkan keterampilan mereka, menghasilkan lebih banyak uang, mendapatkan gelar
yang lebih bagus, dan mempelajari keterampilan kepemimpinan. Karyawan yang lebih muda
ingin menjadi bagian dari tim saat mengerjakan proyek. Mereka ingin bekerja di tempat di
mana mereka dapat berkolaborasi dengan rekan kerja dan atasan mereka menggunakan
teknologi terkini. Teknologi telah memudahkan untuk bekerja dari mana saja dan dapat
membuat karyawan Anda bahagia dan produktif. Mereka juga terbuka untuk pengaturan kerja
yang fleksibel. Misalnya, karyawan yang lebih muda akan menikmati jam kerja yang
fleksibel di dalam atau di luar kantor atau tempat kerja. Mereka masih ingin mempertahankan
kehidupan pribadi mereka di luar pekerjaan daripada mendedikasikan waktu berjam-jam.
Milenial ingin bekerja di perusahaan yang menghargai kebahagiaan karyawannya. Bagi
sebagian orang, ini sangat penting. Bagaimana perasaan seseorang tentang pekerjaannya akan
mempengaruhi etos kerja mereka dan bagaimana perasaan mereka tentang perusahaan.

2. Do you think on-the-job training will work in a situation such as the one described?
Sebagai karyawan yang lebih muda, saya percaya pelatihan kerja akan membantu. Seperti
yang dinyatakan sebelumnya, karyawan yang lebih muda ingin maju, mengembangkan keterampilan
mereka, menghasilkan lebih banyak uang, dan mengembangkan keterampilan kepemimpinan.
Generasi muda menginginkan pertumbuhan dan percepatan di tempat kerja. Mengetahui bahwa suatu
hari mereka akan naik di perusahaan akan menghibur mereka. Tidak ada yang mau bangun setiap hari
mengetahui bahwa posisi mereka tidak akan pernah berubah. Oleh karena itu, pelatihan kerja
dianggap sebagai langkah kunci untuk mempercepat posisi Anda dan menghasilkan etos kerja yang
lebih baik.

CASE 2: CONSOLIDATING THREE ORGANIZATION

Case Analysis

Ray McGreevy memiliki perusahaan real estat yang kecil namun telah berkembang
tiga kali lipat karena dua akuisisi secara bersamaan. Dia sekarang perlu mengembangkan tim
manajemen yang dapat mengkoordinasikan tiga perusahaan yang sebelumnya independen
menjadi satu perusahaan yang efisien. Dia tahu ini bukan tugas yang mudah, karena kedua
perusahaan yang diakuisisi itu masing-masing dioperasikan sebagai entitas independen.
Sekitar setahun yang lalu, Ray memutuskan untuk menambah cabang di area baru.
Dia telah memutuskan bahwa mungkin lebih layak untuk mengakuisisi salah satu perusahaan
kecil yang sudah beroperasi di daerah tersebut. Seorang petugas bank membantu untuk
menemukan perusahaan yang akan dibeli dan mendanai akuisisi tersebut.
Beberapa bulan berlalu, Ray mendiskusikan kemungkinan merger dengan dua
perusahaan; Namun, persyaratan yang memuaskan tidak dapat dicapai. Perusahaan ini telah
menjalankan bisnis selama kurang lebih 30 tahun, dan pemiliknya baru saja memutuskan
untuk pensiun. Perusahaan, yang ukurannya hampir sama dengan milik Ray, tidak menjual di
wilayah geografis perusahaannya. Oleh karena itu, itu adalah pilihan yang wajar, dan Ray
cukup bersemangat tentang prospek untuk memperolehnya. Pemilik telah setuju untuk
menerima pembayaran selama beberapa tahun.
Kemudian, ketika kesepakatan tampaknya siap untuk ditutup, pemilik salah satu
perusahaan lain yang ingin dibeli Ray menelepon dan mengatakan mereka ingin
menegosiasikan kembali. Ray dapat membuat pengaturan yang menguntungkan dengan
mereka. Setelah mendiskusikan situasinya dengan bankir, dia akhirnya memutuskan untuk
membeli kedua perusahaan tersebut. Meskipun rencana ini jauh melebihi niat awalnya, dia
tahu kesempatan seperti ini tidak datang setiap hari.
 Dia begitu sibuk dalam negosiasi sehingga dia tidak punya waktu untuk
mengembangkan rencana untuk mengelola perusahaannya yang semakin besar. Sebagai
seorang pengusaha, dia tahu dia perlu mengembangkan tim profesional untuk mengelola
bisnis baru dengan benar.

1. Does organizational development hold the key to Ray’s questions?

Ya, organizational development memegang kunci pertanyaan Ray. Namun, tahap
awal pengembangan organisasi seharusnya berjalan saat Ray merenungkan peluang
yang agak tiba-tiba yang menghasilkan akuisisi perusahaan luar kedua, sehingga
berkembang jauh lebih besar daripada yang direncanakan. Tujuan akhir
organizational development adalah untuk menyusun lingkungan sedemikian rupa
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan yang dikembangkan dari masing-
masing manajer secara maksimal. Dengan menerapkan program OD, Ray dapat
secara efektif menganalisis kekuatan dan kelemahan setiap manajer dan
menyelaraskan organisasi dengan tepat.

2. As a personnel consultant, what recommendations would you make to him? Saya

mungkin akan merekomendasikan transisi yang lebih bertahap menuju konsolidasi,
mengingat kebutuhan perusahaan yang baru diakuisisi dan personel mereka untuk
beradaptasi. Sementara itu, Ray perlu memahami dengan baik para manajer dan
karyawan saat ini dari dua akuisisi baru. Setelah hal tersebut tercapai, Ray dapat
mulai membentuk timnya dengan menggunakan program pengembangan manajemen.
Setelah kekuatan, kelemahan, dan potensi semua manajer dinilai, keputusan yang
diperlukan mengenai struktur organisasi dapat dibuat.
Nama : Chika Berlianti Chandrasari
NIM : 042011233070
Kelas : Kelas G

CHAPTER 10 - CAREER DEVELOPMENT

Career Development adalah upaya formal yang berkelanjutan oleh sebuah organisasi yang
berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi sesuai dengan
kebutuhan karyawan dan organisasi.

Mengapa Pengembangan Karir Diperlukan?

Dari sudut pandang organisasi, pengembangan karir dapat mengurangi biaya akibat
pergantian karyawan. Memperhatikan karir karyawan juga dapat meningkatkan moral,
meningkatkan produktivitas, dan membantu organisasi menjadi lebih efisien. Tujuan utama
pengembangan karir dari sudut pandang organisasi ialah:
- Memenuhi kebutuhan SDM segera dan masa depan organisasi secara tepat waktu
- Menginformasikan organisasi dan individu tentang jalur karir potensial dalam
organisasi
- Memanfaatkan program SDM yang ada secara maksimal dengan mengintegrasikan
kegiatan yang memilih, menetapkan, mengembangkan, dan mengelola karir individu
dengan rencana organisasi

Rencana karir adalah proses dimana seorang individu merumuskan tujuan karir dan
mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Pengembangan karir melihat karir
dari sudut pandang organisasi, sedangkan rencana karir melihat karir melalui mata karyawan
individu.
Dengan rencana karir, seseorang lebih mungkin mengalami kepuasan saat membuat
kemajuan di sepanjang jalur karir. Jalur karir yang baik mengidentifikasi tonggak tertentu di
sepanjang jalan dan kemudian akan meningkatkan kepuasan dan motivasi pribadi individu.

Siapa yang bertanggung jawab untuk pengembangan karir?

Pengembangan karir yang sukses membutuhkan tindakan dari tiga sumber:
● Tanggung jawab organisasi. Organisasi harus mempromosikan kondisi dan
menciptakan lingkungan yang akan memfasilitasi pengembangan rencana karir
individu oleh karyawan.
 ● Tanggung jawab karyawan. Perencanaan karir bukanlah sesuatu yang dapat dilakukan
seseorang untuk orang lain, melainkan harus datang dari individu. Perencanaan karir
membutuhkan upaya sadar dari karyawan, yaitu kerja keras.
● Tanggung jawab Manajer. Manajer harus berfungsi sebagai katalis dan dewan suara.
Manajer harus menunjukkan kepada karyawan bagaimana melakukan proses dan
kemudian membantu karyawan mengevaluasi kesimpulan.

Melaksanakan Pengembangan Karir

Keberhasilan pelaksanaan program pengembangan karir melibatkan 4 langkah dasar pada
tingkat individu, yaitu:
● Penilaian individu. Individu harus memahami minat dan kemampuannya dan setelah
mereka memahami kemampuannya, akan sangat membantu untuk mengembangkan
kepribadiannya pernyataan visi. Pernyataan visi merupakan pernyataan singkat
tentang tujuan karir dalam istilah yang terukur.
● Penilaian oleh organisasi. Penilaian organisasi terhadap seorang karyawan biasanya
harus dilakukan bersama oleh personel sumber daya manusia dan manajer langsung
individu tersebut yang berfungsi sebagai mentor.
● Mengkomunikasikan pilihan karir. Untuk menetapkan tujuan karir yang realistis,
individu harus mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia.
Jenjang karir adalah teknik yang membahas secara spesifik kemajuan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain dalam organisasi.
Manajemen diri karir adalah kemampuan untuk mengikuti kecepatan dimana
perubahan terjadi dalam organisasi dan industri dan untuk mempersiapkan masa
depan. Manajemen diri karir menekankan perlunya individu untuk terus belajar dan
melibatkan mengidentifikasi dan memperoleh keterampilan serta kompetensi baru
yang memungkinkan karyawan pindah ke posisi baru.
● Konseling karir

- Rehabilitating Ineffective Plateauees

Terdapat beberapa alasan yang bagus untuk menyelamatkan karyawan-karyawan
pleteau yang tidak efektif, yaitu:
1. Job knowledge. Karyawan plateau biasanya telah bekerja untuk beberapa
waktu dan telah mengumpulkan pengetahuan pekerjaan yang cukup besar.
 2. Organizational knowledge. plateau tinggi tidak hanya mengetahui pekerjaan
mereka tetapi juga mengetahui organisasi.
3. Loyalty. Karyawan plateau biasanya bukan pencari kerja tetapi seringkali
menunjukkan loyalitas di atas rata-rata kepada organisasi.
4. Concern for the well-being of plateauees. Jika organisasi harus
memberhentikan semua karyawan yang tidak aktif, ini bisa berdampak buruk
pada karyawan lain. Juga, jumlah karyawan yang tidak stabil akan besar.

1. Menyediakan sarana alternatif pengakuan. Beberapa kemungkinan termasuk

bekerja di gugus tugas atau tugas khusus lainnya, berpartisipasi dalam sesi
brainstorming, mewakili organisasi kepada orang lain, dan melatih karyawan
baru.
2. Kembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini lebih
memuaskan. Semakin banyak karyawan dapat dihidupkan oleh pekerjaan
mereka saat ini, semakin rendah kemungkinan mereka akan tetap tidak efektif.
3. Efek revitalisasi melalui penugasan kembali. Idenya di sini adalah untuk
menerapkan perpindahan pekerjaan yang sistematis ke posisi pada tingkat
yang sama yang membutuhkan banyak keterampilan dan pengalaman yang
serupa, meskipun tidak persis sama, seperti pekerjaan saat ini.
4. Memanfaatkan program pengembangan diri berbasis realitas. Tetapkan
mereka ke program pengembangan yang dapat membantu mereka tampil lebih
baik dalam pekerjaan mereka saat ini.
5. Ubah sikap manajerial terhadap karyawan yang tidak stabil. Bukan hal yang
aneh bagi manajer dan supervisor untuk menyerah dan mengabaikan karyawan
yang tidak stabil.

CAREER COUNSELING
Konseling karir adalah kegiatan yang mengintegrasikan langkah-langkah yang berbeda dalam
proses pengembangan karir. Konseling karir dapat dilakukan oleh manajer langsung
karyawan, spesialis sumber daya manusia, atau kombinasi keduanya. Berikut adalah beberapa
saran khusus untuk membantu manajer menjadi konselor karir yang lebih baik.
1. Kenali batasan konseling karir. Ingatlah bahwa manajer dan organisasi berfungsi
sebagai katalis dalam proses pengembangan karir.
 2. Hormati kerahasiaan. Konseling karir sangat pribadi dan memiliki persyaratan dasar
etika, kerahasiaan, dan privasi.
3. Membangun hubungan. Bersikap jujur, terbuka, dan tulus dengan bawahan. Cobalah
untuk berempati dan melihat sesuatu dari sudut pandang bawahan.
4. Dengarkan secara efektif. Belajar menjadi pendengar yang tulus. Kecenderungan
alami manusia adalah ingin melakukan sebagian besar pembicaraan
5. Pertimbangkan alternatif. Tujuan penting dalam konseling karir adalah untuk
membantu bawahan menyadari bahwa sejumlah pilihan biasanya tersedia.
6. Mencari dan berbagi informasi. Pastikan karyawan dan organisasi telah
menyelesaikan penilaian mereka masing-masing tentang kemampuan, minat, dan
keinginan karyawan.
7. Membantu dengan definisi tujuan dan perencanaan. Ingatlah bahwa karyawan harus
membuat keputusan akhir.

CAREER LATTICES
Ide dari kisi karir adalah memikirkan karyawan yang bergerak dari sudut mana pun,
menuju dari sisi ke sisi, mendukung tujuan organisasi sambil mencapai tujuan karir mereka
pada saat yang sama. Pendekatan kisi memungkinkan karyawan untuk pindah ke proyek dan
lokasi yang berbeda di seluruh organisasi daripada hanya melalui tingkat seperti tangga yang
lebih tinggi.
Untuk memfasilitasi perkembangan dari tangga ke budaya kisi, Deloitte & Touche
merancang kerangka kerja yang disebut kustomisasi karir massal (MCC). Tujuan MCC
adalah untuk menyelaraskan pilihan pengembangan karir saat ini dan masa depan bagi
karyawan dengan persyaratan saat ini dan masa depan untuk organisasi dengan cara yang
berkelanjutan untuk keduanya. Kerangka kerja MCC menguraikan serangkaian opsi yang
pasti di sepanjang masing-masing dari empat dimensi karir inti: (1) kecepatan, (2) beban
kerja, (3) lokasi/jadwal, dan (4) peran. Dimensi karir ini saling bergantung, artinya perubahan
pada salah satu akan menghasilkan penyesuaian pada satu atau lebih yang lain. Manfaat
utama MCC adalah memungkinkan karyawan untuk memodifikasi aktivitas mereka di
sepanjang empat dimensi seiring dengan berkembangnya situasi pribadi dan karir mereka.
THE IMPACT OF DUAL-EMPLOYED COUPLES AND SINGLE-PARENT
EMPLOYEES
Dalam pasangan karir ganda, kedua anggota sangat berkomitmen pada karir mereka
dan memandang pekerjaan sebagai hal yang esensial bagi perasaan psikologis diri mereka
dan sebagai bagian integral dari identitas pribadi mereka. Mereka memandang pekerjaan
mereka sebagai bagian dari jalur karir yang melibatkan tanggung jawab, kekuasaan, dan
remunerasi finansial secara progresif. Pasangan berpenghasilan ganda tidak melihat
pekerjaan mereka sebagai bagian integral dari definisi diri mereka.
Beberapa tantangan terbesar bagi pasangan pekerja ganda adalah kurangnya waktu
diikuti oleh kesulitan dalam menyeimbangkan kehidupan pribadi dan profesional.
Keuntungan terbesar bagi pasangan yang bekerja ganda adalah peningkatan pendapatan,
diikuti oleh manfaat psikologis sebagai yang kedua.
Situasi pasangan yang bekerja ganda dapat memperumit proses pengembangan karir
bagi kedua individu. Peluang karir yang membutuhkan perpindahan geografis untuk satu
anggota menciptakan masalah yang jelas bagi pasangan dan organisasi mereka masing-
masing. Masalah potensial lain dari pasangan yang bekerja ganda termasuk kebutuhan akan
pengasuhan anak, keseimbangan jadwal waktu, dan tekanan emosional. Terlibat dalam proses
perencanaan karir tentu dapat membantu pasangan pekerja ganda mengatasi masalah
potensial sebelum menjadi nyata
Seperti halnya pasangan pekerja ganda, karyawan dengan orang tua tunggal memiliki
kebutuhan dan persyaratan yang berbeda dengan keluarga yang memiliki satu orang tua di
rumah. Banyak organisasi telah menanggapi kebutuhan ini dengan memprakarsai kebijakan
dan program yang ramah keluarga. Perusahaan proaktif program termasuk perawatan anak
dan orang tua, penjadwalan kerja yang fleksibel, berbagi pekerjaan, pekerjaan paruh waktu,
telecommuting, cuti orang tua, dan waktu pribadi.

OUTPLACEMENT
Outplacement mengacu pada "tunjangan yang diberikan oleh majikan untuk membantu
seorang karyawan mengakhiri dan mendapatkan pekerjaan di tempat lain." 2 Outplacement
adalah cara memberhentikan karyawan yang dapat menguntungkan karyawan dan organisasi.
Keuntungan organisasi dengan memberhentikan karyawan sebelum mereka menjadi kayu
mati; keuntungan karyawan dengan mencari pekerjaan baru dan pada saat yang sama
menjaga martabat mereka. Selain itu, program outplacement dapat memiliki efek yang sangat
positif pada semangat kerja karyawan.

BREAKING THE GLASS CEILING

Syarat langit-langit kaca mengacu pada hambatan yang tidak terlihat, namun nyata
atau diproyeksikan yang ditemukan di banyak struktur organisasi yang tampaknya
menghalangi peluang kemajuan eksekutif perempuan dan minoritas.
Menurut laporan awal komisi, tiga praktik paling umum yang berkontribusi pada
penciptaan langit-langit kaca adalah (1) perekrutan dari mulut ke mulut (atau menggunakan
perusahaan pencari eksekutif tanpa menyatakan minat pada beragam kandidat), ( 2) akses
yang tidak memadai ke peluang pembangunan bagi perempuan dan minoritas, dan (3)
kurangnya tanggung jawab di antara manajemen senior untuk upaya kesempatan kerja yang
setara.

CAREER DEVELOPMENT ONLINE

Beberapa sumber daya perencanaan karir online yang ditawarkan meliputi ini:
- Informasi tentang tren pekerjaan dan peluang kerja.
- Alat penilaian diri, seperti tes kepribadian dan indikator minat, yang dapat digunakan
karyawan untuk menentukan jenis pekerjaan mana yang paling cocok untuk mereka
kejar.
- Tautan ke sumber daya kerja online seperti daftar pekerjaan dan informasi
pengembangan karir.
- Konseling pekerjaan online individu, termasuk saran untuk mempersiapkan
wawancara.

CASE 1 : THE UNHAPPY POWER LINER INSTALLER

● Ringkasan kasus :
John James telah menjadi pemasang-perbaik untuk perusahaan listrik selama
hampir enam tahun. John langsung mengerjakan pekerjaan ini setelah lulus SMA dan
tidak pernah mempertimbangkan untuk melakukan hal lain. Selama bertahun-tahun,
orang lain dalam pekerjaan yang sama kadang-kadang dipromosikan ke posisi
pengawasan, mengambil keuntungan dari tunjangan pendidikan yang dibayar
 perusahaan, atau menerima pengakuan atas layanan yang luar biasa kepada
perusahaan. John berteman dekat dengan Ross Bartlett, rekannya di telepon.
Minggu lalu, John mengetahui bahwa perusahaan akan membayar biaya Ross
untuk mengambil kursus perguruan tinggi dalam administrasi bisnis. Pada hari yang
sama, John benarbenar mulai merasa khawatir tentang dirinya dan statusnya di
perusahaan listrik. John tidak pernah menetapkan tujuan pribadi apa pun untuk
dirinya sendiri selain untuk hidup cukup nyaman dari hari ke hari dan bulan ke bulan.
John tidak dapat memikirkan untuk menghabiskan empat tahun lagi di sekolah ketika
dia membutuhkan dan ingin keluar mencari uang untuk dirinya sendiri dan
keluarganya.Sekarang, dengan orang-orang di sekitarnya yang melanjutkan karier
mereka dan karier John terhenti, dia merasa berada di jalan buntu.
● Pembahasan :

1. Nasihat apa yang mungkin Anda berikan kepada John?

Beberapa saran yang akan saya berikan kepada John adalah pertama-tama
membuat rencana tindakan untuk membantunya memutuskan ke mana dia ingin pergi
dalam hidup dengan tahun-tahun yang tersisa di depan. Kemudian nasihat lain yang
akan saya berikan kepada John adalah menyusun rencana karier yang akan
membantunya menunjukkan arah mana yang harus ia tuju. Juga, saya akan
menyarankan John untuk melihat apa yang perusahaan dapat membantu dia lakukan
sebagai pengganti promosi untuk membuatnya lurus untuk promosi masa depan dan
pembukaan setelah pelatihan telah diterima.

