 Kepemimpinan etis

a. Definisi kepemimpinan yang etis

Kepemimpinan etis telah didefinisikan dalam berbagai cara. Ketika diminta untuk
menggambarkan pemimpin etis dalam satu studi, eksekutif mengidentifikasi beberapa
perilaku, nilai, dan motif (mis., Jujur, dapat dipercaya, altruistik, adil). Karakteristik utama
adalah upaya pemimpin untuk mempengaruhi perilaku etis orang lain (Trevino, Brown, &
Hartman, 2003). Contohnya termasuk pernyataan pemimpin tentang pentingnya etika,
penyebaran pedoman etika bagi anggota organisasi, pemodelan perilaku etis untuk
memberikan contoh nyata bagi orang lain, termasuk perilaku etis dalam penilaian kinerja,
dan mengkritik atau menghukum perilaku tidak etis. Ini juga berguna untuk membuat
perbedaan antara etika seorang pemimpin individu dan etika jenis perilaku kepemimpinan
tertentu, dan kedua jenis etika ini sulit untuk dievaluasi (Bass & Steidlmeier, 1999).
Penilaian tentang etika keputusan atau tindakan tertentu biasanya mempertimbangkan
tujuan (tujuan), sejauh mana perilaku konsisten dengan standar moral (sarana), dan
konsekuensi untuk diri sendiri dan orang lain (hasil). Standar moral yang digunakan untuk
mengevaluasi perilaku termasuk sejauh mana ia melanggar hukum dasar masyarakat,
menolak hak orang lain, membahayakan kesehatan dan kehidupan orang lain, atau
melibatkan upaya untuk menipu dan mengeksploitasi orang lain untuk keuntungan pribadi.
Contoh perilaku yang biasanya dianggap tidak etis di negara-negara Barat termasuk
memalsukan informasi, mencuri aset untuk penggunaan pribadi, menyalahkan orang lain atas
kesalahan sendiri, menjual rahasia kepada pesaing, menunjukkan pilih kasih sebagai imbalan
atas suap, dan perilaku sembrono yang cenderung melukai orang lain.
b. Integritas pribadi dan kepemimpinan yang etis
Sebagian besar sarjana menganggap integritas sebagai aspek penting dari kepemimpinan
etis. Definisi integritas yang paling dasar menekankan kejujuran dan konsistensi antara nilai-
nilai dan perilaku yang dianut seseorang. Agar etis, pemimpin harus tidak bermaksud jahat
dan menghormati hak-hak semua pihak yang terkena dampak (Gini, 1998).
c. Faktor penentu dan konsekuensi kepemimpinan yang etis
Penentu Individu Kepemimpinan Etis. Kepemimpinan yang tidak etis dan kasar lebih
memungkinkan bagi orang yang memiliki kesadaran rendah, neurotisme tinggi, narsisme
tinggi, dan orientasi kekuasaan yang dipersonalisasi. Pemimpin yang matang secara
 emosional dengan orientasi kekuatan yang disosialisasikan, tingkat perkembangan moral
kognitif yang tinggi, dan identitas moral yang kuat lebih mungkin untuk menahan godaan
untuk menggunakan kekuatan mereka untuk mengeksploitasi orang lain. Kohlberg (1984)
mengusulkan model yang menggambarkan bagaimana orang berkembang melalui enam
tahap perkembangan moral yang berurutan ketika mereka tumbuh dari seorang anak menjadi
orang dewasa. Dengan setiap tahap berturut-turut, orang tersebut mengembangkan
pemahaman yang lebih luas tentang prinsip-prinsip keadilan, tanggung jawab sosial, dan hak
asasi manusia.
Pengaruh Situasional pada Kepemimpinan Etis. Perilaku etis terjadi dalam konteks
sosial, dan itu dapat sangat dipengaruhi oleh aspek situasi (Brown & Trevino, 2006b;
Mishina, Dykes, Block, & Pollock, 2010; Kish ‐ Gephart et al., 2010 ; Trevino, 1986;
Trevino, Butterfield, & McCabe, 1998). Lingkungan yang dinamis, tidak pasti dan kurangnya
peraturan yang kuat oleh pemerintah dapat mendorong keputusan yang lebih berisiko dan
kegiatan ilegal yang dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja keuangan. Sistem
penghargaan formal dapat mendorong dan mendukung perilaku etis atau tidak etis oleh para
pemimpin dan anggota.
Konsekuensi dari kepemimpinan yang etis dan yang tidak etis. Pengawasan yang kasar
mencakup penggunaan kekuasaan dan wewenang untuk mempermalukan, menertawakan,
menggertak, dan memperlakukan bawahan dengan cara yang tidak pantas (Tepper, 2000).
Perilaku seperti itu biasanya dianggap sebagai bentuk kepemimpinan yang tidak etis, dan
penelitian menunjukkan bahwa hal itu menghasilkan konsekuensi negatif bagi pengikut dan
organisasi. Sedangkan pemimpin yang etis akan menghasilkan dampak yang positif bagi
pengikut dan organisasi.

