RPS 12

”Kepemimpinan Etis, Lintas Budaya, dan Keberagaman”

KEPEMIMPINAN ETIS
Mendefinisikan Kepemimpinan Etis
Ketika diminta untuk menjelaskan pemimpin dalam satu penelitian, eksekutif
mengidentifikasi beberapa perilaku, nilai, dan motif (misalnya, kejujuran, dapat dipercaya,
altruistis, adil). Karakteristik utama adalah upaya pemimpin untuk mempengaruhi etika perilaku
orang lain (Trevino, Brown, & Hartman, 2003). Contohnya termasuk pernyataan pemimpin
tentang pentingnya etika, penyebaran pedoman etika bagi anggota organisasi, memodelkan
perilaku etis untuk memberikan contoh yang terlihat bagi orang lain, termasuk perilaku etis
dalam penilaian kinerja, dan mengkritik atau menghukum perilaku tidak etis. Ini juga berguna
untuk membuat perbedaan antara etika seorang pemimpin individu dan etika jenis tertentu
perilaku kepemimpinan, dan kedua jenis etika tersebut sulit untuk dievaluasi (Bass &
Steidlmeier, 1999). Penilaian tentang etika suatu keputusan atau tindakan tertentu biasanya
memperhitungkan tujuan (tujuan), sejauh mana perilaku konsisten dengan standar moral
(sarana), dan konsekuensi untuk diri sendiri dan orang lain (hasil). Penilaian tentang
kepemimpinan etis agak berbeda lintas budaya, tetapi peneliti menemukan bahwa beberapa jenis
perilaku pemimpin (misalnya, mengeksploitasi pengikut) dianggap tidak pantas terlepas dari
budaya nasional.
Integritas Pribadi dan Kepemimpinan Etis
Diskusi tentang kepemimpinan etis selalu melibatkan konsep integritas pribadi. Definisi
integritas yang paling dasar menekankan kejujuran dan konsistensi antara nilai-nilai dan perilaku
yang dianut, apa yang dihargai pemimpin dan bagaimana orang itu bertindak, dan para kritikus
berpendapat bahwa nilai-nilai moral dan perilaku harus konsisten dengan seperangkat prinsip
moral yang dapat dibenarkan (Becker, 1998).Perilaku yang secara umum dianggap dapat
dibenarkan secara moral termasuk mematuhi aturan dan standar berlaku untuk orang lain, jujur
dan apa adanya ketika memberikan informasi atau menjawab pertanyaan, menepati janji dan
komitmen, dan mengakui tanggung jawab atas kesalahan sementara juga berusaha
memperbaikinya. Namun, perilaku yang tampak secara moral dapat dibenarkan digunakan untuk
tujuan yang tidak etis. Contohnya adalah menggunakan kebaikan untuk mendapatkan
kepercayaan dari orang yang mau dieksploitasi. Untuk alasan ini, penting untuk
mempertimbangkan niat dan nilai-nilai pemimpin sebagai serta perilaku ketika mengevaluasi
kepemimpinan etis. Untuk menjadi etis, pemimpin harus bermaksud tidak merugikan dan
menghormati hak-hak semua pihak yang terkena dampak (Gini, 1998).
Teori Kepemimpinan Etis
Beberapa teori terkemuka dalam literatur kepemimpinan memiliki penekanan kuat pada
etika kepemimpinan. Teori-teori tersebut mencakup:
1. Transformasi Kepemimpinan
Burns (1978) merumuskan teori transformasi kepemimpinan dari penelitian deskriptif
tentang para pemimpin politik. Untuk Burns, peran atau fungsi kepemimpinan utama adalah
untuk meningkatkan kesadaran tentang masalah etika dan membantu orang menyelesaikan nilai-
nilai yang saling bertentangan. Burns (1978, hal. 20) menggambarkan transformasi
kepemimpinan sebagai proses di mana pemimpin dan pengikut membesarkan tingkat moralitas
dan motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin ini berusaha untuk meningkatkan kesadaran para
pengikut dengan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kebebasan, keadilan, kesetaraan,
perdamaian, dan humanitarianisme, bukan untuk mendasari emosi seperti ketakutan,
keserakahan, kecemburuan, atau kebencian. Transformasi kepemimpinan adalah proses yang
saling mempengaruhi individu, tetapi juga merupakan proses mobilisasi kekuatan untuk
mengubah sistem sosial dan reformasi Institusi. Pemimpin berusaha untuk membentuk,
mengekspresikan, dan menengahi konflik di antara kelompok-kelompok orang, karena konflik
ini dapat berguna untuk memobilisasi dan menyalurkan energi untuk mencapai ideologi bersama
tujuan logis.