2. Apakah rencana karir akan membantu orang seperti John? Mengapa atau mengapa
tidak?

Ya, saya percaya bahwa rencana karir akan membantu John dengan tujuan
masa depannya. Rencana karier akan membantu John untuk memahami dan
mengetahui apa yang diinginkannya dalam karier, merencanakan masa depannya,
menyeimbangkan antara kehidupan sehari-hari dan pekerjaan, memasarkan dirinya
dengan benar, dan mempersiapkan diri untuk wawancara. Dengan rencana karier, itu
akan membuat hidupnya menjadi lebih mudah dan membantu meringankan rasa
frustrasinya tentang keputusan masa depan ketika harus mengerjakan pekerjaan. Juga,
rencana karir akan membantu Anda tetap fokus saat Anda sedang bekerja atau di
bawah tugas tertentu yang mungkin bukan tujuan akhir Anda dalam pasar kerja.

3. Apakah situasi John tidak sama dengan kebanyakan karyawan? Tolong jelaskan.
 Ya, situasi John tidak biasa bagi sebagian besar karyawan. Di sebagian besar
perusahaan, karyawan mereka akan membuat keputusan yang sah yang akan
mempengaruhi masa depan mereka. Saya pribadi percaya dan telah menyaksikan
pekerjaan yang bersedia menawarkan pelatihan dan pendidikan secara gratis dan
karyawan saat ini merasa bahwa Running Head: The Unhappy Power Line Installer
tidak perlu berpartisipasi dalam lokakarya tersebut. Banyak karyawan yang tertinggal
karena satu kesalahan ceroboh berpikir bahwa posisi mereka akan selalu tersedia dan
ketika tidak maka mereka menyadari bahwa keputusan mereka telah menempatkan
mereka di tempat yang merasa hampa dan ditipu.

CASE 2: HIRE ME, HIRE MY HUSBAND

● Ringkasan Kasus
Pete Gettings, seorang direktur sumber daya manusia, menceritakan
keberhasilan dari perjalanan rekrutmennya kepada Derek Hills, seorang manajer
operasi komputer XYZ.
Derek menyuruh Pete untuk mencari insinyur yang biasa menambah kekuatan
teknis untuk operasi. Pete telah menemukan seorang perempuan bernama Sally yang
memiliki banyak ambisi, tertarik pada komputer, dan ingin bekerja di industri
tersebut. Akan tetapi, Sally sudah menikah dan suaminya ingin bekerja di perusahaan
yang sama. Suaminya adalah ahli pemasaran dan atlet. Pete tidak melihat bakat
khusus dalam diri suaminya, namun Pete mengatakan bahwa jika menginginkan
Sally bekerja pada perusahaan tersebut tentunya Pete harus mencarikan suaminya
pekerjaan.
Pada saat wawancara, semua orang terkesan dengan Sally. Di sisi lain,
suaminya melakukan dengan sangat buruk. XYZ sangat ingin mempekerjakan Sally
sehingga Pete mencoba mencari kemungkinan pekerjaan lokal untuk suaminya. Pada
akhirnya, terdapat perusahaan telemarketing kecil yang menunjukkan minat untuk
mempekerjakan suaminya.
Seiring berjalannya waktu, Sally mengundurkan diri karena suaminya
mendapatkan promosi untuk ditransfer ke Pantai Barat. Perusahaannya telah
meminta suaminya untuk membuka dan mengelola operasi cabang baru.
● Pembahasan
1. Haruskah XYZ mencari pekerjaan bagi Mike untuk mempertahankan
Sally, seorang karyawan yang dihargai dan terlatih dengan baik?
Perusahaan harus mempertimbangkan untuk mencarikan Mike
pekerjaan demi mempertahankan Sally. Pada kasus disebutkan bahwa Sally
merupakan aset berharga bagi operasi komputer dan pekerjaannya
menghasilkan beberapa kemajuan pengembangan produk yang sangat baik
bagi perusahaan. Selain itu, Derek telah memberikan pelatihan-pelatihan
kepada Sally. Apabila Sally mengundurkan diri, perusahaan akan kesulitan
dalam mencari karyawan yang berbakat dan pelatihan yang telah diberikan
kepada Sally akan sia-sia karena telah mengeluarkan biaya yang pastinya tidak
sedikit.
Pada kasus dijelaskan pula bahwa seiring berjalannya waktu, Mike
telah banyak berubah. Mike telah menjadi pribadi yang matang dan percaya
diri. Dengan perubahan yang terjadi pada diri Mike, Mike akan lebih mudah
untuk beradaptasi pada lingkungan kerja XYZ. Maka dari itu, dengan adanya
Mike pada perusahaan tersebut akan sangat menguntungkan perusahaan
karena Sally akan bertahan di perusahaan tersebut.

2. Haruskah manajemen XYZ mengantisipasi kemungkinan masalah retensi

karena jalur karir yang berbeda ketika menempatkan Sally dan Mike
dalam pekerjaan di perusahaan yang terpisah?
Perusahaan XYZ perlu menentukan langkah antisipasi dari masalah
retensi dalam menempatkan Sally dan Mike di perusahaan yang terpisah. Pada
awal kasus disebutkan bahwa Sally dan Mike sama-sama menginginkan untuk
bekerja bersama di perusahaan tersebut. Akan tetapi, Perusahaan XYZ
memutuskan untuk tidak merekrut Mike karena cara berpakaian dan interview
yang tidak siap sehingga untuk mempertahankan Sally di perusahaan XYZ,
perusahaan perlu mencari pekerjaan untuk Mike, yakni di perusahaan
telemarketing kecil.
Seharusnya, perusahaan XYZ perlu mengantisipasi dan
mempertimbangkan sebelum memutuskan untuk mempekerjakan Mike di
perusahaan lain. Apabila Sally dan Mike bekerja bersama di XYZ, mereka
 akan sangat berkomitmen pada karir mereka dan memandang pekerjaan
sebagai hal yang esensial. Ketika Mike mendapatkan promosi di kota lain
karena kinerjanya yang sangat bagus, Hal tersebut menimbulkan masalah
untuk perusahaan XYZ. Tentunya, Sally akan mengikuti Mike karena mereka
adalah pasangan suami istri dan ikatan keluarga akan berdampak lebih besar.
Seorang karyawan tidak hanya semata mementingkan dirinya sendiri,
tentunya terdapat faktor eksternal seperti keluarga.
Dengan perusahaan XYZ mengantisipasi untuk mempekerjakan Sally
dan Mike pada satu perusahaan yang sama, tentunya permasalahan ini akan
dapat dihindari. Terbukti bahwa Mike adalah orang yang cepat beradaptasi
dan mau belajar. Dengan perusahaan XYZ memberikan kesempatan untuk
Mike dan memberikan pelatihan, Sally akan bertahan di perusahaan XYZ dan
perusahaan XYZ pun akan mendapat keuntungan karena mendapatkan
karyawan yang berbakat pula, yakni Mike.

3. Apakah situasi seperti yang disajikan di sini membuat perusahaan berhati-

hati dalam menawarkan posisi kepada anggota keluarga dengan dua karir?
Perusahaan XYZ perlu berhati-hati dalam mempekerjakan karyawan
yang memiliki karir ganda. Mempekerjakan karyawan yang sudah menikah
cenderung memiliki motivasi yang tinggi, yakni menghidupi keluarga. Akan
tetapi, perlu diingat bahwa karyawan yang memiliki anggota keluarga dengan
karir ganda tidak hanya mementingkan dirinya sendiri, tetapi juga terdapat
faktor eksternal yang dapat mempengaruhi kepentingan tersebut. Untuk
mencapai tujuan perusahaan, tentunya setiap perusahaan perlu mengantisipasi
dari segala risiko.
Manajemen Sumber Daya Manusia

Performance
Management
System
Kelompok 3B
Nama Kelompok
1 Chika Berlianti Chandrasari
042011233070

2 Rafinda Rafid
042011233073

3 Muhamad Alvin Komara

042011233074

4 Kayla Dena Anjani

042011233141
02

5 Aulia Nur Aldina

3
042011233184
Questions will be entertained
at the Q&A after the presentation.
 Understanding Performance
Apa itu performance?

Determinants of Performance
Effort atau upaya
Abbilities atau kemampuan
Role (task) perception atau persepti peran (tugas)

Environmental Factors as Performance Obstacle

Faktor lain yang tidak bisa dikendalikan oleh karyawan juga bisa menghambat
performance. Walaupun, beberapa hambatan itu biasanya hanya dijadikan alasan,
dan ini sangat sering dan harus diketahui.
 1. Mendesain performa sistem manajemen dan memilih metode
dan bentuk yang akan digunakan untuk menilai karyawan
Tanggung jawab 2. Melatih manajer dalam melakukan penilaian performa
3. Menjaga sistem laporan untuk memastikan penilaian
dilakukan secara tepat waktu
departemen SDM 4. Menjaga catatan penilian kinerja untuk masing-
masing karyawan

Tanggung jawab 1. Mengevaluasi kinerja karyawan

2. Melengkapi formulir yang digunakan untuk penilaian
manajer dalam karyawan dan mengembalikanya ke departemen SDM
3. Mereview penilaian bersama karyawan
4. Menetapkan rencana untuk perbaikan dengan karyawan
penilaian kinerja
Performance Appraisal: Definition

Performance appraisal atau

penilaian kinerja merupakan
proses evaluassi dan komunikasi
terhadap karyawan bagaimana
dia melakukan pekerjaannya dan
membentuk rencana untuk
perbaikan.
Performance
Appraisal: Uses
membuat keputusan administratif yang berkaitan dengan promosi,
pemecatan, PHK, dan kenaikan gaji
memberikan masukan yang diperlukan untuk menentukan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan baik individu maupun organisasi mendorong
peningkatan kinerja
kegunaan penting lainnya dari informasi yang dihasilkan melalui penilaian
kinerja adalah masukan untuk validasi prosedur seleksi dan masukan
untuk perencanaan sumber daya manusia.
PERFORMANCE
APPRAISAL
METHOD
1 Management By Objectives (MBO) 6 Easy Appraisal

2 Multi-ratter assesment (360 feedback) 7 Checklist

3 Graphic Rating Scale 8 Forced-choice rating

4 Behaviorally Anchored Rating Scale 9 Ranking Methods

5 Critical Accident Appraisal 10 Work Standards Approach

Performance appraisal method

1 Management by Objectives (MBO) 3 Graphic Rating Scale

Menetapkan pernyataan tujuan yang jelas dan Penilai melakukan penilaian pada faktor-faktor kuantitas
tepat untuk pekerjaan yang harus dilakukan oleh Memiliki beberapa potensi kelemahan
seorang karyawan Evaluator tidak mungkin menafsirkan deskripsi tertulis
Mengembangkan rencana aksi yang dengan cara yang sama
menunjukkan bagaimana tujuan ini akan dicapai
Memungkinkan karyawan untuk
mengimplementasikan rencana aksi.
Mengukur pencapaian tujuan
Mengambil tindakan korektif bila diperlukan.
Menetapkan tujuan baru untuk masa depan

02 Multi-ratter Assesment (360 feedback) 04 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

Melakukan pengisian kuisioner Dirancang untuk menilai perilaku yang diperlukan untuk
Dilakukan oleh keseluruhan aspek perusahaan berhasil melakukan pekerjaan
Seseorang yang akan dinilai juga melakukan pengisian Skala penilaian grafis dan metode daftar periksa tidak
kuisioner pada hasil kinerja tetapi pada perilaku fungsional
Performance appraisal method
05 06
Critical Incident
Essay Appraisal
Appraisal
Penyimpanan catatan
tertulis tentang insiden yang
terjadi Insiden : perilaku
kinerja memuaskan dan
tidak memuaskan
Insiden mengevaluasi
kinerja dan umpan balik
07
Checklist
mengharuskan evaluasi melalui jawaban ya-atau-tidak
menggambarkan kinerja bobot bervariasi
karyawan dalam bentuk narasi
tertulis.
isi panjang dan sangat
bervariasi
Performance appraisal method
08
Forced-Choice Rating
memberi peringkat satu set
pernyataan yang menjelaskan
bagaimana seorang karyawan
melaksanakan tugas dan
tanggung jawab pekerjaan
09 10
Work Standards
Ranking Methods
Approach
Alternation ranking paling sering digunakan
Paired comparison ranking untuk karyawan produksi
Forced distribution melibatkan penetapan
standar yang diharapkan
kemudian membandingkan
kinerja dengan standar
 Potential Errors in Performance Appraisal

Terjadi dalam penilaian kinerja ketika peringkat

Leniency manajer dikelompokkan di ujung positif, bukan
tersebar di seluruh skala kinerja.

Central Tendency Kecenderungan seorang manajer untuk menilai

kinerja.

sebagian besar kinerja karyawan di tengah skala

Recency karyawan atas pekerjaan yang dilakukan baru-baru ini.

Kecenderungan seorang manajer untuk mengevaluasi

Kesan menyeluruh akan seseorang mempengaruhi

Halo Effect penilaian manajer. Akibatnya adalah karyawan
menerima penilaian yang kurang lebih sama.
Overcoming Errors in Performance Appraisal

1. Melakukan penyempurnaan dalam

desain metode penilaian kinerja.
Perusahaan dapat menggunakan skala penilaian yang
didasarkan pada perilaku karyawan.

2. Meningkatkan keterampilan penilai.

Penilai harus dilatih untuk mengamati perilaku dengan

lebih akurat dan menilainya dengan lebih adil.
Providing Feedback through
the Appraisal Interview
01 02 03

Manajer perlu menjawab Manajer harus mengingat Terdapat faktor yang dapat
beberapa pertanyaan pedoman dasar dalam mempengaruhi
sebelum melakukan melakukan interview kesuksesan dalam
wawancara wawancara penilaian
Developing Performance
Improvement Plans
KOMPONEN DALAM RENCANA PENINGKATAN KINERJA

01 02 03
Dimana kita sekarang? Dimana kita ingin berada? Bagaimana karyawan

berpindah?

Pertanyaan ini dijawab dalam Dibutuhkan evaluator dan orang Manajer dan karyawan menyetujui
proses penilaian kerja yang dievaluasi langkah-langkah spesifik yang akan
diambil
Performance
Appraisal
and the Law
Membuat sistem penilaian
kinerja secara hukum
1.Menurunkan konten sistem penilaian dan analisis pekerjaan
2.Menekankan perilaku kerja daripada sifat pribadi
3.Memastikan bahwa hasil penilaian dikomunikasikan kepada karyawan
4.Memastikan bahwa karyawan diperbolehkan untuk memberikan umpan balik selama wawancara penilaian
5.Melatih manajer tentang cara untuk melakukan evaluasi yang tepat
6.Memastikan bahwa penilaian ditulis, didokumentasikan, dan dipertahankan
7.Memastikan bahwa keputusan personel konsisten dengan kinerja penilaian
Nama : Chika Berlianti Chandrasari
NIM : 042011233070
Kelas : Kelas G

CHAPTER 12 -THE ORGANIZATIONAL REWARD

SYSTEM A. Defining the System
Sistem penghargaan organisasi terdiri dari jenis penghargaan yang akan ditawarkan
dan distribusinya. mencakup semua jenis penghargaan, baik intrinsik maupun
penghargaan ekstrinsik, yang diterima sebagai hasil pekerjaan oleh organisasi.
penghargaan intrinsik bersifat internal bagi individu dan biasanya berasal dari
keterlibatan dalam aktivitas tertentu atau tugas. Kepuasan kerja dan perasaan
pencapaian adalah contoh penghargaan intrinsik. Sebagian besar penghargaan
ekstrinsik dikendalikan dan didistribusikan secara langsung oleh organisasi dan lebih
nyata daripada penghargaan intrinsik. Tunjangan gaji dan rawat inap adalah contoh
ekstrinsik penghargaan.

B. Selection of Rewards
Pemilihan sistem penghargaan yang akan digunakan oleh organisasi haruslah tepat
agar sistem yang tercipta dapat berjalan efektif. Organisasi harus mempertimbangkan
bahwa sistem penghargaan dapat membuat karyawan merasa berarti. Gaji atau upah
adalah salah satunya. Namun mayoritas menginginkan penghargaan yang lebih.
Penghargaan yang sederhana misalnya adalah ucapan terima kasih atas kerja keras
dari karyawan, pujian bahwa kinerjanya bagus, dan banyak lainnya. Namun untuk
sistem yang lebih tepat, harus mempertimbangkan faktor internal dan eksternal,
kondisi lingkungan perusahaan, siklus hidup produk, pasar tenaga kerja.

Penghargaan intrinsik : Penghargaan internal bagi individu dan biasanya berasal

dari keterlibatan dalam aktivitas atau tugas tertentu

Penghargaan ekstrinsik : Imbalan yang dikendalikan dan didistribusikan secara

langsung oleh organisasi dan bersifat nyata

C. Relating Rewards to Performance

Hubungan kinerja-penghargaan ini diinginkan tidak hanya di tingkat

organisasi atau perusahaan tetapi juga di tingkat individu. Teori yang mendasarinya
adalah bahwa karyawan akan termotivasi ketika mereka percaya bahwa motivasi
tersebut akan menghasilkan imbalan yang diinginkan. Menghubungkan penghargaan
dengan kinerja mengharuskan kinerja diukur secara akurat, dan ini seringkali tidak
mudah dicapai.

1. Kepercayaan pada manajemen.

 2. Tidak adanya kendala kinerja.

3. Supervisor dan manajer yang terlatih.

4. Sistem pengukuran yang baik.

5. Kemampuan untuk membayar.

6. Perbedaan yang jelas antara biaya hidup, senioritas, dan prestasi.

7. Kebijakan pembayaran total yang dikomunikasikan dengan baik.

8. Jadwal hadiah yang fleksibel.

D. Job Satisfaction and Rewards

Kepuasan adalah sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaan.
Penghargaan organisasi seringkali memiliki dampak yang signifikan terhadap tingkat
kepuasan kerja karyawan. Selain dampak langsung, cara pembagian imbalan
ekstrinsik dapat mempengaruhi imbalan (dan kepuasan) penerima.
Kepuasan kerja tidak identik dengan semangat organisasi, yang merupakan
perasaan diterima oleh dan menjadi bagian dari sekelompok karyawan melalui
kepatuhan terhadap tujuan bersama, keyakinan akan keinginan tujuan tersebut, dan
keinginan untuk maju ke arah tujuan. Semangat adalah produk sampingan dari suatu
kelompok, sedangkan kepuasan kerja lebih merupakan keadaan pikiran individu.
Moral mengacu pada bagaimana perasaan seseorang tentang organisasi tempat dia
bekerja, sedangkan kepuasan kerja adalah tentang bagaimana perasaan karyawan
tentang pekerjaannya. Namun, kedua konsep tersebut saling terkait karena kepuasan
kerja dapat berkontribusi pada moral dan moral dapat berkontribusi pada kepuasan
kerja.
● The Satisfaction–Performance Controversy
Tesis Greene adalah bahwa jika ada masalah kinerja, meningkatkan
kebahagiaan karyawan jauh lebih menyenangkan daripada berdiskusi dengan
karyawan tentang kegagalannya memenuhi standar. Kita harus menunjukkan
bahwa ada perbedaan halus tapi nyata antara puas dan bahagia. Meskipun
kebahagiaan pada akhirnya dihasilkan dari kepuasan, yang terakhir jauh lebih
dalam dan jauh lebih lemah daripada kebahagiaan.
● Other Factors Affecting Job Satisfaction
Bagian kiri Gambar 12.1 merangkum faktor-faktor ini dan faktor-faktor lain
yang menentukan tingkat kepuasan atau ketidakpuasan karyawan. Dampak
total dari faktor-faktor ini menyebabkan karyawan secara umum puas atau
tidak puas dengan pekerjaan mereka. Seperti yang ditunjukkan sisi kanan
Gambar 12.1, karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka cenderung
berkomitmen pada organisasi; karyawan ini cenderung sangat setia dan dapat
diandalkan. Karyawan yang tidak puas dengan pekerjaannya cenderung
berperilaku dengan cara yang dapat merugikan organisasi; karyawan ini
 cenderung memiliki tingkat turnover, ketidakhadiran, keterlambatan,
kecelakaan, pemogokan, dan keluhan yang lebih tinggi.