 Kepemimpinan Lintas Budaya

Meningkatkan globalisasi organisasi menjadikannya lebih penting untuk belajar tentang
kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda. Para pemimpin semakin dihadapkan
dengan kebutuhan untuk mempengaruhi orang-orang dari budaya lain, dan pengaruh yang
berhasil membutuhkan pemahaman yang baik tentang budaya-budaya ini. Para pemimpin juga
harus dapat memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda memandang mereka
dan menafsirkan tindakan mereka.
a. Pengaruh Budaya terhadap Perilaku Kepemimpinan
Seperti halnya penelitian kepemimpinan yang dilakukan dalam satu budaya, banyak
penelitian lintas budaya melibatkan perilaku, keterampilan, dan sifat pemimpin. Nilai-nilai
dan tradisi budaya dapat memengaruhi sikap dan perilaku manajer dalam sejumlah cara yang
berbeda (Adler, 1997; Fu & Yukl, 2000; House et al., 1997; Lord & Maher, 1991). Nilai-nilai
cenderung diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu, dan nilai-nilai ini
akan mempengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang mungkin tidak disadari.
b. Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan
Bagian ini merangkum temuan utama dalam penelitian tentang bagaimana nilai budaya
saat ini terkait dengan keyakinan kepemimpinan, perilaku kepemimpinan, dan praktik
pengembangan kepemimpinan. Enam dimensi nilai yang akan dibahas meliputi: (1) jarak
kekuasaan, (2) penghindaran ketidakpastian, (3) individualisme versus kolektivisme, (4)
egalitarianisme gender, (5) orientasi kinerja, dan (6) orientasi manusiawi.
(1) Jarak kekuasaan. Jarak kekuasaan didefinisikan sebagai sejauh mana orang menerima
distribusi kekuasaan dan status yang tidak setara dalam organisasi dan institusi. Di
negara-negara dengan jarak kekuasaan rendah, kepemimpinan transformasional
(suportif dan inspirasional) lebih mungkin untuk digabungkan dengan gaya
pengambilan keputusan partisipatif (Den Hartog et al., 1999), sedangkan di negara-
negara dengan jarak kekuasaan tinggi, kemungkinan akan dikombinasikan dengan gaya
pengambilan keputusan yang terarah dan otokratis.
(2) Penghindaran Ketidakpastian. Dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang
tinggi, ada lebih banyak rasa takut akan hal yang tidak diketahui, dan orang-orang
menginginkan lebih banyak keamanan, stabilitas, dan ketertiban.
(3) Individualisme (vs. Kolektivisme). Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan
otonomi individu lebih penting daripada kebutuhan kolektif kelompok, organisasi, atau
masyarakat. Dalam budaya individualistis, hak-hak individu lebih penting daripada
tanggung jawab sosial, dan orang-orang diharapkan untuk mengurus diri mereka sendiri
(Dickson et al., 2003; Gelfand, Bhawuk, Nishi, & Bechtold, 2004; Hofstede, 1980).
(4) Kesetaraan Gender. Kesetaraan gender adalah sejauh mana pria dan wanita menerima
perlakuan yang sama, dan atribut maskulin dan feminin dianggap penting dan
diinginkan. Wanita memiliki kesempatan yang lebih sama untuk dipilih untuk posisi
 kepemimpinan penting, meskipun akses masih lebih besar untuk posisi sektor publik
daripada di perusahaan bisnis.
(5) Orientasi Kinerja. Sejauh mana kinerja tinggi dan pencapaian individu dinilai disebut
orientasi kinerja (Javidan, 2004). Nilai dan atribut terkait termasuk kerja keras,
tanggung jawab, daya saing, kegigihan, inisiatif, pragmatisme, dan perolehan
keterampilan baru.
(6) Orientasi Kemanusiaan. Orientasi kemanusiaan berarti kepedulian yang kuat untuk
kesejahteraan orang lain dan kesediaan untuk mengorbankan kepentingan diri sendiri
untuk membantu orang lain. Nilai-nilai kunci termasuk altruisme, kebajikan, kebaikan,
kasih sayang, cinta, dan kedermawanan.