2. Kepemimpinan Pelayan
Greenleaf mengusulkan bahwa pelayanan kepada pengikut adalah tanggung jawab utama
para pemimpin dan esensi kepemimpinan. Kepemimpinan yang baik di tempat kerja adalah
tentang membantu orang lain untuk mencapai tujuan bersama dengan memfasilitasi
pengembangan individu, pemberdayaan, dan kerja kolektif yang konsisten dengan kesehatan dan
kesejahteraan pengikut dalam jangka panjang. Pemimpin harus mendengarkan pengikut, belajar
tentang kebutuhan mereka dan aspirasi, dan bersedia untuk berbagi dalam rasa sakit dan frustrasi
mereka. Pemimpin pelayan harus memberdayakan pengikut bukannya menggunakan kekuatan
untuk mendominasi mereka.
3. Kepemimpinan Spiritual
Kepemimpinan spiritual menggambarkan bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan
motivasi intrinsik pengikut dengan menciptakan kondisi yang meningkatkan makna spiritual
mereka dalam pekerjaan. Konsistensi antara nilai-nilai pribadi dan tujuan kerja adalah penting
bagi para pemimpin juga untuk pengikut. Ahli teori kepemimpinan ingin menghindari
kontroversi tentang dukungan tersirat untuk satu agama yang disukai. Definisi spiritualitas yang
diberikan oleh Fry (2003, 2005) mencakup dua elemen penting dalam kehidupan seseorang,
transendensi diri terwujud dalam rasa "panggilan" atau takdir, dan keyakinan bahwa aktivitas
seseorang, termasuk pekerjaan, memiliki makna dan nilai di luar instrumenental untuk
memperoleh manfaat ekonomi atau kepuasan diri (kebutuhan akan kekuasaan, prestasi,
menghargai). Kedua elemen tersebut melibatkan altruistik cinta dan iman. Cinta altruistik
dikaitkan dengan nilai-nilai atau atribut seperti kebaikan, rasa terima kasih, pengertian,
pengampunan, kesabaran, kerendahan hati, kejujuran, kepercayaan, dan kesetiaan. Iman atau
harapan dikaitkan dengan nilai atau atribut seperti optimisme, kepercayaan diri, keberanian, daya
tahan, kegigihan, ketahanan, dan ketenangan. Di tempat kerja, para pemimpin spiritual
meningkatkan motivasi, kepercayaan diri, dan intrinsik mereka terhadap komitmen
berorganisasi. Selain itu, para pemimpin spiritual meningkatkan saling menghargai, kasih
sayang, dan kepercayaan di antara para anggota organisasi. Akibatnya, kepemimpinan spiritual
dapat meningkatkan kerja sama, mendorong kolektif belajar, dan menginspirasi kinerja yang
lebih tinggi.
 4. Kepemimpinan yang Otentik
Pemimpin otentik memiliki nilai-nilai inti positif seperti kejujuran, altruisme, kebaikan,
keadilan, akuntabilitas, dan optimisme. Nilai-nilai inti ini memotivasi para pemimpin otentik
untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi pengikut, dan untuk menciptakan jenis hubungan
khusus yang mencakup rasa saling percaya yang tinggi, transparansi (komunikasi yang terbuka
dan jujur), pedoman menuju tujuan bersama yang layak, dan penekanan pada kesejahteraan dan
pengembangan pengikut. Konsep diri dan identitas diri pemimpin otentik itu kuat, jelas, stabil,
dan konsisten. Para pemimpin ini memiliki kesadaran diri yang tinggi tentang nilai-nilai,
kepercayaan, emosi, identitas diri, dan kemampuan mereka. Dengan kata lain, mereka tahu siapa
mereka dan apa yang mereka yakini.
KEPEMIMPINAN LINTAS BUDAYA
Pengaruh Budaya pada Perilaku Kepemimpinan
Nilai-nilai dan tradisi budaya dapat mempengaruhi sikap dan perilaku manajer dalam
berbagai cara (Adler, 1997; Fu & Yukl, 2000; House et al., 1997; Lord & Maher, 1991). Nilai-
nilai itu cenderung diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu, dan nilai ini
akan memengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang mungkin tidak disadari.