Kepuasan kerja dan motivasi tidak identik. Motivasi adalah dorongan untuk
berprestasi, sedangkan kepuasan kerja mencerminkan sikap karyawan
terhadap atau kebahagiaan dengan situasi pekerjaan. Seperti yang ditunjukkan
oleh Gambar 12.1, karyawan yang puas atau “bahagia” belum tentu
merupakan karyawan yang termotivasi atau produktif. Sistem penghargaan
organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi karyawan.
Sistem penghargaan mempengaruhi kepuasan kerja dengan membuat
karyawan lebih atau kurang nyaman sebagai akibat dari penghargaan yang
diterima. Sistem penghargaan mempengaruhi motivasi terutama melalui nilai
yang dirasakan dari penghargaan dan kontingensi mereka pada kinerja.
E. Employee Compensation
Kompensasi dan gaji bukanlah istilah yang sama. Kompensasi mengacu pada semua
penghargaan ekstrinsik yang diterima karyawan sebagai imbalan atas pekerjaan
mereka. Membayar mengacu hanya pada dolar aktual yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas pekerjaan mereka. Biasanya kompensasi terdiri dari upah pokok atau
gaji, insentif atau bonus, dan manfaat apa pun. Upah dasar atau gaji adalah upah per
jam, mingguan, atau bulanan yang diterima karyawan untuk pekerjaan
mereka.Insentif adalah imbalan yang ditawarkan selain upah pokok atau gaji dan
biasanya berhubungan langsung dengan kinerja. Manfaat adalah penghargaan yang
diterima karyawan sebagai hasil pekerjaan dan posisi mereka dengan organisasi.
Liburan berbayar, asuransi kesehatan, dan rencana pensiun adalah contoh manfaat.
Tabel 12.2 menyajikan beberapa contoh berbagai jenis kompensasi.

● Compensation Policies
Kebijakan harus menangani masalah-masalah berikut:
1. Tingkat upah minimum dan maksimum (dengan mempertimbangkan
nilai pekerjaan bagi organisasi, kemampuan organisasi untuk
 membayar, peraturan pemerintah, pengaruh serikat pekerja, dan
tekanan pasar).
2. Hubungan umum antara tingkat gaji (misalnya, antara manajemen
senior dan manajemen operasi, karyawan operasional, dan penyelia).
3. Pembagian total dolar kompensasi (yaitu, berapa bagian yang masuk
ke gaji pokok, program insentif, dan tunjangan).
Selain masalah-masalah ini, organisasi harus membuat keputusan mengenai
berapa banyak uang yang akan digunakan untuk kenaikan gaji tahun depan,
siapa yang akan merekomendasikannya, dan bagaimana kenaikan gaji secara
umum akan ditentukan. Keputusan penting lainnya menyangkut apakah
informasi pembayaran akan dirahasiakan atau dipublikasikan.
● Pay Secrecy
Pembenaran untuk membayar kerahasiaan biasanya untuk menghindari
ketidakpuasan yang mungkin timbul karena karyawan mengetahui apa yang
dibayar orang lain. Pembenaran lebih lanjut adalah bahwa banyak karyawan,
terutama yang berprestasi tinggi, merasa sangat yakin bahwa gaji mereka
bukan urusan orang lain.
Di sisi lain, kerahasiaan gaji mempersulit karyawan untuk menentukan apakah
gaji terkait dengan kinerja. Juga, kerahasiaan gaji tidak menghilangkan
perbandingan gaji, dan hal itu dapat menyebabkan karyawan melebih-lebihkan
gaji rekan-rekan mereka dan meremehkan gaji supervisor mereka. Kedua
situasi yang tidak perlu dapat menciptakan perasaan tidak puas. Juga, ketika
manajer menolak untuk mengungkapkan gaji, karyawan secara alami menjadi
curiga dan sering menyimpulkan bahwa manajer menyembunyikan sesuatu.
Kompromi yang baik dalam masalah kerahasiaan gaji adalah dengan
mengungkapkan kisaran gaji untuk berbagai tingkat pekerjaan dalam
organisasi. Pendekatan ini dengan jelas mengomunikasikan kisaran umum
pembayaran untuk pekerjaan yang berbeda, tetapi tidak mengungkapkan
secara tepat apa yang dihasilkan oleh karyawan tertentu.
● Government and Union Influence
Undang-undang pemerintah dan kontrak serikat pekerja dapat memiliki
dampak yang signifikan terhadap kompensasi organisasi. Kedua faktor ini
dibahas pada bagian berikut.
1. Davis-Bacon Act
Disahkan oleh Kongres pada 3 Maret 1931, the Undang-Undang
Davis-Bacon mengharuskan kontraktor dan subkontraktor pada
kontrak konstruksi federal lebih dari $2.000 membayar tingkat upah
yang berlaku untuk lokasi proyek. Tingkat upah yang berlaku ini, yang
ditentukan oleh sekretaris tenaga kerja, biasanya sama dengan tingkat
serikat pekerja yang berlaku di wilayah tersebut. Lembur waktu
setengah harus dibayar lebih dari 40 jam per minggu.
2. Walsh-Healey Public Contracts Act
Undang-Undang Kontrak Publik Walsh-Healey, disahkan oleh
Kongres pada tanggal 30 Juni 1936, mengharuskan organisasi yang
 memproduksi atau menyediakan bahan, perlengkapan, artikel, atau
peralatan lebih dari $10.000 kepada pemerintah federal membayar
setidaknya upah minimum untuk industri sebagaimana ditentukan oleh
sekretaris tenaga kerja. Awalnya Walsh-Healey Act menyerukan
pembayaran lembur untuk apa pun lebih dari delapan jam dalam satu
hari. Namun, Undang-Undang Otorisasi Pertahanan tahun 1986
mengubah persyaratan menjadi lembur untuk jam kerja lebih dari 40
dalam seminggu.
3. Fair Labor Standards Act (FLSA)
FLSA, biasa disebut Undang-Undang Upah dan Jam, disahkan pada
tahun 1938 dan telah diubah beberapa kali. Persyaratan utamanya
adalah bahwa individu yang dipekerjakan dalam perdagangan
antarnegara bagian atau dalam organisasi yang memproduksi barang
untuk perdagangan antarnegara bagian harus dibayar dengan upah
minimum tertentu dan dibayar setengah jam untuk lebih dari 40 jam
kerja dalam satu minggu. Diskusi tentang sistem kompensasi sering
menggunakan istilah membebaskan dan personel tanpa pengecualian.
Karyawan yang tidak dikecualikan dilindungi oleh FLSA; mereka
harus dibayar lembur dan tunduk pada upah minimum. Karyawan yang
dikecualikan tidak dicakup oleh FLSA dan termasuk karyawan
eksekutif, administratif, dan profesional.
4. Equal Pay Act
Undang-Undang Pembayaran yang Setara adalah amandemen terhadap
Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil, menghilangkan
perbedaan upah hanya berdasarkan jenis kelamin. Hukum melarang
membayar upah yang berbeda kepada laki-laki dan perempuan untuk
pekerjaan yang membutuhkan keterampilan, usaha, dan tanggung
jawab yang sama dan dilakukan dalam kondisi yang sama. Undang-
undang ini tidak melarang pembayaran perbedaan upah berdasarkan
sistem senioritas, sistem merit yang mengukur pendapatan berdasarkan
kuantitas dan kualitas produksi, atau sistem berdasarkan faktor apa pun
selain jenis kelamin.
5. Federal Wage Garnishment Law
Garnishment adalah prosedur hukum dimana majikan diberi wewenang
untuk menahan upah untuk pembayaran hutang karyawan kepada
kreditur. Undang-undang Pengurangan Upah Federal, yang mulai
berlaku pada 1 Juli 1970, membatasi jumlah pendapatan sekali pakai
karyawan yang dapat dipotong dalam satu minggu dan melindungi
karyawan dari pemecatan karena pemotongan. Namun, undang-undang
tersebut tidak secara substansial mengubah undang-undang negara
bagian tentang hal ini. Misalnya, jika negara bagian melarang atau
memberikan garnishment yang lebih terbatas daripada undang-undang
federal, undang-undang negara bagian yang diterapkan. Dengan
 demikian, seorang manajer sumber daya manusia harus terbiasa dengan
undang-undang negara bagian yang berlaku untuk garnishment.
6. Lilly Ledbetter Fair Pay Act of 2009
Lilly Ledbetter Fair Pay Act disahkan pada 2009 dan berlaku surut
hingga 28 Mei 2007. Di bawah Ledbetter Act, undang-undang
pembatasan klaim diskriminasi gaji mulai berjalan setiap kali
keputusan pembayaran diskriminatif atau praktik pembayaran
diadopsi, ketika seseorang menjadi subjek keputusan atau praktik
semacam itu, dan/atau kapan pun gaji atau tunjangan lain dikeluarkan.
Undang-undang Pembayaran Adil Ledbetter disahkan sebagai
tanggapan atas putusan itu dan pada dasarnya menghilangkan batasan
waktu apa pun.
7. Union Contracts
Jika sebuah organisasi berserikat, struktur upah biasanya sangat
ditentukan melalui proses perundingan bersama. Karena upah
merupakan perhatian utama serikat pekerja, kontrak serikat pekerja
saat ini harus dipertimbangkan dalam merumuskan kebijakan
kompensasi. Kontrak serikat pekerja bahkan dapat mempengaruhi
organisasi non-serikat. Misalnya, tingkat upah dan kenaikan yang
dibayarkan kepada karyawan serikat pekerja sering mempengaruhi
upah yang dibayarkan kepada karyawan di organisasi non-serikat.
8. Impact of Comparable Worth
Nilai yang sebanding teori, yang diperkenalkan di Bab 3, menyatakan
bahwa sementara nilai pekerjaan yang sebenarnya bagi pemberi kerja
mungkin serupa, beberapa pekerjaan (terutama yang dipegang oleh
perempuan) sering kali dibayar dengan tarif yang lebih rendah
daripada pekerjaan lain (seringkali dipegang oleh laki-laki). Masalah
utama yang terkait dengan teori nilai sebanding adalah menentukan
nilai pekerjaan yang bersangkutan.
9. The Importance of Fair Pay
Seperti yang telah dibahas sebelumnya dalam bab ini, motivasi
karyawan terkait erat dengan jenis penghargaan yang ditawarkan dan
metode pembayarannya. Meskipun ada banyak perdebatan mengenai
aspek motivasi dari gaji, ada sedikit keraguan bahwa gaji yang tidak
memadai dapat memiliki dampak yang sangat negatif pada suatu
organisasi.
10. Pay Equity
Teori motivasi ekuitas pada dasarnya menyatakan bahwa karyawan
memiliki kebutuhan yang kuat untuk menjaga keseimbangan antara
apa yang mereka anggap sebagai masukan mereka untuk pekerjaan
mereka dan apa yang mereka terima dari pekerjaan mereka dalam
bentuk penghargaan. Dalam teori ini, karyawan yang merasakan
ketidakadilan akan mengambil tindakan untuk menghilangkan atau
menguranginya.
 11. Pay Satisfication Model
Model ini didasarkan pada gagasan bahwa karyawan akan puas dengan
gaji mereka ketika persepsi mereka tentang gaji mereka dan apa yang
menurut mereka harus disetujui. Ini terjadi ketika karyawan merasa
baik tentang keadilan internal dan eksternal dari gaji mereka.
F. The Role of The Human Resource Manager in the Reward System
Peran manajer sumber daya manusia dalam sistem penghargaan organisasi
secara keseluruhan adalah untuk membantu dalam desain dan untuk mengelola
sistem. Mengelola sistem secara inheren membawa tanggung jawab untuk
memastikan bahwa sistem tersebut adil bagi semua karyawan dan jelas
dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Memastikan bahwa sistem ini adil
menempatkan beban meminimalkan ketidakadilan penghargaan dan persepsi
karyawan tentang ketidakadilan penghargaan tepat pada manajer sumber daya
manusia.
 CHAPTER 13 - BASE WAGE AND SALARY

SYSTEMS A. Objective of the base wage and salary system

Tujuan utama dari setiap sistem upah dan gaji pokok adalah untuk menetapkan
struktur kompensasi yang adil bagi karyawan, tergantung pada pekerjaan mereka dan
tingkat kinerja mereka dalam pekerjaan mereka. Meskipun tujuan ini mudah, namun
berhasil mencapainya tidaklah mudah.
Sebagian besar sistem upah dan gaji dasar menetapkan kisaran gaji untuk
pekerjaan tertentu berdasarkan nilai relatif pekerjaan itu bagi organisasi. Kinerja
seorang karyawan pada pekerjaan itu kemudian harus menentukan di mana gaji
karyawan itu berada dalam kisaran pekerjaan itu. Kunci untuk sistem upah dan gaji
dasar yang baik adalah penetapan rentang gaji yang berbeda untuk berbagai pekerjaan
dalam organisasi.

B. Conventional Job Evaluation

Evaluasi pekerjaan adalah penentuan nilai setiap pekerjaan yang berkaitan
dengan pekerjaan lain dalam organisasi. Tujuan utama dari evaluasi pekerjaan adalah
untuk menetapkan nilai relatif suatu pekerjaan.
Potensi Penggunaan Evaluasi Pekerjaan

● Memberikan dasar bagi struktur upah yang lebih sederhana dan rasional.
● Menyediakan cara yang disepakati untuk mengklasifikasikan pekerjaan baru
atau pekerjaan yang diubah.
● Menyediakan sarana untuk membandingkan pekerjaan dan tingkat gaji dengan
organisasi lain.
● Memberikan dasar bagi pengukuran kinerja karyawan.
● Mengurangi keluhan gaji dengan mengurangi cakupannya dan menyediakan
cara yang disepakati untuk menyelesaikan perselisihan.
● Memberikan insentif bagi karyawan untuk berjuang untuk pekerjaan tingkat
yang lebih tinggi.
● Menyediakan informasi untuk negosiasi upah.
● Menyediakan data tentang hubungan kerja untuk digunakan dalam seleksi
internal dan eksternal, perencanaan sumber daya manusia, manajemen karir,
dan fungsi personalia lainnya.

Job Ranking Method

Job ranking adalah Metode evaluasi pekerjaan yang mengurutkan pekerjaan

berdasarkan tingkat kesulitannya dari yang paling sederhana hingga yang paling
kompleks.

Job Classification Method

Metode evaluasi pekerjaan yang menentukan nilai relatif suatu pekerjaan

dengan membandingkannya dengan skala kelas atau nilai pekerjaan yang telah
ditentukan sebelumnya Kemudian dibandingkan apakah sudah sesuai atau belum.

Point Method

Metode evaluasi pekerjaan di mana skala poin kuantitatif digunakan untuk

mengevaluasi pekerjaan berdasarkan faktor demi faktor.

Selection of Key Jobs

Pemilihan pekerjaan utama harus cukup mewakili rentang tanggung jawab,

tugas, dan persyaratan kerja dari pekerjaan yang sedang dievaluasi. Tujuannya dari
pemilihan pekerjaan utama adalah untuk memilih key jobs yang cukup dapat
mewakili setiap pekerjaan yang akan dievaluasi.

Selecting Compensable Factors

Faktor yang dapat dikompensasi adalah faktor atau karakteristik pekerjaan

yang dianggap penting oleh organisasi sejauh ia bersedia membayarnya. Dalam point
methode subfaktor pekerjaan digunakan untuk menggambarkan faktor kompensasi
secara lebih rinci. Degree statements adalah Pernyataan tertulis yang digunakan
sebagai bagian dari metode titik evaluasi pekerjaan untuk merinci lebih lanjut
subfaktor pekerjaan.

Assigning Weights to Factors

Bobot diberikan untuk masing-masing faktor, subfaktor, dan derajat (degree

statementsnya) untuk mencerminkan kepentingan relatifnya. Secara alami, bobot yang
diberikan bervariasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

Assigning Points to Specific Jobs

Setelah skala poin disepakati, nilai poin diturunkan untuk pekerjaan utama
menggunakan langkahlangkah berikut:
1. Periksa deskripsi pekerjaan.
2. Tentukan pernyataan derajat yang paling menggambarkan setiap subfaktor
untuk setiap faktor yang dapat dikompensasikan.
3. Tambahkan jumlah total poin.
C. Pricing The Job
● Wage and Salary Curves (Kurva upah dan gaji)
Kurva upah dan gaji secara grafis menunjukkan hubungan antara nilai relatif
pekerjaan dan upah atau tingkat gaji mereka dan juga menunjukkan kelas dan rentang
gaji untuk pekerjaan tersebut. Kurva upah memplot pekerjaan dalam urutan kesulitan
sepanjang absis (x-sumbu) dan tingkat upah di sepanjang ordinat ( y- sumbu).
Untuk memastikan bahwa struktur upah final konsisten dengan evaluasi pekerjaan
dan data survei upah, kadang-kadang diinginkan untuk membuat satu kurva upah
berdasarkan upah saat ini dan satu berdasarkan data survei dan membandingkan
keduanya.
Titik-titik grafik yang tidak mengikuti tren umum menunjukkan bahwa tingkat upah
untuk pekerjaan tersebut terlalu rendah atau terlalu tinggi atau bahwa pekerjaan
tersebut telah dievaluasi secara tidak akurat.

- Pay Grades and Range

Untuk menyederhanakan administrasi struktur upah, pekerjaan dengan nilai yang
sama sering dikelompokkan ke dalam kelas, atau nilai gaji (pay grades), untuk tujuan
pembayaran.
 Biasanya, pada saat yang sama nilai gaji ditetapkan, rentang pembayaran (pay range)
ditentukan untuk setiap kelas. Ketika ini dilakukan, setiap tingkat gaji diberikan
kisaran gaji yang diizinkan, dengan minimum dan maksimum.
Dua pendekatan umum untuk menetapkan nilai dan rentang gaji adalah memiliki
jumlah nilai yang relatif besar dengan tingkat pembayaran yang identik untuk semua
pekerjaan dalam setiap tingkatan dan memiliki sejumlah kecil nilai dengan kisaran
dolar yang relatif luas untuk setiap tingkatan. Gambar penetapan gaji nilai dengan
rentang dapat dilihat dibawah ini:

D. Base Wage / Salary Structure

Gambar tsb mengilustrasikan

bagaimana segmen proses
kompensasi cocok bersama untuk
menetapkan upah dasar atau struktur
gaji untuk sebuah organisasi.
Kebijakan kompensasi ditekankan
dengan fakta bahwa tiap langkah
dalam proses dipengaruhi oleh
kebijakan kompensasi organisasi saat
ini. Semua organisasi harus
menghasilkan struktur upah/ gaji
dasar yang adil secara internal dan
eksternal.
E. New Approaches to Base / Salary Structure
Sistem gaji pokok konvensional memberikan kompensasi kepada karyawan
berdasarkan pekerjaan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu
sebagaimana ditentukan oleh evaluasi pekerjaan.
Broadband diciptakan untuk memberikan fleksibilitas tambahan pada sistem
pembayaran pokok konvensional. Model pembayaran baru lainnya yang telah
mendapatkan popularitas didasarkan pada kemampuan karyawan dan bukan pada
karakteristik pekerjaan mereka. Jenis pendekatan ketiga untuk gaji pokok didasarkan
hampir secara eksklusif pada penetapan harga pasar pekerjaan.
● Broadband
Broadband adalah "teknik gaji pokok yang mengurangi banyak kategori gaji
yang berbeda menjadi beberapa kelompok gaji yang luas." Broadbanding mengacu
pada meruntuhkan kelompok pekerjaan atau tingkatan posisi menjadi beberapa pita
lebar untuk mengelola pertumbuhan karier dan memberikan gaji. Intinya,
broadbanding menghasilkan pengelompokan pekerjaan ke dalam kategori atau
kelompok pekerjaan yang luas.
Keuntungan dari broadbanding adalah bahwa manajer memiliki lebih banyak otonomi
dalam menetapkan tarif gaji dan menjadi lebih mudah untuk memindahkan karyawan
di dalam organisasi karena broadbanding menghilangkan perbedaan yang tidak perlu
di antara pekerjaan, lebih datar dan telah mengurangi peluang promosi, membantu
meningkatkan kerja tim komunikasi dengan menghilangkan banyak hambatan yang
sering terjadi dalam komunikasi dan pengembangan, yaitu tingkat, jabatan, dan status.
● Pembayaran Berbasis Keterampilan
Sistem pembayaran berbasis keterampilan (juga dikenal sebagai sistem pembayaran
berbasis pengetahuan) memberikan kompensasi kepada karyawan untuk keterampilan
yang mereka bawa ke pekerjaan. Secara khusus, sistem pembayaran ini membayar
karyawan untuk berbagai pengetahuan mereka, jumlah keterampilan terkait bisnis
yang dikuasai, tingkat keterampilan atau pengetahuan tersebut, atau beberapa
kombinasi tingkat dan jangkauan.
Di bawah sistem berbasis keterampilan yang khas, perusahaan mempekerjakan
karyawan dengan harga di bawah pasar. Ketika karyawan memperoleh keterampilan
dan pengetahuan, tingkat gaji pokok mereka meningkat. Dalam sistem pembayaran
berbasis pekerjaan konvensional, karyawan harus menunggu lowongan pekerjaan
sebelum mereka dapat dipromosikan. Di bawah sistem pembayaran berbasis
keterampilan, karyawan memenuhi syarat untuk kenaikan gaji ketika mereka telah
mempelajari keterampilan baru dan menunjukkan bahwa mereka dapat maju
selangkah lagi.
Namun terdapat juga beberapa kekhawatiran dalam hal ini seperti Peningkatan biaya
tenaga kerja, karyawan yang keluar, harapan palsu, dan perjanjian serikat pekerja.
Tetapi, mereka biasanya diimbangi dengan pengurangan tenaga kerja dan oleh karena
itu menurunkan total biaya tenaga kerja.
● Pembayaran Berbasis Kompetensi
Sistem pembayaran berbasis kompetensi dalam sebuah organisasi penjualan, contoh,
akan memeriksa tenaga penjualan yang paling sukses dalam organisasi dan belajar
bahwa orang-orang itu melakukannya dengan baik. Sekali elemen keberhasilan
penjualan telah diidentifikasi, mereka dikategorikan sebagai kompetensi. Semua
orang kemudian akan diberi kompensasi berdasarkan seberapa baik mereka
menunjukkan etensi yang teridentifikasi ini.
Pilihan desain utama yang harus dibuat ketika mengembangkan sistem pembayaran
berbasis kompetensi ialah : Prosesnya melibatkan pemilihan antara dimensi desain
yang berlawanan dalam delapan bidang utama yang ditampilkan. Pembayaran
berbasis kompetensi secara intuitif menarik karena masuk akal untuk menempatkan
uang di belakang hal-hal yang dihargai organisasi.
Masalah utama dengan pendekatan ini ialah sulitnya mengukur ketika kompetensi
telah dikuasai dan sedang didemonstrasikan.
● Pembayaran Berbasis Pasar
Sistem pembayaran berbasis pasar fokus pada ekuitas eksternal daripada internal dan
beroperasi tanpa nilai dan rentang gaji tradisional. Pendukung pembayaran berbasis
pasar percaya bahwa tidak perlu membebani organisasi dengan evaluasi pekerjaan
yang kompleks dan memakan waktu ketika realitas pasar dapat menetapkan harga
pekerjaan secara adil. Ide dasarnya adalah membangun komitmen karyawan dengan
menciptakan suasana di mana karyawan merasa bahwa gaji mereka logis dan
konsisten dengan apa yang dibayar pasar untuk keterampilan mereka.
● Hadiah total (Total Rewards)
Total hadiah, juga disebut sebagai kompensasi total, adalah “semua alat yang tersedia
bagi pemberi kerja yang dapat digunakan untuk menarik, memotivasi, dan
mempertahankan karyawan.
Ide dasar dari penghargaan total adalah untuk mempertimbangkan semua aspek
pengalaman kerja, bukan hanya gaji dan tunjangan, ketika mengembangkan strategi
untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan. Konsep penghargaan
total meminta lima elemen untuk dipertimbangkan: (1) kompensasi, (2) manfaat, (3)
keseimbangan kehidupan kerja, (4) kinerja dan pengakuan, dan (5) pengembangan
dan peluang karir. Maksud dari pendekatan penghargaan total adalah untuk lebih
menekankan pada penghargaan berbiaya lebih rendah dan memberikan rangkaian
penghargaan yang fleksibel dan luas. Namun, konsep ini telah melalui banyak revisi
dan didefinisikan secara berbeda oleh pengguna yang berbeda dan juga sulit untuk
diukur.
 CASE 1: Does Money Motivate?

● Analisis Case:
Greg Holcomb dipromosikan menjadi supervisor departemen klaim untuk sebuah
perusahaan asuransi besar di timur. Sekarang saatnya bagi semua supervisor untuk
membuat rekomendasi kenaikan gaji tahunan mereka. Bos Greg mengatakan jumlah total
uang yang tersedia untuk Greg untuk kenaikan gaji adalah 8 persen dari total gaji Greg
selama setahun terakhir. Greg bebas untuk mendistribusikan kenaikan gaji dengan cara apa
pun yang dia inginkan, dengan alasan.

Sam Jones, baru lima bulan bergabung dengan departemen Greg. Sam lajang
dan prestasi kerjanya selama ini di atas rata-rata, tetapi Greg telah menerima beberapa
komentar negatif tentang Sam dari rekan kerjanya. Hadiah gaji: $ 44.000.

Sue Davis, telah bekerja selama tiga tahun. Penilaian kinerjanya sebelumnya telah
menunjukkan kinerja yang unggul. Namun, Greg tidak percaya sebelumnya evaluasinya akurat.
Gaji saat ini: $ 46.000. Evelyn Boyd, telah bekerja selama empat tahun. Penilaian semuanya rata-
rata. Selain itu, dia telah menerima kenaikan di bawah rata-rata untuk dua tahun terakhir. Namun,
Evelyn mengatakan, bahwa dia merasa dia didiskriminasi di masa lalu karena usia dan jenis
kelaminnya. Hadiah gaji: $ 42.000. Jane Simond, salah satu karyawan terbaiknya. Pada penilaian
kinerja menunjukkan dia adalah pemain yang unggul. Selain itu, Greg tahu Jane sangat
membutuhkan kenaikan gaji yang besar karena beberapa masalah pribadi. Di dalam. Gaji saat ini:
$ 43.000. Ralph Dubose, telah melakukan pekerjaannya saat ini selama delapan tahun.
Pekerjaannya adalah sangat teknis, dan dia mungkin sulit untuk digantikan. Namun, sejauh Greg
bisa membedakan, Ralph bukan karyawan yang baik. Dia mudah tersinggung dan sulit diajak
bekerja sama. Hadiah gaji: $ 48.000.

● Identifikasi masalah:
- Greg Holcomb merasa tidak nyaman untuk melakukan rekomendasi
kenaikan gaji
- Supervisor sebelumnya tidak ingin melakukan konsultasi dengan Greg
 - Greg menemukan beberapa permasalahan dalam karyawannya yang
menyebabkan keputusan yang berbeda pada setiap karyawannya
- Greg menemukan beberapa karyawan yang kurang dapat berbaur satu sama
lain dan menyebabkan ketidaknyamanan di pekerjaan.

● Pembahasan soal
1. What size raise would you give each of these employees?

Total gaji = Sam Jones + Sue Davis + Evelyn Boyd + Jane + Ralph

= $44.000 + $46.000 + $42.000 + $43.000 + $48.000

= $223.000

Banyak gaji yang bisa dinaikkan = 8% x $223.000 = $17.840

● Untuk Sam Jones, saya tidak menaikkan gajinya. Meski kinerja Sam di atas
rata-rata, namun hasil kinerja Sam masih belum memenuhi kriteria kenaikan
gaji yaitu masih lima bulan bekerja dan lajang (tidak ada biaya keluarga yang
harus ditanggung). Ditambah lagi adanya komentar negatif dari karyawan lain
terhadap Sam Jones.
● Untuk Sue Davis, saya akan menaikkan gajinya sebesar $6.000. Hal ini karena
Sue Davis telah bekerja di perusahaan tersebut selama 3 tahun. Pekerjaannya
juga tidak ada masalah, apalagi Sue Davis telah menjadi janda untuk kelima
anaknya. Meskipun demikian, saya tidak berani untuk menaikkan gaji Sue
terlalu tinggi karena masih tidak percaya karena evaluasi sebelumnya masih
belum akurat.
● Untuk Evelyn Boyd, saya akan menaikkan gajinya sebesar $4.000. Hal ini
dikarenakan Evelyn telah bekerja selama empat tahun di perusahaan tersebut.
Gaji yang tidak terlalu tinggi pas diberikan pada Evelyn agar memiliki
motivasi untuk bekerja lebih baik dan tidak terganggu dengan masalah
diskriminasi.
● Untuk Jane Simon, saya akan menaikkan gajinya sebesar $7.480. Tentunya ini
karena penampilan luar biasa yang diberikan oleh Jane. Dengan kenaikan gaji
yang cukup besar sebagai bentuk apresiasi kinerjanya, Jane akan termotivasi
untuk bekerja lebih keras lagi.
● Untuk Ralph Dubose, saya tidak akan menaikkan gajinya karena ada beberapa
hal yang perlu diperbaiki darinya yaitu mudah tersinggung dan sulit diajak
bekerja sama. Meskipun Ralph sulit digantikan dan sudah bekerja delapan
tahun, diharapkan dengan tidak menaikkan gaji Ralph dapat membuatnya
menyadari apa kesalahannya dan segera memperbaikinya.

2. What criteria did you use in determining the size of the raises?
 Menurut kelompok kami, kriteria yang akan kami gunakan untuk menentukan
pembayaran adalah dari upah pokok atau gaji, insentif atau bonus, dan
manfaat apa pun. Upah dasar atau gaji adalah upah per jam, mingguan, atau
bulanan yang diterima karyawan untuk pekerjaan mereka.Insentif adalah
imbalan yang ditawarkan selain upah pokok atau gaji dan biasanya
berhubungan langsung dengan kinerja.

3. What do you think would be the feelings of the other people in the group
if they found out what raises you recommend?
Menurut kelompok kami, kebanyakan karyawan, terutama yang berprestasi
tinggi, merasa sangat yakin bahwa gaji mereka bukan urusan orang lain.
Mungkin jika mereka mengetahui kenaikan yang kamii sarankan, itu membuat
mereka termotivasi untuk bekerja lebih keras dan meningkatkan performa
kerja mereka. Tetapi di lain sisi, orang juga bisa merasa kalau kenaikan gaji
yang kami sarankan itu kurang efektif, hal tersebut mungkin terjadi
dikarenakan mereka merasa pekerjaan atau performa yang dilakukan oleh
karyawan yang kami berikan saran kenaikan ini tidak sepadan dengan saran
yang kami berikan.

4. Do you think the employees would eventually find out what raises others
received? Would it matter?
Menurut kelompok kami, pada akhirnya karyawan akan mengetahui
kenaikan gaji yang diterima orang lain. Di sini, peran manajer sumber daya
manusia dalam sistem penghargaan organisasi secara keseluruhan adalah
untuk membantu dalam desain dan untuk mengelola sistem. Mengelola
sistem secara inheren membawa tanggung jawab untuk memastikan bahwa
sistem tersebut adil bagi semua karyawan dan jelas dikomunikasikan kepada
seluruh karyawan. Maka dari itu, menurut kelompok kami penting agar
karyawan terus termotivasi sehingga dapat mencapai kepuasan dalam bekerja.
 Case 2 : Fair Pay for Pecan Worker

● Analisis Case
Fair Pay for Pecan Workers

Cloverdale Pecan Company adalah salah satu pengolah pecan terbesar di

negara ini. Terletak di kota selatan berukuran sedang, mempekerjakan sekitar 1.350
orang. Meskipun Cloverdale memiliki beberapa kebun kemiri, sebagian besar kacang
yang diprosesnya dibeli di pasar terbuka. Pemrosesannya melibatkan penilaian mur
untuk ukuran dan kualitas, dan penembakan, pengemasan, dan pengiriman ke
pelanggan. Sebagian besar pembelinya adalah produsen permen.
Cloverdale, yang dimulai 19 tahun lalu oleh keluarga presiden perusahaan
Jackson Massie, terus berkembang sejak didirikan. Seperti kebanyakan perusahaan
yang sedang berkembang, Cloverdale selalu membayar apa pun yang diperlukan
untuk mengisi lowongan tanpa harus memiliki sistem upah dan gaji formal. Jackson
Massie curiga bahwa beberapa ketidakadilan upah telah berkembang selama
bertahun-tahun. Spekulasinya didukung oleh keluhan tentang ketidakadilan semacam
itu dari beberapa karyawan yang baik dan jangka panjang. Oleh karena itu, Massie
menyewa sekelompok konsultan yang dihormati untuk melakukan studi gaji dan gaji
lengkap dari semua pekerjaan yang tidak ada di perusahaan.
Penelitian tersebut, yang memakan waktu lima bulan untuk
menyelesaikannya, menegaskan kecurigaan Massie. Upah dari beberapa pekerjaan
ternyata berbeda dari biasanya. Lebih jauh, situasinya diperumit oleh beberapa faktor.
Pertama, banyak karyawan yang berpenghasilan terlalu tinggi dibayar sesuai dengan
skala upah serikat pekerja. Cloverdale tidak memiliki serikat pekerja, tetapi sebagian
besar pesaingnya adalah. Kedua, banyak dari mereka yang memiliki pekerjaan bergaji
rendah dibayar dengan tarif yang sama dengan mereka untuk posisi serupa di tempat
lain perusahaan di wilayah geografis Cloverdale. Ketiga, karena pasar tenaga kerja
yang ketat, banyak karyawan baru yang dipekerjakan di jajaran teratas untuk
tingkatan mereka masing-masing. Studi tersebut juga mengungkapkan bahwa sifat
dari banyak pekerjaan telah berubah begitu banyak sehingga harus dilakukan
sepenuhnya direklasifikasi.
● Identifikasi Masalah

Meskipun Cloverdale memiliki beberapa kebun kemiri, sebagian besar kacang

yang diprosesnya dibeli di pasar terbuka. Pemrosesannya melibatkan penilaian mur
untuk ukuran dan kualitas, dan penembakan, pengemasan, dan pengiriman ke
pelanggan. Sebagian besar pembelinya adalah produsen permen.
Seperti kebanyakan perusahaan yang sedang berkembang, Cloverdale selalu
membayar apa pun yang diperlukan untuk mengisi lowongan tanpa harus memiliki
sistem upah dan gaji formal. Jackson Massie curiga bahwa beberapa ketidakadilan
upah telah berkembang selama bertahun-tahun. Spekulasinya didukung oleh keluhan
tentang ketidakadilan semacam itu dari beberapa karyawan yang baik dan jangka
panjang. Oleh karena itu, Massie menyewa sekelompok konsultan yang dihormati
untuk melakukan studi gaji dan gaji lengkap dari semua pekerjaan yang tidak ada di
perusahaan.

● Pembahasan soal

1. What should Cloverdale do to correct the existing wage inequities?

=> Cloverdale perlu melakukan evaluasi pekerjaan lengkap. Skala gaji yang diubah
harus menaikkan level bagi mereka yang membutuhkan kenaikan segera. Gaji yang
kurang dibayar harus disesuaikan secepat mungkin dengan memberikan kenaikan
gaji. Namun, lebih sulit untuk menyesuaikan karyawan yang dibayar lebih; gaji
mereka perlu disesuaikan secara bertahap dengan memberikan kenaikan gaji yang
lebih rendah secara proporsional.
Nama : Chika Berlianti Chandrasari
NIM : 042011233070
Kelas : Kelas G

CHAPTER 14 -INCENTIVE PAY SYSTEM

A. REQUIREMENTS OF INCENTIVE PLANS

Ada dua persyaratan dasar untuk rencana insentif yang efektif :

1. Prosedur dan metode yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan

2. Insentif (penghargaan) harus didasarkan pada kinerja

B. INDIVIDUAL INCENTIVES

❖ Piece Rate Plans Rencana upah per satuan adalah jenis rencana insentif yang
paling sederhana dan paling umum. Di bawah rencana seperti itu, majikan membayar
karyawan sejumlah tertentu untuk setiap unit yang dia hasilkan. Dengan kata lain,
upah karyawan dihitung dengan mengalikan jumlah unit yang diproduksi dengan
tingkat pembayaran untuk setiap unit.

❖ Plans Based on Time Saved Rencana jam standar mirip dengan rencana upah
per satuan kecuali bahwa waktu standar ditetapkan dalam hal waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu.

❖ Plans Based on Commissions Beberapa tenaga penjualan bekerja

berdasarkan komisi langsung: Gaji mereka sepenuhnya ditentukan oleh volume
penjualan mereka. Lainnya bekerja dengan kombinasi gaji ditambah komisi.
Perbedaan antara rencana undian dan gaji yang dijamin ditambah rencana komisi
adalah bahwa undian tersebut benar-benar merupakan uang muka terhadap komisi
masa depan dan harus dibayar kembali.

C. GROUP INCENTIVES
Group Incentives membuat semua anggota kelompok menerima pembayaran insentif
berdasarkan kinerja seluruh kelompok. Rencana insentif kelompok dirancang untuk
mendorong karyawan untuk memberikan tekanan rekan pada anggota kelompok
untuk melakukan pekerjaan. Kerugian dari insentif kelompok adalah bahwa anggota
kelompok mungkin tidak merasakan hubungan langsung antara kinerja individu
mereka dan kinerja kelompok. Ukuran dan kekompakan kelompok adalah dua faktor
yang mempengaruhi hubungan ini.
Self-Directed work teams adalah tim yang dapat berkontribusi untuk meningkatkan
kinerja dengan mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan
pekerjaan. Mereka menyelesaikan tugas dalam area tanggung jawab mereka tanpa
pengawasan langsung.
Organization worldwide incentives adalah memberi penghargaan kepada anggota
berdasarkan kinerja seluruh organisasi. Dengan demikian, rencana tersebut
mendorong karyawan untuk bersatu dengan manajemen untuk menekan biaya dan
meningkatkan produksi sehingga dana bonus bertambah. Ketiga Jenis rencana
pembagian keuntungan adalah:
● Rencana Bagi Hasil ( Gain sharing or Profit Sharing Plans)
Program ini umumnya mengacu pada rencana insentif yang melibatkan
karyawan dalam upaya bersama untuk meningkatkan kinerja organisasi dan kemudian
memberi penghargaan kepada karyawan segera ketika kinerja mereka meningkat.
Jenis rencana bagi hasil yang paling populer adalah di mana karyawan berbagi
persentase dari semua laba bersih setelah pajak atas jumlah tertentu yang telah
ditentukan sebelumnya. Salah satu kelemahan potensial dari rencana bagi hasil adalah
bahwa rata-rata karyawan mungkin tidak merasakan hubungan langsung antara
keluaran individu dan kinerja seluruh organisasi.
● Scanlon-Type Plans
Scanlon Plans memberi karyawan bonus berdasarkan penghematan nyata
dalam biaya tenaga kerja dan dirancang untuk mendorong karyawan menyarankan
perubahan yang dapat meningkatkan produktivitas. Biasanya bonus yang dibayarkan
ditentukan dengan membandingkan produktivitas aktual dengan norma produktivitas
yang telah ditentukan sebelumnya. Perusahaan mengukur produktivitas aktual dengan
membandingkan gaji aktual dengan nilai penjualan produksi untuk periode waktu
yang diukur. Di bawah rencana Scanlon, setiap penghematan biaya dibayarkan
kepada semua karyawan, bukan hanya kepada karyawan yang memberikan saran

● Employee Stock Ownership Plans (ESOP)

Rencana Kepemilikian Sahan Karyawan adalah rencana untuk memberikan
kepemilikan karyawan atas saham perusahaan. ESOP umumnya dijalankan dalam
bentuk rencana bonus saham atau rencana leverage. ESOP dibuat ketika perusahaan
membentuk perwalian, yang disebut ankepercayaan kepemilikan saham karyawan
(ESOT),untuk memperoleh sejumlah saham tertentu dari sahamnya sendiri untuk
 kepentingan karyawan yang berpartisipasi. Di bawah salah satu rencana, saat
kepercayaan menerima saham, itu dikreditkan ke akun yang dibuat untuk setiap
karyawan. Alokasi biasanya didasarkan pada gaji relatif, masa kerja, atau kombinasi
keduanya. Ketika karyawan pensiun atau meninggalkan perusahaan, saham tersebut
diberikan kepada karyawan atau dibeli oleh perwalian di bawah pengaturan
pembelian kembali. Salah satu fitur menarik dari ESOP adalah bahwa mereka
memiliki keuntungan pajak khusus untuk organisasi dan karyawan

Salah satu asumsi yang mendasari ESOP adalah bahwa memiliki bagian dari tindakan
menyebabkan karyawan lebih tertarik pada kesuksesan perusahaan. Di sisi lain, ESOP
dapat memiliki efek terbatas sebagai insentif. Ini terutama benar ketika setiap
karyawan hanya memiliki sedikit stok.