 Gender dan Kepemimpinan

Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin. Diskriminasi yang tersebar luas jelas terlihat pada
rendahnya jumlah perempuan yang memegang posisi kepemimpinan tingkat tinggi yang penting
di sebagian besar jenis organisasi. Kecenderungan kuat untuk mendukung pria daripada wanita
dalam mengisi posisi kepemimpinan tingkat tinggi telah disebut sebagai "langit-langit kaca."
Hanya sedikit negara yang memiliki kepala negara wanita (mis., Perdana menteri, presiden), dan
jumlah perempuan di posisi eksekutif puncak dalam organisasi bisnis besar juga sangat kecil,
meskipun telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir (Adler, 1996; Catalyst, 2003; Powell &
Graves, 2003; Ragins, Townsend, & Mattis, 1998). Dengan tidak adanya diskriminasi berbasis
jenis kelamin, jumlah perempuan dalam posisi kepala eksekutif dalam bisnis dan pemerintah
harus mendekati 50 persen.
Temuan penelitian mengenai perbedaan gender. Banyak penelitian awal tentang perbedaan
gender dalam perilaku kepemimpinan melibatkan tugas dan perilaku hubungan. Eagly dan
Johnson (1990) melakukan meta-analisis studi gender dengan manajer aktual dan tidak
menemukan perbedaan gender dalam penggunaan perilaku berorientasi tugas atau perilaku
suportif. Namun, penelitian mereka menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif digunakan
sedikit lebih banyak oleh wanita daripada pria. Dalam meta-analisis yang lebih baru (Eagly,
Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003), wanita menggunakan perilaku kepemimpinan yang
sedikit lebih transformasional daripada pria
Mengidentifikasi Penyebab dan Mengurangi Diskriminasi. Sebagian besar studi tentang
gender dan kepemimpinan difokuskan pada penentuan apakah ada perbedaan antara pria dan
wanita, bukan pada menentukan penyebab perbedaan. Penjelasan yang mungkin adalah bahwa
perlakuan yang berbeda selama masa kanak-kanak menyebabkan pria dan wanita memiliki nilai,
sifat, keterampilan, dan cara yang berbeda dalam menghadapi situasi. Untuk menghindari bias
dari stereotip gender dan prasangka, upaya khusus harus dilakukan untuk memastikan bahwa
keterampilan yang relevan dinilai secara akurat ketika memilih pemimpin.

 Mengelola Keberagaman
Keragaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk perbedaan ras, identitas etnis,
usia, jenis kelamin, pendidikan, penampilan fisik, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual.
Sebuah organisasi cenderung memiliki nilai-nilai bersama dan komitmen anggota yang kuat
ketika memiliki banyak anggota yang beragam yang mengidentifikasi terutama dengan
subkelompok mereka sendiri. Dengan demikian, mengelola keragaman adalah tanggung jawab
yang penting tetapi sulit bagi para pemimpin.
Memupuk penghargaan dan toleransi. Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk
menumbuhkan penghargaan dan toleransi terhadap keberagaman seperti dorong penghormatan
terkait perbedaan individu, jelaskan manfaat keragaman bagi tim atau organisasi, dan utarakan
protes atas perlakuan yang tidak adil yang didasarkan pada prasangka. Beberapa tindakan
berusaha untuk mendorong toleransi dan penghargaan, sedangkan tindakan lain menentang
diskriminasi dan intoleransi.
Memberikan kesempatan yang sama. Untuk memanfaatkan sepenuhnya bakat yang diwakili
oleh beragam anggota organisasi, penting untuk menghilangkan kendala yang mencegah orang
yang memenuhi syarat dari seleksi untuk posisi penting. Banyak hal dapat dilakukan untuk
memfasilitasi kesempatan yang sama dan mengurangi diskriminasi dalam keputusan personalia
(Cox, 1991). Survei sikap karyawan dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan
menilai kemajuan. Media komunikasi organisasi dapat digunakan untuk menggambarkan apa
yang sedang dilakukan untuk mempromosikan kesempatan yang sama dan melaporkan
pencapaian. Diskriminasi yang tidak adil dapat dikurangi dengan menggunakan kriteria seleksi
berdasarkan keterampilan yang relevan daripada konsepsi yang bias.