Tambahan, nilai-nilai budaya tercermin dalam norma sosial tentang cara orang berhubungan satu
sama lain. Kultural norma menentukan bentuk perilaku kepemimpinan yang dapat diterima dan
dapat diformalkan sebagai hukum sosial penggunaan kekuatan. Sebagian besar manajer akan
menyesuaikan diri dengan norma sosial tentang perilaku yang dapat diterima, bahkan jika
mereka belum menginternalisasi norma-norma tersebut. Salah satu alasannya adalah bahwa
penyimpangan dari norma sosial mungkin mengakibatkan berkurangnya rasa hormat dan
meningkatnya tekanan sosial dari anggota organisasi lainnya. Alasan lain untuk kesesuaian
dengan norma-norma sosial adalah bahwa penggunaan sosial tidak dapat diterima bentuk
perilaku cenderung merusak efektivitas pemimpin. Beberapa variabel situasional mungkin
memiliki efek paralel lintas budaya nasional, tetapi variabel situasional lainnya dapat berinteraksi
dengan budaya nasional dengan cara yang kompleks.
Penelitian Lintas Budaya tentang Perbedaan Perilaku
Sebagian besar penelitian lintas budaya meneliti perbedaan di antara negara-negara
terkait pola khas perilaku kepemimpinan. Skor pada kuesioner perilaku dianalisis untuk
menentukan apakah jenis perilaku lebih banyak digunakan dalam satu budaya atau negara
daripada yang lain. Sejumlah kecil studi lintas budaya berusaha untuk mengidentifikasi
perbedaan kualitatif dalam cara jenis perilaku tertentu diberlakukan di setiap negara. Sebagai
contoh, satu studi menemukan perilaku positif penting untuk efektivitas kepemimpinan dalam
budaya yang berbeda, tetapi jenis perilaku dihargai dan cara penghargaan digunakan berbeda di
seluruh budaya (Podsakoff, Dorfman, Howell, & Todor, 1986). Studi lain menemukan perbedaan
dalam cara manajer berkomunikasi dan petunjuk dan umpan balik yang dikerahkan kepada
bawahan (Smith et al., 1989). Manajer Amerika lebih mungkin menggunakan pertemuan tatap
muka untuk memberikan arahan kepada bawahan dan memberi umpan balik negatif (kritik),
sedangkan manajer Jepang lebih cenderung menggunakan memo tertulis untuk arahan dan untuk
menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan-rekan.
Penelitian Lintas Budaya tentang Pengaruh Perilaku Pemimpin
Studi lintas budaya juga menguji perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan
untuk hasil seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Sebagai contoh, satu penelitian ditemukan
bahwa perilaku suportif secara signifikan terkait dengan kepuasan dan kepemimpinan bawahan
efektivitas di Amerika Serikat tetapi tidak di Yordania atau Arab Saudi (Scandura, Von Glinow,
& Lowe, 1999). Studi lain menemukan bahwa kepemimpinan direktif terkait dengan kompetensi
organisasi di Meksiko dan Taiwan, tetapi tidak di Amerika Serikat, Korea Selatan, atau Jepang
(Dorfman et al., 1997). Imbalan kontingen pemimpin terkait dengan komitmen organisasi
bawahan di Amerika Serikat, Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di Korea atau Taiwan.
Kepemimpinan partisipatif adalah terkait dengan kinerja bawahan di Amerika Serikat tetapi tidak
di Meksiko atau Korea Selatan.
GENDER DAN KEPEMIMPINAN
Topik yang sangat menarik di kalangan praktisi serta para sarjana adalah perbedaan yang
mungkin antara pria dan wanita dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Topik terkait yang
sangat penting ini adalah alasan untuk diskriminasi lanjutan terhadap perempuan dalam
pemilihan kepemimpinan.
Diskriminasi Berbasis Jenis Kelamin
Diskriminasi yang meluas jelas terlihat pada rendahnya jumlah perempuan yang
memegang posisi penting, posisi kepemimpinan tingkat tinggi di sebagian besar jenis organisasi.
Kecenderungan kuat untuk mendukung pria daripada wanita dalam mengisi posisi
kepemimpinan tingkat tinggi telah disebut sebagai "Langit-langit kaca." Hanya sejumlah kecil
negara yang memiliki kepala negara perempuan, dan jumlah perempuan dalam posisi eksekutif
puncak dalam organisasi bisnis besar juga sangat kecil, meskipun telah meningkat dalam
beberapa tahun terakhir (Adler, 1996; Catalyst, 2003; Powell & Graves, 2003; Ragins,
Townsend, & Mattis, 1998). Dengan tidak adanya berbasis seks diskriminasi, jumlah perempuan
dalam posisi kepala eksekutif dalam bisnis dan pemerintahan harus mendekati 50 persen.