D. MAKING INCENTIVE PLANS WORK

Rencana insentif telah ada dalam satu atau lain bentuk untuk waktu yang lama.
Rencana baru dikembangkan secara berkala, seringkali sebagai akibat dari perubahan
undang-undang perpajakan. Jika rencana insentif berfungsi sebagaimana dimaksud
dan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi di antara karyawan, itu harus
dikomunikasikan dengan jelas kepada karyawan, harus dipandang adil, dan harus
dikaitkan dengan kinerja.
 CHAPTER 15 - EMPLOYEE BENEFITS

A. WHAT ARE EMPLOYEE BENEFITS

Tunjangan karyawan, kadang-kadang disebut tunjangan tambahan, adalah
penghargaan yang diterima karyawan karena menjadi anggota Organisasi dan untuk
posisi mereka dalam organisasi. Tidak seperti upah, gaji, dan insentif, tunjangan
biasanya tidak terkait dengan kinerja karyawan. Angka yang dikumpulkan oleh
Kamar Dagang A.S. menunjukkan bahwa pembayaran organisasi untuk tunjangan
karyawan pada tahun 2007 rata-rata $14.919.1 Biaya tunggal yang paling mahal
adalah pembayaran terkait medis (rata-rata $4.595 per karyawan). Pembayaran untuk
waktu tidak bekerja (liburan, liburan, dan cuti sakit) rata-rata $2.851 per karyawan.
Pensiun dan tabungan menyumbang $3.551 per karyawan.
B. GROWTH IN EMPLOYEE BENEFITS
Tunjangan karyawan telah tumbuh dengan mantap selama beberapa tahun
terakhir. Secara khusus, mereka tumbuh dari sekitar 15 persen dari total kompensasi
pada tahun 1951 menjadi sekitar 39 persen dari total kompensasi pada tahun 1994.
Setelah satu dekade kenaikan dua digit tahunan dalam biaya kompensasi pekerja,
pada awal 1990-an setidaknya 35 negara bagian mulai membuat perubahan dalam
undang-undang kompensasi pekerja mereka. Perubahan ini termasuk standar
kelayakan yang lebih ketat, pemotongan tunjangan, peningkatan keselamatan di
tempat kerja, dan kampanye melawan penipuan. Data menunjukkan bahwa perubahan
ini membuahkan hasil. Tingkat kenaikan biaya kompensasi pekerja sangat melambat,
dan pada tahun 1993 biaya tersebut benar-benar menurun. Biaya asuransi kompensasi
pekerja menurun hingga akhir 1990-an. Namun, menurut Standard & Poor's, setelah
serangan 11 September 2001 di World Trade Center di New York, premi kompensasi
pekerja meningkat dari 30 menjadi 50 persen.
C. LEGALLY REQUIRED BENEFITS
Tiga manfaat utama yang diamanatkan oleh undang-undang adalah jaminan
sosial, kompensasi pengangguran, dan tunjangan kompensasi pekerja. Jaminan sosial
adalah sistem asuransi yang dikelola secara federal. Di bawah undang-undang federal
saat ini, baik majikan dan karyawan harus membayar ke dalam sistem, dan persentase
tertentu dari gaji karyawan dibayarkan hingga batas maksimum. Pembayaran yang
didistribusikan di bawah jaminan sosial dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori
utama: tunjangan pensiun, tunjangan cacat, dan asuransi kesehatan. Kompensasi
 Pengangguran dirancang untuk memberikan dana kepada karyawan yang kehilangan
pekerjaan bukan karena kesalahan mereka sendiri dan sedang mencari pekerjaan lain.
Kompensasi pengangguran biasanya didanai melalui pajak yang dibayarkan oleh
pemberi kerja; namun, di beberapa negara bagian, karyawan juga membayar sebagian
dari pajak. Kompensasi pekerja dimaksudkan untuk melindungi karyawan dari
kehilangan pendapatan dan biaya tambahan yang terkait dengan pekerjaan cedera atau
penyakit. Cakupan kompensasi pekerja bervariasi secara signifikan di antara negara
bagian yang berbeda.
D. RETIREMENT-RELATED BENEFITS
● Company Sponsored Retirements Plans
Pensiun dan program pensiun, yang menyediakan sumber pendapatan
bagi orang yang telah pensiun, merupakan uang yang dibayarkan untuk jasa
masa lalu. Paket pribadi dapat didanai seluruhnya oleh organisasi atau
bersama-sama oleh organisasi dan karyawan selama masa kerja. Rencana yang
tidak didanai melakukan pembayaran kepada penerima dari kontribusi dana
saat ini. Salah satu bentuk program pensiun yang populer adalahrencana
manfaat pasti. Di bawah program imbalan pasti, pemberi kerja berjanji untuk
memberikan manfaat yang ditentukan oleh formula tertentu pada tanggal
pensiun karyawan. Jenis utama lainnya dari rencana pensiun adalahrencana
kontribusi pasti, yang meminta kontribusi tahunan tetap atau diketahui, bukan
manfaat yang diketahui.
1. Pension Rights
Janji keamanan yang melekat dalam beberapa bentuk ada di
setiap pensiun dan rencana pensiun. Namun, jika manfaat pensiun
terlalu rendah atau program tersebut kekurangan dana secara serius,
janji keamanan ini dilanggar, dan karyawan yang telah menghabiskan
sebagian besar masa kerja mereka dengan perusahaan yang memiliki
program pensiun tidak menerima pensiun yang memadai—atau
apapun, dalam beberapa kasus. vesting mengacu pada hak karyawan
untuk menerima dolar yang dibayarkan ke dana pensiun atau pensiun
oleh majikan mereka jika mereka meninggalkan organisasi sebelum
pensiun. Misalnya, karyawan tetap dapat menerima dana yang
diinvestasikan oleh pemberi kerja di kemudian hari.
2. Defined Benefit Plans
 Program manfaat pasti memiliki formula khusus untuk
menghitung manfaat. Meskipun ada banyak formula seperti itu,
pendekatan yang paling populer adalah firencana pembayaran rata-rata
akhir, di mana manfaat pensiun didasarkan pada pendapatan rata-rata
dalam tahun-tahun, umumnya dua atau lima tahun, segera sebelum
pensiun. Jumlah manfaat yang sebenarnya kemudian dihitung sebagai
fungsi dari pendapatan rata-rata yang dihitung dan masa kerja orang
tersebut.
Cash Balance Plans adalah hibrida dari rencana manfaat pasti
tradisional. Perbedaan utama adalah bahwa rencana saldo kas
memungkinkan karyawan untuk membawa uang pensiun mereka
dalam bentuk lump sum ketika mereka meninggalkan organisasi.
Keuntungan lain dari rencana saldo kas adalah peserta dapat melacak
pertumbuhan dana pensiun mereka dalam dolar saat ini melalui laporan
berkala.
3. Defined Contribution Plans
Dengan program iuran pasti, setiap karyawan memiliki
rekening pensiun terpisah yang dikontribusikan oleh karyawan dan
pemberi kerja. Jika hanya pemberi kerja yang memberikan kontribusi,
itu adalah rencana tidak berkontribusi. Ketika karyawan dan majikan
berkontribusi, itu adalah rencana kontribusi. Dengan rencana iuran
pasti, uang yang disumbangkan diinvestasikan dan proyeksi dibuat
untuk pendapatan pensiun yang diharapkan.
Jenis rencana kontribusi pasti yang paling populer adalah
rencana 401(k). Rencana ini dinamai bagian 401(k) dari Internal
Revenue Code, yang berlaku efektif pada tahun 1980. Keuntungan dari
rencana 401(k) adalah bahwa kontribusi dapat dikurangkan dari pajak
sampai batas tertentu.
Rencana 403 (b), atau Tax Deferred Annuity (TDA), sangat
mirip dengan rencana 401(k) kecuali bahwa mereka hanya dapat
digunakan di organisasi nirlaba. Organisasi-organisasi ini biasanya
religius, amal, dan pendidikan tetapi juga mencakup entitas lain seperti
klub sosial yang diselenggarakan dan dioperasikan untuk kesenangan,
rekreasi, dan tujuan tidak menguntungkan lainnya.
● ERISA and Related Acts
Dalam upaya untuk memastikan perlakuan yang adil terhadap
karyawan di bawah program pensiun, Kongres meloloskan Employee
Retirement Income Security Act (ERISA) pada tahun 1974. Undang- undang
ini dirancang untuk memastikan solvabilitas program pensiun dengan
membatasi jenis investasi yang dapat dilakukan dengan dana program dan
memberikan pedoman umum untuk pengelolaan dana. ERISA juga
mensyaratkan bahwa karyawan memiliki hak atas manfaat yang masih harus
dibayar setelah persyaratan minimum tertentu telah dipenuhi.
Sarbane-Oxley Act, undang-undang reformasi akuntansi dan keuangan
yang ditandatangani oleh Presiden Bush pada tahun 2002, juga berisi
ketentuan yang mempengaruhi ERISA. Secara khusus, tindakan tersebut
secara substansial meningkatkan hukuman pidana untuk pelaporan ERISA dan
pelanggaran pengungkapan.
Pada tahun 1984, Kongres meloloskan Retirement Equity Act.
Dampak keseluruhan dari tindakan ini adalah untuk meliberalisasi persyaratan
kelayakan, ketentuan vesting, cuti hamil / ayah, dan manfaat penyintas
pasangan dari rencana pensiun.
Undang-Undang Reformasi Pajak tahun 1986 mengatur agar karyawan
menjadi vested lebih cepat daripada di bawah ERISA dan undang-undang
lainnya. Ketentuan Undang-Undang Reformasi Pajak tahun 1986 secara
umum berlaku untuk rencana tahun yang dimulai setelah 31 Desember 1988.
Untuk rencana yang dimulai setelah tanggal ini, ketentuan vesting umum
harus mengikuti salah satu dari dua jadwal:
1. Cliff vesting, di mana tidak ada vesting yang diberikan selama lima
tahun pertama masa kerja dan peserta menjadi vest setelah lima tahun
bekerja.
2. Vesting bertingkat, di mana peserta menjadi 20 persen vested setelah
tiga tahun layanan dengan tambahan 20 persen vesting per tahun
sampai peserta 100 persen vested setelah tujuh tahun layanan.
Sebuah amandemen terhadap Diskriminasi Usia dalam
Undang-Undang Ketenagakerjaan (ADEA) yang mulai berlaku pada tanggal 1
Januari 1987, melarang pensiun wajib pada usia berapa pun untuk perusahaan
 yang mempekerjakan 20 orang atau lebih di sektor swasta dan untuk karyawan
federal.
Sebagai alternatif dari pensiun wajib, beberapa organisasi menawarkan
insentif untuk mendorong pensiun dini. Metode pengurangan tenaga kerja ini
sering dipandang sebagai cara kemanusiaan untuk mengurangi gaji dan
memberi penghargaan kepada karyawan dengan masa kerja lama. Jenis
insentif yang ditawarkan bervariasi, tetapi seringkali mencakup pembayaran
sekaligus ditambah perpanjangan manfaat lain, seperti asuransi kesehatan
● Employees Not Covered by Company Retirements Plans
Pada tahun 1981, undang-undang diberlakukan untuk memungkinkan
karyawan membuat rencana individu yang disebut Individual Retirements
Accounts (IRA). Meskipun tujuan dasar IRA adalah untuk memberikan opsi
bagi karyawan yang tidak tercakup oleh rencana pribadi, siapa pun yang
memiliki penghasilan yang diperoleh dapat berinvestasi di IRA.
● Preretirement Planning
Manfaat yang baru-baru ini berkembang adalah perencanaan prapensiun.
Tujuan dari program perencanaan tersebut adalah untuk membantu karyawan
mempersiapkan masa pensiun, baik secara finansial maupun psikologis. Pada
tingkat yang paling dasar, perencanaan prapensiun memberikan informasi
kepada karyawan tentang manfaat finansial yang akan mereka terima saat
pensiun.

E. INSURANCE-RELATED BENEFITS
● Health Insurance
Selama bertahun-tahun, dua rencana asuransi kesehatan yang berbeda telah
berkembang: rencana dasar dan rencana pengeluaran medis utama. Rencana
dasar menutupi biaya untuk layanan tertentu dalam batas-batas tertentu yang
ditetapkan untuk setiap jenis layanan. Rencana medis utama mendefinisikan
berbagai biaya yang ditanggung, termasuk semua layanan yang mungkin
diperlukan untuk pengobatan yang berhasil.
Ide dasar dari Managed Care adalah untuk penyedia layanan kesehatan,
biasanya perusahaan asuransi, untuk mengatur dan mengelola program dengan
cara yang akan mengendalikan biaya. Managed care dapat diberikan dalam
berbagai bentuk. Organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO) dan organisasi
 penyedia pilihan (PPO) adalah dua jenis program perawatan terkelola yang
paling populer.
Health Maintenance Organizations (HMO) merupakan Organisasi layanan
kesehatan yang membuat kontrak dengan perusahaan untuk menyediakan
dasar-dasar tertentu layanan medis sepanjang waktu, tujuh hari seminggu,
dengan biaya tetap. Keuntungan dari HMO termasuk penekanan pada
pencegahan masalah kesehatan dan biaya yang biasanya lebih rendah daripada
cakupan tradisional. Salah satu kelemahan utama, dari sudut pandang
karyawan, adalah bahwa karyawan harus menggunakan dokter yang
dipekerjakan atau disetujui oleh HMO, dan ini mungkin atau mungkin bukan
dokter pilihan mereka. Kerugian kedua dari sudut pandang karyawan adalah,
dalam banyak kasus, HMO harus terlebih dahulu menyetujui prosedur dan
perawatan tertentu.
Preferred Provider Organizations (PPO) Dibentuk oleh kontrak dengan
sekelompok dokter dan rumah sakit untuk memberikan layanan dengan diskon
atau harga yang menarik. Penyedia tersebut ditunjuk sebagai penyedia
perawatan "pilihan". Perbedaan utama antara HMO dan PPO adalah bahwa di
bawah PPO, karyawan memiliki lebih banyak kebebasan untuk memilih
dokter mereka sendiri. PPO tidak membatasi penyediaan perawatan untuk
penyedia mereka sendiri. Namun, mereka menawarkan insentif, seperti tingkat
penggantian yang lebih tinggi, ketika perawatan diterima dari anggota PPO.
Medical Savings Accounts memungkinkan karyawan untuk menyisihkan
uang sebelum pajak melalui pemotongan gaji normal untuk membayar tagihan
medis sepanjang tahun kalender. Kelemahan utama rekening tabungan medis
adalah bahwa uang yang tidak digunakan selama tahun kalender biasanya
hangus.
● Dental Insurance
Asuransi gigi telah menjadi salah satu jenis tunjangan karyawan yang tumbuh
paling cepat dalam beberapa tahun terakhir. Beberapa rencana biaya
pengobatan utama termasuk perawatan gigi, tetapi sebagian besar asuransi gigi
disediakan sebagai rencana terpisah. Sebagian besar rencana perawatan gigi
menentukan pengurangan dan mengharuskan karyawan untuk membayar
sebagian dari biaya layanan.
● Life Insurance
 Asuransi jiwa adalah manfaat yang biasanya tersedia dari organisasi. Ketika
disediakan untuk semua karyawan, itu disebut asuransi jiwa kelompok. Biaya
jenis asuransi ini, berdasarkan karakteristik seluruh kelompok yang
ditanggung, biasanya sama per dolar asuransi untuk semua karyawan.
Umumnya, pemberi kerja memberikan pertanggungan minimum, biasanya
$10.000 hingga $20.000.
● Accident and Disability Insurance
Asuransi disabilitas dirancang untuk melindungi karyawan yang mengalami
cacat jangka panjang atau tetap. Biasanya, masa tunggu satu sampai enam
bulan diperlukan setelah kecacatan sebelum karyawan memenuhi syarat untuk
mendapatkan tunjangan. Seperti halnya asuransi kecelakaan, tunjangan
asuransi cacat biasanya dihitung sebagai persentase dari gaji.

F. PAYMENT FOR TIME NOT WORKED

● Paid Holidays and Paid Vacations
Hari Natal, Hari Tahun Baru, Hari Thanksgiving, Hari Kemerdekaan, Hari
Buruh, dan Hari Peringatan saat ini disediakan sebagai hari libur berbayar oleh
sebagian besar perusahaan. Salah satu konsep yang relatif baru adalah floating
holiday, yang diamati atas kebijaksanaan karyawan atau majikan. Konsep lain
yang relatif baru disebut sebagai waktu istirahat pribadi atau hari-hari pribadi.
Di bawah konsep ini, organisasi memberi karyawan sejumlah hari tertentu
dengan bayaran untuk mengurus urusan pribadi. Biasanya hari-hari ini dapat
diambil pada kebijaksanaan karyawan. Jumlah liburan berbayar yang
disediakan oleh sebagian besar perusahaan tampaknya telah stabil pada rata-
rata 9 hingga 10 per tahun.
Biasanya, seorang karyawan harus memenuhi persyaratan masa kerja tertentu
sebelum memenuhi syarat untuk liburan berbayar. Juga, waktu yang
diperbolehkan untuk liburan berbayar umumnya tergantung pada masa kerja
karyawan. Tidak seperti kebijakan liburan yang biasanya mempengaruhi
semua orang dengan cara yang sama, kebijakan liburan mungkin berbeda di
antara kategori karyawan. Sebagian besar organisasi mengizinkan karyawan
untuk mengambil cuti per hari atau minggu tetapi tidak dalam unit kurang dari
sehari.
G. EMPLOYEE PREFERENCES AMONG BENEFITS
● Flexible-benefit Plan (Cafeteria Plan)
Di bawah flexible-benefit plan, masing-masing karyawan memiliki beberapa
pilihan mengenai manfaat khusus yang akan diterima masing-masing;
biasanya karyawan memilih di antara beberapa opsi bagaimana mereka ingin
kompensasi dan tunjangan langsung mereka didistribusikan. Idenya adalah
untuk memungkinkan karyawan memilih tunjangan yang paling sesuai dengan
kebutuhan dan gaya hidup individu mereka.
Flexible-benefit plan juga disebut Cafeteria Plan karena mereka menyediakan
“menu”, atau pilihan manfaat, yang dipilih oleh karyawan. Kemungkinan
pemilihan dalam rencana manfaat fleksibel dapat sangat bervariasi dari
rencana ke rencana. Beberapa rencana membatasi pilihan hanya pada beberapa
jenis pertanggungan, seperti asuransi jiwa dan asuransi kesehatan. Lainnya
memungkinkan karyawan untuk memilih dari berbagai pilihan.
● Flexible plans mungkin menarik bagi organisasi karena beberapa alasan:
1. Imbalan kerja adalah komponen yang sangat signifikan dari
keseluruhan kompensasi.
2. Tunjangan yang fleksibel dapat memungkinkan pemberi kerja untuk
membatasi kontribusi mereka tanpa mengasingkan karyawan, karena
opsi memberi karyawan beberapa kendali atas distribusi tunjangan.
3. Gaya hidup telah berubah dalam beberapa tahun terakhir,
menyebabkan karyawan mengevaluasi kembali kebutuhan akan
tunjangan tradisional tertentu. Misalnya, dalam keluarga di mana
kedua pasangan bekerja dan menerima asuransi kesehatan keluarga,
satu pertanggungan sudah cukup.
4. Manfaat dapat berguna dalam merekrut dan mempertahankan
karyawan. Namun, ketika paket manfaat wajib sebagian besar tidak
responsif terhadap kebutuhan calon karyawan atau retensi karyawan
saat ini, organisasi membuang-buang uang.
5. Tingginya biaya manfaat menyebabkan organisasi berusaha
mengkomunikasikan secara efektif biaya sebenarnya kepada karyawan.
Dengan membuat pilihan manfaat tertentu, karyawan menjadi sangat
akrab dengan biaya yang terkait dengan setiap manfaat.
 6. Mungkin ada konsekuensi pajak positif bagi karyawan. Juga, karena
tunjangan tertentu dapat dikenakan pajak dan yang lainnya tidak,
campuran manfaat yang berbeda dapat menarik bagi karyawan yang
berbeda (percabangan pajak dari rencana fleksibel dibahas di bawah).
7. Flexible plans dapat berdampak positif pada sikap dan perilaku
karyawan.
● Masalah utama flexible plans adalah sebagai berikut:
1. flexible plans membutuhkan lebih banyak usaha untuk dikelola.
2. Serikat pekerja sering kali menentang rencana fleksibel karena mereka
diminta untuk menyerahkan kendali atas rincian program atau
kehilangan sebagian dari peningkatan manfaat yang telah
dinegosiasikan sebelumnya.
3. Karyawan tidak boleh memilih tunjangan yang sesuai dengan
kepentingan terbaik mereka.
4. Undang-undang perpajakan membatasi jumlah fleksibilitas individu
dalam situasi tertentu.
● Tax Implications of Flexible Plans
Flexible plans menawarkan pilihan karyawan antara tunjangan kena pajak dan
tidak kena pajak tunduk pada aturan khusus di bawah Bagian 125 Kode
Pendapatan Internal, yang berlaku pada tahun 1978. Daftar berikut
merangkum banyak persyaratan yang dihasilkan dari Bagian 125 dan/atau
DEFRA:
1. Majikan tidak dapat meminta karyawan untuk menyelesaikan lebih
dari tiga tahun masa kerja sebelum memenuhi syarat berdasarkan
rencana tersebut.
2. Flexible plans harus menawarkan pilihan antara hanya manfaat kena
pajak dan tidak kena pajak menurut undang-undang. Manfaat kena
pajak yang diperbolehkan termasuk uang tunai, asuransi jiwa
berjangka kelompok lebih dari $50.000, dan asuransi jiwa berjangka
kelompok untuk tanggungan. Manfaat tidak kena pajak menurut
undang-undang termasuk asuransi jiwa berjangka kelompok, layanan
hukum kelompok, tunjangan kecelakaan dan kesehatan, bantuan
perawatan tanggungan, dan beberapa jenis kompensasi yang
 ditangguhkan. Hari libur juga diperlakukan sebagai manfaat tidak kena
pajak.
3. Jika lebih dari 25 persen dari total tunjangan tidak kena pajak dalam
program tersebut disediakan untuk karyawan kunci, sebagaimana
didefinisikan oleh Bagian 416(i)(1) dari Internal Revenue Code,
karyawan kunci akan dikenakan pajak atas nilai tunjangan tersebut.
4. Pemilihan tunjangan karyawan harus tidak dapat dibatalkan dan
dilakukan pada awal periode pertanggungan.
5. Tidak ada perubahan pertanggungan yang diperbolehkan kecuali dalam
hal perubahan status keluarga.
6. Tidak ada cash-out atau sisa saldo individu yang diperbolehkan jika
manfaat yang dipilih tidak digunakan sepenuhnya. Dengan kata lain,
uang yang tersisa di rekening pada akhir tahun harus hangus.

H. THE BENEFIT PACKAGE

Banyak paket manfaat yang disatukan sedikit demi sedikit dan tidak seimbang.
Masalah utama adalah bahwa perusahaan sering menambah atau menghapus manfaat
baru tanpa memeriksa dampaknya terhadap paket total, menambah atau menghapus
manfaat untuk alasan yang salah, seperti keinginan eksekutif puncak, tekanan serikat
pekerja, atau iseng. Kunci dari setiap paket manfaat yang sukses adalah
merencanakan paket dan mengintegrasikan semua komponen yang berbeda.
Pendekatan itu memastikan bahwa setiap penambahan atau penghapusan manfaat
baru akan sesuai dengan manfaat lain yang saat ini ditawarkan.

I. COMMUNICATING THE BENEFIT PACKAGE

Meskipun sebagian besar organisasi memberikan beberapa bentuk tunjangan kepada
karyawan mereka, rata-rata karyawan sering tidak tahu apa yang dia terima. Hal ini
karena organisasi tidak mengkomunikasikan tunjangan karyawan mereka atau karena
karyawan tidak mudah memahami materi tentang tunjangan mereka. Beberapa
metode dapat digunakan untuk mengevaluasi keterbacaan dokumen tertulis. Salah
satu metode komunikasi yang berhasil adalah pernyataan pribadi yang dikirimkan
secara berkala kepada setiap karyawan. Metode terbaru untuk mengkomunikasikan
manfaat adalah dengan menggunakan teknologi intranet, atau dengan poster dan
presentasi visual, seperti video, slide show, dan flip chart. Atau dapat juga melalui
rapat dan konferensi.
 CASE 1: Rewarding Good Performance at a Bank

● Analisis Case:
Kinerja seorang manajer cabang bank seringkali sulit diukur. Evaluasi dapat
mencakup variabel seperti kualitas pinjaman, pertumbuhan simpanan, pergantian
karyawan, tingkat keluhan, atau hasil audit. Namun, banyak faktor lain yang
mempengaruhi kinerja, seperti struktur suku bunga, perubahan area pasar yang
dilayani oleh cabang, dan kebijakan pinjaman yang ditetapkan oleh manajemen
senior, berada di luar kendali manajer cabang. Sistem penilaian yang saat ini
digunakan oleh First Trust Bank didasarkan pada poin. Poin diperhitungkan untuk
produktivitas potensial seorang manajer dan untuk kualitas dan kuantitas pekerjaan
yang sebenarnya. Dalam sistem ini, sebagian besar kenaikan gaji adalah antara 4 dan
10 % dari gaji pokok.
Pertumbuhan penjualan merupakan tanggung jawab utama dari seorang
manajer cabang. Meskipun banyak tenaga penjualan yang dibayar dengan gaji
ditambah bonus dan komisi, tidak ada komisi yang dibayarkan untuk bisnis yang
dibawa oleh manajer cabang. sehingga, satu masalah yang muncul bagi bank adalah
memberikan penghargaan yang memadai kepada para manajer cabang yang unggul
dalam penjualan.
Pada Mei 2009, First Trust Bank membuka cabang baru di Northside
Parkway, yang terletak di daerah berpenghasilan tinggi. Tiga bank lainnya yang
bersaing juga telah berada di lingkungan itu selama sekitar 15 tahun. Jim Bryan, yang
dibesarkan di area Northside Parkway, dipilih sebagai manajer cabang. Selain Jim,
kantor cabang itu juga memiliki lima orang pegawai lain. Para eksekutif senior bank
tersebut sempat berselisih pendapat tentang kelayakan pembukaan cabang ini.
Namun, Jim bertanggung jawab untuk membuat bank mendapat bagian dari pasar,
yang pada saat itu terdiri dari deposito sekitar $56 juta.
Setelah satu tahun beroperasi, cabang ini memiliki pertumbuhan tercepat dari
cabang yang pernah dibuka oleh First Trust Bank. Dalam 12 bulan, simpanan bank
tumbuh menjadi $18 juta, pinjaman komersial menjadi $9 juta, dan pinjaman cicilan
menjadi $2,5 juta. Seperti yang diukur oleh laporan Federal Reserve, cabang baru
menangkap 50% dari pertumbuhan pasar dalam simpanan selama 12 bulan. Layanan
pelanggan yang diberikan sangat baik, dan tujuan cabang untuk keuntungan tercapai
lebih cepat dari jadwal. Sadar akan keberhasilannya, Jim menantikan kenaikan gaji
 berikutnya. Kenaikan itu sebesar 10% dari gajinya. Bosnya mengatakan dia ingin
memberi Jim lebih banyak, tetapi sistem tidak mengizinkannya.

● Identifikasi masalah:
Sistem penilaian yang saat ini digunakan oleh First Trust Bank didasarkan
pada poin. Poin diperhitungkan untuk produktivitas potensial seorang manajer dan
untuk kualitas dan kuantitas pekerjaan yang sebenarnya. Dalam sistem ini, sebagian
besar kenaikan gaji adalah antara 4 dan 10 % dari gaji pokok.
Pertumbuhan penjualan merupakan tanggung jawab utama dari seorang
manajer cabang. Meskipun banyak tenaga penjualan yang dibayar dengan gaji
ditambah bonus dan komisi, tidak ada komisi yang dibayarkan untuk bisnis yang
dibawa oleh manajer cabang. sehingga, satu masalah yang muncul bagi bank adalah
memberikan penghargaan yang memadai kepada para manajer cabang yang unggul
dalam penjualan.

● Pembahasan soal
1. Haruskah Jim puas dengan kenaikan gajinya karena ini adalah kenaikan
maksimum yang diizinkan sistem?

=> Ya, dalam perspektif saya Jim telah puas. Jim berhasil mencapai tujuannya
dengan membuka cabang baru. Atas prestasinya ia mendapat kenaikan batas
maksimal sesuai norma bank sebesar 8% dari gajinya. Dia tidak bisa
mendapatkan lebih banyak di First Trust Bank, tetapi untuk prestasinya dia
mendapat kenaikan gaji yang maksimal.

Tetapi ketika dia memikirkan 4 bank lain di area yang sama, mereka
menawarkan komisi dan bonus untuk karyawan mereka dengan gaji mereka.
Jika dia membandingkan faktor-faktor ini, dia mungkin tidak puas. Tapi dia
terkenal tentang norma First Trust Bank dan dia masih bekerja untuk First
Trust Bank. Oleh karena itu Jim merasa puas dengan kenaikan gaji yang
diterimanya.

2. Apakah menurut Anda bank saat ini menawarkan insentif penjualan yang
memadai kepada manajer cabangnya? Jika tidak, apa yang akan Anda
rekomendasikan?
 => Menurut saya, bank saat ini tidak menawarkan insentif penjualan yang
memadai pada manajer cabangnya. Kenaikan gaji dari manajer tidak
sebanding dengan pencapaian yang telah dicapai olehnya. Hal ini akan
membuat turunnya motivasi dari manajer karena usahanya tidak sebanding
dengan insentif yang ia dapatkan, dan mereka akan merasa tidak ada ruang
untuk peningkatan kualitas. Saya merekomendasikan untuk menaikkan batas
gaji pokok itu sebesar agar berada dalam kisaran penuh dari standar industri
yang disarankan. Saya juga akan merekomendasikan agar bank
mempertimbangkan untuk memberi setiap Manajer Cabang mereka bagian
dari keseluruhan komisi masing-masing cabang, Hal ini dapat diterapkan
profit sharing bagi setiap cabang yang mendapat profit tinggi berdasarkan
kinerja mereka. Atau, manajer cabang juga dapat diberikan bagian dari
kepemilikian saham perusahaan atas kinerjanya yang baik. Hal ini akan
meningkatkan kinerja mereka dan manajer merasa kinerjanya dihargai oleh
perusahaan.

Case 2 : Benefits for Professional

● Analisis Case
LJT, the Architects, sebuah firma arsitektur kecil yang diorganisir sebagai
kepemilikan tunggal, melayani klien di wilayah metropolitan New York.
mengantisipasi tahun yang baik, Len Elmore, kepala sekolah, mengharapkan
pendapatan kotor antara $600.000 dan $800.000.
Dalam praktik arsitektur, pendapatan dihasilkan dengan menyediakan
berbagai layanan mulai dari membuat desain dan menghasilkan dokumen konstruksi
yang digunakan oleh kontraktor dalam melaksanakan proyek hingga mengunjungi
lokasi secara berkala untuk memverifikasi bahwa konstruksi berjalan sesuai dengan
spesifikasi. Arsitek juga bertanggung jawab untuk mengoordinasikan pekerjaan
mereka dengan para insinyur dan konsultan lain yang terkait dengan proyek.
Banyak perusahaan arsitektur kecil seperti LJT, Arsitek, tidak memiliki
karyawan tetap. Mereka mempekerjakan pekerja untuk proyek tertentu dengan
pemahaman bahwa mereka mungkin tetap tinggal setelah fase tertentu dari proyek
selesai tetapi mereka mungkin juga diberhentikan. Karyawan biasanya dibutuhkan
untuk fungsi desain, pengembangan, dan produksi dokumen konstruksi, yang
mencakup sekitar 50 hingga 70 persen layanan yang diberikan berdasarkan perjanjian
arsitektur standar.
Perusahaan memperoleh personel yang dibutuhkan untuk proyek-proyek ini
dalam beberapa cara. Mereka mempekerjakan personel secara permanen atau
sementara penuh waktu atau paruh waktu untuk pekerjaan sampingan (yaitu, sebagai
pekerjaan kedua). Seorang karyawan mungkin juga dipinjam dari perusahaan lain
yang pekerjaan kontraknya telah selesai tanpa pekerjaan baru yang diharapkan segera.
Len percaya bahwa mempekerjakan karyawan tetap atau penuh waktu memberinya
kendali lebih besar atas aspek produksi dari praktiknya.
Saat ini, Len tidak mengikuti kebijakan personalia formal. Dia lebih suka
"menyelesaikan masalah" ketika masalah dan masalah muncul. Saat merekrut, dia
akan menyetujui secara lisan persyaratan kerja, kompensasi, dan tunjangan tertentu
yang umum bagi kantor profesional setempat, seperti liburan dua minggu per tahun.
Dia biasanya bersikeras pada masa percobaan dua minggu hingga satu bulan di mana
gaji yang dibayarkan sedikit lebih rendah dari biasanya. Pemeriksaan mendadak dari
beberapa rekannya membuatnya percaya bahwa tingkat gajinya sebanding dengan
majikan serupa. Karena sifat pekerjaannya cenderung bersifat sementara, Len
menyarankan pengaturan kontrak dengan karyawannya, di mana tidak ada pajak yang
dipotong dan tidak ada tunjangan yang diwajibkan pemerintah disediakan.
Rencana ekspansi Len termasuk menambah karyawan hingga jumlah stafnya
10. Baginya, ini adalah ukuran staf terbaik untuk memberikan layanan profesional
berkualitas tinggi. Namun, situasi kerja mereda bagi pekerja di perusahaan arsitektur;
lebih banyak iklan surat kabar mencari pelamar, dan lebih sedikit penelepon yang
menghubungi Len untuk mencari pekerjaan. Mereka yang datang untuk wawancara
bertanya lebih dari "Kapan saya mulai?" Banyak yang bertanya tentang liburan, cuti
sakit, liburan berbayar, asuransi kesehatan, dan rencana bagi hasil. Yang lain ingin
tahu tentang kemungkinan kemajuan dengan LJT, Arsitek, dan tentang manfaat
jangka panjang seperti pensiun dan cuti pendidikan
Mengingat situasinya, Len telah memutuskan untuk memberikan paket
tunjangan kepada karyawannya. Namun, pada saat yang sama, ia khawatir praktiknya
mungkin terlalu kecil untuk mulai memberikan manfaat ini, yang mungkin terbukti
sangat mahal. Dia telah menyisihkan uang dari penghasilannya sendiri untuk
 menyediakan tambahan ini untuk dirinya sendiri dan mengalami kesulitan memahami
mengapa karyawannya tidak dapat melakukan hal yang sama.

● Pembahasan soal
1. What recommendations would you make to Len?
Perusahaan Len merupakan Perusahaan Perseorangan yang tidak
mempekerjakan karyawan tetap sehingga kelompok kami merekomendasikan
untuk perusahaan Len dapat memberikan benefit sesuai dengan kinerja
karyawan sesuai standart yang ada di lapangan. Hal tersebut terdapat :
1. Asuransi Kesehatan
Asuransi kesehatan biasanya datang dengan premi yang tinggi dan
terdapat berbagai pilihan dokter dan rumah sakit, sementara rencana
perawatan yang dikelola membawa premi yang lebih rendah karena
pelayanan ini hanya bersifat komprehensif.
2. Rencana Pengunduran Diri Karyawan
Perusahaan perlu menawarkan rencana pensiun untuk dapat terus
kompetitif. Program pensiun iuran pasti mendorong karyawan untuk
menyisihkan dana mereka sendiri untuk pensiun setiap periode
pembayaran. Dengan program iuran pasti, karyawan dapat
menginvestasikan uang mereka.
3. Specially Benefit
Untuk menetapkan karyawan yang berbakat, perusahaan dapat
menyediakan tunjangan lain yang dapat dipilih oleh karyawan sendiri.
seperti asuransi cacat, asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan gigi atau
rumah dan kendaraan.

2. How much do you think your recommendations would cost?

Umumnya, dalam metode Benefit Package, jumlah kata per kalimat dan
persentase kata kata yang sulit dalam bacaan dihitung dalam indeks
keterbacaan yang terkait dengan tingkat membaca kelas sekolah. Tujuan
dasarnya adalah untuk mencocokkan indeks keterbacaan deskripsi manfaat
dengan tingkat pendidikan karyawan organisasi. Metode yang digunakan
untuk mengkomunikasikan paket manfaat sama pentingnya dengan
keterbacaan dokumen. Salah satu metode komunikasi yang berhasil adalah
pernyataan pribadi yang dikirimkan secara berkala kepada setiap karyawan.
Nama : Chika Berlianti Chandrasari
NIM : 042011233070
Kelas : Kelas G

CHAPTER 16
EMPLOYEE SAFETY AND HEALTH

A. Occupational Safety and Health Act

Undang-undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja mulai berlaku pada tanggal
28 April 1971. Undang-undang tersebut menetapkan peraturan federal yang berkaitan
dengan keselamatan dan kesehatan karyawan. Ini berlaku untuk semua bisnis dengan
satu atau lebih karyawan (ada pengecualian tertentu, seperti wiraswasta).
Undang-undang tersebut berisi klausa tugas umum untuk mencakup situasi-
situasi yang tidak ditangani oleh standar khusus. Klausul ini menyatakan bahwa setiap
majikan "harus menyediakan tempat kerja yang bebas dari bahaya yang diketahui
yang menyebabkan atau kemungkinan besar menyebabkan kematian atau cedera fisik
yang serius terhadap karyawan."
Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) dari Departemen A.S
Buruh menegakkan tindakan dan berwenang untuk :
1. Mendorong pengusaha dan karyawan untuk mengurangi bahaya di tempat
kerja dan untuk menerapkan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan
baru atau meningkatkan program yang ada.
2. Mengembangkan standar keselamatan dan kesehatan kerja wajib dan
menegakkannya melalui tempat kerja inspeksi, bantuan majikan, dan, kadang-
kadang, dengan memaksakan kutipan, hukuman, atau keduanya.
3. Mempromosikan lingkungan kerja yang aman dan sehat melalui program
kerjasama, kemitraan, dan aliansi.
4. Menetapkan tanggung jawab dan hak bagi pengusaha dan karyawan untuk
mencapai keselamatan yang lebih baik dan kondisi kesehatan.
5. Mendukung pengembangan cara-cara inovatif untuk menangani bahaya di
tempat kerja.
6. Tetapkan persyaratan bagi pemberi kerja untuk menyimpan catatan cedera dan
penyakit dan untuk memantau penyakit akibat kerja tertentu.
7. Menetapkan program pelatihan untuk meningkatkan kompetensi keselamatan
dan kesehatan kerja personil.
8. Memberikan bantuan teknis dan kepatuhan serta pelatihan dan pendidikan
untuk membantu pemberi kerja mengurangi kecelakaan dan cedera pekerja.
9. Bekerja dalam kemitraan dengan negara bagian yang menjalankan
keselamatan dan kesehatan kerja mereka sendiri program.
10. Dukung Program Konsultasi yang ditawarkan oleh 50 negara bagian, District
of Columbia, Puerto Rico, Kepulauan Virgin, Guam dan Kepulauan Mariana
Utara.
● OSHA Standards
1. Establishment of Standards
OSHA dapat memulai standar sendiri atau atas petisi dari pihak lain,
termasuk A.S. Sekretaris Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan
(HHS), Institut Nasional untuk Pekerjaan Keselamatan dan Kesehatan
(NIOSH), pemerintah negara bagian dan lokal, dan standar yang diakui
secara nasional organisasi produsen, pengusaha, organisasi buruh, atau
pihak lain yang berkepentingan.
2. Workplace Inspections
Petugas kepatuhan OSHA (inspektur) berwenang di bawah tindakan
untuk melakukan inspeksi tempat kerja spekulan. OSHA umumnya
melakukan inspeksi tanpa pemberitahuan terlebih dahulu. Namun,
majikan memang memiliki hak untuk meminta OSHA mendapatkan
surat perintah penggeledahan sebelum diterima.
3. Inspections Priorities
Agensi memeriksa kondisi di bawah berikut :
1. Iminent Danger, atau kondisi apa pun di mana ada kepastian
yang masuk akal bahwa bahaya itu ada yang dapat
menyebabkan kematian atau cedera fisik yang serius segera
atau sebelum bahaya dapat dihilangkan melalui prosedur
penegakan normal.
2. Catastrophes and Fatal Accidents, mengakibatkan kematian
setiap karyawan atau rawat inap tiga atau lebih karyawan.
3. Employee Complaint, melibatkan bahaya yang akan segera
terjadi atau pelanggaran karyawan yang mengancam kematian
atau cedera serius.
4. Referrals dari individu, lembaga, organisasi, atau media lain.
5. Planned, atau terprogram, inspeksi di industri dengan jumlah
bahaya yang tinggi dan cedera terkait.
6. Follow-ups terhadap pemeriksaan sebelumnya.
4. Inspection Procedures
Saat inspektur OSHA tiba, perwakilan pengusaha harus terlebih dahulu
meminta untuk melihat kredensial OSHA inspektur. Biasanya
inspektur kemudian melakukan pertemuan pendahuluan dengan
manajemen puncak organisasi. Manajer departemen sumber daya
manusia biasanya hadir pada pertemuan ini. Pada saat ini, inspektur
menjelaskan tujuan kunjungan, lingkup pemeriksaan, dan standar yang
berlaku. Inspektur kemudian biasanya meminta perwakilan pemberi
kerja (seringkali seseorang dari departemen sumber daya manusia),
dan perwakilan ployee (biasanya dipilih langsung oleh karyawan atau
serikat pekerja jika ada) untuk bergabung dalam tur inspeksi fasilitas.
5. Citations
Dalam beberapa kasus, inspektur memiliki wewenang untuk segera
mengeluarkan kutipan di tempat kerja mengikuti penutupan konferensi.
 Ini hanya terjadi dalam kasus di mana perlindungan segera adalah
diperlukan.
● Penalties
Dalam kondisi tertentu beberapa hukuman yang diusulkan dapat
disesuaikan ke bawah. Hukuman tambahan dapat dikenakan untuk hal-hal
seperti memalsukan merekam dan menyerang seorang inspektur.
● Reporting/Record-Keeping Requirements
Semua pemberi kerja harus melapor ke OSHA dalam waktu delapan
jam setelah mengetahui tentang (1) kematian setiap karyawan. karyawan dari
insiden terkait pekerjaan atau (2) rawat inap rawat inap dari tiga atau lebih
karyawan sebagai akibat dari insiden yang berhubungan dengan pekerjaan.
Selain itu, majikan harus melaporkan semua serangan jantung yang fatal.
Kematian akibat kecelakaan kendaraan bermotor di jalan umum (kecuali di
zona kerja konstruksi) dan dalam kecelakaan di pesawat komersial, kereta api,
kereta bawah tanah, atau bus tidak perlu dilaporkan.