Teori Keuntungan Maskulin
Sepanjang abad kedua puluh, diskriminasi berbasis gender didukung oleh keyakinan lama
bahwa pria lebih berkualitas daripada wanita untuk peran kepemimpinan (Ayman & Korabik,
2010). Keyakinan ini melibatkan asumsi tentang sifat dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
kepemimpinan yang efektif dikirimkan dalam organisasi (teori implisit), asumsi tentang
perbedaan yang melekat antara laki-laki dan perempuan (stereotip gender), dan asumsi tentang
perilaku yang sesuai untuk pria dan perempuan (harapan peran). Teori implisit dan stereotip
gender juga dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya untuk egaliterisme gender. Tidak ada dukungan
empiris untuk keyakinan bahwa pria lebih berkualitas untuk menjadi pemimpin, dan hukum
sekarang ada di Amerika Serikat untuk menghentikan diskriminasi berbasis jenis kelamin.
Antidiskriminasi hukum didasarkan pada premis bahwa pria dan wanita memiliki kualifikasi
yang sama untuk memegang posisi kepemimpinan. Stereotip gender perlahan-lahan berubah,
tetapi keyakinan bahwa laki-laki lebih berkualitas untuk menjadi pemimpin masih bertahan di
segmen populasi dan tetap kuat di negara-negara yang didukung oleh nilai-nilai budaya.
Teori Keuntungan Feminin
 Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa wanita lebih mungkin memiliki
nilai-nilai dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi
modern (Buku, 2000; Carr ‐ Ruffino, 1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Rosener, 1990).
Pengalaman-pengalaman ini mendorong nilai-nilai "feminin" seperti kebaikan, kasih sayang,
pengasuhan, dan berbagi. Pendukung teori "keuntungan feminin" berpendapat bahwa wanita
lebih peduli dengan pembangunan konsensus, inklusivitas, dan hubungan interpersonal; mereka
lebih bersedia untuk mengembangkan dan membina bawahan dan berbagi kekuasaan dengan
mereka. Wanita diyakini memiliki lebih banyak empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih
sensitif untuk perasaan dan kualitas hubungan. Para pendukung keuntungan feminin mengklaim
bahwa sifat kepemimpinan yang berubah di organisasi Indonesia telah meningkatkan relevansi
keterampilan dan nilai-nilai yang lebih kuat pada wanita daripada pada pria. Namun, seperti
halnya klaim sebelumnya bahwa pria lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin, klaim itu
bahwa perempuan lebih berkualitas tampaknya didasarkan pada asumsi yang lemah dan gender
yang berlebihan stereotip. Evaluasi pernyataan tentang superioritas gender dalam kepemimpinan
membutuhkan kehati-hatian pertimbangan temuan dalam penelitian empiris.
Mengidentifikasi Penyebab dan Mengurangi Diskriminasi
Sebagian besar studi tentang gender dan kepemimpinan difokuskan untuk menentukan
apakah ada perbedaan antara pria dan wanita, bukan pada menentukan penyebab perbedaan. Jika
penelitiannya adalah dapat menemukan perbedaan dengan signifikansi dan praktis, maka penting
untuk tutupi alasan mereka. Jenis-jenis perancu dan bias yang dijelaskan sebelumnya adalah satu
kemungkinan penyebab perbedaan. Jika perbedaan gender yang signifikan tetap ada setelah bias
ini dihilangkan, maka penjelasan yang mungkin melibatkan perbedaan biologis yang diciptakan
oleh proses evolusi itu terjadi selama ribuan tahun di masa primitif (Browne, 2006; Geary, 1998).
Penjelasan yang masuk akal adalah bahwa perlakuan yang berbeda selama masa kanak-kanak
menyebabkan pria dan wanita memiliki nilai yang berbeda, sifat, keterampilan, dan cara
menghadapi situasi. Meskipun tidak saling, penjelasan ini menyebabkan implikasi yang berbeda
untuk pemilihan dan pelatihan para pemimpin dan penghapusan diskriminasi yang tidak adil.
Sayangnya, sebagian besar penelitian tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan
memberikan sedikit informasi tentang alasan untuk setiap perbedaan yang ditemukan.