B. The Causes of Accidents

● Personal Acts
Diperkirakan bahwa tindakan pribadi yang tidak aman menyebabkan sebanyak
80 persen organisasi kecelakaan. Tindakan pribadi yang tidak aman termasuk hal-hal
seperti mengambil risiko yang tidak perlu, bermain kuda, gagal untuk memakai
perlengkapan pelindung, menggunakan alat dan peralatan yang tidak tepat, dan
mengambil jalan pintas yang tidak aman.
Sulit untuk menentukan mengapa karyawan melakukan tindakan pribadi yang
tidak aman. Kelelahan, tergesa-gesa, kebosanan, stres, penglihatan yang buruk, dan
melamun adalah semua alasan potensial. Namun, ini alasan tidak sepenuhnya
menjelaskan mengapa karyawan sengaja mengabaikan untuk memakai peralatan yang
ditentukan atau tidak mengikuti prosedur.
● Physical Environment
Kecelakaan dapat dan dapat terjadi di semua jenis lingkungan, seperti kantor,
tempat parkir, dan pabrik. Akan tetapi, kondisi kerja tertentu tampaknya
mengakibatkan lebih banyak kecelakaan.
● Accident Proneness
Alasan ketiga yang sering diberikan untuk kecelakaan adalah bahwa orang-
orang tertentu rentan kecelakaan. Beberapa karyawan, karena fisik dan mental
mereka, lebih rentan terhadap kecelakaan. kondisi dapat diakibatkan oleh sifat
bawaan, tetapi sering berkembang sebagai akibat dari seseorang lingkungan. Akan
tetapi, kecenderungan ini hendaknya tidak digunakan untuk membenarkan
kecelakaan.
C. Employee Health
Organisasi sekarang tidak hanya berusaha menghilangkan bahaya kesehatan dari
tempat kerja tetapi juga telah berinvestasi dalam program untuk meningkatkan kesehatan.
● Occupational Health Hazards : Penyakit akibat kerja didefinisikan sebagai setiap
kondisi atau gangguan abnormal (selain yang diakibatkan oleh cedera kerja) yang
disebabkan oleh paparan faktor lingkungan yang terkait dengan pekerjaan.
Departemen Tenaga Kerja AS saat ini menggunakan lima kategori utama untuk
mengklasifikasikan penyakit akibat kerja: (1) penyakit atau gangguan kulit akibat
kerja, (2) kondisi pernapasan akibat racun. agen, (3) keracunan (efek sistemik dari
bahan beracun), (4) gangguan pendengaran, dan (5) semua penyakit akibat kerja
lainnya.

● Stress in the Workplace : Stres di antara karyawan dalam beberapa cara, termasuk
peningkatan ketidakhadiran, pergantian pekerjaan, produktivitas yang lebih rendah,
dan kesalahan dalam pekerjaan. Selain itu, stres yang berlebihan dapat mengakibatkan
masalah fisik dan emosional.
- Burnout terjadi ketika pekerjaan tidak lagi berarti bagi seseorang. Kelelahan
dapat diakibatkan oleh stres atau berbagai faktor lain yang berhubungan
dengan pekerjaan atau pribadi.

● Alcoholism and Drug Abuse

- Alcoholism. Hari ini alkoholisme diakui sebagai penyakit tanpa penyebab
tunggal. Banyak organisasi telah membentuk program perawatan alkohol di
rumah. Sebagian besar informasi yang tersedia menunjukkan bahwa program
perawatan alkohol di rumah mencapai tingkat keberhasilan yang
tinggi,berdasarkan tingkat pemulihan dan langkah-langkah efektivitas biaya.
- Other Drugs. Selain alkohol, penggunaan narkoba biasanya termasuk dalam
salah satu dari tiga kategori: penyalahgunaan ganja, penyalahgunaan obat
resep, dan penyalahgunaan obat keras.
- Drug Testing. Sebagai akibat dari meningkatnya penggunaan narkoba di
tempat kerja, banyak perusahaan menggunakan beberapa bentuk tes narkoba
baik untuk pelamar kerja maupun karyawan yang ada

● Work/Life Programs : Setiap keuntungan atau situasi kerja yang disponsori pemberi
kerja yang membantu karyawan menyeimbangkan tuntutan pekerjaan dan bukan
pekerjaan. Umumnya program-program ini mencakup hal-hal seperti jadwal kerja
yang fleksibel, pembagian pekerjaan, telecommuting, tunjangan fleksibel, program
kesehatan, perawatan anak dan bantuan perawatan orang tua, dan kebijakan cuti sakit

● Wellness Programs : Program-program mencakup hal-hal seperti pemeriksaan

kesehatan berkala, klinik berhenti merokok, praktik diet yang lebih baik, deteksi dan
pengendalian hipertensi, pengendalian berat badan, olahraga dan kebugaran,
manajemen stres, pengurangan risiko kecelakaan, imunisasi, dan cardiopulmonary
resuscitation training (CPR).
D. How to Measure Safety

❖ Frequency rate digunakan untuk menunjukkan seberapa sering cedera yang melumpuhkan
terjadi.
❖ Severity rate menunjukkan seberapa parah kecelakaan itu dengan menghitung lamanya
waktu karyawan yang cedera tidak bekerja.

Baik frequency rate maupun severity rate tidak berarti banyak sampai mereka
dibandingkan dengan angka serupa untuk departemen atau divisi lain dalam organisasi, untuk
tahun sebelumnya, atau untuk organisasi lain. Melalui perbandingan inilah catatan
keselamatan organisasi dapat dievaluasi secara objektif

D. Violence in the Workplace

Kekerasan di tempat kerja mencakup pembunuhan, serangan fisik, pemerkosaan,

penyerangan yang diperparah dan serangan lainnya, semua bentuk pelecehan, dan tindakan
lain yang menciptakan lingkungan yang tidak bersahabat. Sebagian besar perusahaan dapat
melakukan beberapa hal untuk menghindari menjadi korban insiden kekerasan:
➔ Pekerjakan dengan hati-hati, tetapi realistis. Saring calon karyawan yang
riwayatnya menunjukkan kecenderungan kekerasan. Pemeriksaan latar belakang lengkap
dapat dilakukan
➔ Buatlah rencana dan libatkan karyawan di dalamnya. Kembangkan rencana untuk
mencegah kekerasan dan untuk menghadapinya jika memang terjadi. Persyaratan pelaporan
untuk kekerasan dan ancaman kekerasan harus menjadi bagian integral dari rencana tersebut.
➔ Terapkan kebijakan “zero tolerance”.
➔ Mintalah bantuan para profesional. Pergi ke sumber daya eksternal bila perlu untuk
mendapatkan bantuan jika masalah atau masalah potensial muncul dengan sendirinya.

Perlindungan terbaik mungkin terletak pada pengembangan budaya perusahaan yang

membuat kekerasan menjadi tidak terpikirkan. Kekerasan jauh lebih kecil kemungkinannya
terjadi di lingkungan di mana karyawan merasa dihargai dan percaya bahwa mereka
diperlakukan dengan hormat.
 CASE 1: Safety Problems at Blakely

● Analisis Case:

Beberapa kecelakaan parah baru-baru ini terjadi di departemen perakitan 12 karyawan

Blakely Company, yang memiliki total tenaga kerja 65 karyawan. Joe yakin dia telah
mengambil tindakan pencegahan yang diperlukan tetapi tidak mendapatkan hasil yang
memuaskan. Dia juga percaya ada lebih banyak kemungkinan kecelakaan yang terjadi
di departemennya daripada di departemen lain mana pun di perusahaan. Dia
memutuskan untuk membicarakannya dengan manajer sumber daya manusia, Fay
Thomas. Fay menyarankan untuk menjadwalkan pembicaraan keselamatan 10 menit
oleh karyawan yang berbeda setiap minggu.

Fay menyarankan agar Joe menjadwalkan sebagian waktunya untuk meninjau

departemennya secara berkala. Selanjutnya, dia menyarankan bahwa setiap tindakan
tidak aman yang dia temukan harus mengakibatkan penangguhan dua hari langsung
bagi pelanggar. “Anda harus menjadi tangguh dalam hal keamanan. Orang-orang
Anda terlalu meremehkan keselamatan. Tentu saja, Anda mulai dengan membuat
pengumuman tentang apa yang akan Anda lakukan. Pasang pemberitahuan untuk efek
itu di papan buletin. Kemudian terapkan ke surat itu. ”

Joe percaya bahwa hanya berbicara secara pribadi dengan setiap karyawannya dan
mendesak mereka untuk bekerja dengan aman mungkin akan mendapatkan hasil yang
lebih baik. Namun, dia yakin bahwa beberapa jenis insentif diperlukan. Akibatnya, ia
menyusun rencana di mana karyawan dengan pelanggaran keselamatan paling sedikit
selama tiga bulan ke depan akan diberikan hari libur dengan gaji. Rencana Joe
disetujui oleh bosnya.

● Pembahasan soal
1. What is Joe’s problem?
Menurut kelompok kami, departemen Joe memiliki riwayat safety yang buruk
dan hal tersebut merupakan hal yang terburuk di perusahaan karena para
pekerjanya tidak memakai peralatan keselamatan.

2. In your opinion, how did this problem develop? What were its main
causes? Discuss.
Menurut kelompok kami, permasalahan ini muncul karena Joe kurang tegas
dalam memperingati karyawannya mengenai pentingnya keselamatan saat
bekerja dan masalah utamanya adalah ketika para karyawan joe tidak
mengikuti atau tidak patuh terhadap perintah Joe mengenai keselamatan saat
bekerja.
 3. What actions do you recommend Joe take? Why?
Kami merekomendasikan, agar Joe memberikan reward kepada pekerja yang
patuh terhadap peraturan keselamatan kerja yang ditetapkan. Hal ini akan
membuat para karyawan lainnya termotivasi untuk mendapatkan reward dan
mereka akan berlomba-lomba untuk mematuhi keselamatan saat bekerja.

Case 2 : To Fire or Not To Fire?

● Analisis Case
David Butler, seorang mantan pengguna narkoba yang telah menghabiskan waktu di
penjara. Dan selama tiga tahun terakhir dia sudah lurus, sepengetahuan semua orang.
Dan saat ini ia mengoperasikan forklift untuk Adams, Inc., sebuah perusahaan
konstruksi kecil. Namun, david mulai mengalami kejang akhir akhir ini, flashback,
akibat penggunaan obat PCP sebelumnya. Para profesional EAP David telah
mengevaluasi David dan ia dinyatakan bersih dari penggunaan narkoba saat ini. Para
profesional mengatakan bahwa hal tersebut cukup umum terjadi pada mantan
pecandu. Namun karena kejang kejang ini, Kesalahan penanganan mesin David dapat
berpotensi membahayakan dirinya dan rekan kerjanya. David telah mengalami
beberapa kilas balik saat berada di kontrol, dan dalam setiap kasus kejang hanya
menyebabkan dia melepaskan pegangan, yang menghentikan mesin secara otomatis.
Ini adalah satu-satunya Pekerjaan yang dapat dilakukan David di dalam perusahaan.

● Identifikasi masalah:
David yang telah bersih dari narkoba, mengalami kejang kejang saat bekerja dan hal
ini dapat membahayakan dirinya dan rekan kerja apabila terjadi kesalahan
penanganan mesin. Setiap kasus kejang membuat ia melepaskan pegangan dan
menghentikan mesin secara otomatis.

Pembahasan soal
1. Should David be allowed to continue the job?
Menurut saya, dalam keadaan David sekarang yang seringkali mengalami
kasus kejang dan juga flashback ketika melakukan pekerjaannya, lebih baik
jika David tidak diizinkan untuk melanjutkan pekerjaannya. Kasus kejang
kejang yang dialami oleh David dapat membuat masalah dan menimbulkan
bahaya dalam kerja yang dapat mengancam bukan hanya dirinya, tetapi juga
rekan kerjanya. Selain itu, kondisi David yang sekarang juga tidak
memungkinkan dirinya untuk beraktivitas normal dan dapat mengurangi
produktivitas darinya, dan juga berefek pada perusahaan. Jika perusahaan pun
ingin memberi kesempatan, maka dapat diberikan program assistance atau
pendampingan terlebih dahulu sebelum David dapat kembali bekerja dengan
normal.

2. Are there any option rather than leaving David alone for firing him?
Ya, terdapat opsi lain yang dapat dilakukan daripada memecatnya, yaitu David
perlu diberikan pendampingan dan pembinaan dari perusahaan dan dari
konselor. Walaupun kejadian David ini merupakan personal problem, namun
karena sudah mempengaruhi kinerjanya di lingkungan kerja, maka masalah
tersebut menjadi concern bagi perusahaan. Salah satu program yang dapat
diberikan ialah Employee Assistance Program (EAP), yaitu program yang
disponsori oleh perusahaan untuk membantu karyawan dengan masalah
pribadi, seperti keadaan David saat ini, yaitu symptoms yang muncul sebagai
efek dari mantan pecandu narkoba. Namun, seperti yang kita tahu, program ini
juga akan mengeluarkan biaya lebih bagi perusahaan.
Nama : Chika Berlianti C
NIM : 042011233070
Kelas : Kelas G

CHAPTER 17
EMPLOYEE RELATIONS

A. EMPLOYMENT AT WILL
Sampai saat ini, keputusan manajemen tentang disiplin atau pemberhentian dalam
organisasi non-serikat telah relatif bebas dari tinjauan yudisial. Pengadilan hanya
melakukan intervensi dalam kasus-kasus yang melanggar peraturan perundang-
undangan tentang kesempatan kerja yang sama. Secara umum, konsep kerja sesuka
hati sudah diterapkan. Pekerjaan sesuka hati memungkinkan majikan atau karyawan
untuk memutuskan hubungan kerja mereka kapan saja karena alasan apa pun atau
tanpa alasan sama sekali.
Sampai saat ini, keputusan manajemen tentang disiplin atau pemberhentian dalam
organisasi non-serikat telah relatif bebas dari tinjauan yudisial. Pengadilan hanya
campur tangan dalam kasus-kasus yang melanggar undang-undang tentang
kesempatan kerja yang sama. Secara umum, konsep kerja sesuka hati sudah
diterapkan. Pekerjaan sesuka hati memungkinkan majikan atau karyawan untuk
memutuskan hubungan kerja mereka kapan saja karena alasan apa pun atau tanpa
alasan sama sekali.
B. CAUSES OF DISCIPLINARY ACTIONS
Disiplin organisasi adalah tindakan yang diambil terhadap seorang karyawan yang
telah melanggar aturan organisasi atau yang kinerjanya telah memburuk ke titik di
mana tindakan korektif diperlukan. Enam puluh tahun yang lalu, seorang manajer
yang keberatan dengan kinerja atau perilaku karyawan dapat dengan mudah
mengatakan, "Kamu hebat!" dan itu saja. Pembenaran sering memainkan sedikit, jika
ada, bagian dalam keputusan. Pada saat itu, para manajer memiliki otoritas terakhir
untuk menerapkan disiplin sesuka hati.
Umumnya, tindakan disipliner diambil terhadap karyawan untuk dua jenis perilaku:
1. Performa kerja yang buruk atau perilaku yang berdampak negatif terhadap
performa kerja karyawan.
 2. Tindakan yang menunjukkan warga negara yang buruk. Contohnya termasuk
perkelahian di tempat kerja atau pencurian properti perusahaan
C. ADMINISTERING DISCIPLINE
Langkah pertama dalam proses pendisiplinan adalah penetapan persyaratan kinerja
dan aturan kerja. Aturan kerja harus relevan dengan keberhasilan kinerja pekerjaan.
Langkah kedua dalam proses ini adalah mengomunikasikan persyaratan kinerja dan
aturan kerja kepada karyawan. Hal ini biasanya ditangani melalui orientasi dan
penilaian kinerja.
● Prediscipline Recommendations
Catatan tertulis sering kali memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
keputusan untuk membatalkan atau menegakkan tindakan disipliner. Aturan
masa lalu infracand kinerja keseluruhan harus dicatat. Tanggung jawab utama
manajemen lainnya adalah penyelidikan. Hal-hal yang tampak jelas di
permukaan kadang-kadang benar-benar didiskreditkan setelah penyelidikan.
Langkah pertama yang khas dalam penyelidikan fakta adalah bagi manajemen
untuk mendiskusikan situasi dengan karyawan. Memberi karyawan
kesempatan untuk mempresentasikan sisi situasinya sangat penting jika sistem
disipliner ingin dilihat secara positif oleh karyawan.
Karyawan yang diwakili oleh serikat pekerja diperbolehkan untuk memiliki
perwakilan serikat pekerja yang hadir selama wawancara disiplin. Hak ini
dilindungi oleh National Labour Relations Board (NLRB) v. weinggarten
yang merupakan keputusan Mahkamah Agung pada tahun 1975 menyatakan
bahwa seorang karyawan memiliki hak untuk menolak untuk mengikuti
wawancara disiplin tanpa perwakilan serikat pekerja.
Selain terlibat dalam investigasi, serikat pekerja harus terus mendapat
informasi tentang hal-hal disiplin. Beberapa organisasi memberi serikat
pekerja pemberitahuan terlebih dahulu tentang niat mereka untuk
mendisiplinkan seorang karyawan. Juga, salinan peringatan terkadang dikirim
ke serikat pekerja.
● Guidelines for Administering Discipline
Poin-poin kunci dalam menerapkan disiplin adalah kesegeraan, peringatan
dini, dan konsistensi. Seorang karyawan harus diberitahu tentang pelanggaran
agar dianggap sebagai peringatan. Kegagalan untuk memperingatkan seorang
karyawan tentang konsekuensi pelanggaran berulang terhadap suatu peraturan
 adalah salah satu alasan yang sering dikutip untuk membatalkan tindakan
disipliner.
Unsur lain dalam menjalankan disiplin adalah konsistensi. Inkonsistensi
menurunkan moral, mengurangi rasa hormat terhadap manajemen, dan
menyebabkan keluhan. Menerapkan disiplin tanpa kemarahan atau permintaan
maaf dan kemudian melanjutkan hubungan yang menyenangkan membantu
mengurangi efek negatif dari disiplin. Satu-satunya pengecualian adalah dalam
kasus pembangkangan berat atau pelanggaran aturan yang mencolok dan
serius, di mana teguran publik akan membantu manajer mendapatkan kembali
kendali atas situasi. Bahkan dalam situasi seperti ini, tujuannya adalah untuk
mendapatkan kendali dan bukan untuk mempermalukan karyawan.
Manajer tingkat yang lebih rendah harus sangat enggan untuk memberlakukan
penangguhan dan pemberhentian disiplin. Biasanya disiplin gelar ini
disediakan untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Manajemen diharapkan menggunakan perbaikan atau progresif disiplin bila
memungkinkan. Perbaikan disiplin (progresif) adalah urutan tindakan yang
biasa dilakukan oleh manajemen dalam mendisiplinkan karyawan: teguran
lisan, teguran tertulis, skorsing, dan terakhir memulangkan.
● Legal Restrictions
Alexander v. Gardner Denver yang merupakan keputusan Mahkamah Agung
pada tahun 1974 yang memutuskan bahwa menggunakan prosedur pengaduan
yang final dan mengikat dalam suatu organisasi tidak menghalangi karyawan
yang dirugikan untuk mencari ganti rugi melalui tindakan pengadilan.

D. GRIEVANCE PROCEDURES
Grievance Procedures atau prosedur pengakuan menguraikan langkah-langkah yang
harus diambil oleh karyawan dalam mengajukan banding atas tindakan manajemen
yang mereka yakini melanggar kontrak serikat pekerja dan/atau prosedur perusahaan.
Prosedur pengaduan digunakan tidak hanya untuk mengajukan banding atas tindakan
disipliner tetapi juga untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan interpretasi
kontrak.
Umumnya, dalam organisasi yang berserikat, proses pengaduan diprakarsai oleh
seorang karyawan yang memiliki keluhan mengenai beberapa tindakan yang dianggap
tidak konsisten dengan ketentuan kontrak serikat pekerja. Meskipun sangat kecil
kemungkinannya bahwa organisasi akan mengajukan keluhan, namun organisasi
tersebut dapat melakukannya. Setelah menyelidiki dan mendiskusikan keluhan dari
pihak yang dirugikan, departemen sumber daya manusia biasanya mengeluarkan
keputusan akhir perusahaan. Apabila keluhan masih belum terselesaikan, pihak yang
mengajukan keluhan dapat meminta arbitrase, yaitu proses di mana pengusaha dan
serikat pekerja setuju untuk menyelesaikan perselisihan melalui pihak ketiga yang
independen. Karena biaya untuk serikat pekerja dan manajemen, setiap upaya harus
dilakukan untuk menyelesaikan keluhan pada tahap sebelum arbitrase. Langkah
langkah yang biasanya terlibat dalam proses pengaduan ialah:

● Just Case

Prosedur pengaduan untuk organisasi yang tidak berserikat serupa dengan yang ada di
organisasi yang berserikat. Kedua jenis prosedur tersebut memiliki daya tarik ke
tingkat manajemen yang lebih tinggi yang pada akhirnya mengarah pada arbitrase
pekerjaan atau pengaduan. Secara umum, just case menyangkut beban dan tingkat
pembuktian kesalahan dan beratnya hukuman. Secara umum disepakati bahwa beban
pembuktian dalam hal disiplin dan pemberhentian ada pada perusahaan. Namun,
begitu perusahaan menetapkan kasusnya, beban pembuktian beralih ke serikat pekerja
untuk menyangkal atau mendiskreditkan pendapat perusahaan. Begitu sebuah
organisasi membuktikan bahwa seorang karyawan bersalah melakukan kesalahan,
area perhatian kedua dalam menentukan penyebab yang adil berkaitan dengan
beratnya hukuman. Secara singkat, prosedur umum yang diikuti dalam prosedur
keluhan serikat kerja ialah:

1. Pertimbangkan kinerja masa lalu karyawan tersebut.

2. Mempertimbangkan tindakan disipliner sebelumnya yang diambil terhadap

karyawan lain dalam situasi serupa.

3. Pertimbangkan keadaan yang tidak biasa seputar dugaan pelanggaran.

● Due Process

Dua prinsip yang penting untuk tujuan yang adil adalah due process dan
disiplin progresif. Due process mengacu pada hak karyawan untuk diperlakukan
secara adil dan adil selama penyelidikan dugaan pelanggaran dan pelaksanaan
disiplin. Proses hukum biasanya menjamin bahwa karyawan tersebut akan menerima
pemberitahuan dan penjelasan tentang tuduhan tersebut, bahwa penyelidikan yang
tidak memihak akan diadakan sebelum penjatuhan disiplin, dan bahwa karyawan
tersebut dapat merepresentasikan versinya tentang insiden tersebut. Untuk
memastikan bahwa karyawan diberikan proses yang semestinya, semua persyaratan
kontrak harus diikuti, peringatan yang memadai harus diberikan sebelum
pendisiplinan, pernyataan eksplisit harus dibuat kepada karyawan tentang
kemungkinan tindakan disipliner jika tindakan karyawan tidak berubah, dan
penyelidikan penuh dan adil harus dilakukan segera setelah pelanggaran.

● Duty of Fair Representation

Di bawah Undang-Undang Hubungan Perburuhan Nasional tahun 1935,

kewajiban undang-undang serikat pekerja untuk secara adil mewakili semua
karyawan di unit perundingan, baik mereka anggota serikat pekerja maupun bukan.
Alasan yang mendasari duty of fair representation ini adalah bahwa serikat pekerja
adalah perwakilan eksklusif dari semua karyawan di unit perundingan. Vaca V.Sipes
merupakan Keputusan Mahkamah Agung yang menyatakan bahwa serikat pekerja
tidak berkewajiban untuk membawa semua keluhan ke arbitrase tetapi memiliki
kewenangan untuk memutuskan apakah keluhan tersebut layak atau tidak.
Pengecualian terhadap putusan pengadilan ini termasuk dalam ketentuan Taft–Hartley
Act, yang menyatakan bahwa seorang karyawan dapat mengajukan keluhan kepada
majikan tanpa bantuan serikat pekerja. Namun, ini bergantung pada kenyataan bahwa
setiap penyesuaian yang dihasilkan harus konsisten dengan ketentuan kontrak dan
harus disampaikan kepada serikat pekerja. Ini telah ditafsirkan sebagai makna bahwa
majikan tidak berkewajiban untuk mempertimbangkan keluhan tersebut. Keputusan
Mahkamah Agung, Bowen V. United States Postal Service, menetapkan bahwa
seorang karyawan berhak untuk mendapatkan ganti rugi baik dari serikat pekerja
maupun majikan dalam kasus dimana majikan telah melanggar perjanjian kerja dan
serikat pekerja telah melanggar kewajibannya untuk mewakili secara adil.

● Time Delays
 Kritik terbesar dari grievance procedure adalah bahwa banyak waktu mungkin
diperlukan untuk menyelesaikan keluhan yang melewati seluruh proses.

E. GRIEVANCE ARBITRATION
Grievance Arbitration adalah proses di mana para pihak yang terlibat secara
sukarela setuju untuk menyelesaikan perselisihan melalui penggunaan pihak ketiga
yang independen. Arbiter tidak memiliki kekuatan hukum untuk memanggil saksi
atau catatan dan tidak diharuskan untuk mematuhi aturan hukum prosedur
persidangan, selain dari memberikan kesempatan kepada semua pihak untuk
mengajukan bukti.
Grievance arbitration mencoba untuk menyelesaikan perselisihan yang belum
terselesaikan yang timbul selama jangka waktu perjanjian perundingan bersama yang
melibatkan pertanyaan tentang interpretasi atau penerapannya. Sebagian besar kontrak
kerja menyediakan klausul arbitrase sebagai langkah terakhir dalam proses
pengaduan. Ini dianggap sebagai quid pro quo ( bahkan pertukaran) untuk persetujuan
serikat pekerja terhadap klausul larangan mogok. Seorang arbiter dapat melayani baik
secara sementara (ad hoc) atau permanen. Dalam arbitrase ad hoc, para pihak memilih
seorang arbiter untuk mengadili satu kasus.
Umumnya, tinjauan pengadilan terhadap putusan arbitrase sangat sempit cakupannya.
Sikap Mahkamah Agung AS itu diungkapkan dalam Enterprise Wheel Cases:
“Penafsiran arbiter yang ditawar, dan sejauh keputusan arbiter menyangkut penafsiran
kontrak, pengadilan tidak berhak menolaknya karena interpretasi mereka tentang
kontrak berbeda dari penafsirannya.”

CASE 1: Tardy Tom

● Analisis Case:

Pada tanggal 30 September 2009, sebuah perusahaan besar penyewaan

mobil nasional di Columbus, Ohio, mempekerjakan Tom Holland sebagai mekanik.
Tom, satu-satunya mekanik yang dipekerjakan oleh perusahaan di Columbus,
melakukan perawatan preventif rutin pada mobil. Ketika dia pertama kali memulai
pekerjaannya, dia dijadwalkan untuk tepat waktu pada jam 7 pagi. Pada tanggal 30
Oktober 2009, supervisor Tom, Russ Brown, memanggilnya ke kantornya dan
berkata, “Tom, saya perhatikan selama bulan Oktober bahwa Anda sudah terlambat
bekerja tujuh kali. Apa yang bisa saya lakukan untuk membantu Anda tiba di sini
tepat waktu?”
Tom menjawab, “Akan sangat baik jika saya bisa mulai bekerja pada jam 8
pagi daripada jam 7 pagi”
Russ kemudian berkata, “Tom, saya sangat senang dengan kinerja kerja
Anda secara keseluruhan, jadi tidak masalah bagi saya jika hari kerja Anda dimulai
pukul 8 AM”
Selama bulan November 2009, Tom terlambat delapan kali. Percakapan lain
terjadi serupa dengan yang terjadi di akhir Oktober. Akibatnya, waktu mulai Tom
diubah menjadi jam 9 pagi Pada tanggal 11 Januari 2010, Russ Brown memposting
pemberitahuan berikut di papan buletin:

Setiap karyawan yang terlambat bekerja lebih dari dua kali dalam satu
periode pembayaran tertentu akan dikenakan pemutusan hubungan kerja.

Pada tanggal 20 Januari 2010, Russ memanggil Tom ke kantornya dan

memberinya surat yang berbunyi, “Selama periode pembayaran ini, Anda telah
terlambat bekerja lebih dari dua kali. Jika perilaku ini berlanjut, Anda akan dikenakan
pemutusan hubungan kerja.” Tom menandatangani surat itu untuk mengakui bahwa
dia telah menerimanya.
Selama Februari 2010, Tom terlambat delapan kali dan antara 1 Maret dan
11 Maret, lima kali. Pada 11 Maret 2010, Russ memberi tahu Tom bahwa dia telah
dipecat karena keterlambatannya.
Pada 12 Maret 2010, Tom datang dengan perwakilan serikat pekerja dan
menuntut agar dia mendapatkan pekerjaannya kembali. Tom menuduh bahwa ada
karyawan lain di perusahaan yang telah terlambat sebanyak yang dia lakukan, atau
lebih. Tom lebih lanjut menuduh bahwa Russ meninju jam waktu untuk karyawan ini
karena Russ berselingkuh dengannya. Perwakilan serikat pekerja menyatakan
bahwa tiga orang lain di perusahaan telah setuju untuk bersaksi, di bawah sumpah,
atas fakta-fakta ini. Perwakilan serikat pekerja kemudian berkata, “Russ, aturan
berlaku untuk semua orang. Anda tidak bisa membiarkan satu orang melanggar
aturan dan menghukum orang lain karena melanggar aturan yang sama. Karena itu,
Tom harus mendapatkan pekerjaannya kembali.”

Identifikasi masalah:

1. Russ Brown, memanggilnya ke kantornya dan berkata, “Tom, saya perhatikan

selama bulan Oktober bahwa Anda sudah terlambat bekerja tujuh kali.
2. Tom menjawab, “Akan sangat baik jika saya bisa mulai bekerja pada jam 8
pagi daripada jam 7 pagi”
3. Tom terlambat delapan kali dan antara 1 Maret dan 11 Maret, lima kali. Pada
11 Maret 2010, Russ memberi tahu Tom bahwa dia telah dipecat karena
keterlambatannya.
 4. Tom datang dengan perwakilan serikat pekerja dan menuntut agar dia
mendapatkan pekerjaannya kembali. Tom menuduh bahwa ada karyawan
lain di perusahaan yang telah terlambat sebanyak yang dia lakukan, atau
lebih.
5. Perwakilan serikat pekerja kemudian berkata, “Russ, aturan berlaku untuk
semua orang. Anda tidak bisa membiarkan satu orang melanggar aturan dan
menghukum orang lain karena melanggar aturan yang sama. Karena itu,
Tom harus mendapatkan pekerjaannya kembali.”

● Pembahasan soal

1. What is your position regarding this case?

=> menurut pendapat saya, kita lebih cocok untuk menempatkan diri dalam kasus
tersebut untuk mendukung perwakilan serikat pekerja. Karena perbuatan Tom yang
selalu telat dalam bekerja tidak bisa dibenarkan dan perlu diberikan hukuman. Aturan
yang dibuat oleh Russ sebenarnya sudah bagus untuk memperbaiki permasalahan
keterlambatan karyawan. Dengan adanya aturan tertulis secara tegas, karyawan akan
lebih disiplin dan bertanggung jawab terhadap jam kerja yang sudah ditetapkan.
Akan tetapi, terjadi permasalahan lain dimana Tom tidak diperlakukan sama
dengan karyawan lain. Terdapat karyawan di perusahaan tersebut yang juga sering
melakukan keterlambatan tetapi tidak dikeluarkan dari pekerjaan. Tindakan Russ
yang tidak menetapkan hukuman ke seluruh karyawan sangatlah salah. Seharusnya
aturan berlaku untuk seluruh karyawan tanpa terkecuali.
Oleh karena itu, saya akan mendukung posisi perwakilan serikat pekerja yang
beranggapan bahwa Tom layak mendapat pekerjaannya kembali karena ia tidak
diperlakukan sama rata. Setelah Tom kembali, aturan kembali ditetapkan secara tegas
pada seluruh karyawan tanpa terkecuali dan Tom diberikan pemantauan khusus,
apabila ia terlambat lagi maka akan mendapatkan sanksi sesuai aturan yang berlaku.

2. What would you do if you were an arbitrator in this dispute?

=> Jika saya menjadi arbiter yang ditugaskan untuk menyelesaikan perselisihan ini,
saya berharap untuk mengembangkan Proses Komunikasi Interpersonal di antara
individu-individu yang terlibat. Ketertarikan saya akan terfokus terutama pada alasan
yang belum tertangani (jika ada) di balik keterlambatan Tom. Saya akan
memanfaatkan tahapan dalam proses pengambilan keputusan dengan memperoleh
kecerdasan, merancang tindakan dan akhirnya, memilih tindakan. Ketertarikan
terakhir saya adalah dengan klaim tentang dugaan perselingkuhan yang dilakukan
Russ dengan karyawan lain. Tampaknya pasti ada desas-desus tentang dia. Kita
sebagai pemimpin perlu memimpin dengan memberi contoh dan kita harus
mengabdikan diri kita sebanyak mungkin untuk tetap bebas dari noda. Saya merasa
bahwa manajer ini tidak melakukan apa pun untuk terlibat dalam semangat tim
dengan karyawannya.
 Case 2 : Keys to the Drug Cabinet
● Analisis Case
John Brown, seorang Afrika-Amerika berusia 22 tahun, telah dipekerjakan
hanya selama dua setengah minggu sebagai perawat praktik berlisensi di pusat
perawatan alkohol dan obat-obatan di rumah sakit setempat. John Brown bertanggung
jawab atas kunci lemari obat.
Jam 1 pagi, John jatuh sakit. Dia meminta dan mendapat izin dari pengawas
malam, Margaret Handley, untuk pulang. Beberapa saat kemudian, supervisor
menyadari bahwa John tidak meninggalkan kunci ketika dia keluar. Dia segera
mencoba menghubunginya dengan menelpon rumahnya. Akan tetapi, John tidak
menjawab telepon. Lalu, seorang pria menjawab dan mengatakan bahwa John terlalu
sakit untuk berbicara. Margaret panik dan meminta polisi untuk mengambil kunci di
rumah John. Polisi segera ke rumah John untuk mengambil kunci tersebut dan
mengembalikan ke rumah sakit.
Dua hari kemudian, direktur unit, Marcus Webb, memberitahu John bahwa dia
telah diberhentikan. Alasan pemecatan tersebut adalah karena ia tidak meninggalkan
kunci lemari obat sebelum meninggalkan rumah sakit dan bahwa kunci tersebut telah
dimilikinya sejak 1 pagi hingga 7 pagi hari berikutnya.
John mengajukan banding atas pemecatannya kepada direktur sumber daya
manusia rumah sakit. Namun, rekomendasi direktur unit ditegakkan. Setelah keputusan
ini, John segera mengajukan tuntutan kepada EEOC bahwa dia telah didiskriminasi
karena rasnya. Baik pengawas malam dan direktur unit berkulit putih. Dia meminta
pemulihan penuh dengan pembayaran kembali. Dia juga meminta agar file personelnya
dibersihkan dari catatan merusak yang menyinggung insiden tersebut.

● Identifikasi masalah:
1. John tidak meninggalkan kunci lemari obat saat akan meninggalkan rumah
sakit.
2. Margaret Handley, pengawas malam, telah menelpon John berkali-kali tetapi
tidak mendapatkan jawaban hingga seorang pria menjawab dan mengatakan
bahwa John tidak bisa bicara karena terlalu sakit. Margaret panik dan meminta
polisi untuk mengambil kunci lemari obat di rumah John.
 3. Direktur unit, Marcus Webb, memecat John karena tidak meninggalkan kunci
lemari obat dan membawa kunci tersebut mulai dari jam 1 pagi hingga 7 pagi
hari berikutnya.
4. John mengajukan banding namun tidak diterima. Ia meminta tuntutan kepada
EEOC atas diskriminasi.

● Pembahasan soal
1. What would your decision be if you were asked to decide this case?
Jika saya harus memutuskan tentang kasus ini, pertama-tama saya akan
menelepon John Brown untuk memahami tentang penyakitnya dan apa yang
begitu serius tentang penyakitnya sehingga dia harus buru-buru pulang dan itu
tidak dapat dirawat di rumah sakit itu sendiri.
Selanjutnya, saya akan menelepon pengawas malam Margaret Handley untuk
menanyakan kepadanya tentang protokol yang biasanya harus diikuti ketika
seseorang diberi izin untuk meninggalkan lingkungan rumah sakit. Apakah dia
memiliki daftar periksa yang perlu diisi seseorang sebelum mengambil cuti?
Juga, saya akan memeriksanya tentang kunci duplikat yang tersedia dalam kasus
seperti itu. Saya juga akan memeriksanya jika ada keadaan darurat pada jam 1
pagi hingga 7 pagi hari itu.
Dengan asumsi bahwa jawaban John menunjukkan penyakit yang
membuatnya harus buru-buru pulang, pertama-tama saya akan
mengembalikannya ke tugasnya dan mengeluarkan surat peringatan keras
untuknya karena dua alasan 1. Kelalaian menyerahkan kunci kepada pengawas
malam , 2. Mengangkat pandangan diskriminasi rasial yang tidak dapat diterima
dalam organisasi profesi.
Saya juga akan mengeluarkan surat peringatan keras kepada Margaret karena
tidak memiliki prosedur dan protokol yang diperlukan dalam keadaan darurat
seperti itu dan juga tidak memastikan bahwa ada kunci duplikat. Saya juga akan
mengeluarkan surat peringatannya, karena dia seharusnya terlebih dahulu
melaporkan kejadian tersebut kepada direktur sumber daya manusianya yang
mungkin telah mengatur cara alternatif untuk mengambil kunci dari John
daripada terlebih dahulu menelepon polisi dan mengarahkan masalah tersebut ke
arah gejolak. .
2. Should a supervisor and a lower-level employee be disciplined equally?
Explain.
Ya, atasan dan karyawan tingkat bawah harus sama-sama disiplin karena
dalam kasus ini ditemukan kesalahan di kedua ujungnya. Alih-alih menerima
serangkaian kesalahan mereka sendiri, mereka telah meningkatkan keseriusan
masalah dengan menelepon polisi dan dengan memperkenalkan istilah
diskriminasi rasial. Kedua, di rumah sakit, di mana akan ada tim besar,
penanganan masalah seperti itu menjadi penting karena penting bagi seseorang
untuk memberi contoh di depan seluruh staf dan membuat mereka mengerti
bahwa pertama adalah rumah sakit dan pasiennya dan bahwa setiap kekosongan di
rumah sakit. melaksanakan tugas mereka tidak akan ditoleransi.