Keterampilan dan perilaku penting untuk efektif kepemimpinan agak berbeda di berbagai situasi,
dan beberapa jenis posisi kepemimpinan dapat memberikan sedikit keuntungan bagi pria atau
wanita. Untuk menghindari bias dari stereotip dan prasangka gender, upaya khusus harus
dilakukan untuk memastikan keterampilan yang relevan dinilai secara akurat ketika memilih
pemimpin. Jika memungkinkan, pilih dan keputusan gerak harus dibuat oleh orang-orang yang
mengerti bagaimana cara menghindari bias akibat stereotypes dan asumsi implisit. Pedoman
tindakan afirmatif dapat memberikan panduan yang bermanfaat untuk menghindari diskriminasi
yang tidak adil dalam pemilihan pemimpin. Untuk posisi kepemimpinan yang membutuhkan
keterampilan yang lebih mungkin dimiliki oleh kandidat pria (atau wanita), memberikan
pelatihan yang relevan dan pengalaman perkembangan untuk setiap kandidat yang
membutuhkannya akan membantu menyamakan peluang kemajuan.
MENGELOLA KEBERAGAMAN
 Keragaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk perbedaan ras, identitas etnis,
usia, dan gender, pendidikan, penampilan fisik, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual.
Suatu organisasi cenderung memiliki nilai-nilai bersama dan kuat komitmen anggota ketika
memiliki banyak anggota yang berbeda yang mengidentifikasi diri mereka sendiri ke dalam
subkelompok. Dengan demikian, mengelola keragaman adalah tanggung jawab yang penting
tetapi sulit bagi para pemimpin di abad kedua puluh satu.
Membina Penghargaan dan Toleransi
Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk menumbuhkan penghargaan dan toleransi
terhadap keanekaragaman. Beberapa tindakan berusaha untuk mendorong toleransi dan
penghargaan, sedangkan tindakan lainnya menantang diskriminasi dan intoleransi. Program
pelatihan keanekaragaman menyediakan pendekatan formal untuk mendorong toleransi,
pemahaman, dan penghargaan (Cox & Blake, 1991). Salah satu tujuan pelatihan
keanekaragaman adalah untuk menciptakan pemahaman masalah keanekaragaman dan perlunya
kesadaran diri tentang stereotip dan intoleransi. Para pemimpin yang menerapkan pelatihan
keanekaragaman harus menjaga konten program yang konsisten dengan visi yang menarik
tentang apa arti penghargaan terhadap keberagaman bagi semua anggota organisasi. Mekanisme
struktural untuk mengungkap diskriminasi dan toleransi hadiah juga membantu. Contohnya
termasuk (1) kriteria penilaian yang mencakup masalah keragaman, (2) gugus tugas atau
penasihat komite untuk membantu mengidentifikasi diskriminasi atau intoleransi dan
mengembangkan solusi, (3) langkah-langkah yang memungkinkan pemantauan kemajuan secara
sistematis, dan (4) hotline atau mekanisme khusus lainnya memudahkan karyawan untuk
melaporkan diskriminasi dan intoleransi.
Memberikan Peluang Setara
Banyak hal dapat dilakukan untuk memfasilitasi peluang yang sama dan mengurangi
diskriminasi dalam keputusan personalia (Cox, 1991). Survei sikap karyawan dapat digunakan
untuk mengidentifikasi masalah dan menilai kemajuan. Media komunikasi organisasi dapat
digunakan untuk menggambarkan apa yang akan dilakukan untuk mempromosikan peluang yang
sama dan melaporkan pencapaian. Diskriminasi yang tidak adil dapat dikurangi dengan
menggunakan kriteria seleksi berdasarkan yang keterampilan relevan daripada konsepsi bias.
Penilaian yang digunakan untuk keputusan seleksi dan promosi akan lebih akurat jika penilai
yang membuat mereka dilatih atau dibantu untuk mengurangi bias yang disebabkan oleh
stereotip peran ras, etnis, atau gender. Stereotip dapat mencakup kedua fitur negatif, dan ketika
mereka bersembunyi di bawah kesadaran, pengaruh mereka pada interpretasi dan evaluasi
perilaku orang lain lebih sulit dideteksi (Eagly & Chin, 2010). Salah satu metode untuk
mengurangi jenis bias ini adalah intervensi "penarikan bebas terstruktur" (Baltes, Bauer, &
Frensch, 2007; Bauer & Baltes, 2002). Penilai diminta untuk mengingat contoh perilaku positif
dan negatif oleh kandidat sebelum menilai kualifikasi orang tersebut. Kemajuan oleh perempuan
dan minoritas difasilitasi oleh program bimbingan yang mendukung rekam saran, dorongan, dan
bantuan yang memadai. Program pengembangan kepemimpinan harus memberikan kesempatan
yang sama bagi orang yang ingin mempelajari keterampilan yang relevan dan mendapatkan
pengalaman berharga.